企业股权激励设计方案
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企业股权激励设计方案范文第1篇
一、引言
股权激励是企业通过股权的形式来分配收益，借以激励企业员工，使员工与企业结成稳定的利益统一体，提高员工的积极性，从而使企业获得更多利益的一种长期激励方式。股权激励作为一种有效的激发人力资源积极性、主动性和创造性的管理方式，对改善企业治理结构，提高企业管理效率和市场竞争力，增强企业凝聚力等起到及其重要的作用。下面从股权激励基础理论入手，对企业股权激励进行讨论。
二、股权激励基础理论
（一）股权激励理论
股权激励机制的主要理论依据是人力资本理论、委托理论和契约理论三种：首先，人力资本是企业最重要、最宝贵的资本，是能够带来现在或未来收益的存在于人的知识技能与健康等综合价值存量，是企业维持与获得核心竞争力的源泉。人力资本是财产的一种特殊形式，存在着产权问题，其所有者属于个人，因此需要依靠激励机制来调动。企业是一个特殊市场合约，由众多独立要素所有者所拥有的人力资本与非人力资本共同订立，企业通过经营者股权激励机制设计，使经营者拥有一定的剩余索取权，经营者的人力资本价值得以认可。其次，委托理论由米契尔・詹森与威廉・麦克林于1976年首先提出，该理论认为，任何满足人参与约束及激励相容约束而使委托人预期效用最大化的激励合约中，人都必须承受部分风险；如果人是一个风险中性者，那么就可以通过使人承受完全风险，即让他成为惟一的剩余权益者，来达到最优激励效果。委托理论中，由于委托人无法观察人的私有信息，也不能观测到人的行动选择或者观测成本太高，只能观测到企业的业绩，因此委托人需以激励契约来促使人采取有利于自己的行为。第三，现代企业产权关系的两权分离管理方式，促使委托关系的产生，而委托关系是通过契约的形式建立的，在激励机制方面，股权激励可以弥补不完全契约的不足，企业高管人员的自身素质与经营能力决定了高管人员获得的股权激励的收益多少，因而具有自我激励作用。
（二）企业股权激励常见模式
按企业股权激励的表现形式，常见模式有管理层收购（MBO）、经理层股票期权和员工持股三种；按基本权利义务关系则可分为现股激励、期股激励和期权激励模式三种。管理层收购模式是指管理人员通过举债融资来收购所在的企业，改变本企业的所有者结构、控制权结构与资本结构，从而达到本企业重组并获得预期收益的一种收购行为一种股权激励模式。管理层融资收购真正实现了企业所有权和经营权的完全结合，企业管理层不仅包括企业的董事长、董事、财务主管等高级管理人员，也包括子公司的相应高级管理人员。经理层股票期权模式是指有条件地授予企业高层经理人员和部分有突出贡献的员工在未来一定期限内以一定的价格购买本企业股票的权利的一种企业人力资源激励机制。员工持股模式是指企业内部员工出资认购本企业部分股权，并委托一个专门机构作为社团法人代为管理和运作，委托机构以法人形式进入董事会参与管理、按股分红的一种新型企业财产组织形式。
三、企业股权激励的几点讨论
（一）结合企业生命周期选择企业股权激励设计方案
企业在进行股权激励设计与策略选择时，应根据企业的生命周期特点，在企业生命周期的不同个阶段制定符合现状的方案，妥善解决员工的短期激励和长期激励的问题。如在企业的初创期，由于企业现金量相对不够充裕，因此应采取长期激励尤其是首先考虑股份，激励对象最好是全体员工，尤其是企业关键人才，应给予一定的实股，使每一个员工与企业紧密相连。但在企业衰退期，由于员工存在对企业的信心不足，股份激励作用相对较小，反而现金激励员工会觉得更实惠。因此，企业应考虑生命周期，选择适合企业的方法，在此基础上考虑激励对象、激励方式、员工持股总额及分配等关键因素进行方案设计。
（二）经理人、股东利益与企业股权激励关系问题
