员工考核办法和考核细则
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员工考核办法和考核细则范文第1篇
一、实施背景
几年来，**县烟草专卖局（公司）通过强化内部管理监督，促进了烟草队伍整体素质和工作效率的提高，使**烟草保持了良好的发展态势。但处于当前社会转型和行业改革的大背景下，**烟草必须顺应时势的发展，自加压力，更上一个新台阶。为此，**县烟草专卖局（公司）从本单位实际出发，把握员工思想脉搏，推出《机关工作人员行为规范评估考核办法》。实施此办法，主要基于以下几方面思考：一是从以往对机关人员的考核看，原先的考核办法偏重于各基层部门的考核，而对局机关工作人员却是“网开一面”，明显存在“偏科”现象，需要建立一套比较系统、全面的考核机制。二是从机关工作人员日常表现看，由于约束机制不健全，机关工作人员中不同程度存在着全局观念、责任意识不强，艰苦创业意识不高，服务意识淡簿等现象，亟需建立一套行之有效的激励机制。三是从履行机关岗位职责看，如何区别干与不干、干快干慢、干多干少、干好干差尚缺乏定性和定量的标准，迫切需要一套科学合理的评判标准。实行《机关工作人员行为规范评估考核办法》，就是要逐步改进原有机关内部管理机制存在的不足，探索一套适合民意、操作性强、能持久长效的管理机制，进一步理顺和规范机关内部运作，着力打造一支学习型、知识型、服务型、操作型和务实型的烟草队伍。
二、具体做法
《机关工作人员行为规范评估考核办法》注重一个配套、四个结合，即与ISO9001：2000质量管理体系相配套，与民主管理、分层管理、记分管理、制度管理相结合。其主要做法：
1、权责明晰，分级负责。
考核按照分级分权管理原则，由分管领导负责组织分管线科室及下属部门主要负责人的月、年度考核；各科室主要负责人协助分管领导做好本科室（部门）其他中层的月、年度考核，并全面负责所属员工的日常管理和月、年度考核，办公室组织牵头对各科室（部门）进行不定期的督查，对发现的问题及时记录。各部门负责人要认真对照《机关工作人员月度行为规范评估考核细则》内容，结合对所属员工本月到岗时间、在岗情况、礼容礼仪、环境控制、工作态度、办事效率、工作质量、安全工作及各类学习培训等内容，认真地、负责任地在每月未填写好《****县烟草专卖局（公司）月度考核记录表》，并将考核结果在次月3日之前报办公室审核之后核定最终得分，作为当月考核的依据，与月业绩考核奖金相挂钩，并且还要在机关内部管理公告栏中每月通报一次。年终考核按照每月的考核分累计除以实际月份后，得出的平均分值作为年度考评的依据。为确保考核工作真正取得实效，该办法十分注重与记分管理、制度管理相结合，按照分级管理权限，本着谁分管谁负责原则，凡所属凡员工违反各类规章制度被记分的，所属部门负责人将负连带责任，其记分值是被记员工记分值的10%；凡部门负责人违反各类规章制度被记分的，部门主要负责人负连带责任；凡部门主要负责人违反各类规章制度被记分的，分管领导负连带责任；属于部门自查到的，部门负责人不负连带责任，凡连带责任扣月基础考核奖，不影响年度考核奖。遇特殊情况，部门负责人记分责任由班子研究决定。在考核过程中，各部门负责人始终本着实事求是的态度，认真对照工作质量效能控制内容逐项检查，真实记录所属员工每月的工作情况和存在问题等，正确履行好职责。
2、规范运作、考核全面。该办法内容由到岗时间、在岗情况、仪容礼仪、环境控制、工作内容、工作态度、办事效率、工作质量、服务水平、问题处理、协作态度、学习培训、各类活动、安全工作等组成，这些内容都以特定的分值细化罗列在《机关工作人员月度行为规范评估考核细则》当中。每个部门通过填写《****县烟草专卖局（公司）月度考核记录表》，对所属部门员工进行全方位、多层次的综合考核评定。在《机关工作人员月度行为规范评估考核细则》中，“到岗时间”主要对员工上班到岗时间进行限定，员工上班后3分钟还未到岗的话，将予以扣分；“在岗情况”是考核员工在岗位精神状态和各项规章制度的执行情况，并规定除突发事件外上班期间中途外出办私事时间每月不得超过6小时；“仪容礼仪”是对员工着装整洁，对电话或前来咨询联系工作的内外部客户热情接待，言行举止文明礼貌等行为的规范；“环境控制”是对员工办公物品排放，各类文件和资料整理，卫生责任包干区内清洁情况等的规范；“工作内容”是对员工岗位日常工作内容及临时性指派工作内容的完成情况；“工作态度”是指员工对布置的工作任务不推诿拒绝，办事认真负责等情况；“办事效率”指员工对日常工作事务、临时性任务不拖拉，及时高效完成的情况；“工作质量”指按时完成工作和工作的质量高低等情况；“服务水平”是指员工的服务态度，同事间合作相处情况，以及无不良影响、投诉或纠纷；“安全工作”是指在职责范围内的安全工作情况，未出现安全隐患和安全事故。
