年度战略报告
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇年度战略报告范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
年度战略报告范文第1篇
规划(planning)是一个组织对其未来及通向未来的路径进行设计的过程[1]。战略规划则是一个组织确定其方向或战略以及运用各种资源实现这一战略而做出决策的一个过程，它一般来说规定机构的使命，制定指导机构设定目标和实施战略的方针，建立实现机构使命的长期目标和短期目标，然后根据确定的目标决定行动的方向[2]。它不仅可以引导组织应对变化，把握未来；规范组织行为，增强组织活力；更是自我宣传和展示组织价值的重要工具。
从国外档案事业发展现状看，战略规划已经成为档案机构确定发展目标、探索发展途径的重要顶层设计与管理工具。本文试图阐述国外档案战略规划的发展现状与成就，并分析其特点，以为我国档案战略规划的制订与研究提供有益的借鉴。
2 国外档案战略规划的发展态势
国外档案战略规划的制订呈现出蓬勃发展之势，本文仅就主要国际组织及部分国家的发展态势进行分析和阐述。
2.1国际档案理事会的战略规划
国际档案理事会(International Council on Archives，ICA)是一个旨在保证世界各地的文件和档案得到有效管理(包括永久保存和公共利用)的国际性非政府组织，它是档案机构和档案职业在全球舞台的代言人。随着环境与技术的变化，ICA于2008年7月26日理事会年度大会上讨论通过了新的《国际档案理事会2008-2018年战略方向》(ICA Strategic Direction 2008-2018)[3]，ICA执行委员会则于2010年1月25日了《国际档案理事会2009-2010年业务规划》(ICA Business Plan 2009-2010)，成为目前全世界档案事业的行动指引和发展路径[4]。规划期为十年的《战略方向》表达并阐述了ICA的愿景、使命、核心价值、目标、战略任务及预期社会贡献，与之配套的第一个系列跨年度业务计划《2009-2010年业务规划》则以量化的形式展示了ICA的业绩目标。
2.2美国档案界的战略规划
美国国家档案与文件管理署(National Archives and Records Administration，NARA)是美国联邦政府档案工作行政管理的领导中心和最高管理机构，早在1997年，NARA即制订了一个十年战略规划《美国国家档案馆与档案管理署1997-2007年战略规划》(The Strategic Plan of NARA 1997-2007)，并分别于2000年和2003年进行修订；2006年NARA又出台了一个新的十年战略规划《美国国家档案与文件署2006-2016年战略规划》(The Strategic Plan of NARA 2006-2016)，并于2009年进行修订[5]。此外，NARA的《信息资源管理战略规划》由来已久，最新的版本是2010年9月的5.6.1版本《NARA 2010-2013财年信息资源管理战略规划》(The Strategic Information Resources Management Plan of NARA FY 2010-2013)[6]。另外，NARA还编制了《开放政府规划》(Open Government Plan)以体现国家档案透明、开放、合作的文化理念；编制了《绩效规划》(Performance Plan)，以检验某一财年完成任务计划与长期战略规划目标之间的关联。NARA还出台了投资计划、社会媒体战略、业绩报告、年度报告、电子政府法实施报告等一系列重要的纲领性综合性文件[7]。
除NARA外，美国的一些档案学术机构也在积极地制订事业发展战略规划。
例如，美国档案学会(Society of American Archivists，SAA)自2009年2月开始广泛征求对相关发展规划草案的意见并几经修改，最终于2010年5月推出《2010-2014财年战略优先目标与活动规划》(Strategic Priority Outcomes and Activities FY 2010-2014)，并经SAA理事会(SAA Council)批准[8]。该规划是SAA五年来编制的所有发展规划中最详细的一个，其继续推进SAA于2005年确定的三大优先领域，即：技术、多样性、提倡及公众意识，只是根据新的目标及活动对之进行了调整，并拟订了细致的实施步骤和时间表，以改进档案管理方法、增强档案与社会的关联、提高档案界的社会影响。
2.3英国档案界的战略规划
英国国家档案馆(The National Archives，TNA)是英国政府档案的集散地，也是档案信息管理与信息服务的主要窗口。2007年7月，英国国家档案馆了《流动着的信息：国家档案馆愿景》(Living Information：The Vision of The National Archives)[9]，为达到这些愿景，结合战略优先领域的分析，自2007年起，英国国家档案馆连续几年制订了年度《发展战略规划》(Strategic Plan 2007-2008、Strategic Plan 2008-09、Strategic Plan 2009-10、Strategic Plan 2010-2011)，分别阐述了未来一年内国家档案馆的主要工作任务、计划、方案、项目、活动及相应措施[10]。2011年4月，英国国家档案馆编制了一个为期五年的带有长期性的《2011-2015年业务战略规划》(For the Record.For Good.Our Business Plan for 2011-2015)，阐释了其未来五年中的核心作用、社会职责与战略优势，附带描述了2011-2012年的主要业务领域、信息战略及国家档案馆经费花销的透明度[11]。
除了国家档案馆，英国还有其他档案组织或机构也制订了相应的战略规划。
例如，英国博物馆、图书馆及档案馆理事会(Museums，Libraries & Archives Council，MLA)，早在数年前即编制了跨年度业务战略规划，其中《MLA 2009-2010年业务规划》(MLA Business Plan 2009-2010)已经是5.0版本。除了总的前导规划外，MLA还编制了一系列实施规划(Operational Plans)，以体现相关行动对机构愿景的落实和绩效检验，另外还有一些体现具体活动的行动计划，如《图书馆行动计划》(Library Action Plan)、与英国国家档案馆联手实施的《档案馆行动计划》(Archives Action Plan)等。