实践中企业股价的变动不仅取决于经理人本身努力，还与经济环境、行业发展状况等因素有关。在企业股权激励中，经理人往往关心的是其股票市场价格而非企业的长期价值。尤其当受激励成本与经理人投资能力限制时，经理人持有股份的数量是有限的，这样经理人可能会为了自身利益在股价相对高位时减持股份，经理人持份数量和时间的改变，会使公司股价与公司长期价值并不一定完全一致，将制约股权激励的效果。
四、结束语
文中从企业股权激励理论、企业股权激励常见模式、如何进行企业股权激励方案设计等方面进行讨论，提出应结合企业生命周期选择企业股权激励设计方案等建议，供企业股权激励机制研究借鉴。
文献参考：
企业股权激励设计方案范文第2篇
认准时机快速推出
作为一种高度市场化的激励机制，股权激励的效果已广受认可，日益成为中国企业特别是上市公司主流的长期激励模式。实施股权激励，是国企创新激励机制的重要探索，有利于优化公司治理，激发活力、创造力，形成员工和企业的利益共同体。宝钢股份董事长陈德荣表示，公司已针对中高层开展股权激励和资产管理计划，这意味着中高层未来收入将和股价直接挂钩――企业中高层的收入和股东利益（股价是直接体现）挂钩，这正是利益共同体的一大体现。而传统国企体制机制的一个弊端是，企业高管收入和股东利益之间缺乏有力的关联、乃至割裂，企业内在动力、压力不足。
《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》（2008年）以来，国有控股上市公司的股权激励案例较少，如2013年，A股共有153家上市公司公布股权激励方案，其中国有控股上市公司14家，占比仅为9%。――整体来看，国企推行股权激励不容易，宝钢股份2006年的股权激励计划就“无疾而终”。十八届三中全会提出允许混合所有制企业实行员工持股，成为国有控股上市公司实施股权激励的重大利好。宝钢股份抓住了这个新机遇。朱可炳说，“十八届三中全会公报后，我们看到里面有与员工持股相关的精神。当时公司股价很低，我们也愁市值管理怎么弄。公司董事会通过了一个市值管理的方案，其中包括结合三中全会的精神，对高管做股权激励。那时候只有精神，细则尚未出台。我们就按照有关精神，结合原有的国资委、证监会的规则，设计方案，快速去做。我们认为这是一个时机。跟我们判断的一样，国资委、证监会对我们的方案比较支持。”
2013年11月十八届三中全会召开，仅四个月后的2014年3月，宝钢股份董事会审议通过了限制性股票计划和首期授予方案，5月获股东大会通过，6月完成股票授予：快速推出方案并成功落地。这种积极主动抓住改革机遇、快速推进股权激励的做法，在国企中并不多见。目前，推出了股权激励的大型央企上市公司屈指可数，另外如中国建筑。
推出股权激励方案的同月即2014年3月，宝钢股份本着“自愿平等，约束与激励并重；风险共担，收益共享”的原则，实施关键岗位员工资产管理计划。参与对象为公司认定的关键岗位员工，包括：管理岗位人员，首席师、技能专家和公司认可的核心技术骨干，经公司认定的其他做出卓越贡献、获得省部级及以上表彰奖励的相关人员，涉及员工约1100人。公司根据关键岗位员工的岗位重要性和个人贡献度，确定个人自筹资金标准，公司按1∶1比例配套共同组成资产管理专项资金，由员工认购平安养老保险股份有限公司的委托管理产品。产品本金中约70%部分将用于购买宝钢股份股票，其余30%投资于其他流动性资产。该产品锁定三年，约定期满，关键岗位员工满足领取条件的，可一次性领取。
