员工激励的方法与技巧

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇员工激励的方法与技巧范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

员工激励的方法与技巧范文第1篇

以下提供一些提刚供参考:

一、正确认识年度绩效考核；

1、什么是年度绩效考核?

2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？

3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因

二、掌握年度绩效考核操作的方法和工具；

1、年度量化KPI考核方略

2、年度非量化/工作计划考核方略

3、年度素质考核方略

三、掌握奖金分配的方法和技巧；

1、年终奖金分配总额设计

2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计

3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立

4、奖金分配及发放冲突及异议管理

四、提升绩效面谈的技巧；

1、绩效结果反馈技巧训练

2、业绩改善技巧训练

3、绩效计划沟通技巧训练

4、年度面谈特殊问题处理

五、正确理解人力资源规划

1、确定HR使命、愿景及战略目标

2、何为HR年度规划

3、HR年度规划的依据

4、HR规划中的角色分工

5、HR开发规划的主要内容

六、掌握人力资源规划的技巧

1、人力资源需求预测程序

2、人力资源供给预测程序

3、编制规划手法

4、人力资源规划在公司的运用操作模拟

七、正确理解关键岗位管理

（一）：关键岗位素质模型构建

1、关键岗位素质模型构建方法介绍

2、基于BEI的能力素质模型构建动作

（二）：关键岗位人才选拔

1、关键岗位人才测评工具选择

2、关键岗位结构化面试技巧

3、关键岗位录用决策技巧

（三）：关键岗位绩效考核

1、关键岗位考核指标设计

2、关键岗位激励性考核机制设计

（四）：关键岗位薪酬管理

1、关键岗位薪资结构设计

2、关键岗位薪资调整管理

（五）：关键岗位人才激励

1、员工激励认知

2、非物质性激励手段运用

（六）：关键岗位人才发展

1、关键岗位人才发展通道设计

员工激励的方法与技巧范文第2篇

关键词：企业管理；效率；精神鼓励

总体而言，企业管理中的鼓励办法包括物质和精神两方面。物质鼓励是指在企业管理中利用物质财富对于员工的工作和表现进行鼓励，例如升职、涨薪、提高福利待遇等，这也是我国大部分企业管理者擅长的鼓励措施。而对员工的精神层面的鼓励较为匮乏甚至完全缺失。物质层面的鼓励是初级层面的手段，虽易于掌握和衡量，但是鼓励效果持续时间段、程度低、传播范围狭窄。在这种方式营造的环境里，所有员工付出努力的根本诉求在于金钱和物质，其保持工作状态的动力源自公司给予自身的持续增长的金钱及物质。精神鼓励在企业管理中是指针对员工精神层面的激励手段，主要体现在公开表扬、树立典型、广泛宣传等，总体来讲，精神层面的鼓励持续时间长、程度高、传播范围大。持续不断的精神鼓励在促使企业员工在工作中具有主观能动性和自觉积极性的同时，更大的意义在能够提升员工对企业的忠诚度和责任感。总而言之，在现代企业管理中，精神层面的激励是传统物质鼓励方式的重要补充，现代企业管理者需要掌握以下精神鼓励方法及其运用技巧。

一、发展激励——树立人人平等的企业管理理念

在我国传统企业中，裙带关系的复杂性和顽固性是众所周知的，尤其是民营和私营企业中，凡是核心和重要岗位几乎无一例外的都是由所谓“信得过”的亲属或朋友担任，这种情况无疑大大打击了真正有能力、有理想的员工的工作积极性，所以在现代企业管理中要坚决杜绝论资排辈、任人唯亲、只信任关系户等错误的管理理念，而应当充分发现员工潜在能力，充分开发，坚持提拔重用能力突出、品德高尚的原则，给予这些人才充分的上升空间和发展平台，从而激发其主观能动性，最终提高企业管理效率。

另一方面，企业需要给予所有员工必要和及时的岗位培训。企业管理层应当充分认识到为员工提供的培训是为企业锻炼、输送高素质人才，同时也赋予所有员工向上发展的良好机会，是考察员工工作水平和竞争力的重要措施。所以企业管理层应当努力建立学习型企业，培养学习型员工，将理论学习和实际工作紧密结合起来，在人人平等的理念基础上，建立符合自身情况的企业培训框架，设置坚实有效的培训内容，既要给企业高中层干部提供良好的培训环境，更要重视基层员工的业务学习和思想水平提升，并且要将所有员工的培训与其职业发展规划挂钩，推动员工素质不断发展。