3、注重实效、绩效考核。该办法积极引入激励机制，对每位机关人员实行100分制考核，每项考核内容有特定的评分标准和分值。按照工作表现，考核分值以采取倒扣分和奖励分的方法与当月的绩效考核奖金相挂钩，充分体现了“多劳多得、按劳计酬”的原则。年度考核分还与年度先进集体和先进个人评选相结合，部门负责人年度考核分必须在95分以上才有资格参加先进集体评选，员工的年度考核分同样也要在相同分值下才能参加先进个人评选。同时，为了激励先进、鞭策后进、鼓励创新，该办法中除了扣分部分，还有奖励分部分，即工作创新被局（公司）采用推广，被上级机关表彰的都能加分。此外，办法还规定，凡涉及重大违规问题以及违反国家法律、法规、行纪、行规被追究责任的实行一票否决。
4、正视问题，不断完善。在办法实施两年多来，虽然取得了良好的成效，但也发现了一些新的问题，主要有：一是部分员工思想认识还没有到位。二是烟草行业服务为主的工作性质，让员工与员工之间的相互控制，容易导致控制失效，而且员工之间存在抵触心理。三是部分领导不够重视，重经营、轻管理，未能从深层次去研究分析问题。为此，**县烟草专卖局（公司）及时跟进，在今年2月份，重新对效能控制办法进行了修改完善，出台了《****县烟草专卖局（公司）机关工作人员行为规范评估考核办法》。新的考核办法在原有的基础上，适时修改了一些内容，并调整了管理模式，即由分管领导控制中层干部、职工控制职工、部门领导评估的模式转变为分管领导管理中层干部、中层干部评估职工的新模式，实行部门领导负责制，以点带面，以机关带动基层，全面推进，对全体员工进行月底不定期的监督和检查，并与《员工行为规范记分管理办法》相结合，按照不同的考核要求设定了不同的分值，使每项工作得到有效地落实。
三、取得成效
首先，理顺内部管理运作，提高了机关办事效率。**县烟草专卖局（公司）实施《办法》后，机关内部管理运作更加顺畅，办事处事环环紧扣，工作层层得到落实。群众到机关一看员工工作热情高涨、团结协作，不管是办事还是反映问题，都能到及时得到受理和解决。如原先员工外出办事只需填写《中途外出公务及办私事请假登记单》，外出办事就不受时间限制，只需花一小时的工作却办了三个小时，还不见人返回单位，甚至有可能借办公时间顺便去办个人私事，工作效率极低。实施《办法》后，员工外出办事超过指定时间内未回的，又无来电告知的，直接与员工绩效工资挂钩每次扣2分，促进员工外出办事效率的提高。该《办法》还要求员工对交办的工作任务未及时完成，有办事效率低下、有拖拉现象的，都将予以扣分。
其次，规范办事处事行为，转变了机关工作作风。县烟草专卖局在加强机关效能建设中，始终坚持“内强素质、外树形象”的工作理念，并使其成为该局干部员工的自觉行动。过去会议的学风和会风不是很理想，早退、迟到是经常发生，实施《办法》后，学风、会风明显好转，无论是学习和业务培训抽岗，还是会议抽到，到会率均达到100%。
第三，完善绩效考核机制，营造了良好工作氛围。实施《办法》，实行多元化监管，复式型的考评，将员工的工作业绩直接与月绩效考核奖金相挂钩，促使机关工作人员高效率工作，充分发挥其潜力，激励先进，鞭策后进，在该局已经形成了“你追我赶”的良好工作氛围。不仅转变了一部分员工原有的“不求有功，但求无过”和“干与不干一个样，干好干差一个样”的思想；也改变了一部分机关人员“满足现状、小富即安、得过且过”的自足情绪，进一步激发了机关人员的主观能动性和工作积极性，使人人树立了危机意识，增强了责任意识和服务意识，营造了“份内事情分头理，线上工作共同做，本职岗位自己守，领导交托抓紧办”的良好工作环境。
员工考核办法和考核细则范文第2篇
Abstract: Performance management and daily assessment of the employees have vital role on inspiring staff to work with enthusiasm, thus ensuring the safe and reliable operation of the equipment. This paper discusses how to design and build the "Points System" performance management of the power maintenance staff.