2.4澳大利亚档案界的战略规划
澳大利亚档案界十分重视战略规划的制订实施对档案工作的引领作用，从国家档案馆、档案学会，到大学档案馆、州立档案馆，都制订有相应的战略规划。
例如：澳大利亚国家档案馆(National Archives of Australia，NAA)于2009年9月制订了《2009-2012年整体规划》(Corporate Plan 2009-2012)，阐述了NAA的主要成就、战略优先领域、价值理念、核心业务、预期目标等[15]。又如：1975年成立的澳大利亚档案学会(Australian Society of Archivists，ASA)一直是本国的行业代言人，其在20 05年即制订过《2005-2008年ASA战略规划》(ASA Strategic Plan 2005-2008)，阐述了ASA的使命、关键目标、主要贡献等，该规划于2006年9月9日得到ASA理事会(the ASA Council)批准[16]。2008年ASA又制订了《2008-2012年ASA战略规划》(ASA Strategic Plan 2008-2012)，并在2008年7月11日得到ASA理事会批准；规划主要阐述了ASA在未来几年内的战略优先领域，如发展职业理念、开展教育培训、提供准确服务、注重组织建设等[17]。
2.5加拿大档案界的战略规划
加拿大图书馆与档案馆(Library and Archives Canada，LAC)于2006年6月制定了战略规划“变革的方向”，从加拿大图书馆与档案馆将是什么、什么将指导加拿大图书馆与档案馆、什么是实现目标的支撑战略三个方面，确立了该馆今后若干年内发展的主要方向，提出了引人入胜的愿景和富有活力、自信和高度相关的机构的组织哲学[18]。2007年和2008年，LAC又分别出台了新的战略规划：《2007-2010年LAC业务规划》(Library and Archives Canada Business Plan 2007-2010)、《2008-2011年LAC业务规划》(Library and Archives Canada Business Plan 2008-2011)，阐述了本机构的使命、风险识别、主要活动、战略选择及未来展望[19]。
另外，加拿大也有一些地区性的档案战略规划。例如，《安大略档案馆2010-2013年战略规划》(Archives of Ontario Strategic Plan 2010 to 2013)，《萨斯喀彻温档案馆战略规划》(Strategic Planning for the Saskatchewan Archives)等。
3 国外档案战略规划的发展特点
国外发达国家普遍重视档案战略规划的制订，并呈现出以下特点，值得我国档案界深入思考并积极借鉴。
3.1强烈的职业使命感
诸多国家或机构的战略规划都体现出大力开发档案价值并通过具体的行动服务于社会、服务于政府的强烈的职业使命感。正如SAA“发展规划”中描述的，不断变化的信息技术挑战着档案理论、实践及通讯协议，必须实现更有效的各种格式档案的收集、获取与保存；档案从业者必须明确档案及其职业的重要社会价值，增加公众支持、塑造公共政策、获取各种资源，以确保档案记录的可获性、保障公民的文化权利并承担相应的社会责任。ICA在其“战略方向”中提出：我们提供超越政治分歧的专业论坛，捍卫全世界的档案事业；ICA致力于从档案形成之时便对其实行有效管理，维护档案作为国家和社会文献记忆的永久保存，并将它们最大范围地提供给公众利用；通过ICA的活动，国家和国际组织的主要决策者以及世界各地的普通民众都将了解，有效的文件和档案管理是良政、法治、行政透明、保护人类集体记忆以及公民利用信息所不可或缺的前提条件[20]。NARA在其《2007-2017年战略规划》中提出[21]：作为国家的文件管理者，NARA将通过加强对政府文件管理的领导与服务，确保联邦政府工作的连续性和高效性；将应对电子文件的挑战，以确保在数字时代成功地履行自己的使命；必须重新将注意力和资源投入到使尽可能多的文件提供给公众利用上去。国外档案界的这种对自身职业重要性的高度意识及强烈的职业使命感，尤其值得我们思索和借鉴。
3.2清晰明确的目标定位
ICA在其《2009-2010业务规划》中既制订了业务目标(Programme Objectives)，也制订了机构目标(Organizational Objectives)，三大业务目标和三大机构目标下又分别明确了多项具体关键目标(MainGoals)，还辅之以图表形式展示的具体计划项目(Project)或活动(Activity)的名称、承担机构、产品及预计完成时间，不仅内容清晰，更增强了战略计划的务实性和可操作性。SAA在其确定的三大优先领域下，分别设定了多个预期成就(Desired Outcomes)以及可以计量的各种重要活动(Measurable Activities)，并给出实现时间，责任到人或机构。NAA规划中则以图表的形式明确规定了主要预期成就(Planned Outcomes)与行动计划(Programs)、核心业务的职责(Responsibility)与相应的战略措施(Strategy)。
3.3内涵丰富的规划体系
如前所述，NARA不仅制订了总的十年战略规划，还编制了《信息资源管理战略规划》、《开放政府规划》、《绩效规划》等，相辅相成并形成了一套内涵丰富的规划体系。TNA则不仅连续几年制订年度发展战略规划，并有相关的长期业务战略规划，还编制了配套的收藏战略、相关政策文件及行动计划。另外，MLA的年度业务战略规划、整体规划、前导规划、实施规划、行动计划等，也构成了内涵丰富的规划体系。我国也有国家层面的全国“十一五”时期档案事业发展规划、全国档案事业发展“十二五”规划，不少地市也都随之编制了档案事业发展的五年规划，但少有年度发展计划、专项活动规划及相关战略、政策文件或行动计划的制订。
3.4注重规划实施绩效
年度战略报告范文第2篇
BBC（英国广播公司）是一家非盈利的英国公众公司，与一般公司不同，它没有股东，报告对象是英国议会和国内的电视许可付费观众。BBC目前处在战略变革期，为实现其“成为世界最具创新能力的组织”的战略愿景，在公司治理和基于战略目标的绩效管理方面采取了一系列的措施，并取得了一定的成效。从BBC的案例中我们可以学到公司治理和绩效管理形成良性互动的机制要点，对一般行业企业、广电传媒集团和非盈利企业或组织都有一定的借鉴意义。
支持战略管理和绩效目标实现的BBC公司治理