二、榜样激励——为企业员工树立优秀榜样

企业中高层管理人员要严格要求自己，身体力行，成为企业的优秀标榜和模范。古人云“其身正，不令则行，其身不正，虽令不行”，企业管理者的地位和作用决定了其自身的言行举止和行为方式在其他员工产生的重要影响和示范作用。企业管理人员的不良行为会让员工错误地理解成功的内涵和自身素养的本质，成为“精神鼓励”的反面教材，促使员工产生对于工作敷衍了事，对待同事不理不睬等行为，从而影响企业管理效率。基于上述分析，企业管理者首先要爱岗奉献、拼搏进取、开拓创新、具有高尚的人格魅力，在日常工作中勤恳努力、大公无私、严格要求，以身作则，自觉规范自身行为，这些都无形中给予员工正面的影响和激励，使得员工明确努力方向和追求目标，从而全面促进自身工作和企业发展。

三、权利激励——赋予员工管理职能，建立员工主体意识

随着经济的发展，企业产生了多元化的发展方式，仅仅依靠管理层单打独斗的时代已经过去，全体员工的智慧促进企业发展愈发成为趋势。为了更好地利用全体员工的智慧，现代企业应当在企业管理原理基础上充分赋予员工管理职能和决策职能，从而使员工提升自信心，产生主人翁意识，全心全意为企业发展出谋划策，贡献自身力量。企业要充分平衡权利义务，建立积极向上的工作环境，通过赋予员工权利，达到对于员工的精神鼓励，从而激发员工的工作热情和创造性。

另外，现代企业需要建立健全民主管理机制，充分给予员工对于企业管理的诉求和权利，通过上述机制给予员工表决权、建议权、监督权；在涉及企业未来发展方向、重要改革和举措中，搭建平台给予员工参与和建言献策的机会，与员工或代表进行充分协商，考虑员工切身利益，自觉接受员工监督。在这种机制下，员工会将企业发展和自身发展紧密结合，感到企业管理层对于自身的重视，从而树立信心，时时刻刻为企业着想，努力工作，积极进取，为企业发展贡献思想和力量。

四、感情激励——成就员工幸福工作

精神鼓励的另外一个重要方向是对于员工及家庭的感情投入。古语云“视卒如婴儿，故可与之赴深谷，视卒如爱子，故可与之俱死。”现代企业管理是一门艺术，而绝非冷冰冰的管理制度和奖惩条款，企业管理层需要将感情与员工日常工作结合，及时了解员工及家庭的感情诉求，尽量及时满足要求，为员工服务，和员工成为知心朋友，做到尊重理解员、宽容厚待，要和员工统一战线，共担风险，共享果实，构建互帮互助、团结友爱、信任体谅、团结融洽的企业氛围，使得员工具有强烈的归属感，可以从日趋紧张的工作之余感受到温暖和放松，从而坚定在企业工作的信念，明确自身发展方向，推动企业又好又快地发展。

总之，企业管理者要坚持以员工为本的原则，在物质激励的基础上，充分重视对员工进行精神鼓励，运用多种途径和手段提升精神鼓励技巧，从而多元有效地调动员工的主观能动性和积极创造性，提高员工的责任感和忠诚度，促使员工快乐幸福地工作，最终全面提升企业管理效率。

参考文献：

[1]裴利芳.组织行为学[M].北京： 中国城市出版社， 2011.