关键词： 运行检修；绩效管理；积分制
Key words: operation maintenance；performance management；the points system
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-4311（2014）23-0180-02
0引言
2014年，某风电公司由原各地分公司“运检合一”的运维管理体系调整为“运检分离”的运维管理体系，即各地区风电场运行管理工作仍由各所在地分公司负责管理，总部成立运维事业部，负责监督指导各风电场的运行管理工作，并在各地建立能够辐射多个风电场的区域检修中心，以人、财、物集约化管理的方式直接负责所在区域内风电场的检修维护工作。新运维体系下，针对如何将公司与事业部的重点考核指标层层落实到位，如何最大程度调动检修人员工作积极主动性，如何实现检修人员与运行人员密切配合形成合力等问题，研究制定了一套检修员工“积分制”绩效考核管理思路和具体实施规划。
1检修员工“积分制”考核整体思路
检修员工的“积分制”考核整体思路是：建立检修人员（分为质保期内、质保期外）各类标准化工作规范和劳动定额，理清工作界面和工作职责，明确各项工作内容的完成标准和工作量，在此基础上建立并规范基于工作效果和工作量的“积分制”日常绩效考核办法，即：以达到工作标准要求或工作效果的工作计算实际工作量，按工作量积分计算考核结果，最终实现由“积分制”工作量考核确定日常绩效工资兑现，按能定岗、按岗定薪、按绩取酬，真正实现“多劳多得”、“技能水平高多得”的激励导向。
2“积分制”绩效考核管理体系实施规划
2.1 理清工作职责和工作界面在运检分离的新运维体系下，对于检修人员的考核，理清工作界面和工作职责是完善考核的管理基础。只有明确哪些工作由运行人员承担、哪些工作由检修人员承担、哪些工作共同承担，共同承担的工作由谁牵头来做，并规范各项工作流程，才能明确考核主体与考核范围，做到各项工作都有考核承接与覆盖。
2.2 对不同类型工作内容实行适合的考核检修人员的工作内容，主要包括“故障检测与排除”和“风机及线路的巡检定检”两大块业务。
对于“故障检测与排除”工作，应做好故障的分类，针对不同类型的故障，明确哪些故障由运行人员处理、哪些故障由检修人员处理、哪些故障需要厂家或外部机构支持，对于应由检修人员处理的故障，逐步设置故障响应速度、故障检测准确度、故障处理效果、故障处理时间、故障处理成本等考核点，确定不同技能等级检修人员可以处理的故障类型范围，对于准确定位故障类型、并按规定时间和成本范围内完成故障处理的事件进行积分制考核。
对于“风机及线路的巡检定检”工作，可实行风机、线路包干到人，按工作计划和巡检定检后所负责风机、线路故障率和维护成本进行考核。
2.3 制定科学合理的考核标准明确工作界面与职责、明确考核方式后，决定考核是否科学、准确、有效的关键，取决于考核标准制定的合理性与有效性。
对于故障响应速度、故障检测准确度、故障处理效果、故障处理时间、故障处理成本等考核点的考核标准，应在充分研究历史数据、同行业或同类机型其他单位相关数据、厂商提供的数据的基础上，考虑现场作业人员技能水平、风机实际状况等现实因素，逐步建立、完善并细化各项工作定额标准，并与公司下发事业部的考核指标形成联动的动态调整机制，促进故障检修工作不断向标准化、规范化、精细化的方向进步。
对于巡检、定检包干业务的考核标准，应在考虑风机质量和状况、线路长度、地形地貌等现实情况的前提下，研究最佳巡视路径和最优化工作效率的工作量分配方式，制定科学合理的工作计划节点，明确包干风机及巡视定检要求及定检完成质量和成本要求，并以此为标准进行考核。
2.4 建立“积分制”考核分配细则故障检修及各类定检工作劳动定额标准化工作完成后，对检修人员实行“积分制”考核分配办法，即每月按区域整体绩效指标及电量完成情况确定区域整体奖金总额，整体奖金总额拿出一部分作为固定奖金部分，固定奖金比例=固定奖金部分/整体奖金总额，员工固定奖金=员工个人绩效奖金系数×固定奖金比例，其余部分作为积分制奖金部分=当月整体奖金总额-固定奖金部分，当月积分价格=积分制奖金部分/当月区域所有员工总积分，员工积分奖金=员工个人积分×当月积分价格，员工每月绩效工资=固定奖金+积分制奖金。
通过积分制考核办法，既将区域整体绩效完成情况与员工月度奖金挂钩，又将个人职责范围内应完成的工作质量、数量通过积分制奖金分配与奖金挂钩，树立起清晰明确的压力传导机制和“按绩取酬、多劳多得”的价值取向，真正将公司整体目标层层落实到每一个基层员工。
3“积分制”考核管理体系规范化推进步骤
为规范员工层面考核，有序推进考核规范化工作的进展，建议按近期、中期、远期步骤开展“积分制”考核的规范化推进工作。
3.1 近期工作步骤（1-3个月内）①组织各区域检修中心梳理检修人员岗位职责，进一步明确和规范检修人员与运行人员、外委厂家的工作职责界面和工作流程，在现有故障分类的基础上，明确故障处理的权责划分：对职责范围内可以处理的故障类型，根据历史经验数据初步形成考核定额标准，以此为依据对故障检修工作开展考核；对处理不了的故障类型，明确责任界面划分和标准处置流程，对标准处置流程执行情况进行考核；②规范定检、巡检计划考核办法，明确考核节点及相应考核标准，规范考核计划的形式和数据报送方式，每月按考核节点完成情况进行考核。
3.2 中期工作步骤（一年内）①组织专家团队，选取员工考核做的较好的区域进行试点，在充分研究历史数据、同行业或同类机型其他单位相关数据、厂商提供的数据的基础上，考虑现场作业人员技能水平、风机实际状况等现实因素，对于各类型故障的响应速度、检测准确度、处理效果、处理时间、处理成本等方面梳理工作定额，在实际考核中对不同技能等级员工和不同品牌机型分别细化考核标准，逐步形成故障检修“积分制”考核办法，对按工作标准完成的故障检修工作赋予相应的积分，每月以积分总额作为奖金分配的重要依据之一；②规范定检、巡检计划考核办法，明确考核节点及相应考核标准，规范考核计划的形式和数据报送方式，将其纳入“积分制”考核办法，每月按考核节点完成情况进行积分；③对故障检修和定检巡检计划积分制考核办法试运行过程中出现的问题进行研究，调整各项积分标准赋值合理性，调整各类积分权重，直至实现每月总积分结果能够客观有效的反映实际工作完成效果和实际工作量完成情况。
3.3 远期工作步骤（一年以上）总结、归纳试点区域积分制考核办法经验，提炼出其中的实施原则、方法、步骤和实例，形成标准化规范文件，逐步推广到其他区域检修人员，由各区域在公司和运维事业部指导下，建立、规范、完善各自区域内检修人员的积分制考核办法。同时配合事业部生产信息化建设，探索将积分制考核与生产信息化相结合的方式，将工作流程、工作定额与考核相关统计数据及考核结果计算方式固化到信息系统中，最终实现考核与信息化紧密结合、将公司各项考核指标真正精确落实到每一个员工的目标。
参考文献：
[1]熊苹.中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代,2006(07).