实践中，一直以来股权激励特别是国企股权激励人数的覆盖面（激励对象总数、占员工人数的比例）、激励力度较小，关键岗位员工资产管理计划的推出，扩大了参与员工的覆盖面，在更大程度、力度上形成员工和企业的利益共同体。目前，宝钢股份股权高度集中，宝钢集团持股达79%，员工持股较少，远不足1%。宝钢股份董事长陈德荣表示，未来几年将关注“加快推进体制改革，积极发展混合所有制，增强企业的活力和竞争力”，“按照现代企业制度的要求，推进公司治理体制的健全完善，强化公司内部的约束和激励机制建设，严格管理，提升公司的绩效”。这可能意味着，宝钢股份在混合所有制、员工持股等方面会发力，进一步优化公司治理。
创新业绩考核指标
抓住机遇快速推出是此次宝钢股份股权激励的一大特点，创新则是一大亮点，突出体现在业绩考核方面采用相对的指标。
“我们的方案，突破了证监会原来的规定。业绩考核指标方面，原来是要求用绝对的业绩指标，后来同意我们用相对的指标。”朱可炳说，“我去了证监会沟通了一次，讲了我们的想法。现在钢铁行业是在下降，但我们可以保证，大势往下走，跟行业比，宝钢的优势和领先地位不被弱化，这就体现在一些相对指标。后来，我们就此给证监会正式去文，证监会专门发了问题回复的公告，就变成规则，我们的方案就没有了障碍。”
宝钢股份股权激励的授予条件中设置了很多相对的指标，如：国内对标钢铁企业平均利润总额的2.2倍及以上，且吨钢经营利润位列境外同行对标钢铁企业前三名，并完成国资委下达的宝钢集团分解至宝钢股份的EVA考核目标；营业总收入较2012年实绩值定比增长1.1%，达到1812亿元，且不低于同期国内同行业上市公司营业总收入增长率的平均值。2014年，宝钢股份营收1874亿元，同比下降1.2%；净利润57.9亿元，下降0.4%。2014年，宝钢股份用全行业3%左右的钢产量贡献了全行业27%左右的利润。
“钢铁企业利润本身受制于原材料成本的波动甚巨，而中国钢铁企业整体的产能过剩严重，这样的产业如果以市值管理为考核目标是不符合实际的，单单以企业获利能力为考核指标，实质上意义也不大。”宝钢股份独立董事、中欧国际工商学院教授黄钰昌表示。因此，宝钢股份选择的股权激励计划是相对指标，和世界最顶级的钢铁企业获利能力对标。
显然，宝钢股份的股权激励中采用相对的指标，符合中国经济新常态、公司所处行业、企业自身的实际情况，是一种实事求是基础上的创新，对于广大国企很有启发意义，特别是：在行业、公司发展并非中高速增长、相对平稳的情况下，仍然可以推行股权激励等激励机制，并做出创新。当然，这种创新需合规，包括主动争取政策的支持。
形成一种绩效文化
本次宝钢股份股权激励计划的激励对象共136人，授予股票数量合计47446100股，占公司总股本的0.288%，授予价格人民币1.91元/股。其中，总经理戴志浩获543000股，董秘朱可炳获444400股。戴志浩2014年年薪为189万元。
根据国务院国资委政策，境内国有控股上市公司股权激励，首次实施股权激励计划授予的股权数量原则上应控制在上市公司股本总额的1%以内。同时，股权激励收益受到封顶限制，“在行权有效期内，激励对象股权激励收益占本期股票期权（或股票增值权）授予时薪酬总水平（含股权激励收益）的最高比重，境内上市公司及H股公司原则上不得超过40%，境外红筹股公司原则上不得超过50%”。 即，按现行规则，国有控股上市公司的股权激励力度较小，远未市场化。“有人说，迈小步还不如不迈。但是我们认为，不管怎么样，应该迈出这一步。有了这种股权激励机制后，可能会引发你自己也估量不到的变化。”朱可炳举例说，“做了股权激励，对内部管理是有帮助的。搞完股权激励，我去年做预算的时候，很简单，就是按照激励兑现目标，跟各位高管沟通，很好沟通：达不到的话股权激励就不能解锁。大家就有了一个比较好的对话平台。否则，以前谈预算，是比较困难的事情，要跟各个业务条线的高管去沟通。原来，有些高管希望的考核指标有点保守，现在则是底线。”
企业股权激励设计方案范文第3篇
中长期激励对核心员工的影响