员工激励的方法与技巧范文第3篇

关键词：分部经理 报酬方案 基础报酬 报酬结构

报酬方案是激励机制的重要组成部分，报酬方案在提高员工积极性、创造性，实现民营企业战略目标中发挥着重要作用。我国学者对经理人报酬激励的研究主要集中在上市企业、国有企业等方面，而单独以非上市的中小民营企业为研究对象的极为少见，本文以西部某省民营企业为调查对象，根据调查取得的数据研究以下问题：员工工作特点对报酬方案的影响是否显著；以企业规模反映的企业组织特点对报酬方案的影响是否显著；分部经理报酬与财务业绩的关系。

一、文献综述

（一）国外文献本文所定义的分部经理指企业内部各部门的负责人。关于分部经理报酬方案的研究，主要集中在报酬方案的影响因素研究，以及报酬方案与激励效果的相关性研究等方面。边际生产率工资理论认为，职业经理人的报酬水平取决于经理人的生产率的大小，并通过公司绩效来衡量职业经理人的生产率。人力资源管理理论多从职业经理人人力资本特性、职业标准和在管理阶层中的层级来解释职业经理人报酬水平的决定。组织行为学主张从行为的标准，即从职业经理人发生的行为来说明其报酬水平。理论主张经理人的报酬将由企业的经营业绩来决定。经理人基础报酬水平（base pay）可以用经济学中最普通的“预期”来解释。经理人越努力，企业的年度业绩越好，其得到的“预期”价值越高。在实证研究方面，Gerhart&Milkovich（1990）发现，基础报酬水平（base pay）与员工个人人力资源投资及工作责任正相关；报酬结构（pay mix） 与员工个人人力资源投资及工作责任正相关。在控制员工的个人特点和工作特点的情况下，组织间在基础报酬水平和报酬结构方面呈现出区别。变动报酬的比例与财务业绩正相关。Holmstrom（1979）通过允许薪酬契约依赖于y（w，z）扩展了委托模型，其中w为产出，z为代表其他可观测变量的一个向量。他说明薪酬支付取决于期望得到的管理行为在实际中实际的可能性。这一“信息提供原则”表明薪酬支付以产出w为基础，不是因为股东偏好较高的产出而是因为w提供了用于确定管理者实际上采取何种行为的信息。公式也明确了薪酬契约中额外绩效度量的作用：这些度量提供了用于估计管理者是否确定采取期望行为的信息。特别是，如果z包含了对于评估不可观测的努力水平有价值的额外信息，那么最优契约有y（w，z）的形式。G.M.Main&Charles A.O’Reilly（1993）发现薪酬差距与公司规模呈显著正相关关系。Waston（1994）对UK的97家中小公司的非所有者高管人员的薪酬进行研究，发现公司的资产规模是显著变量，能解释大部分薪酬的横截面差异。

（二）国内文献 中国不少学者的实证结果也发现，高管人员的现金收入水平与企业规模有显著相关性。魏刚（2000）发现薪酬水平与企业规模相关。李增泉（2000）进一步证实了魏刚的结论。夏天（2006）发现，不考虑持股的显性报酬（年薪）与上市公司的净资产收益率ROE没有显著相关关系；业绩类型和薪酬类型在1%的水平上显著，即业绩类型对薪酬类型有显著影响。经理人年薪的增长随着上市公司总资产规模的增长具有一致性，这种弹性效应证明许多经理人正是通过规模扩张来加快业务增长的经营模式来提高公司业绩，从而能够较大幅度地增加年薪报酬水平，为我国的职业经理人报酬和企业业绩关系的研究提供了基本的材料。魏刚（2000）发现，我国上市公司的经营绩效与公司高级管理层年薪、公司经营业绩、公司规模、公司所在行业的景气度存在显著的正相关，与其持股比例存在显著的负相关。

二、研究设计

（一）研究假设 综上所述，分部经理报酬方案的影响因素是多方面、多层次的，是众多因素共同作用的结果。尽管上述国内外研究结果呈现出一定的差异，但都涉及到将员工特点、组织特点和业绩指标作为影响报酬的重要因素加以研究。我国民营企业分部经理报酬方案的影响因素研究可能和上述研究有共同之处，也可能存在差别。基于以上分析，本文提出以下研究假设：

假设1a：基础报酬水平（base pay）与分部经理个人工作能力及工作责任正相关

假设1b：报酬结构（pay mix） 与分部经理个人工作能力及工作责任正相关

假设2a：在控制员工的个人特点和工作特点的情况下，基础报酬水平与组织特点之一企业规模相关

假设2b：在控制员工的个人特点和工作特点的情况下，报酬结构与组织特点之一企业规模相关

假设3a：在不考虑组织特点的情况下，资产报酬率与分部经理基础报酬水平（base pay）存在显著的正相关关系，企业业绩随着分部经理基础报酬水平（base pay）的增加而上升

