林长制工作成效
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林长制工作成效范文第1篇
“十三五”期间，***市乡镇林业工作站在自治区乡镇林业工作站的指导下，在***市林业局的直接领导下，在全市基层林业站全体干部职工的共同努力和支持下，尽职尽责，全力做好基层林业站管理和建设等相关业务工作，取得了较好的成效，现将工作情况总结如下：
一、林业站建设与管理情况
（一）林业站机构及人员情况
***市乡镇林业站为***中心加挂***市乡镇林业站牌子，编制20人，设乡镇林业管理科，科长1人，站员1人，根据上级安排在完成林业站管理同时还需兼顾其他业务工作。
县本级林业站管理机构目前命名为林业工作（总）站的有7个，其中4个（***区、***县、***县、***县）为县编制部门批准的正式机构；有3个（***区、***县、***县）为县林业局自行内设的机构，在岗人员为其它股室编制;剩余的4个县（***县、***县、***县，***县）未设机构，由林业局内部股室兼顾管理林业站工作。
全市11个县（区）乡镇林业站共有124个，在岗工作人员358人；属县林业局派出机构垂直管理的有***3个县（区）35个乡镇林业站，在岗工作人员100人；属乡镇管理的有8个县（区）89个林业站,在岗工作人员235人；***区9个乡镇没有独立乡镇林业站，都是农业林业水利服务中心加挂林业站牌子，在岗工作人员23人。
（二）乡镇林业站履行职能情况。
“十三五”期间，全市乡镇林业站积极开展职能，参与完成新造林92168.66公顷，其中林业重点工程造林27069.71公顷，完成四旁植树株数1628.23万株，完成育苗面积1651.08公顷；完成森林抚育面积122553.74公顷，完成林业有害生物防治面积37407.09公顷；受理及协助受理林政案件数1290件，参与调处林权纠纷2310件；开展林业政策宣传34513人次；扶持、指导林业经济合作组织530个，带动农户21139人；培训林农169239人次；建设站办示范基地面积740.9公顷，科技推广面积2889.1公顷；97个站参与森林保险工作。
（三）标准化林业站建设情况
十三五期间，我市共获得标准化林业站建设项目17个，目前标准化林业站投入使用10个，并开展一站式、全程服务，在林业政策宣传、重点工程造林，森林抚育、科技推广、森林资源保护，生态护林员管护、纠纷调处等方面主动作为，为全市基层林业生态建设发挥了重要的基础性作用；目前我市还有在建标准站7个，均已完成主体建设，正在进行设备购置安装当中，预计2021年3月下旬完工。通过实施标准化林业站项目，基层林业站基础设施条件得到了较大的改善。
2011年以来，全市获得上级乡镇林业站标准化建设资金累计965万元，其中中央投资435万元，自治区配套204万元，县级自筹326万元；全市124个乡镇林业站自有业务用房82个，乡镇林业站业务、生活用房条件得到了改善；所有乡镇林业站都配备2台以上计算机，并接通互联网，累计共配备计算机304台，都配备有复印机、扫描仪、传真机等办公设备，办公自动化、信息网络化条件进一步改善；有57个乡镇林业站配有交通工具，有交通工具共计97辆，下村入队开展工作效率进一步提升。
（四）新形势下林业站分类管理模式
***市有139个乡镇，共有89个乡镇林业站以乡镇人民政府管理为主，占比达71%，这些林业站经常被摊派和安排其他非林业工作，非工作成了主要的工作，导致乡镇林业站在林业发展、政策宣传、资源执法、生产组织、科技推广和提供林业社会化服务方面缺位、失位现象严重。乡镇人民政府为调人员，降低了林业专业门槛限制，一些非专业的人员进入林业站工作，极大的影响了基层林业人才的储备和林业工作的开展。乡镇政府在争取林业项目资金方面积极性不高、基础设施投入几乎没有。***市林业局为理顺全市基层乡镇林业站的管理体制，按照《***人民政府办公厅印发关于加强基层农业技术推广体系建设实施方案的通知》（***办发〔***〕***号）精神，积极的向市委、市政府汇报、请示，恢复“县乡共管，以县为主”的管理模式，但以林业部门的力量推动，难度很大，无法落实。
二、林长制启动实施情况
2020年，我市按照“党政主导、属地管理、生态优先、因地制宜、依法治林”原则，及时调整充实各级林长责任人，全市设立各级林长共2589名。市、县（区）两级明确深化林长制试点工作经费256.44万元，建全森林资源网格化管理体系，将全市2589个林长、139个乡（镇）林业技术服务队，922名乡级技术员、1049名村级技术员，18094生态护林员纳入网格当中管理，制定了林长制考核、信息管理、联系会议、督查检查、信息报送等制度。初步建立了市、县、乡、村四级林长制体系，配备林长制办公室人员45名，护林员近2万名。树立林长制公示牌1488块，通过林长制公示牌向群众标明各级林长职责及责任区域、森林资源概况、保护及发展目标、监督电话等内容，让广大群众成为做好林长制工作的参与者、推动者和监督者，构建了组织在市、责任在县、运行在乡、管理在村的林长制长效管护体系，明确了横到边、纵到底的全链条责任体系。
三、生态护林员选聘及管理情况
2016年以来，我市紧扣“生态补偿脱贫一批”要求，坚持把选聘生态护林员当作落实精准扶贫、精准脱贫工作的一项创新性举措来抓，严格开展生态护林员选聘工作，认真落实生态护林员惠民政策，积极向国家、自治区争取资金支持，先后获得生态护林员补助资金4.87亿元，居全区第一。国家政策资金对我市的倾斜，助推我市贫困户脱贫致富。2020年我市共获得生态护林员补助资金15580万元，选聘续聘1.94万名建档立卡贫困人口成为生态护林员，带动7.6万贫困人口稳定脱贫和增收，户均年增收从5800元增加到8200元以上，生态护林员在脱贫攻坚中发挥着重要的作用，实现了林业生态保护和脱贫攻坚工作的双赢。2020年9月，我市 2020 年度生态护林员新增资金选聘工作获自治区林业局通报表扬。2020年11月，***县坚持选好管好用好生态护林员工作经验获国家林草局在全国推广。2020年12月，***县生态护林员选聘管理工作典型经验在全区推广。
四、存在问题
(一)林业站管理体制不顺，影响乡镇林业站职能发挥。县级林业站管理机构管理机构不建全、人员配置不合理，力量薄弱，不利于主管部门对乡镇林业工作业务的开展和指导；乡镇林业站管理体制混乱，人员编制不足，难以留住人才；标准化林业站建设硬件、软件服务环境建设资金缺乏支持，“一站式、全程”服务推进困难；乡镇政府对乡镇林业站工作重视不够林业站人员职称岗位少，上升空间少，工作条件差，工作压力大，待遇低，现有工作人员对提高自身学历水平、提升业务能力不重视，导致乡镇林业站人才队伍建设存在一定的困难，乡镇林业站人才队伍素质提升难；市级、县级没有将基层林业站建设经费列入预算，乡镇林业站建设缺乏保障。
（二）林长制工作人员力量、资金配置严重不足，工作开展滞后，制度落实不到位，林业生态治理有短板。对林长制工作财力投入不足，人员力量不足。各级林长制办公室人员多为兼职，在抓林长制工作的同时兼顾其他方面工作，工作应付多主动少。林长制考核、信息管理、联席会议、督查检查等制度落实不到位；林长巡林工作不深入，巡林问题收集和处理意见等信息收集不全，工作量化制度有待完善。林长制成员单位形成工作合力不够强。行政执法人员少，森林资源监管能力相对薄弱，部分国有林场被侵占林地回收进度慢；部分自然保护地管理机构不健全，行政主体不清；森林防火力量不足。