中长期激励机制的设计其实是一柄双刃剑，虽然在一定程度上能够很好地激励企业的核心员工，但是同时还要考虑过度的激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，既要做好正面的激励，又要防止其在特定环境下可能走向其反面的情况（如图1）。
对核心员工的正面影响
如果员工工作的动力只是源于对经济能力和权力的效力和服从，则只需要满足其最基本的需求就可以，但如果员工工作的动力是在经济考虑和理性之间徘徊，则必须要考虑其在个人尊重和社会地位方面的需求满足。
中长期激励机制的建立和实施，一方面可以让核心员工感觉到自己在公司具有特殊的地位和享有特定的资源、荣誉和权利，另一方面也将核心员工的个人发展目标与公司的长远发展目标紧密结合在一起，将对满足核心员工的社交、尊重和自我实现的需求起到巨大的帮助和推动作用。
对核心员工的负面影响
任何事情如果做到极致，可能都会有相反的一面情况发生，中长期激励机制也不例外。企业如果在中长期激励机制建立和实施时引导不当或者说操作过度，很可能就会出现事与愿违的结果，例如可能会发生部分核心员工过分夸大自己的工作重要性，从而对所掌握的企业的核心技术、专业技术特长、信息等过于保守或狭隘的保护，会对企业本该实行的技术共享、信息共享、知识共享和后备人才培养等工作造成很大的干扰和影响。因此，对于一些新兴的高科技企业或者是大量依赖团队作业的企业，在对核心员工进行中长期激励机制的设计和建立时，一定要做好核心员工的识别和重点关注工作，以免因为激励对象和范围选择不当而对企业造成较大的负面影响或者损失。
常见的中长期激励方式
目前多数国内企业对核心员工采用的都是工资、奖金和福利这三种常见的激励手段，但是国外企业对核心员工则更注重长期的现金激励和股票期权等激励措施（如表1）。其实，对于企业的核心优秀人才来讲，具有长效激励作用的中长期激励机制才真正是对他们最有效的激励方式，因为中长期激励的关注点在于核心员工较长一段时间（往往是一年以上）的工作业绩表现。
对于核心员工的中长期激励来讲，目前涉及到直接报
酬类的方式主要有现金激励方式和股权激励方式两大类：
现金激励方式
采用现金激励方式对公司的现金流和当期利润会产生较大影响。目前一些H股、红筹股或非上市公司主要采取现金激励方式，主要有递延奖金和现金方式兑现的长期激励。
（1）递延现金。主要是指把对激励对象于当年该得的奖金及其他现金收益延期在未来几年予以支付，并在相当长的一段时间内以此种方式递延，如果员工在支付日期之前离职则该部分奖金将被取消。由于奖金是在一段时间后发，因此在一定程度上既能缓解公司薪酬支付的压力，又会对核心员工的行为具有长期的激励和约束力，能够降低人员的流动性。
（2）现金方式兑现。这类奖金与年度奖金相同，也是一年一评，但是评定的标准是前3-5年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况。该奖金一般以现金计量，并以现金方式兑现，主要是西方一些大公司和非上市公司经常采用的一种长期激励办法。目前还没有统一的标准，企业往往自行设计方案，因此激励效果尚无法横向比较。
股权激励方式
按照基本权利义务关系的不同，股权激励方式可分为三种基本类型：现股激励、期股激励和期权激励。
（1）现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向激励对象进行出售，使激励对象及时获得股权。同时规定激励对象在一定时期内必须持有股票，不得出售。
（2）期股激励：公司和激励对象约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对激励对象在购股后再出售股票的期限做出相应规定。