假设3b：在不考虑组织特点的情况下，资产报酬率与分部经理报酬结构（pay mix）存在显著的正相关关系

假设3c：在不考虑组织特点的情况下，人均销售收入与分部经理基础报酬水平（base pay）存在显著的正相关关系

假设3d：在不考虑组织特点的情况下，人均销售收入与分部经理报酬结构（pay mix）存在显著的正相关关系

假设3e：在不考虑组织特点的情况下，利润与分部经理基础报酬水平（base pay）存在显著的正相关关系

假设3f：在不考虑组织特点的情况下，利润与分部经理报酬结构（pay mix）存在显著的正相关关系

（二）变量选取 本文数据需要采取问卷调查的方式从民营企业取得，所以，如果数据过多，则问卷回收率可能会降低。从这个考虑出发，本文采用简洁的五级度量的方法来计量各变量。解释变量是报酬水平的相关变量，按利克特多项目量度方法确定。考虑到问卷数据的可收集性，从员工特点、组织特点、财务业绩三个方面选取有代表性的变量进行研究。第一，员工特点：员工特点是影响报酬方案的内生因素，它表现为分部经理的工作能力和工作责任，并和分部经理的努力程度密切相关。按照激励理论中的路径-目标理论，高薪应该是经理人努力带来的公司绩效提升的必然结果，换句话说，良性的激励机制应该是经理人努力带来业绩越好，经理人的薪酬越高；而不是薪酬越高，经理人的业绩越好。而委托理论则认为，委托人和人之间的信息不对称和风险偏好的差异使得人的风险规避程度不易直接观测，人努力的成本系数反映了不同努力程度带来的成本大小的敏感性，主观努力的效果不易衡量，但是努力实现的客观条件如制度环境、公司规模、市场竞争环境、社会责任等在很大程度上间接反映了人努力和风险偏好，因为公司规模越大，所处市场竞争越激烈，职工总人数越多，领薪与公司业绩联系越紧，经理人员的工作难度大，需要付出的努力越大，其报酬相应就比较高。因此，本文主要关注分部经理工作难度（低、较低、一般、大、非常大）、工作努力程度和责任心（差、较差、一般、强、非常强）两个项目。第二，组织特点：根据组织管理理论，不同规模的企业具有不同的层级结构。规模大的企业具有更多的层次管理结构，并且每一层都有一个报酬级别，这就意味着规模大的企业其分部经理的报酬将超过小规模企业分部经理的报酬。为此，设计如下主要量度项目：企业规模（很小、小、中等、大、很大）。第三，财务业绩：分别考虑绝对数、相对数和平均数三类变量，具体选取的量度项目如下：资产报酬率高低程度；人均销售收入高低程度；利润高低程度。

（三）样本选取和数据来源 本文的问卷调查是在西部某省级工商联合会的协助下完成的，通过该工商联合会的正式公文，由其所管辖的地区级工商联合会组织本地区范围内规范以上民营企业参加“新税法学习班”，课题组成员免费授课，作为回报，学员填写调查问卷。共有12个地区级工商联合会于2008年1月下旬至2008年3月组织了13个“新税法学习班”，参加人员都是民营企业的财务主管，约680人，本文的调查对象是民营企业生产部门或营销部门的负责人，让财务主管带回企业，由企业生产部门或营销部门的负责人填写，发放调查问卷600份，收回问卷164份，其中有效问卷114份，有效问卷率为19%。

（四）模型建立根据前述理论分析，采用线性回归的方法来检验假设，建立线性回归模型如下：yit=zit+eit…（1）；yit=zitA+xitB+witC+eit…（2）。其中：y为管理人员薪酬水平（根据不同假设，选取基本薪酬、薪酬结构等变量）；Z、X、W为解释变量；A、B、C为系数；e为除解释变量外其他随机扰动因素的影响。