（三）生态护林员选聘管理工作重视不足，监管不到位，资金管理不规范，档案管理混乱，人员队伍文化水平低，流动性大。县、乡各级对生态护林员的管理认识不够，未深入理解生态护林员实行“县建、乡管、村用”的管理机制，未真正形成以县级政府为主导、统筹各部门合力推进的工作机制；机构改革前，乡镇的生态护林员管理工作主要是由林业站负责，机构改革后，部分县（区）林业站的人员编制归乡（镇）人民政府管理，不再归县（区）林业主管部门管理，造成了林业站的工作人员既要开展生态护林员选聘续聘及日常管理工作，又要负责全乡镇的其他各项工作，工作量繁多，对生态护林员的监管工作不到位；县、乡、村三级档案材料管理混乱，没有严格《***关于加强建档立卡生态护林员档案管理的通知》（***）要求完善各项材料收集存档工作；未及时停发部分外出务工护林员补助，未建立生态护林员补助资金台账，资金收支结余不清；生态护林员从建档立卡贫困人口中选聘续聘，年龄大，文化水平较低，对林业业务知识及政策、巡护面积和工作职责了解学习不足；生态护林员为一年一聘，属于临时性工作岗位，护林员年劳务补助在3000-10000元之间，由各地结合实际制定分配方案，部分县（区）护林员月补助仅为400元左右，不足以养家糊口，导致部分护林员中途解聘外出务工，对岗位的稳定性造成了很大的影响。
五、下一步计划
（一）适应多种管理体制并行下的管理模式，在林业站业务管理和日常工作中认真探索新管理办法,开展对乡镇林业站工作目标管理责任制，更好的推进基层林业事业发展。压实压紧县林业主管部门、乡镇人民政府基层林业发展责任，加强乡镇林业站的六大职能作用的发挥。加强基层乡镇林业站社会化服务工作，在基础条件较好的乡镇林业站推行开展“一站式”全程服务，服务人民群众；积极申报国家标准化林业站建设项目，继续改善乡镇林业工作工作站基础设施条件，配备先进的森林资源管理工具，提升乡镇林业站生活和工作条件；加强基层林业站站长能力培训测试和职工岗位培训工作，组织各级林业站工作人员参与各类培训学习，提高人员素质；严格按照国家《林业工作站管理办法》的规定，切实履行各项职能作用。
（二）深入推进林长制，强化各级林长责任，做到工作“见行动、见成效”。探索林长制工作“***模式”，将全市森林资源进行网格化管理，做到一山一坡、一园一林、一树一木都有专人管护，实现监管全覆盖，从制度上根本上解决森林资源保护发展力度不够、责任不实等问题。充分发挥林长制考评工作的作用，确保各重点任务按质如期完成；理顺各相关部门的职责。制定林长制重点任务清单，执行项目化推进，清单化管理，落实林长巡林制度，明确林长巡林的频率、要求、工作台账；定期召开林长制联席会议，研究解决林长制试点工作遇到的相关问题，做到短期问题立行立改，长期问题分步整改；强化护林员职责，及时发现火灾、乱砍滥伐、有害生物等现象；充分运用“互联网+”、大数据等现代信息技术手段，将全市林地资源、林长组织体系、任务目标达成等纳入信息化监管范畴，推动我市林业产业发展。
（三）提高生态护林员管理的思想认识，充分认识生态护林员管理工作的重要性，全面落实工作责任。强化各县（区）林业主管部门监督职责，加强对乡镇人民政府的业务指导，严格管理生态护林员的日常工作；按照“县建、乡管、村用”的管理机制，档案管理工作实行“县、乡、村”三级同步管理。建立护林员的日常考勤和年度考核工作台账，做到档案管理规范、保存完整、有据可查；加强对护林员业务培训，规范填写巡护记录本，强化管护职责，增强工作责任心；加强生态护林员劳务补助资金管理，督促县（区）认真梳理每一年度资金使用情况，严格使用范围，规范补助资金拨付兑现程序，确保专款专用，坚决杜绝“在岗不履职、脱岗吃空饷”的现象发生。
六、建议和请求
一是建议在“十四五”期间进一步倾斜支持***市乡镇林业站标准化建设项目。另外由于我市以乡镇管理为主的乡镇林业站较多，希望总站特别关注和进一步支持它们的标准化建设，从整体上改善***基层乡镇林业站的工作、生活条件。
二是建议提高自治区标准化林业站建设资金标准。向国家林草局反映争取将每个标准站中央投资资金标准提高到30万元以上，向区政府反映争取将自治区配套资金标准提高到20万元以上。以减轻贫困地区地方财政配套资金压力。
林长制工作成效范文第2篇
(2018年1月)
**镇现辖26个行政村，66个自然村，共7489户31306人，耕地面积5.3万亩，支柱产业为林果、劳务、商贸，是供应市区的“果盘子”和“菜篮子”，也是我市西城区建设的主战场，2016年我镇有贫困人口330户1466人，贫困人口分布在*、*、*、*等14个行政村，*村是我镇的一个深度贫困村。
一、扶贫开发工作的主要成效
2017年我镇始终坚持把脱贫攻坚作为“一号工程”来抓，紧盯全面小康目标和贫困人口，积极抓好省上“1+17”方案和市、区“1+18”方案的落实，着力在攻坚精准扶贫上下功夫，在巩固脱贫成果上求突破。并围绕年度目标任务，采取清单式管理模式，对照年度考核项目，全力抓好精准扶贫脱贫工作。全年实现稳定脱贫62户269人。完成D级危房改造56户，其中贫困户2户。累计发放互助资金及“双助贷”资金680余万元。积极争取扶贫项目，投资42万元建设庞*村巷道硬化4250㎡，文化广场硬化1000㎡；投资41.59万元，建设*村巷道硬化2668㎡，道路硬化0.45km;投资175.36万元，建设*村道路硬化0.46km（配套5孔过水路面1处，修筑3米高挡土墙180米和0.36km的边沟1处），巷道硬化10785平方米，4米高梯形断面堤防180米;投资81.42万元，建设*村巷道硬化6326㎡，文化广场硬化1700㎡，过水路面1处；投资196万元，建设*村巷道硬化14010㎡，道路硬化2.4km;投资6.4万元，建设席范村文化广场800㎡；投资82.75万元，建设*村巷道硬化8844㎡，文化广场硬化1500㎡;投资90.62万元，建设*村巷道硬化1065㎡，梯形排洪渠448米，2.5米高堤防100米，矩形渠道1640米。
二、扶贫开发工作的主要做法
（一）加强领导，落实责任，精心部署
一是抓责任落实。始终坚持把脱贫攻坚作为“一号工程”来抓，严格落实“3342”责任体系,成立了以镇党委书记任组长，镇党委副书记、镇长任副组长，班子其他成员为成员的镇精准扶贫精准脱贫工作领导小组，领导小组下设办公室，由副镇长黄永辉任办公室主任，具体负责全镇14村精准扶贫业务指导和协调保障工作。并在具体工作落实上，坚持主要领导亲自调查研究，亲自动员部署，亲自督查推动，各分管领导具体负责包抓落实，镇村两级干部发扬“不怕苦、不怕累”、“白+黑”、“五+二”的工作作风，凝心聚力打好精准扶贫攻坚战。
二是抓业务培训。精准扶贫工作政策性、业务性强，涉及行业和部门多，是一项非常具体系统的工作。为此，我镇把贯彻落实区上会议精神，做好扶贫攻坚主力军的学习培训作为推动工作的有力抓手，今年共召开镇村干部会议16次，业务骨干培训会议15次，要求干部政策吃不透不填报，疑点不解决不填报，户里情况不明不填报，做到工作忙而不乱，抓主抓重，有序推进，确保工作效率和质量。
三是抓安排部署。认真学习贯彻落实省、市、区精准扶贫工作精神，及时组织召开镇党委专题会议，专门研究部署精准扶贫工作。并结合省委、省政府“1+17”精准扶贫方案和市、区“1+18”精准扶贫方案，制定了***精准扶贫工作实施方案。抽调了4名工作经验丰富、责任心强的干部专门负责精准扶贫业务承办和指导等工作。
（二）紧扣任务，聚焦重点，夯实基础
一是做好贫困人口的脱贫退出验收工作。依据国家扶贫标准和省、市、区贫困户建档立卡有关要求，严格按照“12345”贫困人口进出识别程序，组织人员入户核查农户收支情况，详细了解农户家庭基本情况，严格对照贫困户退出验收的“两不愁、三保障”等11项指标脱贫指标。通过农户申请、民主评议、公示公告、逐级审核等程序确定62户269人为2017年脱贫户。
二是紧盯全国扶贫开发业务子系统平台建设。严格按照国家、省、市、区全国扶贫开发业务子系统建设有关要求，抽调了15名计算机操作熟练、责任心较强的干部配合驻村干部，腾出15台电脑集中对全国扶贫开发业务子系统所有数据进行了数据核对和清洗，保证了数据的有效性、准确性、真实性。
