新产品开发奖励方案
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新产品开发奖励方案范文第1篇
［关键词］ 技术人员 薪酬设计
一、传统医药企业研究机构存在问题
医药企业是一个技术和知识密集型的行业,知识创新和技术创新对企业的发展有着至关重要的作用，某企业在发展的相当一段时间里面，缺乏科学的管理和制度化的程序，研究开发工作靠的是一些责任心和团队的合作和互助，通常采用师傅带徒弟这种方法来做一些新产品的研制工作，闷着头搞自己的，缺乏对外的沟通交流和学习，结果往往是闭门造车。使新产品研究走了不少弯路，研究水平和层次得不到提高。在新产品开发上由公司下达产品任务和命令，再由研究所安排分配到个人，没有准确甚至明确的项目计划、时间进度考核和成本控制。产品项目的计划任务的下达随意性很大，想到哪做到哪。一方面达不到时间、进度和成本的最优化，导致大量的人力和物力无谓的消耗。另一方面研发人员缺乏激励，干多干少一个样。薪酬水平按照工龄和固定的平均奖金进行分配，导致长久以来的官本位现象，造成了大家都往行政领导岗位上发展和无可避免的人才流失，不利于把公司最优秀的技术人员留在研发岗位上。员工队伍不稳定、新人缺乏传、帮、带，提升的机会不多等诸多问题，为了使研究所重新迸发出新的活力，用老一套观念和方法是不能解决问题的，因此研究开发机构的改革和新的薪酬设计方案出台是箭在弦上了。
二、组织和职位的再设计
针对以上存在的问题，研究开发人员吃大锅饭，干多干少一个样；技术人员的薪酬水平远远低于市场人员、技术人员缺乏职业发展通道等不利于研究团队建设的原因。作为企业来讲，每天都面临着市场的选择，犹如逆水行舟，不进则退，对于研发机构更是如此，对研究开发部门的管理模式进行了新的改革是一种必然和必要。
1.组织设计
在原来的部门组织结构上，实行的是在研究所所长的统一领导下，有两个副所长分管技术和行政，分为各职能室。经过新的组织设计，引入项目管理的模式后，研究所所长实现了对室主任和项目经理两级管理，在原来职能制划分研究室的基础上，引入了矩阵式项目组，构建成一种全能型的组织结构。室主任负责日常的管理，项目经理负责产品项目的具体运作，一方面保证了各职能室拥有自身的核心资源和优势，另一方面又保证了项目运作的灵活机动和良好的沟通，避免了职能结构的条块分割。
2.职位设置
（1）职位清单
在职位设计方面，调整较大的是对研发人员的职位进行重新的调整，彻底改变过去的一刀切和岗位考核囫囵吞枣的现象，按照研究开发的需要，根据岗位的不同和人员素质要求，进行了职位说明书的编写，确定所需岗位人员的要求具备的条件和具体的岗位职责和履职考核标准等等，职位清单如表1：
2.流程再造
在这个过程中，研究开发逐步摸索产品开发进行项目管理方面的运作。在人力资源的安排上，公司下达的新产品实行计划，改变了过去的产品项目行政安排的手段，通过项目经理的公开招聘，竞争上岗。由公司组成专家委员会对应聘人进行项目计划书审核及答辩。并对任职资格进行审查，达到要求着予以聘任。再由项目经理聘用分项目负责人和参与人。从而形成了一个由不同层次人员组成的项目团队。项目经理拥有对项目进度的责任，由他拟订项目计划，并且保证对项目进度的控制和协调。从而一定程度上激发了项目人员的参与管理积极性。
三、薪酬方案的制定
作为新药开发来讲具有周期长，风险大的这样的特点。按照新药的开发难度分为四级的话，一级新药8年至10年以上时间；二级新药需要5年至8年以上；三级新药需要3年至5年以上；四类新药也需要1年以上。时间太长，如果按照传统的通过新产品上市再发奖金的话已经达不到奖励效果了。因此在薪酬设计方面，对研发人员的事前、事中和事后相结合进行激励显得更能发挥作用。
对研发人员的薪酬大致可分为以下几个方面：底薪、福利、每月项目津贴奖金、阶段奖、转让奖、上市奖、销售效益奖。实行分段计奖，时时奖励的办法，让研发人员真正看到激励的果实。其中底薪、福利由公司的效益水平决定；每月项目津贴奖金有每月所承当项目的责任大小和完成情况进行记奖。阶段奖是按计划进度完成项目一个部分（提取、合成、分析、制剂、药理和临床等部分）所获得的奖励，获得国家药品监督管理部门的生产批文即可获上市奖，如果上市或转让获得效益还有销售奖和转让奖。
除底薪和福利由公司的标准发放外，研究所的薪酬设计主要考虑的方面包括了每月项目津贴奖金、阶段奖、转让奖、上市奖、销售效益奖，专利奖等。下面分几个方面来阐述薪酬的设计方案：
1.项目津贴奖
分为项目经理、分项目负责人、项目参与人，同时由根据新药开发的难度进行细分为四种情况，见表2、3、4：
2.阶段奖
公司应根据激励的及时性原则在按计划进度完成阶段任务时按比例发阶段奖（表5）。
表5 项目完成药学、临床和生产等不同阶段任务的阶段奖
一级新药产品阶段奖 2万元
二级新药产品阶段奖 1.5万元
三级新药产品阶段奖 0.8万元
四级新药产品阶段奖 0.4万元