作为全球公益性广播电视机构典型之一的BBC公司也曾在经营管理中陷入机构臃肿、人浮于事和经营成本高居不下的困境。这是在公司管理还比较规范的情况下产生的治理和绩效管理问题。为了克服这些问题，最近两年无论英国政府、议会和BBC公司的治理和管理组织都共同努力从法规层面、公司治理、战略管理、风险管理和内部控制以及绩效管理方面采取了变革性的措施，并强力推进执行，取得了治理和绩效双重进步的显著成效。
BBC的公司治理
1. 公司治理的法规环境
良好的公司治理来源于一个良好的法规环境。BBC根据《皇家》而建立。该的一份派生协议认可其编辑的独立性并详细制订了其公众义务。该还对BBC对外借贷规模的上限进行了限制。
BBC与国内广播电视机构主要靠广告收入来维持的状况不同，BBC的主要资金来源于2470万的收视许可付费者，从法律上看，英国议会决定BBC运营的法律框架并设定收视许可费的水平，而具体定价由英国文化、媒体和体育部（DCMS）执行并报批议会。DCMS对BBC的对外借款规模也有限制性规定。
根据2003年通讯法案，BBC被要求每年公布“节目策略陈述”以及针对此的绩效，以更好地履行其为公众服务的责任。服务绩效的评估通过服务许可证（一组条件、绩效目标并附有节目年度策略）的手段而得到加强。
英国财务报告委员会（FRC）在2003年颁布了《2003财务报告委员会守则》（2003 FRC Code），规定了良好治理的原则。
罗兰委员会关于《在公共生活中的标准》的报告规定了公共生活的七项原则，其中包括薪酬原则。
2. 负责公司治理的机构
BBC目前的治理是通过治理者委员会（Board of Governors）来进行的。根据政府的计划，该委员会将被BBC信托（BBC TRUST）所取代。作为BBC的受托人，治理委员会或未来的BBC信托负责将公众利益具体化、反映收视许可付费者的观点、捍卫BBC的独立性。他们也将确保BBC公众目标的传达，定义绩效标准和指标以判断公众目标的达成并责成执行委员会（Executive Board）报告其绩效。治理委员会的12名成员由女王根据部长们的推荐和公职任命应择其优的罗兰原则（Nolan Principles）而任命，均为兼职性质。世界服务咨询集团（The World Service Consultative Group）给予治理委员会有关BBC世界服务和BBC世界播出服务的范围和质量的独立回顾意见。治理委员会成员每年要得到一笔由文化、媒体和体育大臣决定的服务费用和为BBC事务所花销费用的报销。由此可见，BBC治理委员会或未来的BBC信托是完全独立于BBC管理团队的。根据法律赋予的权力履行受托责任，责任之一就是代表公众利益决定BBC的战略目标和年度目标，并责成管理团队执行和报告。
BBC公司的执行委员会是公司战略目标和年度目标以及计划的最高执行管理团队：主任（Director-General）是BBC的首席执行官和总编，负责日常经营，他由治理者委员会任免。
日常经营由执行委员会和其下的三个子委员会处理，这三个子委员会是创新委员会、新闻专业委员会和商业委员会。执行委员会由主任牵头，各分部（Division）主任向其报告，而主任向治理者委员会报告。
各分部的业绩由主任评估并向治理者委员会报告。BBC的绩效年度从每年四月份开始，但年度目标已经在三月份协商一致。针对年度目标的业绩由治理者委员会在下一年的七月在年报中披露。
根据政府BBC新章程的计划，执行委员会将通过任命有相当比例的少数非执行主任而进行重组和加强。
3. 风险管理和内部控制
治理者委员会首先为企业风险管理和内部控制的目的设定了直属该委员会统辖的监督管理机构：
* BBC治理单位（Governance Unit）：该单位主任由治理委员会任免，成员由BBC管理团队之外的人员构成，以确保在借助外部专家的支持下提供独立和客观的分析与建议。主要工作是为治理者委员会在三个关键领域提供帮助：
> 绩效管理，即制订和回顾目标与节目策略陈述、开发服务许可证和公众价值测试；
> 用钱有所值和规范一致性，即支持治理者委员会规范BBC在财务的、商业的和经济方面的问题；
> 报告责任，即支持治理者委员会报告责任的工作、支持英国广播理事会和英语国家论坛以及投诉的处理等。
* 公平贸易遵守委员会：该委员会的责任如下：
> 同意和保持监督BBC公平贸易义务；
> 同意和保持监督BBC公平贸易指南；
> 通过治理单位，指定独立审计师检查BBC对其公平交易义务的遵守情况；
> 考虑独立审计师或独立专家的报告；
> 考虑外部对BBC遵守公平交易义务的重大挑战；
> 考虑治理委员会和独立审计师的年度报告以及独立审计师对公平交易的观点；
> 向治理委员会报告本委员会的工作。
* 审计委员会：由治理者委员会成员组成，至少有一个精通财务的成员，执行委员会成员在审计委员会的要求下参加会议。它的作用是评审以下内容：
> 内部控制制度的有效性，包括管理者和内审人员在报告中提到的重大风险和对这些风险的控制措施的考虑；
> BBC财务报告，包括会计政策、与法规要求的一致性和内外部审计的发现；
> BBC与外部审计师的关系，包括审计师的聘用、工作范围和方法、审计费用、有效性和独立性（比如是否从事非审计工作）；
> 内部审计的活动、计划和有效性。
> 各项花费对收视许可付费者用钱有所值。
* 财产委员会：确保物业投资是根据批准的物业战略并按计划和预算进行；在最终提交治理者委员会批复之前事先得到管理者有关物业项目重大差异和变化以及追加开支的信息；事先得到管理者处理物业资产的建议；以及任何其他重大问题，如果需要可提交审计委员会审查。
* 财务和一般目的委员会：其作用是就财务、战略、投资和物业等方面的问题向治理委员会提供帮助；对BBC年度预算进行审查并提出建议；提交治理委员会之前评估投资预案；对BBC主要战略和项目的进展进行评估。
* 薪酬委员会：负责制订执行委员会成员的薪酬政策，向治理委员会报告整个薪酬政策的确定和维持情况，回顾执行委员会成员的基本工资、奖金和包括退休金在内的其他利益。薪酬委员会考虑执行委员会各成员的绩效完成情况，并据以向治理委员会建议各执行委员会成员的年度基本工资和奖金。
* 节目投诉委员会：该委员会负责贯彻《皇家》所要求的治理委员会应确保BBC适当地处理受众投诉。其责任范围如下：
> 确保投诉得到迅速处理、并保证其严肃性和公正性的调查以及整个过程完全遵循投诉的程序。
> 对BBC投诉处理过程和绩效进行评估。由于评估中所发现的问题，而对投诉处理的策略定期回顾，并对有必要改进的地方向治理委员会报告。
> 评估由执行委员会代主任执掌的投诉管理委员会向治理委员会提交的季度投诉报告。
> 评估由编辑投诉单位的季度投诉公告。
> 向执行委员会主任或代主任提出申诉呼吁中所引发的更广泛的编辑问题。
> 考虑一些反对编辑投诉单位或分部主任决定的申诉，这些决定与对所播出节目和其他BBC负有编辑责任的服务中所携带的资料内容投诉处理有关。