三是充分发挥干部帮联作用。联系帮扶我镇贫困户有区水务局、区公安分局、***3个单位的241名干部联系帮扶*等14个村的408户贫困户。241名帮扶干部累计入户3000人次，宣讲政策3000次，组织开展义诊活动3次，组织劳务培训300多人次，化解各类矛盾纠纷170多件，解决急事难事80多件，帮办好事实事150多件。
(三) 强化支撑，扎实推进，确保成效
一是富民产业持续稳定发展。深入推进农业供给侧结构性改革，充分发挥产业及资源优势，按照“四产齐抓、果业当家”的原则，统筹发展果品、蔬菜、畜牧、劳务四大支柱产业，壮大新型农业经营主体，唱好“林果戏”，念好“蔬菜经”，打好“劳务牌”，促进农业增效、农民增收、农村增绿。2017年完成旱作农业种植7000亩。在庙子、韦家沟等村新建果园5000亩，引进农民专业合作社5家，流转土地2000亩；栽植生态林和行道树15000株。在田家庄栽植侧拍、塔柏等苗木22050株，在*栽植油松1500株。畜禽饲养量已达37.8956万头（只），新增规模养殖户（场）5个。落实防疫经费10000元，全面完成了春季、秋季防疫任务。完成劳务输转7237人，创劳务收入13000多万元。在西山坪青杏沟举办了***原生态槐花文化节暨***清寨谷生态园乡村旅游周。
二是项目建设工作成效显著。紧扣新城区建设和脱贫攻坚任务落实，加强项目争取和建设及招商引资力度，进一步夯实全镇经济社会发展基础。目前，唐家窑丁家门易地扶贫搬迁工程已经建成群众全部入住。平峪特色小镇*安置区3#、4#楼正在进行主体施工。*易地扶贫搬迁工程2#、3#、4#、5#、6#、7#、8#正在进行主体施工，累计完成投资8000万元。此外，2017年共争取到各类项目32个，其中扶贫项目17个，水利设施工程2个；道路维修和养护资金25万元，省级美丽乡村建设资金500万元；民政项目2个，总投资125万元；“一事一议”项目7个，总投资300.486万元。截止2017年12月底，*道路硬化工程及文化广场建设工程、太京敬老院改造工程、*灌溉管网改造工程、*老年日间照料中心建设工程、*文化舞台建设工程等所有实施项目均已完工，并通过了镇上和相关部门组织的验收。
三是项目保障工作成绩突出。围绕*新城规划建设，积极做好市、区重大项目协调保障工作。2017年先后完成了*、*易地扶贫搬迁安置区、*、*棚户区改造等多个市、区重大项目的征地和拆迁工作，有力地保障了各个项目顺利有序推进。**段共征用土地950多亩，拆除242户。市三中建设项目拆除7户。*易地扶贫搬迁安置区拆除18户。*监狱家属区建设项目与1户企业签订了腾退赔偿协议。北山公路建设项目完成征地275亩，拆除47户。*棚户区改造项目完成征地50亩。*高速公路建设项目完成了300亩的土地丈量。*段征用土地24.477亩。协调保障*热源厂建设铁塔49座。
四是环境综合整治不断强化。扎实推进全域无垃圾创建和全面落后河长制工作。成立了领导小组及其办公室，制定印发了工作方案及考核、督查制度和河长名录，签订了目标管理责任书。先后悬挂横幅20条，设立固定宣传牌4个、印发致群众的一封信7000余份，在66个自然村张贴倡议书66张，制作河长制公示牌17块，并投放宣传车1辆，每天到各村巡回宣传。回填大小水坑砂坑40多个，投放垃圾桶150多个，动用铲车及车辆800余台次，动员发动群众5000多人次，清运各类垃圾600多吨，清理沟渠50多条40多公里，拆除违建2万平多平方米，整治藉河河道13.8公里（整治后播撒了苜蓿籽进行生态修复），整治藉河支流河道35公里。同时，组建了80人的专业保洁队伍。对位于水源地保护区的34户养殖户下发了整改通知，要求限期整改搬离或关停。
五是发展成果惠及更多群众。抓好各项惠民实事和民生实事落实，扎实做好保障和改善民生各项工作，在劳有所得、病有所医、老有所养上不断取得新进展。坚持保基本、兜底线、促公平，统筹发展社会事业，积极实施民生工程，着力增进人民福祉，促进群众共享发展成果，努力提升群众的幸福指数。2017年共发放粮食直补238.96万元，发放退耕还林资金53.8875万元，发放天保林和公益林资金42.63万元。发放天然草原补贴3.9384万元。发放医疗救助34人次29.612万元。开展人口与计划生育知识讲座10期，完成健康体检3322人，完成免费孕前优生健康检查259对，登记办理全面两孩生育392例。补充镇文化站和各村农家书屋图书19953册。经清理整顿，共确定低保户375户1420人，其中一类24户54人；二类160户533人；三类191户833人。养老保险的缴费率达99%，续保率达95%，截止2017年12月领取养老保险待遇的人员有4878人，资格认证率达100%。完成新型农村合作医疗办卡300多张，全年报销区外住院234人次，报销门诊55409人次。
三、存在的问题和建议
虽然我镇脱贫攻坚工作取得了一定成效，但也存在一些问题。
一是巩固脱贫成果较困难。部分贫困户发展能力不足，虽然经过政策扶持可能脱贫，但是脱贫后抗病抗灾的能力都十分弱，有的贫困户稍遇天灾人祸可能就会返贫，所以，巩固扶贫成果还是不容易。
二是农村基础设施建设相对还是比较薄弱。近些年来，我镇虽然不断加大贫困村的投入力度，贫困村基础设施条件得到较大改善，但是与城区相比，农村的基础设施建设、看病就医、上学读书、生产生活等各方面条件差距还较大。
林长制工作成效范文第3篇
一、合理标准“治调中心户”的运转机制
“治调中心户”防控机制，是依据新期间乡村社会治安特点，依照村民彼此间的地区关系、经济关系、亲情关系和邻里关系，科学划分治安片区，以民主引荐、群众选举、组织认定等方法确定治调中心户长，经过精神鼓励和落实奖惩办法，发挥治调中心户长“宣传”、“报信”、“劝和”、“协防”等效果，以完成政法专门工作与群众自治良性互动为目的的新型乡村治调防控机制。
(一)便利快捷的制度划分治调小组。
把相对毗连、联络便利的农户划分为统一治调小组，每一村民小组推举一名治调中心小组组长和一名治调中心户户长。治调小组制度上受原村民小组的限制然后便利治理，但也可因地制宜，户数可多可少，以治调中心户长看得见、喊得应、管得住、实时把握状况、避免矛盾激化、有用处置治安问题为宜，少的10至20户，多的30至50户，最多不超越80户。
(二)以群众志愿来推举中心户长。
中心户长的发生，主要是小组群众推举。各村依据群众志愿，从每个小组引荐有才能、有威信的村民负责，对中选的中心户长，挂上公示牌，公示牌上有中心户长的职责、联络电话。
(三)以村民自治为基本，明确中心户长职责。
中心户长的职责定位为上传民情、下达政意和自防自治，详细担负四大主责：一是“宣传”，结合普法工作的开展，向村民宣传司法法律和上级政策，教育村民学法、知法、懂法、不违法；二是“报信”，摸排把握辖区内不不变要素，并实时向治调委员会申报；三是“劝和”，积极自动调停辖区内家庭、邻里、山林、土地等普通性矛盾纠纷，协助治调委员会调停疑问矛盾纠纷，努力把矛盾纠纷化解在家庭、在现场；四是“协防”，在认真做好辖区内屋场互访，十户联防、农户自防的基本上，协助治调委员会和治安巡查队搞好治安巡查。
在详细工作中，虽然他们权不大，位置不高，却能饰演家长里短的谐和人、村里治安的维护人、扶贫帮困的热心人。从此项工作开展得比较好的村来看，在实践工作中，治调中心户长们分歧水平地饰演了以下七种人物：
一是谍报信息员，镇、村经过中心户长，予以获取不安宁要素、事故隐患、违法犯罪线索等谍报信息；
二是纠纷调停员。小纠纷经过中心户长调停，不使矛盾上交，减少民转刑案件的发生；
三是法制宣传员。应用红白喜事集会、召开屋场大会、调处矛盾纠纷等时机，向群众宣讲政策法律；
四是治安防备员。组织开展治安巡查、治安防控办法的落实和活动人口治理；
五是交通协管员。把握辖区机动车辆和机动车驾驶员底数，劝诫驾驶员自觉恪守交通法律，督促办齐各类证照；
六是矫正转化员。把握辖区社区矫正、劳教释放人员底数，关注其思想动态和生活显示，组织群众施行精神和物资上的帮教；
七是权益维护员。依法维护片区群众的正当权益，若片区内的群众有什么问题需求向上级反映恳求处理的，就由治安中心户长向上级反映，这样既能减少群众集体性上访给各级带来的招待压力，又能为群众减少不用要的上访差盘缠。