员工考核办法和考核细则范文第3篇
一、2004年各项指标完成情况
1、产量：2004年计划生产原煤29.79万吨，实际生产原煤30.81万吨，超产1.02万吨。其中y252（2）实际生产原煤19.75万吨，y262（1）实际生产原煤11.06万吨。
2、材料费：2004年y252（2）计划材料费229.07万元，实际发生材料费223.71万元，节余材料费5.36万元，其中y252（2）计划128.38万元，实际发生材料费126.26万元，节余材料费2.12万元，吨煤计划材料费6.50元/吨，实际达到6.39元/吨，吨煤节余0.11元/吨。其中y262（1）计划100.79万元，实际发生材料费97.45万元，节余材料费3.34万元，吨煤计划材料费9.28元/吨，实际达到8.81元/吨，吨煤节余0.47元/吨。材料费节余的主要原因是超产1.02万吨产量所致。
3、工资：2004年计划265.85万元，实际发生工资268.88万元，超计划3.03万元，人均收入达1.49万元，（不含矿所发的各项奖项）工资超的原因超产1.02万吨产量所致。
4、工效：2004年平均计划工效6.169吨/工，实际达到7.2067吨/工，超1.0377吨/工，完成年计划的116.82%。
二、2005年矿下达各项经济指标及各班组分配指标
1、产量：2005年计划生产原煤28.82万吨，其中生产一班10万吨，生产二班10万吨，生产三班8.82万吨。
2、材料：2005年计划材料费295.69万元，其中生产一班材料费102.60万元，生产二班102.60万元，生产三班90.49万元。
3、工资：2005年计划工资257.16万元，其中生产一班工资76.67万元，生产二班工资76.67万元，生产三班工资67.65万元。其它辅助工资35.97万元。
4、工效：2005年计划工效6.133吨/工，其中生产一班工资7吨/工，生产二班工资7吨/工，生产三班工资7吨/工。
5、块煤率：2005年计划块煤率49%，其中生产一班块煤率51%，生产二班块煤率51%，生产三班块煤率51%。
6、质量标准化：2005年工程质量优良品率90%，其中生产一班优良品率达到95%，生产二班优良品率达到95%，生产三班优良品率达到95%。
7、设备管理：设备完好率90%，五小电器合格率90%，电缆合格率90%，其中机电维修班每周二检查设备完好率92%，五小电器合格率95%，电缆合格率95%。
8、党建达一类党支部，其中每月考核都在一类支部行列，精神文明建设得分在90分以上，党建得分85分以上。
三、积极探索研究分配机制，推动传导型绩效考核工作向纵深发展。
（一）、现状：2004年以前实行的经济责任制考核只有8名同志参与分配，其余员工都没有涉及到。超额工资的分配主要是每位员工出勤得分，以分计奖在考核方面主要是依据工长对班组长的考核、班组长对员工每天劳动纪律，工序操作等情况进行考核，月底兑现奖惩，奖惩的比例大约是30%左右。2005年实施的传导型绩效考核涉及到全队每一位员工、每一个岗位，从原来有奖30罚20的考核办法，变为对每一个岗位员工每天工作业绩和工作态度只罚不奖的考核办法（每天进行百分制打分，月底汇总兑现超额工资）
（二）、传导型绩效考核的管理流程：
每天发放日考核表----队长、书记----技术员、工会、团支部负责人、材料、核算员，副队长、工长----溜子司机、泵站司机、班长----放炮员、组长、----二工、小工----第二天收集上机汇总----月末核算员核算每人的超额工资。
（三）、具体的操作方法：
1、从2004年12月份到2005年2月份对传导型绩效考核办法进行宣传学习。
形式是：每周学习日、班前会。
主要解决的问题：一是传导型绩效考核办法学习、贯彻
二是只罚不奖考核观念的转变。
存在的问题：缺少传导型绩效考核配套措施，主要是解决奖的问题，比如帮助完成任务，临时加班，但又不够一个工作日的情况。
2、考核办法：按照传导型绩效考核的考核细则、考核人资格，把日考核表发放在每个考核人手中。按工作业绩80%、工作态度20%，每天对考核的各项目进行打分，月底汇总，个人绩效考核月度得分=所得总分除以工作日就是本人本月绩效考核得分。超额工资的计算方法是当月分值*岗位总得分*绩效得分/100。结果就是每一个岗位员工月度超额工资。
存在的问题：每天对每一个工作岗位考核需164份日考核表，用纸量大、汇总、统计工作量大，需要队上安排专人负责。
（四）为确保以上各项指标的顺利完成，必须做好以下几方面的工作。
1）劳动力管理方面：紧紧围绕“以人为本”的原则将上级劳动部门及集团公司、矿两级单位关于加强劳动力管理方面的政策、法规、规定等一系列规定，在全队员工范围内进行贯彻学习，使他们充分掌握本职岗位所需遵守的规定，做到用政策指导纪律，以纪律来规范员工日常行为。2005年我队规划员工培训率100%，员工流失率5%，员工出勤率达到95%，持证上岗率100%，我队将紧紧围绕上述几个指标开展工作，全队范围内营造一个公平、公正、合理的工作环境，对成绩突出和低劣的员工做到奖罚分明，并用队务公开的形式公示于众，让每个员工都清楚在做每件事前，会产生什么后果，自己会担什么责任，逐步在我队日常管理工作中渗透。