（3）期权激励：公司给予激励对象在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，激励对象到期可以根据股票实际价格自行选择行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对激励对象在购股后再出售股票的期限做出规定。
以上三种激励类型一般都能使激励对象获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值，但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息方面都有所不同，表2中对各个方面进行了分析和比较。
搭建中长期激励体系的关键点
从以上分析中可以看出，中长期激励有多种类型和形式，企业在选择采用哪种激励形式更合适时需要根据自身实际情况进行分析和选择。首先，要对企业战略进行梳理和澄清，明确人力资源及管理现状与企业战略目标要求之间的差距，从而确定企业的人力资源策略，确定不同员工群体是否需要采取不同的激励政策，如创业员工、新进员工、管理人员、技术人员等。其次，根据企业的激励目标、行业特点、生命周期特点、相关法律法规要求等设计适合的中长期激励方式（如图2）。
企业发展不同阶段，对员工的激励方式选择也应不同
企业要根据自身所处的不同的发展阶段，结合企业的财务状况，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其企业战略的长期激励模式。
在初创期，企业流动资金较为紧张，只有对于企业急需的专业技术人才、管理人才和市场营销人才，企业才可以采用中长期激励的方式来吸引和留住人才。在成长期，由于企业正处于积极扩张状态，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调中长期激励的重要性。在成熟稳定期，现金存量最多，这时因市场的进一步扩大，单靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。进入衰退期，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和中长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。在企业再造期，一般会选择与初创期类似的薪酬体系选择（如表3）。
中长期激励的选择也需要依据和符合相关法律要求
企业在选择中长期激励方案时还要考虑相关法律要求、激励效果和方案设计难度，尽量在《公司法》、《证券法》及相关法规、规章许可的范围内，设计合法可行的中长期激励机制方案。例如：我国《公司法》规定董事、监事、经理在任职期间不得转让其持有的本公司股份，而依据有关证券法规、规章的规定，上市公司的董事、监事、高级管理人员不得在离职后六个月内转让其持有的本公司的股票。
企业股权激励设计方案范文第4篇
来自国企的声音
十八届三中全会决议一经公布，“国企职业经理人制度建设”这一全新话题即引起了社会与学术界的广泛关注，众多学者与研究机构发表了对该问题的看法。但这其中鲜有来自执行该政策的主体――国有企业的声音。隶属于国务院国资委的中国大连高级经理学院，于近期举办了“国有企业职业经理人制度建设”研修班，得到了国企的广泛重视与热烈响应，来自65家国企的相关工作负责人参加了此次培训，对国有企业职业经理人制度建设的内外部环境、选聘培养等问题进行了学习交流。通过研修班收集的来自国企的声音，反映出对以下问题的共识。
一是国企职业经理人制度建设工作重要而急迫。目前针对国有企业职业经理人制度的建设工作如何入手，多数企业仍处于困惑混沌的阶段，缺乏关于职业经理人制度建设与管理方面的系统培训和学习，包括成型经验和理论知识等，因此举办专门的政策宣传、培训与学习十分必要。