(四)以治调组织为桥梁，标准治理运作方法。
中心户长的工作在镇综治办的组织协调下，由责任区民警和村治调委员进行治理，中心户长把握的主要状况向治调委员会或责任区民警或综治办申报，普通纠纷由中心户优点理，较大纠纷由中心户长协助治调委员或责任区民警处置，案件报派出所在理。中心户长家中统一装备一块公示牌、一本工作台帐、一本工作记载。综治办、派出所、司法所等部分采取按期召开大会、编印政策法律手册、组织以案说法、进村入户指导等方法对中心户出息行培训。综治办每年对中心户长集中培训一次，责任区民警每月至少与中心户长联络一次；治保会每月召开一次中心户长例会；人口集密的当地张贴一封安全创立治安中心户长建设公开信，人口涣散的当地要上门发放公开信，以提高工作覆盖率和群众知晓率，促进工作具体开展。
(五)以精神鼓励和物资奖励为手段，坚持长效治理机制。
当前治调中心户长的工资不多，谈不上待遇，主要是靠政治上的“声誉感”调动其积极性，靠个人的“威望性”发挥其能动性，靠自我价值上的“成就感”激起其精神动力。详细方法是：村指导在中心户长被推举上任后上门恭喜，逢年过节上门慰劳；列席村委会相关工作大会；年关对优异治调中心户出息行表扬；对破案、突发事情供应主要信息和线索的中心户长执行一事一奖；在不增加农民担负的前提下，恰当发给中心户长误工补助；也可以按调停一件矛盾纠纷赐与50元现金的奖励。还，对责任心不强、工作不力的中心户长，按群众志愿实时予以调整。“中心户”既是勤奋致富的标兵，又是遵纪守法的榜样，还也是乐于助人的典范。经过这些鼓励办法的执行，在乡村营建一种“户长荣耀”的社会气氛。
二、具体完善“治调中心户”的治理和运作方法
要把推进“治调中心户”建设作为践行“三个代表”、履行“三项重点”工作、落实科学发展观、构建和谐社会、推进社会主义新农村建设的一个主要行动来抓，使“治调中心户”遍及全镇的村村组祖，惠及全体村民。
(一)增强指导，狠抓落实。
要将“治调中心户”建设列入党委县政府主要议事日程，明确目的，细化任务，责任到人，狠抓落实。主要指导亲身抓，处理推进中的详细坚苦和问题。
出台“治调中心户”建设施行方案，组织召开督导会，推行“治调中心户”建设经历。镇干部包村包片，使每个村每个组的“治调中心户”建设都有人落实，有人督办。村干部和派出所、司法所民警要走村入户，开展查询摸底、宣传发起、推举户长、业务培训和指导工作。
(二)典型引路，稳固提高。
在“治调中心户”建设中，首先突出公路沿线、人口集中和社情复杂的区域，然后由点到线、由线到面逐渐推进。留意发现推行典型，经过召开中心户长先进事迹申报会、将中心户长典型事迹汇编成书学习交流等方式，充分发挥典型的示范引路效果。
坚持从实践动身，依照“少花钱，起效果，能坚持”的制度，不断增强对中心户长的指导和治理，完善鼓励机制和裁减机制，充分调动中心户长的积极性。还，加大对片区民警和治保会相关工作的审核力度，坚持打防并举，标本兼治，把“治调中心户”防控机制与专项奋斗、重点整治、普法教育等其他综合管治办法严密结合起来，不断创新农村社会治安防控工作。
三、切实发挥“治调中心户”的功能结果
“治调中心户”防控机制将广大的农民群众组织发起起来，把有限的警力资源与无限的民力资源整合在一同，把治调防备的触角延长到千家万户，彰显社会群防群治的理念，能有用推进新农村安全基本建设，显示出了强壮的生命力，成为我镇一道亮丽的景色线。
在乡村普遍履行治调中心户长制度，有以下几点严重意义：
第一，可以稳固基层政权，夯实新农村安全建设基本。
中心户长们饰演着家长里短的谐和人、片区治安的维护人、扶贫帮困的热心人，他们的贡献精神和工作成效获得了群众的遍及承认。把治调中心户长作为干部后备人选进行培育，在今后村级组织换届选举中，可以把治调中心户长选为村支两委成员，特别优异的可以选为村支两委主要成员，让中心户长逐渐发展为村级组织的中坚力量。
第二，可以强大群防群治力量，使基层综治工作获得有用延长和增补。
中心户长们发起本地群众组建时节性巡防队、行业联防队、护村巡查队，开展夜间巡查、邻里照顾、院落守望等活动，乡村治安防备可以分明增强。
第三，可以实时调处民事纠纷，避免民间纠纷激化。
治调中心户长与周边群众生活在一同，基础清，状况明，可以实时发现和调处矛盾。中心户长假如每人每年处置5起矛盾纠纷，这看起来是个小数量，但乘以全镇中心户长就是个大数量，对乡村不变起到了减压阀的效果。
第四，可以疏通信息渠道，发挥民力无量的效果。
中心户长与群众贴近，对社情熟习，能快捷地把握各类治安信息，较好地处理了社会治安人不知、鬼不晓、信息不活络的问题，巧妙地延长了治调工作，延长了有限的警力，最大限制地完成了群防群治和事前防备。特别是可以实时调查群众的思想动态和对党的政策的反映，能调查治安的真实状况，以便于制订政策，实时化解矛盾，维护社会不变。
第五，可以加强群众自防认识，促进村民遵纪守法。
治调中心户长结合身边的人和事宣传司法，使群众感应司法无处不在，无时不在，然后使依法做事的自觉性加强。
第六，可以亲密党群、干群关系，营建文明乡风。
“治调中心户”在干部和群众中搭起了一座“连心桥”。广大政法干警与中心户长经过常常性地沟通与接触，彼此增进情绪，加强信任，提高党委、县政府在群众中的公信力。还，经过中心户长指导群众自我治理、自我教育、自我防备、自我服务，有用地优化乡村经济发展环境。
林长制工作成效范文第4篇
【关键词】校长职级制；教育体制；改革；山东省中小学
近期，全国范围开始进行中小学校长职级制改革，职级制改革对新型教育体制的影响成为社会各界关注的问题。校长职级制打破现行行政管理体制的坚冰，建立完善以职级制为核心的校长管理体制能够去除行政化管理办校的弊端，以实现让真正懂教育的教育专家、教育家按教育规律来管理学校的最终目标。同时实施校长职级制改革，能够赋予校长办学用人权、事权、财权，初步建立起以“体现现代学校制度特点、扩大学校办学自、促进校长专业化建设”为指向的中小学校长职级管理机制。1
一、校长职级制改革在山东地区的开展情况
1.山东省最早于2012年在昌邑市推行中小学校长职级制改革，全面完成校长职级认定。昌邑市教育机关积极组织校长绩效考核，认真落实校长绩效工资，扎实推行校长任职资格制度并且取得了不错的业绩。2013年青岛市实行校长职级制促进教育家办学，按照“简政放权，加强监督”的思路进行管理。2015年校长职级制在烟台、威海、菏泽进行试点工作，2016年潍坊、日照、莱芜等市也陆续实行了校长职级制。在未来的一段时间内，山东省将全面推行中小学校长职级制改革，抓住改革重点：加快政府职能转变，理顺政校关系，实现自主办学；建立校长职级制，选好用好校长，实现教育家办学；建立学校法人治理结构，完善绩效考核机制，促进现代学校制度建设；加强队伍建设，创新管理方式，提高教师整体素质；完善学校党建制度，加强党的领导，保障办学方向。2
2.山东省校长职级制改革无疑是对旧制度的一种冲击，这种改革从本质上改变了山东省原有的校长人事管理的制度，符合当代教育思想潮流，在一定程度上是教育体制的解放。于师生，可达到提高教育教学质量之意；于校长，可达到刺激教学积极性打造更强大教学团队之意；于教育，可达到推动教育崛起，创建更加符合社会主义思想的教育教学体制之意。其前景必将一片光明！
二、校长职级制改革在全国的开展情况及分析
1.改革开放后，我国最早实施校长职级制改革的是上海市。20世纪90年代中期，上海市在静安、卢湾等区进行试点，并在静安、卢湾两区进行试点取得经验的基础上逐步扩大实施范围。2000年上半年在黄浦、杨浦、闸北、徐汇、嘉定等区扩大试点，并完成了静安、卢湾区与扩大试点区县中小学校长职级制认定的并轨工作。截至2001年8月底，虹口、闵行等12个区（县）完成了上海市中小学一级和特级校长申报和认定工作，这标志着上海市中小学校长职级制度改革已全部到位。3与此同时，高密市也开始了改革，而后潍坊市吸取以及上海高密的改革经验也开始了大刀阔斧的改革。相比较而言，潍坊使改革更具创新意义，其不仅在中小学、职业学院全面开展改革行动，而且开创了具有潍坊特色的校长职级制改革，将校长职级制进行延伸，拓展出了院长职级制并取得卓越成效。