2）安全方面：坚持“安全第一，预防为主”的安全生产方针，贯彻“管理、培训、装备并重的原则”。我队在元月19日发生了一起片帮煤伤人事故，造成了很坏的影响，我们将以此为教训，在员工中开展一次问卷调查的方式，元月19日片帮煤伤人事件的认识和你认为我队怎样抓安全，避免安全事故的发生，队上将根据问卷调查情况改变现有安全管理工作中的不足。对鼓足干劲把今后的安全工作抓紧、抓实、抓牢。
3）工程质量及工序操作方面：严格按照《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》（试行）的要求，细化、量化工程质量，在每一个工序操作中着重加强过程管理，避免出现返工现象，树立“返工质量不是标准”的思想，确保一次合格率，在工程质量、工序操作方面我队根据实际情况制定并实施了“五比”劳动竞赛，每月一总结，以奖优罚劣、奖勤罚懒为指导，突出重点管理。在工序操作方面，抓住采煤工作面的关键工序、重点岗位，尤其是放炮工序、回柱放顶工序，强调安全操作距离方面的规定，严格执行放炮段长、放炮警戒的具体规定，落实班组长盯炮机制度；回柱放顶工序要着重抓好三人配合作业、先支后回、隔离支柱的正确打设方面。
4）机电设备方面：落实机电三率90·5·1的要求，加强日常检查、维修、保养力度，对出现问题按照“五定”的要求进行处理，并如实填写好四层次记录，做到有据可查、有案可稽。
5）块煤生产是我矿创收的主要环节，作为主产块煤的区队，我们肩上的责任重大，针对我队爆破工分布情况并结合采煤工作面煤层赋存地质条件，制定了采煤一队炮组人员考核管理细则，加强过程控制，提高单循环块煤产量，在日常工作中严格要求打眼工、装药工、放炮员严格执行《煤矿安全规程》爆破管理规定及《作业规程》爆破作业说明书的要求进行作业。近期Y262（1）采煤工作面伪顶赋存面积增大，给块煤生产带来了影响，根据这种状况，我们经过现场调查到证，对打眼眼距、距顶距离、距底距离、装药量进行了调整，取得了良好的效果。
6）我队在抓好安全、质量的基础上，必须注重经营管理工作，我队紧紧围绕“安全、生产、经营”这条主线，重点抓住材料消耗、劳动用工等方面，以三级核算为手段，落实各班组经营责任，提高各生产班的劳动积极性，增强职工劳动的主动性。
我队各项工作的开展，以质量管理体系关于四层次记录的要求组织，做每一项工作都要留下记录，记录要真实、及时、完整。并能确切地反映出我队开展的每一项工作，以此来促进、改进、提高我们的工作效率、工作方法、工作能力。
四、加强劳动力管理，合理组织生产，确保2005年生产、经营目标的完成。
2005年在四五月份放假安装的情况下，安排我队28.82万吨的原煤产量，生产任务相当艰巨，（主要是元月份欠产4700多吨，2月份又实行两班生产），为确保28.82万吨产量任务的完成必须做好以下几方面的工作：
1、我们将严格按照矿上每月下达的生产经营指标，分解到班级组，按照传导性绩效考核办法调动每一名员工的工作积极性。
2、加强劳动力管理，用《劳动合同》和《员工奖惩21条》和队上配套的措施规范员工行为，鼓励多上班，多挣钱，对上述学习，队上计划在每季度第一月第一周学习一次。
3、对一些不好好上班的职工，多家访谈心，掌握思想动态，为他们解决一些实际问题，转变不好好上班的恶习。
4、制定与传导性绩效考核相配套的措施，对班组、个人超额完成生产任务和材料节约的班组、个人按50%的比例奖罚。
5、鼓励职工合理化建议、小改小革工作，对具有直接经济效益或提高生产效率的好建议，队上设立专门的奖励基金，根据效益多少奖励100-300元。版权所有
五、2004年生产管理中成绩和不足
2004年我队在生产管理过程中，职工合理化建议中提出改变网子规格，从根本上扭转班班披网的弊端，提高了工时利用，保证了安全生产，降低了生产成本，这是好的一面，另外，机电维修方面加强设备的日常维护管理，减少了自身的影响，为完成全年生产任务做了了积极贡献。
存在的问题：
1、班与班之间协调不够，上班为下一班创造的条件不够，存在扯皮现象。
员工考核办法和考核细则范文第4篇
本文介绍了一家地铁施工企业实施盾构项目目标责任考核的做法，重点阐述了针对地铁盾构项目自身特点而采取的有针对性的考核方法。
关键字：地铁盾构项目责任目标绩效考核Abstract
This paper introduces a subway construction enterprises to implement the shield project goal responsibility appraisal practices, focusing on the metro project their own characteristics and take the examination method of.