三、实证结果分析

（二）相关性分析 当yit与解释变量不一定是线性关系时用sp-

earman相关更能测度广义的单调关系（如表6）。可以看出，除企业规模与基本工资，资产报酬率与基本工资之间的相关程度显著外，其他解释变量与依存变量之间均不存在相关关系。因而除假设2a、3a外，假设1a、1b、2b、3b、3c、3d、3e、3f均不成立。

（三）回归分析 为了进一步检验员工工作难度和技巧、员工工作努力程度和责任心对报酬水平的影响，采用模型（1）检验二者的拟合程度（表7）。根据（表7）对变量数据的拟合优度判断，各指标的拟合程度很差，均没有达到0.7以上的标准，其中解释能力最强的是工作难度和技巧对报酬结构的影响，它的拟合优度也仅为12%，说明用工作难度和技巧、工作努力度和责任心反映员工特点，并用其解释对报酬水平的影响，其解释性差，回归模型不具有代表性。进一步检验假设2a、假设3a，建立假设为：H20：r≤0，H21：r＞0；H30：r≤0 ，H31：r＞0。对基本工资和企业规模、基本工资和资产报酬率之间进行单变量回归分析，结果如（表8）。经检验，显著性水平p分别为0.002、0.000，拒绝原假设H20和H30，企业规模与基本工资正相关，资产报酬率与基本工资正相关。

四、结论与建议

本文研究民营企业分部经理报酬方案的影响因素，这些因素包括：以员工工作难度和技巧、工作努力程度和责任心反映的员工特点；以企业规模反映的组织特点；财务业绩：分别用资产报酬率、人均销售收入、利润指标衡量。根据114家民营企业的数据，经过统计分析后，本文有如下发现：一是员工工作难度和技巧、工作努力程度和责任心与分部经理报酬方案之间不具有统计上的显著相关性，其原因可能一方面在于工作难度和技巧、工作努力程度和责任心在实践中难以量化，另一方面也可能在于民营企业的激励机制设计不够合理。二是组织特点中企业规模与分部经理基础报酬之间有正相关关系，与报酬结构不具有显著相关性，这可能是由于大部分民营企业比较注重工资等日常短期激励，而长期激励强度不足。也说明企业规模大小集中反映了分部经理劳动复杂程度的高低，成为影响民营企业工资制度的一个重要因素。三是财务业绩中，人均销售收入和利润指标与分部经理报酬之间不具有统计上的显著相关性，而资产报酬率与分部经理基础报酬之间有正相关关系，与报酬结构不具有显著相关性。这可能是由于利润数字易受人为操纵，同时，也反映出利用财务业绩设计分部经理报酬方案时，民营企业依然关注的是短期激励。影响我国民营企业长期持续发展的原因很多，其中一个重要的原因就是没有设计并推行科学合理的激励机制。从上述因素分析可以发现，民营企业采用的主要激励方式依然是工资激励，激励方式单一，分部经理的报酬结构不合理，长短期激励失衡，侧重于短期激励、物质激励，其结果是人才流失严重，导致民营企业“长不大”、“走不远”。因此，建议民营企业积极探索各种多元化的激励方式，增强长期报酬的激励力度，根据企业实际设计与分部经理报酬挂钩的多指标的业绩评价机制，将物质激励与精神激励相结合，引导分部经理处理好企业短期利益与长期利益的关系，促进企业健康、持续发展。

参考文献：

［1］毕晓芳、姜宝强：《经理人报酬――业绩敏感性的影响因素研究，《经济问题探索》2007年第9期。

［2］张望军、彭剑峰：《中国企业知识型员工激励机制实证研究》，《科研管理》2001年第6期。

［3］郑超、黄攸立：《国有企业核心员工激励机制的现状调查》，《华东经济管理》2001年第6期。

［4］魏刚：《高级管理层激励与上市公司经营绩效》，《经济研究》2000年第3期。

［5］李增泉：《激励机制与企业绩效――一项基于上市公司的实证研究》，《会计研究》2000年第1期。

［6］夏天：《基于利益相关者的经理人激励机制研究，《华东科技大学博士学位论文》2007年。

［7］Barry Gerhart， George T Milkovich. Organizational differences in managerial compensation and financial performance. The Academy of Management Journal， 1990.