2016年3月，深圳市为深化公办中小学人事制度改革，促进中小学校长专业化、职业化发展，制定了《深圳中小学校长职级制管理办法》，在深圳市各大院校实施为期5年的校长职级制改革，大力推行职级制制度，在方方面面落实到实处。深圳实施的校长职级制改革总体原则是“分级聘用、统一评级”，即在不改变现行干部管理体制的前提下，校长由任免机关选拔产生后纳入职级管理，由独立的职级评定委员会对深圳市区中小学校长进行职级评定。在制度设计上，既着眼于制度重构也兼顾于现有中小学人事管理制度的衔接。4
2.职级制从初生之时的羸弱、改革步伐缓慢、谨慎摸索前行，到现在大刀阔斧地实施、以星火燎原之势席卷全国，足以见其生命力的顽强。校长职级制是对旧制度的一种改革，是一种符合当代教育思想的制度，这种制度摒弃了陈旧的校长人事管理制度，采用更为有效的制度推行，增进了校长团体的积极性，是一种划时代的制度改革。因为这种创新的制度符合中国社会主义道路思想，一经推行，便席卷全国，取得良好的效应。在各个省、市之间，开展符合自己的校长职级制，有力地推进了各地的教育事业的发展。在其发展过程中，校长职级制不断得到拓展，内涵不断加深，并且延伸出了各个方面，对于其他体制改革也产生了重大影响。
三、对校长选任制度在国外开展情况的分析
1.校长许可三级制度5：典型代表地区是美国（弗罗里达州）。在联邦制民主共和国的背景下，联邦政府一般不直接管理教育，各州分治。在校长选任制度上采取聘任制，采取对校长开设“领导教育与管理”课程的措施，通过考试取得一级资格。一级是担任实习校长和副校长的必须资格；二级是担任正校长的必须资格；三级是对在校长职位上做出突出贡献者的荣誉称号。这样保证学校在自身管理上的自主性和主体性，使学校对教学活动切实负责，从而提高教学质量，但局限性在于未在全国范围内形成统一的评级体系。
2.基础教育校长制改革6：典型代表地区是日本。20世纪90年代起，日本教育管理体制封闭僵化，学校辅决策机构存在缺陷，校长决策权难以真正实施。此外，校长任期短，无法形成特色管理，学校封闭，在校长选任制度上采用年功序列选任机制。在此背景下，日本梳理政府与学校的教育管理职能。扩大校长自主办学权（如课程管理权、财务预算权、意见提出权）改革校长任职标准。由政府主导强制、直接管理转变为辅助建议型领导，助力“学校生力计划”，有利于学校教育特色形成。
3.校长专业考核计划制度7：典型代表地区是澳大利亚。澳大利亚的教育管理制度在高度集权和高度分权间不断寻找均衡点，中小学教育权限在各州有效贯彻，需要一个全国通用的政策支持。为了改变这一弊端，澳大利亚在校长任职时制定主政计划，主管教育局长对校长在行政领导能力、沟通技巧、组织管理能力等方面进行中期考核，三年考核周期结束后将对校长任职工作进行全面的总结评价。专业考核计划有利于掌握各州教育发展情况，有利于督促校长实现既定目标，提高教育水平，但局限性在该计划由联邦政府强势推行，遭受社会各界争议，改革没有解决校长职位本身责任重大，负荷超长的问题。
4.世界各地不同的校长管理制度改革对我国校长职级制改革有很多启示。校长管理制度改革是一个历史过程，但是改革不是一帆风顺的，需要在反复实践的基础上寻找最适合我国的改革方式，恰当的校长管理制度既可以规范和约束校长行为，又可以促进校长专业化发展。对于校长角色的转变应在全社会达成共识，为改革打下社会基础；采取校长培训计划来适应职级制改革对校长提出的新要求，通过跨区域交流学习等方式提高校长综合能力；做好校长评价工作，拟定合理的中小学校长评级标准，从任职经历、学术水平、领导能力、道德修养等方面进行全面的评级规范；保证校长工作条件，健全制度，校长管理制度的选择应与校长选任制度相协调配合；校长职级制作为教育管理制度的一部分，应立足于我国国情与经济基础相适应，与其他上层建筑相匹配。
四、对校长职级制模式的分析
1.校长职级制的实施使得校长的薪金与职级直接挂钩。职级制工资70%的薪金按月发放，30%通过考核发放，这是校长职级制改革的亮点。通过考核判定校长的级别，从而发放不同等级的薪金，有利于不同级别校长之间的交流与竞争，促进校长治学向专业化方向发展。
2.在校长考核评价制度方面，不同地区采用不同的评价标准。例如：针对农村、偏远地区学校，评审制度将依据职级评审难度系数和权重比例科学的制定。此外，本次改革更加注重校长任职期间的工作成果，确保职级制改革能够更加人性化、科学化地评判考核校长。
3.校长职级制改革鼓励和引导优秀校长于教育薄弱地区任职。针对威海地区的特点，特设立特级校长。由于名额等原因没有评选上特级校长的优秀校长，在自愿到农村学校或薄弱学校任职期间，第一个聘期内年度考核优秀等次达到2次以上且聘期期满考核达到合格等次以上者可直接认定为特级校长。8此模式有利于将优秀的校长引入教育力量欠发达的偏远地区，有利于不同地区的教育均衡发展。
4.校长的培养培训制度也有了突破性的改革。将校长的培训与教师的培训分离，针对不同级别的校长进行不同的培训，实现校长的“因材施教”。这将有效促进校长的专业化发展，与此同时，校长的培养培训情况将作为校长日后各项评审的重要依据。
5.校长以及教师的管理体制在全很多地区也发生了变化。由教育部门统一安排校长和教师的调度、交流、配置等工作。在正实行职级制改革的山东荣成地区，校长以及教师的管理体制一直由教育部门统一安排，此次的职级制改革事实上是对此做法的沿袭。
6.总结校长职级制改革不难发现：此次改革将教育事业置于阳光之下，进一步贯彻中央精神的同时也提高了教育教学事业的专业化水平，使得有才能的人更好地发挥自己的才能。将校长划分为四级九等，不同级别校长之间相互竞争相互学习，激励优秀校长到薄弱地区传播优秀的思想、专业的办学方法，促进不同地区均衡发展，从而达到了教育教学的真正目的。从校长职级制改革的模式分析，推行职级制改革会使教育事业更好的发展。
五、对校长职级制的前景预测
1.首先，校长职级制将会带来教育局面的大变革。它打破了原来校长职位的行政化，校长在老师和学生面前更多的是教育工作者的身份，拉近了校长和老师、学生之间的关系，使教育更加融洽地进行。其次，校长职级制改革赋予了校长更大的办学自，有利于校长将更多更好的教育理念加以实践，推进教育的现代化。当校长拥有更多的自时，校长的思想才能得到最大限度的解放，创造出更好的教育理念。此外，在我们最初的设想中，职级制改革中的薪金改革和职位晋升可能会使优秀的校长更多集中在一流学校。校长这个称号带来的责任感是他们真正的前进动力，薪金方面的外在条件影响较小，起主要影响作用的还是责任感与上进心。
2.从校长职级制的本质来看，其本意是依照一定的评价标准把校长分为不同的级别，在校长办学自逐渐扩大的同时也对校长的素质提出了更高要求，使校长走专业化的道路。9对于校长本身来说，校长职级制能够使校长认识到自己的优势与不足，并且清楚自己在全市校长中的位置，确定自身发展方向，也有利于激发校长向更高级别努力发展的动力。对于校长管理工作来说，校长职级制能够使校长自主办学权力增大，进一步完善学校的管理体系与制度，推动教育的进程。毫无疑问，从这些方面来看，实施校长职级制是国家教育改革和发展的重要战略，校长职级制的起点是正确的，改革势在必行。
从校长职级制改革在各地的发展情况来看，目前，校长职级制已受到广泛的认可。职级制一经推行，便席卷全国，取得良好的效应。各个地区实行了不同特色的校长职级制，在方方面面落到实处。山东潍坊等地区将其延伸，拓展出了院长职级制并取得卓越成效。校长职级制不仅解放了校长，还解放了教育，让教育更具创造力，并且其自身内涵也在不断加深，对于其他体制也产生了重大影响。可以预见，校长职级制将成为今后我国中小学校长管理制度改革的一个重要组成部分。