Keywords: metro project; responsibility; performance appraisal;
中图分类号：U231+.1文献标识码：A文章编号：
为提高公司施工项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化和法制化，激励项目生产管理人员的积极性和主动性，参照国家建设部《建设工程项目管理规范》的要求，结合本公司具体情况和工程项目特点，制定并成功实施了地铁盾构施工项目的目标责任考核办法。
一、地铁盾构施工项目目标责任考核方案的总体策划
地铁盾构项目施工设备投资大，不可控施工风险多，一旦发生事故则负面影响广，损失巨大，施工责任人无力承担，这些特点给盾构项目考核带来了诸多考验和实施难度。故需要对考核思路和方案进行总体策划。
1、有限责任考核原则：因业主方、地面地下各方面的施工条件和不可抗力的自然风险等因素的制约，项目考核采用了有限责任的目标考核。即从考核内容方面，把项目团队无法掌控的因素予以剔除。
2、以结果为导向，同时加强过程考核的原则：地铁盾构施工风险较大，一旦发生重大事故，项目团队无法承担施工的巨大损失，所以考核采用了结果和过程考核相结合的方式。
3、以激励为主，配套以项目领导班子责任金考核，设置管理预警制度以加强管理责任履约。
二、项目经营考核指标的选取
项目经营管理目标包括工期、质量、安全、成本和创优等。
1、工期，这是地铁盾构施工项目最重要的一个指标。
2、质量指标下面的分指标为管线轴线偏差率、隧道综合缺陷率两个量化指标和质量事故。
3、安全目标下面的分指标为重伤及以上事故次数和年轻伤率两个量化指标和安全事故。
4、成本
（1）直接成本包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费
（2）现场管理费包括管理人员工资和接待费、车辆等其他现场管理费。
5、工程创优指标
设定该指标的意义一是促使项目施工团队打造精品工程，保质保量保工期的向业主履约；二是提高企业诚信排名，树立企业品牌，为企业经营夺标奠定坚实的基础。
工程创优包括国家、省和市级等各种奖项，具体在《项目管理目标责任书》里加以明确。
三、项目经营管理指标目标的确定
1、工期目标来源于施工总承包合同，由工程部根据中标项目的地层状况、地面建筑物状况等情况，综合评估项目的内部工期。一般而言，内部工期应短于合同工期。
2、 质量总目标：达到与业主签订的合同之质量要求，不出现管片轴线偏差超过100mm的情况，且隧道综合缺陷率小于等于12％。如发生质量事故，按照公司质量事故管理办法处理。质量事故损失扣除罚款部分（公司对当事人的罚款）之后计入项目总成本。
3、安全总目标：无重伤及以上事故，年轻伤率不超过17‰。如发生安全事故，按照公司安全事故处理办法处理。安全事故损失扣除罚款部分（公司对当事人的罚款）之后计入项目总成本。
4、成本目标
（1）人工费
人工费=各工种核定配置人数X各工种月工资X工期总月数
（2）材料费由价量计算，材料价格由采购部核定，数量按照公司内部定额
（3）机械费按照设备租赁台班计算
（4）管理人员工资
管理人员工资=项目部管理人员核定配置人数X月均工资X工期总月数
（6）业务接待费、劳保用品、车辆等其他现场管理费按照公司内部定额计算。
5、工程创优指标
具体工程创优项目在《项目管理目标责任书》里加以明确，分保底指标和争取指标。
四、项目经营管理指标的考核程序
为了避免项目经营管理指标在施工过程中严重偏离目标，各考核指标均采用了过程和竣工结果相结合的考核方式。
1、工期指标
在项目策划大纲里将工期指标分解到每个月，每月统计掘进完成率与项目员工的绩效工资基数钩挂，以期达到过程激励作用。如隧道全线提前贯通，还设立贯通奖。
2、安全和质量指标
按照公司安全、质量考核奖罚办法执行。项目部将相关奖罚金额分解至岗位。
3、成本节余奖的计发
成本节余奖是指根据公司与项目部双方确认的成本责任指标，在项目实施过程和竣工核算后，对项目部基于实际成本与责任成本的节余额的50%所进行的奖励。成本节余奖包括季度预兑现奖和竣工兑现奖两类。
（1）季度预兑现奖
在季度末，若项目累计实际成本较累计目标责任成本有所节余，则将累计成本节余额的40%扣除已发放额后奖励项目部。若出现累计亏损（累计实际成本大于累计目标责任成本），不奖不罚。
（2）竣工兑现奖