3.成果奖
成果奖以获得国家药品监督管理局的生产批文为标志，公司应在获得批文30天内拨发全部奖金款项（表6）
表6 开发新产品成果奖
一级新药产品成果奖 30万元
二级新药产品成果奖 20万元
三级新药产品成果奖 10万元
四级新药产品成果奖 4万元
奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的70%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配；研究所提取总额的20%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配；研究所提取留取总额的10%作为研究所活动经费。
4.新产品转让奖
新产品获准生产文号后，公司不准备生产或不具备条件生产，经公司领导批准后，可对外转让，其转让所得扣除成本后提取30%由研究所自行分配。
奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的70%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配；研究所提取总额的20%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配；研究所提取留取总额的10%作为研究所活动经费。
5.新产品效益奖
头三年内按其年所创利润的5%提取作为新产品效益奖；4年至10年内产品利润的2％作为新产品的效益奖。
奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的60%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配；研究所提取总额的25%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配；研究所提取留取总额的15%作为研究所活动经费。
6.专利奖
每一个新产品专利发明公司奖励20000元，具体分配办法参照成果奖。
四、薪酬考核办法
1.考核办法
由公司制定年度新品开发计划，项目负责人编制详细的项目实施进度计划，经公司批准后按项目进度执行。项目经理要按项目实施进度计划认真履行，并协调公司内、外的业务，按时完成新产品的开发任务。由质量保证人员进行项目的进度和质量监督和检查。
2.奖励和晋升
能够完成所担的项目任务，年度考核均达到要求的考核优秀者，应给予晋升研发职位等级。推荐参加公司先进工作者的评选。若达到最高研发等级的研发人员应考虑晋升管理职位。
3.惩罚和降级
项目负责人因不能很好的履行项目地实施计划，导致新产品的开发计划不能按时完成的，经分析确属项目负责人的责任，不再下发本月的月度项目津贴，若造成项目阶段性延误，若无客观因素，进行撤消所承担部分工作任务，进行待岗和降级处理。项目组人员出现这种情况也同样处理。
五、新制定的薪酬体系的实施效果和存在问题
1.实施新的薪酬体系产生的效果
实施了新的薪酬制度后，80%以上的人的工资得到了明显的增长，有的甚至翻了几翻，真正体现出了奖勤罚懒。由于有了新产品上市的奖励，作为研发人员和市场人员一样可以从产品的销售中获得利益。因此通过实施新的薪酬方案以后，大家的热情很高，混日子的人越来越少了，项目的进度得到了显著的提高，许多多年悬而未决的项目在短期内完成了，自觉加班加点的技术人员多了起来。虽然累一点，但大家都觉的有奔头，许多其他部门的技术人员都想来研究部门来工作。而对公司来说，由于研究开发部的人并不是很多，每月仅多付出2万多元的人力成本。对公司成本的影响不是很大。
通过改革，根据各人的负担的责任和贡献值决定其工资水平，从而获得不同的收入。彻底打破了收入的一刀切的现象，很多研发人员的工资水平已经超过了部门负责人，特别一些有资历的研发人员觉得继续留在研发岗位上还是挺体面的，觉得公司对技术人员还是很重视的。通过项目管理这种新的模式来策划和组织一个研究项目又获得许多以前没有的能力。
2.依然存在的问题探讨
首先项目经理的责、权、利对等还有待进一步发挥，要是项目经理没有项目控制的授权，就不可能采取必要的手段实现项目目标。另外，就是公司每年都有新产品获得国家的生产上市的许可，却大部分缺乏市场运作。使得一些奖励政策只是写在纸上，并不能兑现。项目的考核太死，由于研发项目的风险和不可预测性，导致一些项目虽然研发人员很卖力作了，却最后拿不到奖金，而有的人很容易却完成计划进度，存在苦乐不均的现象，这也是考核的一个难点和重点。还有就是竞争和淘汰机制不够完善，这些都急需进一步摸索。
参考文献：
[1]夏兆敢.人力资源管理[M].上海:上海财经大学出版社,2006. 5:211-213.
[2]修卿善.国有企业薪酬制度问题研究[J].江西社会科学,2 002 (1):132-134.