二是需同步完善国企职业经理人制度的内外部环境。推进优化完善国企职业经理人制度的外部环境包括国家政策及相关法律、国企产权制度改革、政府干预与市场化运行的相互平衡、职业经理人外部成熟的职业化市场等；内部环境包括现代企业制度、法人治理结构、企业文化以及职业经理人的队伍建设。内外部环境应同步优化完善，以外部政策制度改革为保障，完善企业内部法人治理结构，营造企业文化，在此基础上建设培养职业经理人队伍。
三是国企职业经理人的内涵与特殊性仍需清晰界定。对于职业经理人的内涵价值，来自中石化的央企企业代表提出了“职业+经理+人”的界定方式，即职业经理人是专门从事企业经营管理并作为终身追求的一群人，有良好的职业境界、道德修养和专业的管理能力，其价值是合理利用企业资源，帮助企业获取利润和成长；在特殊性问题上，达成了统一认识，“国有企业”职业经理人区别于外企和民企的显著要素包括有党性与政治素养、对国企的文化和价值观有认同感、有国企的成长背景，具有政治敏感性与较强的适应能力。
四是国企职业经理人的关键素质能力需分清主次。在国有企业的特殊环境下，职业经理人所应具备的首要素质是政治素养与道德修养，即党性高、对国企事业要有忠诚度与奉献精神，对国企文化有认同感，同时要有道德素养、道德底线思维和规则意识；第二是具备职业素养，有通用与细分的经营管理能力，并在以往职业生涯中取得过成功经验；第三，要具备与政府沟通的能力及人脉关系，高度的包容性、抗压能力与危机处置能力。
五是职业经理人的选聘评估与激励培养工作初显成效。目前职业经理人工作大多在央企二级单位开展，更具可行性也更容易与市场接轨。几家已经开展职业经理人选聘的试点单位表示，对于选聘评估工作，完全市场化的行业，可以按市场化选聘，同时结合运用内部公开提拔，猎头公司，引进第三方人力资源机制参与全过程，加强监督。选拔程序采用民主测评，专家面试，组织研究，保证公平性和可参考性。存在的问题是风险大，无诚信记录，违约风险；对于激励培养，可分为物质激励与精神激励、短期激励与中长期激励相结合，股权激励与经营业绩挂钩，授予称号，提供职业发展通道。薪酬结构可采用5+3+2的方式，“5”是岗位薪酬，“3”是绩效薪酬，“2”是股权激励，关键是薪酬水平的市场化，并利用事业平台的吸引力留住职业经理人。
存在的困惑与挑战
外部环境问题。目前国家层面没有对职业经理人制度建设的内涵和措施进行清晰的界定；目前我国人力资源制度不完善，特别是国有企业在考核、激励体制等方面都存在僵化，缺乏完善的职业经理人市场化选聘制度和市场化薪酬制度，这也造成了很多企业出现高端人才流失，市场竞争力不足等问题，有待顶层设计完善。
内部机制问题。引入职业经理人制度与企业原有的人才管理制度如何衔接，与旧制度有哪些区分；作为国有企业，应始终坚持党的领导，加强党对企业领导干部的领导，在此情况下应如何将党建工作同现在推行的职业经理人制度相结合。
文化融合问题。市场化的职业经理人，具有丰富的市场化运作经营企业经验，基本在外资企业与民营企业取得过成功经验。那么在具有丰厚历史基础与沉淀的国有企业，应如何与国企文化相融合，可能存在水土不服的问题，同时存在企业内部员工对外部引入职业经理人的包容接受问题。
考核激励问题。规范国企领导薪酬水平，规范国有企业管理人员薪酬水平，是适应社会主义市场经济需要，朝着深化国企改革迈出的关键性一步。但是，因为配套政策没有出台，很多职业经理人与出资人代表被同样限薪，心有埋怨情绪，对于企业留住职业经理人造成了困难和阻碍。国企职业经理人的考核标准是什么；如何确定国企职业经理人的薪酬才能提高员工的忠诚度与幸福感，如何解决市场化选聘与组织任命的薪酬平衡问题。
推进国企职业经理人制度建设的建议