从校长职级制改革的模式分析，改革过程中采取了很多的制约措施来保证校长职级制的顺利实行。例如，校长的薪金将会和职级相挂钩，此措施有利于不同级别校长之间的交流与竞争，促进校长治学向更加专业化方向发展。另外职级制改革鼓励和引导优秀校长于薄弱地区学校任职，这样的模式有利于将有专业知识的校长和偏远地区结合，利于不同地区的教育均衡发展。还有等等一系列措施，不仅贯彻了中央精神，还提高了教育教学事业的专业化，使得人尽其才，物尽其用，所以，教育事业的发展离不开校长职级制的改革与推动。
从目前面临的社会现状来看，在推行校长职级制的过程中，仍旧面临着众多的问题与阻碍。首先，健全完备的管理制度尚未形成，例如行政制度、保障制度，奖惩制度等尚处于缺失状态，影响了校长人事管理工作的效果。其次是目前人们对校长职级制的认知还不够深入，使校长定位模糊，忽视校长职级制改革的根本目的与本质，这些因素同样也会影响校长职级制的实施。
六、校长职级制发展的问题与建议
1.虽然去行政化被认为是本次改革中最明显最突出的特色之一，但是去行政化也就意味着教育工作者将很难进入行政系统（如教育局），这会在一定程度上削弱他们的积极性，也不利于教育工作者在更为重要的岗位上发挥更加积极的作用。此外由于职级制改革引入了校长职级评价机制，业绩将成为一项至关重要的评价标准。我们不禁担心：应试教育是否会抬头？校长是否会更注重个人绩效薪金？教师和学生的负担是否会更加沉重？只注重学生的学习成绩和学校排名而忽视了学生的全面发展的问题是否会再次出现？
2.相P机构可以在职级制改革的基础上实现教育岗位与行政岗位之间的有效连接。在保证校长自的情况下，更多除校长之外的基层优秀人才发挥出更大的作用，加快校长职级评定和聘任、薪酬兑现等工作，发挥专家治校优势，提高办学水平，完善监督评价机制，进行多角度、全方面的评价。要多方兼顾，在注重教学成绩的同时，也要关注学生的全面素质发展和学校的文化建设情况。比如可以引入多因素比例测评考察机制，从而使校长职级制更加适应素质教育的大趋势。
最后，我们相信一项改革的发展不会一蹴而就，改革需要接受时代的检验，只有经过不断完善，改革才能达到惠及群众的最终目的。
作者简介：
沙林斌（1982.1-），男，汉族，江苏南通人，讲师，硕士，主要从事思想政治教育研究；担任《大学生心理健康》、《职业生涯规划》、《就业指导》任课教师。
王建波（1970.1-），男，汉族，山东威海人，中学高级教师，大学本科，中学校长，主要从事中小学学校管理。
王晓寒（1996.12-），女，汉族，山东威海人，本科在校学生。
石子豪（1997.5-），男，汉族，山东威海人，本科在校学生。
参考文献：
[1]齐鲁晚报 山东将综分步推进中小学校长职级制 改革中小学校去行政化
[2]我省对全面推开中小学校长职级制改革作出部署
[3][亮点之三：实施校长职级制
[4]深圳市教育局.深圳市中小学校长职级制管理办法
[5]中美中小学校长管理模式的比较研究
[6]学术杂志网 日本基础教育校长制革新刍议
[7]澳大利亚中小学校长管理和校长培训考察报告（一）
林长制工作成效范文第5篇
海尔集团是通过持续管理转型获得持续发展的典型企业之一。从1984年张瑞敏上任青岛日用电器厂厂长始，在近30年发展过程中，海尔的管理转型从未间断。比较重大的、系统性的管理转型就有很多次。
善于学习的企业家和CEO，可以透过海尔管理转型的表象，寻找贯穿其30年管理持续转型的内在规则。
目标：推动企业持续竞争优势四面体的成长
海尔不同时期推行的管理转型，所要解决的问题各异，但始终围绕四个方面――市场权力、产业平台、核心能力和制度平台展开。这四个方面形成使企业持续竞争优势得以产生的四面体机制。海尔的管理转型，就是为了推动这个四面体的成长。这是海尔能够被市场观察到的管理转型的产出。
市场权力
市场权力是指企业具有的使市场利益相关者产生预期行为与效果的力量。
张瑞敏上任之初，通过零缺陷管理、质量经营、砸毁有缺陷的冰箱、与利勃海尔合作并打利勃海尔的牌子、推行OEC管理等举措，使海尔于1990年获中国家电业惟一驰名商标；在同行业产品普遍降价的风潮中，海尔却能上涨12%而不影响销售量。
在多元化战略阶段，海尔进一步改进品牌管理，通过IS09001认证、星级服务、创造市场等举措，使海尔的品牌地位进一步提升。加上市场网络的不断完善与日益发达，其对客户的支配力量日益提升。海尔经营规模的扩大，又必然提升对所有市场利益相关者如政府、供应商、银行等的权力地位。从海尔在全国许多地方能以较市场价低得多的价格获取土地使用权、海关为其提供特殊通关便利、长期能获得政府特殊支持等来看，海尔的市场权力非一般企业能比拟。
在国际化战略阶段，海尔在多个国家和地区特别是美国投资设厂，与美国微软、日本三菱等著名跨国公司合作等，无疑都在扩大影响度，扩大资源利用空间。
在全球化品牌战略阶段，在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。因此，海尔的市场权力是不断提升的。
产业平台
业务组合的调整、优化与提升，长期以来是海尔经营管理的一个主旋律。张瑞敏上任青岛日用电器厂厂长之初，在产业方面的第一个举措，就是放弃洗衣机生产，转产电冰箱。当电冰箱成为名牌并建立市场领先地位、企业资源与能力得到夯实后，海尔开始相关多元化。当多个产品系列分别进入市场领先地位后，海尔开始无关多元化，进入生物工程、家居、金融服务业等领域，获取规模经济效应、范围经济效应和财务经济效应。
制度平台
一直以来理论界对海尔主要有两点担心，一是其产权问题；二是张瑞敏的接班人问题。在这两个问题还没有真正浮出水面的29年里，海尔在制度平台的优化方面是颇有建树的。其制度平台优化除了较早建立现代公司制度和公司治理结构外，最为突出的是企业文化的不断改进与提升，形成典型的创新型文化、效率型文化（执行型文化）和风险管理型文化的统一，以及不断优化以管理制度为基础的营运系统，如三工转换、市场链、OEC、全员SBU、人单合一双赢等。
海尔制度平台的优化，总体上是通过强大的管理创新实现的。三工转换、市场链、OEC在一般企业极难实施，而海尔却效果卓著。近几年海尔实施以推行人单合一双赢管理模式为内容的重大管理转型，有效提升海尔的创新力和执行力，企业盈利水平的增长速度超过业务收入的增长速度。
核心能力
海尔设立中央研究院、与市场外部组织（大学、科研机构、跨国公司等）合作、创办海尔大学等，无疑为技术创新能力的提升和独特知识的获取提供更高的平台，有助于形成市场运作、产品开发等方面的核心能力。全球管理咨询公司波士顿公布的“2012年度全球最具创新力企业50强”榜单中，海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企业。
进入互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系，以支持品牌和市场拓展。截止2012年，累计申报13952项技术专利，获授权专利8987项；海尔共组织研究、提报84项国际标准提案，其中28项已经实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。可以说，海尔在技术创新方面形成了很强的核心能力。
海尔打造市场权力、产业平台、核心能力和制度平台，在客观上能带来什么效果呢？
显然，市场权力、产业平台、制度平台和核心能力，形成了一个特殊的持续竞争优势核心慢变量矩阵（图1），四个慢变量之间的协同作用如同四面体形关系结构（图2），而四面体关系结构里包含竞争优势得以持续的内在逻辑。
产业平台、制度平台、核心能力和市场权力涵盖企业的生产属性和规制属性，扩展并结合竞争优势基于规制与生产两个属性的内生论和外生论。它们均是影响企业持续竞争优势的慢变量因素，亦即，海尔的竞争优势不仅来自外部环境，而且来自内部条件，同时以慢变量因素为支撑。当它们同时具备且彼此对称形成一个类似于正四面体形的支撑关系结构时（图2），企业在市场竞争的湍流中最稳定。