BBC治理委员会和执行委员会对内部控制的各自责任有清晰的界定：治理委员会对合理使用的公众钱负有最终责任，而执行委员会对维持一个充分的内部控制系统和评估其有效性负责。以下分几个方面对BBC运行的风险管理和内部控制机制
进行介绍：风险识别和管理
BBC的风险控制框架是随着管理层对于达到BBC目标的过程中会产生的风险的预估而不断发展的。
每一分部的主任都负有辨识和控制营业风险的责任，都要辨识和评估影响他们达到战略目标的关键营业风险并做出相应的行动计划，并且将这些风险和应对计划都记录在“风险登记册”中，由分部委员会（Divisional Board）回顾。
执行委员会负责整个BBC的风险管理工作，直接接受对已辨识风险的控制措施和为有效管理这些风险而采取进一步行动等方面的报告。由于在2004/2005财年推出了影响广泛的变革计划，对BBC而言既是机会又孕育着风险，执行委员会根据预定的强力风险管理战略监控风险并进行每月评估。
内部审计
BBC内部审计部门的权威和独立性根源在于其对审计委员会、公平贸易遵循委员会和执行委员会主任的联合独立报告关系。内部审计部门的职能是检查和评价内部控制的充分性和有效性，工作范围涉及BBC的所有活动以及对BBC的外部合作伙伴，如独立制片公司、外包服务的其他关键供应商的审计。内部审计部门每年根据其与审计委员会达成一致的审计计划定期对BBC的控制系统和核心经营过程进行检验。审计计划是基于对关键风险、关键系统和过程的合规性监控以及确保对收视许可付费者“用钱有所值”的原则等而编制的。审计委员会的每次会议都会得到内审报告以调查内控运行风险。
分部控制
分部管理团队要确保现有的控制和流程得到严格遵循。对主要经营风险的关键控制包括维护和定期更新风险登记册、月度管理报告、预算控制的实施、绩效回顾和例外报告。
经营和播出的连续性
由于行业性质的要求，BBC在任何情况下都必须播出节目和保持通信，其他业务线也尽量要做到连续经营。为此，BBC专门设立了经营和广播连续性团队，负责与BBC各分部及合作伙伴共同防范和化解BBC各个领域可能出现的不能连续播出的风险。这一目的是通过运行强力的经营连续性计划、计划演练和灾害恢复准备系统实现的。BBC建立了计算机系统数据安全性的控制和流程，并对BBC自己的计算机系统发生故障的情况下，计算处理的连续性和数据的保护、保存做了安排。内部审计部门包括了专业系统的审计师，评估BBC内部的计算机系统和重要播出系统的连续完整性以及对外包的技术服务提供过程进行审计确认。
对外包过程的控制
BBC将会计事项的处理和许可费的收取分别外包给两个公司。BBC监督收费服务公司在出现经营中断时有确保许可费收取的准备，会计服务公司在核心过程出现失误时，有安全机制保障会计事项的处理和数据采集的完整性。
欺诈防范
BBC承诺对欺诈风险和由此引起的许可付费者损失最小化负责。BBC执行了清晰的欺诈防范政策，该政策确保了欺诈风险最小化和对嫌疑事件的完全调查责任。该政策由直接向审计委员会和执行委员会报告的反欺诈组管理。
举报机制
BBC举报政策确保了任何人可以匿名向BBC举报任何违反BBC典章的事件。整个过程的匿名性由一家外部公司管理。举报将递交给经营保障部门的负责人，他必须对每一案件都进行调查、反馈并采取适当的行动。
财务报告和经营绩效管理
BBC本部有一个报告财务成果和经营业绩的综合系统。各分部负有确保遵循BBC财务报告制度的责任，各分部须按要求报送月度报告和会计报表，这些报告不仅受到分部财务的审核，而且还要经过集团财务控制部门检查。BBC每个月的合并结果都要在治理委员会和执行委员会的有关月度会议上回顾。
每一财年，各分部都要准备下一年度的详细预算并同时更新长期计划。每一分部的年度预算提交集团财务主任审核。整个BBC的预算由执行委员会主任和执行委员会提交治理委员会批准。对每一分部的绩效实行连续每月的监控，而每年末每一个分部都要受到严格的绩效考评以验证其目标是否达成以及达成的程度。
4. 其他治理责任
其他治理责任还包括人力资源、内部交流和职业风险管理。
人力资源方面包括了人员的培训，发展计划和执行回顾、年度员工观点调查和协商对话机制。
内部交流方面包括通过年度员工观点调查所测量到的内部交流的改善和进步。
职业风险管理包括建立整个BBC整体管理框架，建立合同方选择和控制的管理机制以确保规避BBC在健康、安全和保障方面的风险，减少事故发生频度和持续时间以及减少职业病的发生率。
5. 对公司治理和风险内控的外部监督和检查
2004/2005年度治理委员会聘请外部治理专家对委员会自身的职能履行效果，对其子委员会，相互关系、报告责任、信息流和决策过程等关键方面进行评估。采用的调查方式包括个人调查问卷、与公司治理委员会成员和内部利害关系人的会谈记录等进行汇总和分析。
外部审计不仅要评估财务报表，而且要说明是否是公平交易。
此外，还聘请外部审计师对企业内控制度的有效性进行评价。管理层对审计建议采取行动，并将审计的管理信函公布在网站上。
笔者对BBC的公司治理、风险和内部控制的特点归纳如下：
良好的公司治理首先归因于良好的法规环境，法规对BBC的治理委员会的人员组成、义务和相对于BBC管理团队的独立性都做了重要的规范，从制度上保障治理委员会作为公众的受托人忠实地为公众利益服务。
法规本身就把公司治理与绩效管理结合起来，要求BBC每年都要向治理委员会递交节目策略陈述（也就是每年在各频道播出各类题裁节目多长时间的绩效指标集），并在年度终了公布目标值与实绩的对比。
BBC的风险管理和内部控制体现了COSO（美国发起者组织委员会）在其最新提出的风险管理框架中的四大管理目标，即战略目标、经营目标、财务报告和一致性以及内控框架的八个要素，即控制环境、目标确定、事项辨认、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督等。
公司治理、风险管理和内部控制的有效性不仅经常经受内部评估，而且还聘请外部专家或审计师进行评价，以便于及时发现问题，不断优化。
BBC的治理结构、风险管理和内部控制中蕴涵了围绕战略目标实现和绩效管理的计划安排、过程监督、风险识别、风险警示、风险控制和化解、行动计划和绩效分析与评价等活动。因此，我们可以将这种公司治理称为“支持战略管理和绩效目标实现的公司治理”。
加强公司治理的绩效管理
BBC在战略变革管理中在不断优化公司治理的同时，强化实现战略目标的绩效管理。以下我们通过对其战略目标体系和年度执行状况的分析、节目策略陈述的解读和实际的财务和业务绩效等三方面研究并体会BBC绩效管理的特点和本质。
1. BBC战略目标体系和年度执行状况的分析
BBC的战略目标体系和本年度分解