在项目责任成本达标的情况下，将成本节余额的50%扣除已发放季度预兑现奖（工资总额超支时扣除超支部分）后奖励项目部。
4、管理人员工资和人工费指标的管理程序
地铁盾构项目的特点决定了人员工资无法完全按照进度计发，比如遇到上软下硬地层或者遇到孤石群，将会严重影响施工进度甚至导致停止掘进，来处理孤石，越是掘进不顺，项目一线人员越是辛苦，所以员工工资不能按进度完成率计发。关于管理人员工资和人工费指标的管理程序如下：
（1）确定项目管理人员工资和人工费总额后，按照项目考核办法，项目经理部综合考虑工期内各月份生产计划及地面地下施工条件，将工资总额分解到各个月份，形成工期内各月工资发放计划，报公司人力资源部备案。
（2）制定工资预留和借支方案，即项目部在超额完成掘进任务的月份，可以预留部分奖金，而项目部在没有完成掘进任务时，可以向公司借支计发项目人员工资。借支计发工资的审批程序分三级：
如果项目部当月借支后，项目开累预留工资仍有余额，则人力资源部可以直接借支；
如果项目开累预留工资余额小于项目部当月借支额，即需要向公司借支，则需要报公司生产副总审批；
如果项目开累借支总额大于两个月的项目工资标准额，则需要报公司总经理审批。
（3）项目竣工后，如果项目开累已发放工资总额小于公司下达给项目的工资总额，则将余额支付给项目经理部；如果项目开累已发放工资总额大于公司下达给项目的工资总额，则在核定项目竣工成本时，从项目竣工盈利中优先扣除。
五、项目领导班子责任保证金考核办法
为了实现项目领导班子人员的经济收入与项目经营管理水平在一定程度上挂钩，本着风险与收益对等的原则，制定了项目责任保证金考核办法，作为制订项目责任考核办法的配套办法。
考核办法适用于对项目领导班子人员即项目经理（常务副经理）、项目总工程师、生产副经理、机电副经理的考核。根据被考核人的管理责任以及承担风险的大小，缴纳相应数额的责任保证金以体现责任风险。
责任保证金缴款人员可以选择一次性缴清，也可以在项目实施期间分期缴纳，但所有应缴款项必须在《项目管理目标责任书》签订之后5个月内缴清。
责任保证金考核以《项目管理目标责任书》之工期、质量、安全和成本四个指标为考核指标，对各个指标都有明确的奖罚细则。
六、目标责任考核办法的实施效果和评价
1、实施项目目标责任考核之前，需要重新梳理项目责任制。这不仅重新界定明确了项目经理部的责权利，而且明确了各职能部门的对项目的管理权限，这对整个公司的管理梳理起到了很好的促进作用。
2、对项目指标的有限责任考核充分体现了SMART的原则，使得公司上下明确了工作目标、明确了工作责任，清楚地看到了绩效收益预期，极大促进了员工的主动积极性。项目目标责任考核实施后，项目绩效得到了极大改观，公司成为广佛线首个双线贯通的施工单位。
3、项目目标责任考核重视过程考核，使得公司上下能够及时发现、关注并整改项目生产过程中出现的问题或偏差，为公司打造精品工程的企业文化保驾护航。
4、通过项目目标责任考核的实施，改变了以前项目人员重生产不重视安全、质量和成本的观念，一线员工的成本意识大大加强，项目经济效益明显得到改观。
员工考核办法和考核细则范文第5篇
何谓PDCA循环模型
PDCA循环也叫做戴明环，由美国质量统计控制之父休哈特（Walter A. Shewhart）博士首先提出的PDS（plan do see）演化而来。之后戴明进行了一系列的改进和宣传，最终PDCA模式成为全面质量管理遵循的科学程序，这个程序不仅在质量管理体系中得到运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
PDCA是plan、do、check、act的英文简写，构成了PDCA循环管理的四个步骤，并且这四个步骤是螺旋形持续上升循环往复的，并非到act就终止结束。其中check是该模型的重要组成部分，也是整个体系的核心思想，需要重点改进。具体而言，四个步骤的释义如下：①P（plan）计划，需要确定方针，指定活动目标。如市场调查、用户访问等。此阶段首先是现状调查，摸清用户的要求，之后进行分析，明确问题的症结所在，并制定出将要实施的计划。②D（do）执行，根据以上的计划设计具体的方案，并通过实验、产品设计等进行布局，运作方案后，实现计划的目标。③C（check）检查，总结执行的结果，之后分析并总结经验，找出问题的症结所在，查看是否符合计划的预期效果。④A（act）处理，对以上的检查结果进一步反思，把正确和成功的经验运用到实践中，对失败的教训进行总结，并争取在下一次的PDCA循环中得以解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的，一个循环过后未解决的问题需要进入下一个循环并阶梯式上升。