［8］R.Waston， D. J. Storey， P. W. Arezyk， K. Keasey and H. Short. The Remuneration Non-owner Managers in Small and Medium- sized UK Enterprise. Joumal of Management Studies，1994.

员工激励的方法与技巧范文第4篇

本人花溪片霞晖一行组长__，首先我要以我加入荣城地产这个团队倍感自豪，能成为一名销售人员深感荣幸，对工作我激情，对顾客我热情。对人生充满希望，在此感谢荣城地产给了自我展现的舞台，让我有了人生的目标，特此申请店长，希给以考虑。

对我们零售业来说，门市就是公司利益的源泉，而店长则是门市灵魂之所系。店长好坏、尽心与否往往关系整家店的成败。因为他起到承上启下的桥梁作用，同时也起到内外衔接的纽带作用。

1.如果我是店长。我会做公司的好帮手和员工的好领导。我一定以身作则，加强业务学习。带领全体员工把店管理好，发展好，使公司完全放心，安心。把公司的宗旨、企业文化、经营理念等贯彻下来，使每一位员工都领悟自己的权利与义务，同时积极把员工的意见和建议反映给公司，使公司上下齐心协力，为共同的目标而奋斗，自我侧会努力学习，开展产品的推销，做到店长工作与业务学习两不误，在工作中得到实践，在实践中揣摩销售技巧，掌握和积累销售知识和数据，加以分析，力求在缺点中找到突破口。我会不断的在实践中求进步，在进步中求销售。因为店长销售技巧在某一个方面来说是相当关键。一个拥有良好销售技巧的店长，对外可以招揽更多的顾客，对内可以作为员工效仿的榜样。也是增加店长管理的直接有效方式。

2，如果我是店长，态度决定一切，我想只要有最好的心态和由此而使自己产生向上的精神状态，一切都不是问题。这只是前提，更重要的是团结员工，使大家拧成一条绳，没有个人主义，只有团队，要做到和谐、团结。这需要很好的贯彻公司的规章制度结合好自己的人性化管理。私下的时候，和员工打成一片，大家都是好朋友，无所不谈。但是工作的时候，该怎么样就怎么样，奖惩分明，这是原则。同时，也只有在公平的基础上才可以激发大家的工作热情，提高业务水平。

营造和谐氛围。我会在大局上与公司保持思想上的一致，在公司与员工之间我会做到上传下达，落实好公司的规定和各项制度，明确员工的责任，搞好内部关系。公正、公平的处理员工之间的关系和正确的业绩评估。从全局出发，根据员工的性格特点进行适当分工和严格督导，激励员工的工作热情，灵活、冷静的处理突发事件。作为店长，首先要以身作则，身先士卒，以主人翁的态度，严谨的工作作风，塑造良性的工作氛围，激励员工为了店的明天齐心协力，同舟共济。

3，员工教育，提升服务水平。提高员工的综合素质，从而提高整个店面的综合运营水平。对店长来说，主要是怎样进行员工的培训？采用什么样的方法？

对店长进行员工教育培训的目的就在于此，给予店长一个培训员工的系统方法，使之在今后的工作中能够更好的和员工进行沟通协调，既做到教育的目的，又做到沟通的目的。

4，尊重顾客，维持公司生命，门市店靠的是顾客维持生命，店通过产品的质量和无形的服务态度，与顾客建立良好的伙伴关系，店的发展靠的也是这几方面。我们卖的不仅仅是有形的产品，还有我们无形服务。好的产品要加上优质的服务才能打动顾客的心，才会使店的声誉在顾客心中流下好的口碑。口碑就是最好的业务广告，有了好的口碑，店里的顾客就自然会增多，顾客多了，我们店才会快速平稳地发展，才会有好的赢利。我会带领我们大家把服务做好，永使顾客满意，老板满意，我们自己满意。

此致敬礼

员工激励的方法与技巧范文第5篇

一、培训宗旨和指导思想

1.考虑到该公司参训的学员特点――专科毕业，有良好的英语基础和较好的学习能力，但实际工作和生活中较长时间没有接触英文，故本方案着重于培养学员的听、说、读、写能力。听说先行，读写跟进。