BBC的战略目标是由治理委员会最终确定的，一共六个。它们分别是新闻专业性和公正性（Journalism and Impartiality）、创新和雄心（Creativity and Ambition）、章程回顾（Charter Review）、推动数字化（Drive Digital）、用钱有所值（Value for Money）和BBC的全球角色（the BBC’s Global Role）。这些目标一同构成了BBC的战略架构，详见表1。
BBC治理委员会还在战略目标下为每一年制订具体的目标，如2005/2006年度的目标一共五个，分别是节目战略、推动数字化、用钱有所值、公正、独立和对受众的报告责任，这些目标的解释与战略目标的关系见表1。
BBC对年度目标的执行力和追踪
战略目标制订并分解为年度目标以后，更重要的是如何执行相关的行动计划并最终达成既定目标，在BBC的年报中我们也可以找到2004/2005年度BBC对其战略目标执行情况的解释，见表2。
2. 对节目策略陈述的解读
根据英国2003年通讯法案的要求，BBC治理委员会每年要求执行委员会提交下一年的节目策略陈述，并在年度报告中披露节目策略陈述的执行情况，向公众汇报BBC是如何向公众履行其服务义务和这些服务的实绩状况。其实，节目策略陈述是一个具有广电传媒特点的各类节目播出时间的绩效指标集，是节目播出战略在年度播出时间计划上的体现。而且节目策略陈述还与服务许可证结合，作为节目播出执行的严格标准。BBC One （BBC1频道）的节目策略陈述的指标和实绩对比见表3。
3. 实际的财务和业务绩效
BBC一年来的治理和绩效管理取得了显著成效。
在财务方面，BBC作为一家非盈利组织，其财务目标并非利润，而是收支平衡。在2004/2005年度，BBC的收视许可费收入是29.4亿英镑，比上年增加了1.42亿英镑，而收费成本仅增加120万英镑，仅占收入增加的0.8%，同时逃费率从上年末的5.7%下降到5.0%；本财年赤字为1.88亿英镑，比上年减少赤字610万英镑，预期能达到其五年内实现收支平衡的计划目标；本年末按文化、媒体和体育部（DCMS）定义的净借款额为8900万英镑，比上年末的1.06亿英镑减少了1700万英镑，远低于法规所规定的最高2亿英镑的净借款上限。
表2反映出BBC在其核心的战略目标―新闻专业性和公正性方面的表现优秀：欧盟公众继续认为BBC是迄今为止最好的提供新闻和时事节目的广播机构；77%的受调查者认为BBC是独立和公正的；82%认为BBC是精确的；超过80%的舆论观点塑造者认为BBC是独立和公正的。
表4、表5和表6分别比较了BBC与竞争对手的到达率、市场份额（占有率）和户均每小时收视/收听成本。表明BBC以对受众最低的成本向国内最广泛的用户提供高质量的服务。
通过上面我们对BBC战略目标和年度执行的管理、节目策略陈述中频道节目时间绩效指标的管理和实际取得的财务和业务绩效等方面的研究，我们不得不佩服BBC在战略变革启动的当年所取得的绩效管理成果，而这一成果的取得内生于支持战略目标实现和绩效管理的公司治理结构中，绩效和治理形成了良性互动、相互增强的效果。
向BBC学什么
BBC的公司治理代表了最高标准的治理机制，但严格规范和监督并没有“统死”公司。反之，由于BBC的公司治理机制中嵌入了战略管理和绩效管理的内容，使得其内生性地支持BBC在变革中的战略目标和年度绩效的实现，而不断改进的绩效又印证和增加了公司治理的有效性。笔者认为，BBC的案例对国内企业和广电传媒集团具有如下的现实意义：
对一般企业的意义
1. 良好的公司治理需要好的外部法规环境和外部监督。
2. 公司治理和内控制度的建设中应重点考虑战略决策的机制和执行的机制，包括目标绩效管理体系的建立、目标的跟踪、风险的分析和控制。不能停留在经营水平级的内控，而忽视了战略管理的风险，包括战略选择的风险和战略实施的风险。
3. 公司治理和绩效管理的关系处理得好，可以形成良性互动。因此，在公司治理的规范中应体现战略管理和绩效管理的控制措施，而在绩效管理中应借助于风险管理和内部控制的机制，识别、控制和化解战略目标及年度目标执行中的风险，以更有效地达成目标。
对广电传媒集团的意义
1. 政府或人大应为广电传媒集团颁布有利于公司治理的法规，创造良好的法规环境。
2. 逐步树立起公司治理的概念、风险管理和内部控制的意识。
3. 目前广电传媒机构或企业的绩效管理尚停留在经营水平的考核如对频道收入、收视率、节目成本、艺术水平和技术水平的考核，没有上升到战略层面。广电传媒机构或企业应在行业法规政策的配合下，树立既宏伟又可行的战略目标，包括财务、社会效益、客户、流程和学习与成长等方面的目标，并分解为年度可执行的目标和可计量的指标。
4. 良好的治理带来良好的绩效，强势的体制产生强势的文化。这样，我们的优秀文化才能对世界其他地方产生更深、更广和更好的影响，才能与来自各种媒体渠道的外部文化竞争和抗衡。
年度战略报告范文第3篇
关键词：企业集团；会计；职责
成立于1878年的开滦(集团)有限责任公司以煤炭生产销售为主，同时兼营焦炭化工、建筑施工、机械制造、火力发电、物流贸易等业务。现有所属会计单位62个，职工人数78万人。2008年末资产总额3244亿元，煤炭产基3286万吨，洗精煤产量772万吨，全年营业收入实现3345亿元，实现利税26.2亿元；在全国企业500强中名列第291位，在全国煤炭工业100强中名列第15位，在企业集团纳税排行榜中名列全国第143位、煤炭行业第12位、河北省第3位。
从改革开放之初的1978年至今三十多年里，开滦(集团)有限责任公司实现了跨越式发展：由原来的工厂式局矿管理模式转变为现代公司治理模1式；由原来的唐山百里矿区扩展到河北、内蒙、新疆地区；由原来的煤炭生产领域延伸扩展到煤电、煤路港、煤焦化、现代物流等多元化产业。各项经济指标更是突飞猛进：2008年资产总额比1978年增长21.5倍；营业收入比1978年增长56.5倍；煤炭产量比1978年增长52.8％洗精煤产量比1978年增长17％：利税总额比1978年增长40.4倍。
三十多年来，伴随企业的腾飞，开滦的财会队伍与企业同呼吸、共命运，为百年老矿的基业长青与不断发展做出了应有的贡献。从经济形态、企业目标与会计职能的角度，可以将其发展归纳为三个阶段：
一、计划经济・以产量为中心与核算型会计
从1978年到1984年间，时值中国改革开放初期，当时的开滦矿务局是国家计划单位，仍为工厂制的局矿管理体制，实行以生产为中心的人、财、物、产、供、销的统一计划管理，企业没有自主经营权。
在此期间，财会部门的主要职能是会计核算，主要工作是记账、算账、报账，要求日清月结、账账相符、账表相符、账实相符、账款相符，结账后检查财务计划的执行情况。