PDCA循环模式在盲文出版编校质量管理中的运用
盲文出版工作的特殊性不仅在于它的公益性质，还在于编辑过程和校对方法不同于普通书籍。盲文图书编辑要根据广大盲人读者的需求选择书目，这要做广泛并持续的市场调研。
另外，盲文是以“点字”的形式呈现给盲人的，完全靠手指触摸阅读，阅读的难度和速度都无法和明眼人相比。并且盲文是拼音文字，不如汉字形象直观。而且，盲文图书的出版除了常规的编辑、校对外，还需要额外的环节――录入，也就是把普通的汉文书用盲文的形式人工录入电脑，这也必然会产生额外的错误。
为此，盲文出版考核办法的制定除了依据国家的法律法规、相关的行业标准，遵循《图书质量管理规定》和《图书质量保障体系》外，盲文编译部门还特别根据《图书编校质量差错率计算方法》《图书编校质量差错认定细则（2005修订版）》《2012年文化历史类图书编校质量检查要点》，编制了《盲文图书录入校对考核办法》，并在PDCA循环的作用下不断修正和改进（以一校为例见表1）。
《盲文图书录入校对考核办法》严格制定了录入、校对各环节的奖惩标准，并且严格于普通汉文书稿的差错率。把图书根据难易程度分为甲、乙、丙三种，甲种是普通书籍，乙种是类似于文言文、英文等较难校对的盲文书籍，丙种是类似于盲文乐谱等音乐类的特殊书籍。根据书籍的难易程度，制定不同的版数要求。再进一步把任务量分成A、B、C三档，A档是每月必须完成的基本任务，B档和C档为奖励档，每个月要首先完成A档，多余的产量计入B档，B档的产量完成后，再将多余的计入C档。C档每版的价位高于B档。依此，B档的价位同样高于A档。由此形成鼓励超产的激励机制（以一校为例见表2）。
表2 一校产量表
只有数量没有质量的出版标准是行不通的，因此分别在甲、乙、丙三个类别下制定了差错率的标准范围，低于这一数值，代表质量很好，并给予相应奖励。差错率越低，奖励越高，如甲种一校图书合格范围值在0.6‰至0.9‰之间，低于0.6‰，奖励A档相应版数价格的20%。惩罚机制分为阶梯档，根据差错率高低给予不同的惩罚标准。在2‰以上的，扣除100%（以甲种一校为例见表3）。在制定考核办法的基础上，出版社努力营造对编校质量一致关注的氛围，让质量意识和为盲人服务的意识深入人心。让工作人员从主观上严格控制质量，降低错误发生率。
表3 甲种一校奖惩表
为了明确每套图书在责编、录入、校对各环节的来龙去脉，以便责任到人，编译部要求每位工作人员每月填写产量表和每套书的流程表。流程表不仅包括录入人员和各校次人员的姓名，还统计了每个环节的错误数量和差错率，严把质量关。每套书的校对过程都要求详细记录每一校次的每一个错误，并在定期开展的总结会中反馈给相关人员，及时总结出现的问题。
一套《考核办法》并不是长期使用持续不变的，依据PDCA管理理论，PDCA四个步骤是阶梯上升，往复循环的。盲文编译部根据实际需求定期修改，但每次修改都会留出试用时间，处理表意不清之处。再咨询有经验的盲人校对老师，通过全体讨论交流后得以完善。
运用PDCA循环模型促进盲文编辑、录入、校对各部门间的沟通
无论是盲文出版还是汉文出版，其过程都是连续统一的。盲文编译部的编辑、录入和校对人员之间更是团结合作、紧密相连的关系。所以员工之间的有效沟通与合作，为盲文出版铺垫了基石。有效沟通的途径主要有质量研讨会和经验总结会。
质量研讨会主要由相关负责人传达上一阶段存在的质量问题、需要注意的事项。再由员工共同总结，探索合理的解决方式。涉及到其他部门的隐患及时沟通，之后提出改进方法，并将结论形成书面报告，填写本单位编制的《PDCA质量提升工作表》（见表4），再上传至领导批准，最后下发到每位员工按时执行。
表4 编译部PDCA质量提升工作表
各部门间的良好沟通是提高业务水平的有效途径。最有效增进新员工业务素质的方法是实施师徒制。师徒制也是盲文出版的特色之一。因为盲文校对中摸读盲文的是盲人工作者，由于视力缺陷，他们交流工作中的问题完全靠语言表达，加之盲文出版涉及分词和部分注音标调等，都比较灵活，并非一成不变，主要凭经验加以灵活的运用。所以实施师徒制，让有经验的老员工培养新员工，遇到问题随时解决，并定期开展经验总结会，时时培训。