产业平台、制度平台和核心能力，构成企业经营管理的“金三角”。动态地看，它们相互作用，共同创造企业的社会经济价值，从而产生市场权力。企业竞争优势最显见的表现就是市场权力。市场权力越大，表明企业对外部市场的规制力越强，企业发展就会越稳定。而市场权力消失，产品就不能获得市场实现，外部资源就更难获取或成本更高，从而企业的发展就不能实现。因此市场权力是企业发展状况的晴雨表。
市场权力一旦产生，将为企业发展带来资源优势，以及产品的市场实现，促进产业平台、制度平台和核心能力的发展，使企业竞争优势得以持续和进一步增强，形成相互增强的良性循环。产业平台、制度平台、核心能力和市场权力之间，存在6个相互增强或减弱的环路，其中一个要素出现故障，就会影响其它要素。它们之间的协同作用，决定企业竞争优势的强度和持续性。
四面体的特殊作用，在于为企业局部蜕变（企业转型）或度过市场危机提供缺位支撑机制。当企业存在某方面缺陷，需要进行突围或发生市场危机时，四面体其它方面可以支撑企业在突围期间正常运转，创造突围的时间差。由于现实中的企业在长期发展过程中，不可避免地要进行包括产业、制度、能力等在内的各种局部蜕变和克服各种市场危机，因而缺位支撑机制不可缺少，否则，企业就会“一步输步步输”，即其中一个方面出现问题就会对企业发展产生很大甚至致命性影响。这正是某些企业的竞争优势不仅强大而且能持续的奥妙所在。
美国通用电气公司（GE）从电气行业进入无关联的金融服务业，如果没有原来的市场权力和制度平台的支撑，这种缺乏新进入行业核心能力的产业调整势必难以成功，GE就会出现发展的大起大落。
海尔早期为了实现低成本扩张采取“吃休克鱼”并购模式。被兼并企业的产业平台、制度平台、核心能力和市场权力几乎处于零状态。兼并后成立的公司首先是凭借海尔的市场权力即通过向缺乏产业平台、制度平台和核心能力的目标企业输入市场权力――“傍名牌”来销售产品的，然后不断夯实产业、制度和能力使企业走上持续发展之路。
四面体四要素的功能各有不同，功能互补与协同是竞争优势得以“持续”的又一内在机制。市场权力是打入市场的尖刀和楔子，是竞争优势最直接的表现，是企业发展状况的晴雨表，并给企业带来资源优势、使企业实现满意的市场销售。产业平台蕴藏着企业赢利的潜在空间，好的产业平台使企业具有获取利润的天然优势。核心能力和制度平台保证企业的技术效率和效率，使企业的资源配置富于效率，潜在利润最大程度地变成现实利润。
四面体是可以成长的。公司成立之初，四面体比较小、不规则。经过以四面体为导向的经营管理，较小的、不规则的四面体就能发育成较大的、规则的四面体，使企业的发展更稳定。在企业发展的过程中，有时由于市场环境的突然变化，原先规则的四面体的某一个或几个核心要素变得不适应，甚至成为障碍。这时如果及时予以调整、修补、完善或者创新，四面体又变得规则起来。因此，四面体成长管理是企业持续发展管理的轴心和导向。
机制：创新力与控制力的耦合交替演进
迄今，海尔集团内外都公认其是通过持续创新获得持续发展的。这可以认为是人们透过经营管理表层对海尔持续发展机理所获得的一个重要结论。
在近30年里，海尔实施一系列大大小小的创新活动，甚至是一种全面创新。
首先是战略创新，这表现为四大战略的顺利推进。在公司发展初期，海尔推行名牌战略。在市场上到处是暴利机会、大多数企业都在搞多元化经营的条件下，海尔长期坚持只做冰箱产品，使产品和企业成为名牌。历史地看，这是极具远见和难得的，颇具创新性。当海尔成为名牌后，推行多元化战略，逐步发展为包括86大门类1万多种产品的典型多元化企业。
在海尔的主导产品已建立稳定的市场竞争地位后，开始国际化战略，发展成为在多国特别是欧美等发达市场投资设厂、产品行销160个国家和地区的国际化企业。为了适应全球经济一体化的形势，从2006年开始，海尔集团进入第四个发展战略创新阶段，即全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
技术创新。海尔持续地具有极强的技术创新力。海尔已获得众多国家科技进步奖。截止2012年累计申报13952项技术专利，获授权专利8987项。
在业务与技术创新的同时和之前，海尔持续不断地推进管理与机制的变革与创新。在29年时间里海尔先后实施的组织变革就达数十次。在企业内部，从最初简单的“十三条”，发展到包含OEC、企业文化、三工转换、授权监督、市场链流程再造、全员SBU、人单合一双赢等在内的综合立体管理。海尔的这些管理措施本身大都极具创新性。
一个深层次的问题是，海尔持续创新的动力是如何产生的呢？创新活动的效率、知识传导、风险规避问题和创新价值的市场实现问题又是如何解决的呢？
如果基于海尔创新活动过程进行分析，就会发现另一条隐藏的主线，即海尔控制力的持续提升。海尔的创新力与控制力构成耦合交替演进的动态关系，使海尔的控制系统为其持续开展创新活动提供了动力机制（决定企业是否开展创新活动）、平台机制（决定创新活动的效率和知识传导）和保障机制（决定创新活动的风险规避和创新活动价值的市场实现）。
海尔的创新与控制是这样耦合互动的：在名牌战略阶段，张瑞敏首先针对企业员工涣散的管理现状推行“十三条”，继而推行OEC精细化管理，用了7年时间使企业内部建立坚实的质量管理基础，成功树立名牌地位（反映了对市场的控制力）。海尔建立起对名牌阶段的企业内部和局部市场的控制力，为下一步“再亮西方”的重大创新活动奠定基础。
此后，海尔开始多元化战略创新。随着多元化推进，企业组织规模和市场运作规模的扩大，客观上需要更大的对内部和市场的控制力，而企业文化、三工转换、授权监督、星级服务、渠道改进等，提供了这种控制力。建立起对企业内部和国内市场的控制力，海尔才开始国际化战略。
在国际化阶段，海尔的组织规模进一步扩张，面临的竞争更加激烈，组织管理风险和市场经营风险空前放大。这时海尔推行市场工资制（SST）、全员SBU改造、建立发达的市场网络、谋求政府特殊支持（如特殊海关通关便利）、创办海尔大学、建立战略联盟等措施，以此来控制企业、员工和市场行为。这一阶段海尔的控制力又获得进一步提升。
在全球化品牌战略阶段，海尔成为一个巨型企业。为了避免大企业病、适应互联网时代的全新环境，海尔推行具有全球性影响的管理变革――“人单合一双赢”管理模式。表面上看，这是重大的管理创新，但其实海尔是在推行一个新的管理控制系统。在这一控制系统下，海尔获得创新力、执行力和风险控制力的齐头并进。因此，海尔的控制力伴随海尔的发展而持续成长。不难想见，没有控制力的持续提升，海尔的多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略将难以成功。全球化品牌战略更是明显地体现出控制力先行和寻求控制力的进一步提升。
海尔的高明还在于其控制的时空纬度、功能、要素形态和方式，随内外条件的变化而不断地转型升级，通过许多非正规控制因素实现控制转型。它不是将企业控死而是控活，不是将企业控向短期行为，而是控向持续发展。比如，对内部的控制方式由总裁行政命令、简单的规章约束、部队化管理转变为战略控制（通过战略的导向性、统帅性、渗透性实现控制）、流程控制、机制控制、文化控制（通过使命、愿景、核心理念的统帅性、渗透性和文化“场”实现控制）和市场化控制（如SST流程再造、自主经营体）等的结合。这种转变迫使员工以创造全球化品牌为目的，寻求与这一目标相符合的更佳业绩的途径，最后创新活动就成了企业和员工的日常生活与工作，从而企业的创新性能随企业的发展而不断成长。对市场的控制则是通过品牌声誉效应、战略承诺、网络、市场位置、集群、社会资本结构等实现的。
海尔的控制以顾客满意为导向，“永远以顾客为是、以己为非”，以创造全球化品牌为目标，由此避免企业的机会主义行为、短期行为。