到1984年底，经济迟滞、产量下降、效益下滑成为显著特点：资产总额171亿元，比1978年增长18.8％；销售收入7.4亿元，比1978年增长268％；煤炭产量1614万吨，比1978下降24.9％；洗精煤产量609万吨，比1978年下降7.6％；利税总额0.2亿元，比1978年下降72.9％。
二、行业总承包・扭亏脱困与管理型会计
从1985年到1999年间，全国煤炭行业先后实行了两轮投入产出总承包。在承包期内，煤炭部下达给企业的产量计划不变、利润(或亏损)计划不变、经济效益计划不变。
在投入产出总承包的15年中，开滦经历了由盈到亏、扭亏为盈的巨大变化，完成了以生产为中心向以经济效益为中心的转型。1994年提前两年结束了连续8年的亏损局面。1999年底，开滦矿务局转制为开滦(集团)有限责任公司。
在此期间，开滦财会系统进入由核算型向管理型的转变过程：建立了由总会计师领导的、以财务部门为主体，联合计划、生产、技术、供销、劳资等部门共同参与的成本盈亏计划管理体系和资金计划管理体系，全面开展财务预测和财务分析活动；持续推动以增产增收、节约节支为主要内容的“双增双节”活动；在各矿厂层面创造性地实行了“煤炭生产、多种经营、生活后勤”三条线和“综合管理机构”的“三加一”财务核算与管理体系；在矿厂内的区科层面实行了“模拟法人运转、资金分灶吃饭”的经济运行模式。
到1999年底，企业呈现全面发展的良好态势：资产总额达到86 7亿元，比1985年增长3.4倍；营业收入达到34.7亿元，比1985年增长29倍；煤炭产量达到2.030万吨，比1985年增长21％；精煤产量386万吨，比1985年下降32.4％；利税总额3.1亿元，比1985年增长4倍。
三、市场经济・企业价值最大化与风险防范型会计
从2000年到2008年，开滦真正步入市场经济时代。为在激烈的市场竞争中立于不败之地，2001年8月集团财务部制定完成的《开滦(集团)有限责任公司发展战略》确定了“调整、转型、做精、做强”的指导思想；明确了“把开滦建设成结构合理、技术先进、管理科学、面向两个市场、具有较强竞争力、国内一流的‘四跨’型国有控股企业集团”的战略目标；规划了“到2010年，总资产达到200亿元，年销售收入达到100亿元以上，净资产收益率达到5％，职工年均收八达到30 000元”的效益目标。
得益于开滦人“特别能战斗”的精神、敢为人先的勇气、矢志不渝的奋斗和改革开放的深化，到2007年底，集团发展战略规划的各项效益目标已提前完成：总资产达到239亿元，销售收入达到157亿元，实现利税19.8亿元，职工年均收入达到30.518元。
在此期间，开滦财会系统进入了由管理型向风险防范型的转变过程：
(一)制定并实施财务战略
为贯彻落实好《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，支撑开滦集团发展战略的实施，进一步提升财务管理水平，集团财务部于2007年12月制定完成了包括“一个总体目标、四大总体思路、十二大具体战略”等内容的《开滦(集团)有限责任公司财务战略》，并报经集团黄事会批准；在2007年12月14日举办的“第四届中国企业经营与财务战略管理高层论坛”上，《开滦(集团)有限责任公司财务战略》荣获“2007年度财务战略管理成果”奖。
“倾全集团之力。全面实施财务战略”成为2008年开滦集团公司财务工作的重中之重：董事长专题部署实施要求，总经理亲自作实施动员报告，党委理论中心组进行专题学习研究，成立总经理为组长的财务战略实施领导小组及办公室，印发“实施规划”，下达“2008年重点实施措施”，制定“财务战略评价与调整办法”，建立并实行了财务战略实施工作月度调度例会制度；建立并实行了财务战略实施工作年度考核评价制度；各二级公司和总部相关责任部门分别制定了“财务战略实施方案”，并将其有序推进落实。
财务战略实施一年多来，取得了积极效果：集团上下尤其是各级领导对财务战略必要性的认识空前提高；财务管理在集团公司企业管理的中心地位进一步加强；集团公司经济发展中的重点难点问题的解决取得了实质进展。
(二)构建财务集中管控体系
2005年3月28日，开滦集团党政会议决定：用二到三年时间，建成以管资金为核心、管人与管事相结合，程序合理、运转科学的集团公司财务集中管控模式。到2007年底，包括8个有机自成部分的开滦集团财务集中管控体系基本建成：1、核心是管钱。组建了集团公司资金结算中心及蔚州矿业资金结算分中心、能源化工
股份资金结算分中心并相继全面运行，实现了全集团公司资金统一收付、统一对外融资，有效提高了资金运营及使用效益。2、手段是管人。制定并实施《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，在集团公司和各二级公司配备总会计师，在规模较大的三级公司任命总会计师，实行财务机构负责人下管一级办法；明确了各级财务负责人的职责与权限，建立并实行了半年工作述职及年度考核评价制度。3、关键是防风险。建立健全了内部会计控制制度，制定并实施了《开滦集团公司财务风险管理办法》：落实了财务风险管理的6项责任。明确了财务风险管理的6个流程，建立了定量的财务风险基准值指标体系，实现了按季度分别向二级公司领导层和集团公司董事会提交《财务风险分析报告》。4、根本是统一财会政策。修订完善集团公司财务规章制度并辑印成册，制定《企业会计准则――开滦集团公司实施细则》，每年初印发《开滦集团公司财务政策》。5、平台是全面预算管理。实现了全集团所有生产经营活动均纳入全面预算管理并以现金预算为核心统领各专项预算；做到了在年底前即完成下年度预算的编制批复；实行了按月调度预算执行情况、按季向董事会提交《企业运营分析报告》；采取了及时调控预算执行偏差、确保预算滚动平衡的办法措施；将预算监控指标与集团年度绩效考核相链接并实现了与薪酬挂钩。6、基础是管会计报告。全面实施“企业会计基础工作规范”，实现集团内会计信息生成及处理的制度化、程序化、规范化；强化账目、账户管理及会计与业务、统计等衔接控制，落实会计信息真实责任制，保障法定会计信息的真实、准确；围绕企业重点工作、领导重大决策、重点难点问题解决等，充分发挥管理会计报告的功能。7、保障是监督检查。落实财会人员的岗位监督职责；针对关键控制环节及流程、重点工作及规章制度、存在问题及解决情况，开展年度财务会计工作大检查，并通报问题、建章立制，使其不断完善和提高。8、支撑是考核评价。组织开展年度财会系统创优争先评比表彰活动；开展全面预算管理和财务会计报告专项考核评比工作；将精神鼓励与物质奖罚相结合，促进财会工作水平不断提升。
(三)建设一流财会团队