从国家和企业的角度讲，通过建立职业经理人制度，可以实现国有企业高级经营管理人才的市场化配置，拓宽选人渠道，减少用人上的不正之风，提高管理决策的科学性与有效性。从职业经理人的自身角度来看，职业化程度越高，市场化的程度越强，个人职业生涯与个人的工作业绩联系得也就越紧密，职业道德的自我约束力就越强，给企业造成损失的几率就越小。按照市场化要求，面向社会公开选聘国企高管职业经理人，让那些具备敏锐市场洞察力、懂经营、会管理的职业经理人脱颖而出，为国企注入新的生机和活力，对于企业与个人都是双赢。因此，在国有企业中引入职业经理人制度是一个重大而迫切的现实问题，对于推动国有企业深化改革具有重要意义，对于职业经理人制度及其在中国国有企业的实践和研究具有重要价值。未来工作可以考虑从以下几个方面进一步推进：
1.推进顶层设计与制度建设。目前改革配套政策尚未出台，制度建设的原则与工作流程有待完善。指导推进下一步行动计划，顶层设计方案是总的指导原则，建议在广泛征求意见，试点单位运行反馈后出台，以完善法人治理结构、健全董事会、建立完善现代企业制度为建立职业经理人制度的前提。
2.塑造企业文化。建立有利于市场化的内部文化氛围，统一思想，转变观念，达成共识；企业要建立完备的企业价值观体系，提倡包容的业绩观与契约精神。
3.界定推广范围。职业经理人制度建设的试点单位应选择市场化程度高、科技创新型企业优先推行；在中央企业中推行职业经理人制度，应优先在二、三级单位副职和专业领域、专业层次中实施。
4.明确职责与选拔条件。清晰界定职业经理人的职责与权限，在遴选国企职业经理人时，必须以职业素质能力测评为基础，实施科学选拔，以组织部门测评为依据，依法合理任命。同时要求配置企业经营者的市场行为公开化、制度化、法律化，形成职业经理人和企业的双向选择机制。
5.建立专门的管理体系。对于职业经理人的管理应与党政干部区别开来，实现管理序列的分离，初步形成以市场配置为主的，包括任职资格认定、选拔、考核、激励、约束、培训在内的职业经理人管理体系。
6.制定监管与考核标准。职业经理人考核应清晰可量化，并按期兑现，及时激励；对于日常监督考核，按照绩效考核结果可上可下，可进可出，形成社会化的评价标准和评价体系以及具有整合效应的考核办法；国资委应会同其他机构建立透明公开的信用信息平台，对职业经理人的背景、业绩、信用等方面进行监管，初步形成通用性强，适合职业经理人才市场需要的信息系统。
企业股权激励设计方案范文第5篇
关键词：薪酬设计，医药外包行业，研发人员
一、医药外包行业概述
随着研发成本的上升，新药全球平均研发成本从过去的5亿美元上升到现在的12亿美元。许多欧美制药企业都把新药开发中的非核心部分外包给发展中国家，我国国内的医药外包企业数量也呈飞速上升趋势，由2000年的几十家企业发展到今天的500多家。近年来，医药外包行业的发展受到了政府的高度重视。为了确保药品研发的安全，我国药品研发相关各项法律法规逐渐完善起来。面对如此的利好市场和政策环境，我国的医药外包市场每年的增长速度至少有30%。
二、研发人员对医药外包行业的重要性
医药外包企业是提供研发服务的公司，研发人员是企业的核心资源。研发人员研发技术水平的提高，推动着资源耗费的降低和产品附加值的提高。培养一名研发人员需要花费企业大量的人力物力成本，一旦企业不能满足其发挥才能或其他方面要求时，他们可能会离开公司并轻而易举的找到工作。培养并留住优秀的研发人员是医药外包企业人力资源管理的关键问题。
三、研发人员的行为特征
研发人员相对普通员工有着独特的特点。第一，研发人员有着高层次的心理需要和成就动机。第二，研发人员有较强的创新意识，工作中追求独立自主性。第三，研发人员对组织的忠诚度相对较低，流动意愿强。
研发工作有很多不同于其他工作的特点。首先研发工作智力含量高，知识技术更新快，需要研发人员不断学习新知识。第二，研发工作创造性强，业绩不容易被衡量。第三，研发工作的时间较难估计。第四，研发人员的工作过程无特定流程，难以监控。第五，研发工作大都由团队来完成的，多是创造性的脑力劳动，很难准确的对其工作过程进行测评。这些不确定性给研发人员的薪酬设计提出了挑战。