对海尔的成功，理论界和企业界通常认为是创新的成功。这个结论没有错，但只是解释了表层原因和部分原因。深层的、同样重要的原因则是控制系统的重构，海尔的成功也是控制系统的成功。一些曾到海尔参观的企业家认为海尔经验学不到，原因就在于海尔的控制力是长期形成的、立体的、多元的和跨越企业内外的，实现了与创新力的效率统一，不仅卓越，而且已经渗透到海尔的“骨头”里。
原动力：学习能力的演进
学习在海尔持续发展中所起的原动力作用，是不容忽视的。按照沃特金斯或圣吉对学习型组织的论述，会发现海尔是一家较一般企业更具学习能力的相当典型的学习型企业。最直接依据是：海尔的各种创新都是以观念创新为先导和统帅的。以观念创新带动和推动业务、管理等创新活动；管理创新又为业务创新提供保障，从而向企业提供更强的创新性。
海尔的学习能力主要表现在：
向用户学习。海尔长期坚持“用户永远是对的”、“视用户的抱怨为最好的礼物”等核心理念。这些理念驱使海尔向用户学习，向用户要创意，使海尔能及时发现并设法解决企业存在的问题，而发现问题和解决问题是最有效的学习方式之一。张瑞敏用铁锤砸毁76台有缺陷的冰箱、海尔多功能暖被机等系列小家电的问世等，即出自于向用户学习。
“干中学”（Learning by doing）。―是在合作中学习。海尔成立之初即与国外先进企业（Liebherr）合作，以后又与BASF、Bayer、Carrier、Dow、IBM、LG、Microsoft、Daewoo、Chevron、Basell、日本三洋、台湾声宝等建立各种形式的合作关系。还在欧盟、日本建立多个联合开发的研究所。这在客观上形成了一种面对面、“手把手”地传递知识、零距离了解市场信息的渠道，使海尔能“兼收并蓄”，不断提升自身的素质。应当说，海尔的成功之路始于学习。
二是通过现场和“与高手下棋”来学习。海尔已在美国、欧洲、东南亚等国家和地区投资设厂，在强手如林的发达市场，能形成学习的压力，发现自己的真正不足，吸取经验和教训，能更快地提高自身素质。
三是学习与工作融合，学习成为生活的一部分。早在1989年，海尔即推行“日清日毕、日清日高”（OEC）管理模式，对当天所发生的各种异常现象在当天就弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题堆积；对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。海尔的5W3H1S与其说是“日清”体系，倒不如说是一个学习体系。
兼收并蓄+本土化。张瑞敏曾明确提出：海尔的目标是借鉴西方和日本的管理经验并与中国实际相结合，是要创中国的世界名牌。管理中国企业只能用中国式的管理模式，海尔管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。这种模式鲜明地体现了创新力与控制力必须统一的管理思想。
觉悟。张瑞敏特别推崇“悟”的学习方法，他对“悟”有独到的见解，不仅自己悟，还要求全体员工悟。
全员学习。海尔内部有一句口号：只有实现海尔每一个人的国际化，才有可能实现海尔的国际化。由于普通员工具有学习的动力，海尔内部自发地产生“班前会制度”、“25分钟班长制”、“班长回访制”、6S优秀典型讲评制等学习形式。
互动的团队学习。海尔的“自我管理班组”活动预示一种新的责任制。在“自我管理班组”中，工作涉及的范围较广，小组成员们从一项工作轮换到另一项工作。“自我管理班组”对员工没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估，同事们的要求可能比监督人员的命令更有力量。一个雇员，其职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组的要求还需继续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛，具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。
脱产培训。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在重要位置。1999年占地12000平方米的海尔大学校部落成。海尔把培训提升到很高的高度来认识。过去只把员工培训看作成本，而海尔认为，没有培训的员工是负债，培训过的员工是资产，培训关系着员工素质真正实现升级换代的问题。
以创新的思维学习。海尔的学习是一种开创性学习，既不是简单的模仿，又不是纯粹的创造，而是创造性模仿和借鉴。在海尔的管理模式中，能清晰地看到许多世界优秀公司的影子，但海尔的模式与这些优秀企业又并不完全相同，而是自成一家。同时，海尔的学习是为了推动和支撑其创新活动。
海尔作为学习型企业的特征：
一位学习型企业家。张瑞敏本身就是一个创新力与控制力的高度统一体，同时又表现出极强的学习能力。张瑞敏注重“概念先导”，首先进行观念创新，再把新观念转化成员工能够接受的东西并在全公司推行，这样就在全公司形成对理念的学习。张瑞敏曾说：“可以说我每一分钟每一秒钟都没有想别的事，就是想企业的事。”“我不敢说是十全十美的，但肯定是合格的，因为我每天都在探索，每天都在突破。”张瑞敏不仅亲自推动全公司的学习，而且由于他在海尔具有极高的威望，体现出明显的制度性特征，他的好学精神与行为必然带动海尔的组织学习。张瑞敏创造的管理系统客观上使海尔的组织学习生生不息，卓有成效。
一个强有力的学习型控制力系统。首先是有学习型企业文化。海尔企业文化明确地宣示要推倒企业内外两堵墙，视顾客的抱怨为最好的礼物，强调创新，认为只有实现海尔每一个人的国际化才有可能实现海尔的国际化。这些必然有利于企业内部形成人人学习的动力和氛围，有利于企业部门之间、企业内外之间的沟通与互动学习，新思想、新观点被埋没或压制的机会减少。海尔长期以来拥有一个宏大的愿景，以进入全球500强、创全球化品牌为目标，这使得海尔存在学习的张力，必须不断寻求自我超越，持续学习。其次是有学习型管理机制，海尔设立对创新的奖励制度、对先进经验在全公司的传播制度、“日清日高”的问题控制制度、授权监督制度、人事上“赛马不相马”制度、岗前培训制度、市场工资制度（SST）、人人都是SBU、自主经营体，等等。这些制度一方面为组织学习和知识共享提供条件，一方面又形成员工必须学习的压力和动力。
学习型硬件平台。海尔创办海尔大学，建立必要的联合研发机构、战略联盟、合资合作企业，设立了海外信息中心和用户可直接参与的电子商务平台，等等。
管理转型的LCT逻辑：协同演进
持续发展和转型的企业，既是四面体不断成长演进的企业，又是创新力与控制力动态效率统一的企业，也是学习能力不断增强的企业。这三个层次间必须协同演进。学习提供创新与控制所需的知识和信息，决定创新活动与控制的方向和效率，这是显而易见的。海尔的全部创新活动和控制都是围绕产业平台、制度平台、核心能力和市场权力展开的，这也是不难发现的。
因此，海尔的创新力与控制力的动态效率统一，是通过推动持续竞争优势四面体成长演化来实现的，四面体又通过创新和控制获得动态演进。因此，可以认为，海尔是通过学习、两力统一和四面体成长在时间上的动态演进和在空间上的层次间彼此推进来最终实现持续发展的。
这就构成海尔持续管理转型的LCT逻辑（图3）。
从时间上，企业必须不断地推进学习能力、创新力与控制力效率统一和四面体的动态演进。
从空间层次上，企业管理者必须通过把企业塑造成学习型企业，以建立强大的学习能力（Learning Competence，以L表示），获取创新活动与控制所需的知识和信息，提高企业和个人的理性度，以实现创新力与控制力的效率统一（Efficient Coincidence of Innovation Competence and Control Competencce， 以Coincidence首字母C表示）。