政治过硬、业务熟练、作风优良是开滦集团财会队伍建设持之以恒的目标。为此：1、在廉洁自律方面：制定《开滦集团公司财务系统廉洁从业规范》并教育、督导全体财会人员模范遵守；邀请市检察院领导举办财务系统廉政教育报告会；利用反面典型，做到警钟常鸣。2、在打造执行力方面：每年初制发《年度财务会计工作指导意见》及《落实计划》，明确任务、落实责任；每月初召开“财会工作例会”，分析工作、总结经验、找出问题、布置任务；每半年开展集团财务部主任和二级公司总会计师工作述职以及集团财务部各科长工作述职，推动工作计划的落实。3、在政策研究方面：针对各级政府出台的相关政策，立足于解决集团公司经济发展中的重点难点问题，在全集团财会系统开展调查和政策研究工作，并按年度辑印《开滦集团财会系统政策研究成果报告》。4、在创建学习型队伍方面：制定并执行《关于创建学习型财会队伍的意见》，实施年度全员培训、职称上档、学历升级、任职门槛提高工程；先后举办“开滦集团会计制度实施细则电视大赛”、“开滦集团内部会计控制制度知识竞赛”和“开滦集团财务战略知识竞赛”；创办《开滦财税信息》，搭建业务学习交流平台；制发《开滦集团财会人员岗位轮换办法》，推动岗位成才和综合素质提高。5、在全员定岗定责方面：明确每一名财会人员的岗位名称、工作职责、工作标准、任职条件并制定“岗位职责明细表”，并以财务机构为单位单独装订成册，作为培训、任职、理顺流程、工作考核的标准，为工作的制度化、规范化、科学化奠定基础。
年度战略报告范文第4篇
【关键词】
社会责任报告；商业银行；信息披露
一、社会责任报告及其意义
近年来，企业社会责任理念蓬勃发展，社会责任践行情况也成为企业业绩评估时的重要指标。全球报告倡议组织（GRI）于2006年10月了《第三代可持续发展报告指南》（以下简称“指南”），在这份可持续发展报告指南中指出企业社会责任报告是企业就其经济活动对社会特定利益群体及整体产生的经济、社会和环境影响进行沟通的过程，是企业履行社会责任的综合反映。企业社会责任报告自然地被广大企业认可作为社会责任践行情况的主要披露方式。该指南还对企业社会责任报告的披露形式做出了原则性规范，成为企业社会责任报告形式的公认标准。
该指南通过以下三个方面的规定确保报告对于内部和外部相关利益者的价值：一是根据重要性相关利益者包容性、可持续发展内容以及完整性的原则确定报告的内容；二是根据平衡、可比、准确、及时、可靠以及清晰的原则来保证报告的质量；三是根据“报告指导”决定报告主体所应报告内容的边界。而该指南的“标准披露”则包括了三种不同方法：一是“战略和背景”，披露的是报告主体的整体背景和治理结构等；二是“管理方法”，披露的是报告主体如何管理特定的可持续发展问题；三是“业绩指标”披露的是反映报告主体在经济、环境和社会方面表现的可比信息的指标。报告原则和指导关注的是持续发展报告的信息输入、标准披露关注的是信息的输出。
2003年6月，部分世界著名银行在华盛顿宣布制定“赤道原则”，这成为商业银行践行社会责任的里程碑，对全球银行业践行社会责任起到极大的示范和推动作用。在金融全球化的今天，履行社会责任是商业银行提升社会形象、赢得公信力、打造品牌信誉和提升竞争力的重要途径。大多数商业银行已经迅速接受企业社会责任理念，并逐步内化到具体行动中，许多商业银行加入国际社会责任机构约束自身的经营活动并按照国际社会责任标准经营业务，而且每年对外披露独立的社会责任报告。
二、国内外商业银行社会责任报告比较性分析
西方发达国家商业银行对社会责任关注时间早，重视程度高，相比而言，我国商业银行在履行社会责任方面还处于起步阶段，社会责任报告的更是如此。自2006年上海浦发银行第一份国内银行业社会责任报告以来，国内许多商业银行纷纷效仿，自此，银行社会责任报告成为目前银行表达自己的重要渠道以及公众了解银行业践行社会责任情况的最主要方式。2007年开始，商业银行建立社会责任履行机制，公开社会责任报告的工作步入了加速时期。笔者选择了中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州发展银行以及兴业银行作为代表，从其官方网站上收集并仔细分析了2012年度企业社会责任报告，又以花旗银行和汇丰银行两大跨国银行的社会责任报告做参照，对国内外商业银行社会责任报告进行差异分析，旨在找出差距并提出完善建议。
（一）国内外商业银行社会责任报告框架的差异
国外商业银行的社会责任报告遵循《第三代可持续发展报告指南》而编制，因此它们的报告往往具有内容系统全面、结构清晰细致、特征鲜明的特点，而国内商业银行社会责任报告在格式和结构上都明显套用国外银行的已有模式，内容上虽基本集中在披露对国家、客户、股东以及员工的责任和积极支持社会公益事业的情况，但披露程度参差不齐，很难做到全面系统地披露。
（二）国内外商业银行社会责任报告评估标准的差异
国际化的非盈利智囊团和CSR Network公司对企业社会责任评估制定相关标准。该标准是目前全球领先的社会责任报告评估标准，笔者根据其标准将国内外商业银行的报告质量进行对比：
1.利益相关者参与标准，即企业是否对那些影响利益相关者的重要事项完全理解并清晰地加以披露。国外商业银行通过详尽而又具体的方式，比如开展对话活动、进行各种形式的调查、举行研讨会等加强与利益相关者之间的沟通交流，花旗银行和汇丰银行还分别根据利益相关者的反馈意见列举出他们最为关心的话题并以此对自身的经营活动进行不断改进和完善。而我国的建设银行在报告中也提到利益相关者参与，但只是一种概括性的阐述，没有突出重点，更无法得知今后的改进方向；工商银行也只提到与投资者和分析师的关系管，对其他利益相关者并没有提及，而其他银行根本未提及此项内容
2.公司治理原则，在企业经营与决策形成过程中，公司治理结构是否有助于提升企业透明度和受托责任。国外商业银行的公司治理构架较完善，为企业履行社会责任提供了组织保障，更有助于提升企业的受托责任，并保证了社会责任与日常经营的有机结合。汇丰银行在董事会下设立了社会责任委员会，负责制定的企业社会责任计划，内容详尽，涉及多个领域并有所侧重，并指定专门的经理对报告的细节负责，跟踪计划的进展；而我国的商业银行虽设置了社会责任管理部门，但一般处于治理结构的较低层级，难以在银行决策时贯彻社会责任意识。
3.发展战略原则，即企业的发展战略在关注财务目标之外，是否聚焦于达成社会与环境目标。国外商业银行把履行社会责任上升到了企业战略的高度，使企业从战略管理中认真了解和回应利益相关各方的期望，充分考虑企业发展对社会和环境的影响，统筹兼顾社会可接受性与可持续发展要求，实现经济、社会和环境价值的综合平衡；而我国商业银行尚未全面建立起履行社会责任的理念，虽制定了自身的发展战略目标，但由于对社会责任的认识多停留在表面层次，导致银行的发展战略与社会责任行动缺乏协调。