四，医药外包企业研发人员的薪酬设计原则
1、外部公平性对医药外包企业尤其重要。
研发人员流动性高，所以外部公平性对吸引并留住研发人员起到很重要的作用。本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力即外部公平性。如果企业制定的薪资水平不合理，那么必然在与其它企业的人才竞争中处于劣势，一方面招聘不到基础好的研发人员，另一方面公司培养的优秀人才会很容易流失。
2、科学的绩效考核是基础
研发人员的工作过程难以监控，很多工作指标难以量化，这就给研发人员的绩效考核带来了难题。所以医药研发企业要在绩效考核设计上力求严谨科学，使考核尽可能公平。
3、员工福利的作用
医药研发企业可以结合本企业的实际情况，给不同层次的研发人员提供适当的企业补充福利。如为核心员工购买补充医疗保险养老保险；提供住房支持计划；技能培训；为员工提供健康服务；交通补助、子女教育辅助等。
4、奖金的作用
奖金可以激励研发人员自我管理，提高工作效率，节省了企业监督管理费用，对研发人员的工作实现持续的激励。
5、对不同层次的研发人员采取不同的薪酬模式，从而达到不同的激励效果
为了达到不同的激励作用，企业进行薪酬设计时不应局限于单一的现金形式，应根据员工的不同需求确定不同的薪酬体系。
首先：助理研发人员：总体薪酬=基本工资+各种补贴+奖金+晋升机会
助理研发人员也是初级研发人员，主要任务是学习相关知识和积累经验，主要做些辅助研究工作。在设计这类人员的薪酬时，可采取较低的固定薪金模式，工作出色等适当时候给予奖金奖励。助理研发人员是后备选拔层，业绩突出者会得到提升，成为中坚力量，所以企业应明确晋升渠道，帮助他们进行职业生涯规划。
第二：中坚层：总体薪酬=基本工资+各种补贴+绩效工资+企业补充福利+晋升机会
中坚层的研发实力、工作业绩会直接影响企业的业绩和发展。这种薪酬模式既强调绩效工资，使研发人员和企业的利益相连，同时各种福利补贴及晋升机会也能达到对员工的激励效果。
第三：高层研发人员：总体薪酬=基本工资+各种补贴+年终奖+股权
高层研发人员的专业知识和技术能力是医药外包企业的竞争优势所在，对这类人员可以采用年薪制，可依据其贡献大小或为公司服务年限提供股权激励，满足他们的成就需要。
总之，不同层次的研究人员采用不同的薪酬结构，既满足了不同类型员工的不同需要，又可以使企业有的放矢，充分的利用企业的资源来调动所有员工的积极性。
五、需要注意的问题
1、与医药研发工作相匹配的企业文化
医药外包行业属于高新技术产业，要求研发人员有强烈的创新意识与钻研精神。企业应该培育匹配的企业文化，从而形成一个有利于创新的氛围与环境，以便增强员工的凝聚力，调动员工的积极性与创造性。
2、沟通的重要性
加强研发人员之间的沟通对医药研发企业至关重要。首先，研发人员的沟通交流可以知识共享，提高整体员工的科研素质，进而提高生产效率；其次，研发工作大多以团队形式开展，研发人员的沟通与知识共享对课题研究效率和质量都很关键。医药研发企业要鼓励研发人员之间的沟通与知识共享，并提供一些软件和硬件支持。如公司内部网络、定期的学术交流会等。
六、结论
医药研发企业要实行科学的薪酬体系，首先应该系统分析企业的核心资源——研发人员的各方面特征，明晰对研发人员产生激励的各种因素，这样建立起来的薪酬体系才能够有利于企业的长期发展。同时，医药研发企业要加强企业文化建设，营造一个和谐的、知识共享的氛围，从而有利于薪酬体系激励作用的充分发挥。（作者单位：北京物资学院）
参考文献
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