2.“实用为主，够用为度”。四个月的培训时间相对较短，所学知识更应以实际应用为主，培训中单词、句型、文章的选择，都应考虑到学员在实际工作和生活中的运用，争取有的放矢、事半功倍。

3.始终注重兴趣培养和激励机制，避免教学内容和形式枯燥，注重趣味性、互动性和教学方法的多样化。

二、培训目的

采取自助和激励的形式，而不是通过死板的课程去强迫员工学习，毕竟每个员工的英语应用能力和需求层次是不一样的，本英语培训计划不是定位于职场英语临时救急，而是带动英语学习以及除英语以外其他知识的学习热潮，营造企业良好的学习氛围。

三、培训目标

1.能掌握基本的工作和社交词汇，熟悉和了解日常商务社交技巧、礼仪、礼貌用语；进行简单应用文写作和基本的商务交流。

2.增强口语能力，能够用英语描述某些事、某件东西，对一些日常的场景进行简单的对话，对某件事阐述自己的观点、发表意见，讨论某件事并进行辩论。

3.能够阅读一些基础难度的英文文件，理解其大意。比如最常见的说明书等。

4.从听、说、读、写等各方面全方位提升员工学习和应用英语的能力，包括问候技能、沟通技能、阅读能力、读写报告的能力、接待技巧、翻译能力等。

四、培训程序

1.前期准备：对目标学员的英语水平和能力进行测评；设计并做好培训需求问卷调查。

2.培训过程中，主要针对以下几项具体技能进行培训和提高：问候技能、沟通技能、阅读能力、读写报告的能力、接待技巧、翻译能力等，从听、说、读、写各方面全方位提升职工学习和应用英语的能力。

3.阶段性考查和反馈：每周进行阶段性考查，围绕所学的内容书面或口头考试。

4.全面系统的结业考核和总结。

五、培训时间

共80课时，每周一、三、五或二、四、六晚，每次2课时，学程四个月左右。

六、培训内容

包括通用英语、商务英语、电子专业英语、娱乐时尚英语、旅游英语、英语活动、看原声电影、地道美剧，听歌学英语、VOA、BBC，引导员工自主学习和积极参与。

七、培训日程安排

第一阶段：水平测验和评估及问卷调查（2课时）

第二阶段：话题口语（30课时）

第三阶段：商务英语（20课时）

第四阶段：电子行业英语（20课时）

第五阶段：结业考试（2课时）

机动课时（6课时）

八、师资力量

授课教师持英语专业八级证书和剑桥商务英语中级证书，具备职业院校10年教学经验，英语口语流利，发音标准，责任心强，有亲和力。

九、具体的教学方法和内容举例

1.注重词汇教学。着重抓好每次上课的效率，将词汇运用到课文对话当中来帮助他们记忆；另外，可以简单地复习国际音标，便于他们纠正发音及预习和记忆单词；用词根词缀法确保单词记忆的准确度，提高学习效率；可以设计单词接龙等游戏环节巩固单词、激发兴趣等。争取每堂课都当堂熟练掌握单词及课文的80%。

2.注重口语教学。通过视听说课程，让学员听、读、模仿、纠音，再要求学员根据所学单词及句型进行对话，将所学内容用到实践当中，这样更能学以致用，将所学的东西变成自己的东西；可以引入当前流行的英语配音软件、配音秀等，对英文原声电影片段进行配音练习或比赛，激发兴趣，寓教于乐；并且鼓励学员尽量课后多讲英语。

3.采用激励机制。通过提问加奖励的形式，鼓励员工开口说英语。可从描述东西开始，再过渡到日常场景的对话练习。

4.运用小组教学的方法。把参训员工分为几个小组，每组4～6人，在预习、竞赛、问答、复习、提问、作业等各个学习环节开展多种形式的组间竞争和组内竞争，给每次活动表现优异的个人和小组加分，采取激励机制，进行定期总结和物质奖励。

5.通过游戏的形式来增强大家对于英语的兴趣，同时让大家的听说能力得到巩固。具体形式如下：

（1）热身游戏（Warming Up）会根据每篇课文的选材话题灵活设计，例如，连词接龙、自我介绍或描述他人（性别，年龄，喜好，穿着，外表）或描述办公室场景等。

（2）给单词造句、连词组句比赛等。