4.业绩管理规则，除财务目标外，企业的程序标准和激励政策是否有助于完成社会与环境目标。业绩管理是企业社会责任报告的主体内容，是企业社会责任实践的具体方面。国外银行披露的社会责任信息一般包括经济、社会和环境等多个部分，涉猎全面且有所侧重。在报告编制技术上，通过大量的图表分析，从横向和纵向比较其履行社会责任的情况，每部分又细分为若干子栏目，信息披露非常详尽，既有定性分析，更注重定量说明，既有历史性信息，又有前瞻性计划。相比之下我国银行社会责任报告内容的详细程度和覆盖的范围与国外银行相比都存在一定的差距。
5.独立鉴证原则，即企业是否为其社会与环境管理和报告提供了恰当的独立保证。国外银行在制作社会责任报告时，多数还是选择进行主动披露并经过外部独立的第三方予以鉴证，这不仅是企业管理者解除其受托责任的需要，更是取信于社会的需要，虽然中国建设银行的社会责任报告中包括由毕马威华振会计师事务所为其出具的独立鉴证报告，但大多数国内其他商业银行的社会责任报告中并没有独立鉴证报告。
三、我国商业银行社会责任披露中存在的问题
综上，我国商业银行社会责任报告中存在的问题主要集中在披露指标内容不全面，披露预测信息不完整，披露信息缺乏可比性，回避负面信息披露这四个方面。当然这些只是表象上的缺陷，通过进一步分析我们可归纳出其深层原因：
（一）社会责任意识层面存在问题
第一，企业整体社会责任意识淡薄，在经济迅速发展的今天，股东利益最大化的运营理念还存在于大部分企业中，企业的社会责任意识整体较差。社会责任意识的缺乏从根本上抑制了企业履行社会责任，阻碍了社会责任工作的健康发展。
第二，利益相关者缺乏权利意识。具体到商业银行，股东、客户、政府、社区、国家、社会等利益相关者范围广泛，然而就我国目前情况来看，这些主题的权利意识淡薄，在利益受损时并不能及时有效地保护自身权利，对银行所履行的社会责任不能给予高度重视，不利于推动相关银行积极履社会责任。
（二）社会责任法律体系不完善
分析我国商业银行社会责任的相关法规，不难发现，《公司法》、《商业银行法》等法律对践行社会责任的规定只是宣示性的条款，尚停留在抽象意义的呼吁上，关于商业银行对消费者践行社会责任的内容、形式和责任都未予以明确，既没有把法律应有的规范和指导作用发挥出来，也没能把社会责任嵌入到银行的治理结构和经营流程中。最后，散见于政府性规章、自律性规范中的相关规定法律层次低，内容分散琐碎，并不能系统全面地对商业银行的社会责任的落实做出规定，而且缺乏制裁性的规定，并不能起到应有的强制性作用。
（三）政府监管机制的不健全
我国目前的金融监管体制采取的是“一行三会”，即中国人民银行、银监会、证监会、保监会的分业监管模式。但是，随着金融综合化经营趋势，金融产品和服务的界限日益模糊，以机构作为监管区分的做法已经无法满足市场的要求，如银行理财产品本已具有基金的性质而非单纯的银行产品，它的推出大多是在规避现有的金融监管的前提下寻求商业银行新的利益增长点。银行理财产品往往处于证监会和银监会的监管空白或交叉区，难以统一监管标准，同时也绕开了中国人民银行对商业银行中间业务的审批备案要求。那么，由理财产品引发的纠纷将会因监管缺位而得不到妥善解决。而且，我国金融监管机构中至今没有专门部门负责金融消费者保护事务；在监管机构内部也尚未建立完善的金融消费者纠纷解决机制。
四、完善我国商业银行社会责任报告披露的建议
（一）更新企业文化价值观
商业银行应培养“企业公民”意识，将践行社会责任目标演化成经营理念，渗透到商业银行内部治理和营业行为中。具体到对金融消费者的社会责任方面，商业银行应将对消费者的保护纳入到自身的治理目标中。另外，商业银行还应重视客户至上的企业文化建设，加强员工队伍的素质建设，增强其对金融消费者的服务意识、安全意识，通过规范每个员工的行为使整个商业银行将社会责任纳入经营过程中。
（二）改革商业银行的治理结构
商业银行不仅需要有正确清晰的战略定位和合理高效的组织架构，而且需要在其治理结构中创造诚信负责的银行文化氛围，使社会责任与银行发展战略和各项组织管理系统相结合。国外商业银行完善的公司治理结构是其高质量社会责任报告的重要条件。因此，国内商业银行也应优化股权结构，成立专门的企业社会责任管理机构，负责制定企业社会责任计划，并指定专门的经理对报告的细节负责，跟踪计划的进展。
（三）完善社会责任报告制度
银监会或中国银行业协会应根据“指南”的具体要求，结合国内商业银行的具体情况，适时出台我国商业银行企业社会责任报告指南，实现国际趋同以；还应统一企业社会责任的时间及披露形式，以便统一社会责任报告管理，也便于信息的检索与研究。商业银行自身也应提高报告编制水平，学习国外银行的成功范例，提升社会责任报告的质量。此外，引入第三方独立评鉴制度，以督促商业银行社会责任报告编制的规范性并提高其可信度。
（四）加强社会责任法律法规体系建设
为了规范我国社会主义经济行为，维护社会公共利益，推动社会责任会计信息披露的发展，建立和完善法律法规是一项势在必行的工作。国家立法部门应该结合国内的实际情况，制定一套比较有操作性的法律法规。同时建立健全社会责任报告评级机制将有利于增强企业披露社会责任报告的积极性。
（五）建立和完善社会责任评价体系
商业银行社会责任建设成果的最终评价主体实际上是社会责任的利益相关者，因此商业银行社会责任建设需要全社会的广泛参与。我国商业银行应在在制定社会责任政策、制度和实施计划的过程中，充分听取各利益相关者的意见和建议，努力构建适合我国国情的企业社会责任绩效综合评价指标体系，并按年度定期公布评比结果，便于银行间及银行内部的横向、纵向比较满足利益相关者及企业本身管理的需要。
参考文献：
[1]何颖.金融消费者刍议.金融法苑，总第75期，2008年版，第27页.
[2]郭富青.论金融消费者身份的界定与倾斜保护机制创新.长安金融法研究（第三卷），法律出版社，2012.
[3]郭丹.金融服务法研究——金融消费者保护的视角，2010，6：67.
[4]中国银行2012年社会责任年度报告.
[5]中国建设银行2012年社会责任年度报告.
[6]中国农业银行2012年社会责任年度报告.
年度战略报告范文第5篇
长期以来，我国大部分保险公司粗放经营，重规模大小，重保费收入，轻管理，轻效益。“保费收入在产险公司经营管理中压倒一切”。在全面预算执行过程中，对有关信息的收集、分析、筛选、处理能力不足，从而无法全面了解预算执行情况，更谈不上对预算执行情况的差异性分析。同时，对于在预算执行过程中出现的问题未能及时沟通，造成预算实施推进困难，执行效果不佳。
二、保险企业全面预算的改进措施
（一）健全全面预算管理的组织机构
健全的预算管理组织机构应由董事会、预算管理部门、预算管理执行部门组成。其中，董事会是公司全面预算管理的最高决策机构，负责审核批准公司全面预算管理方案、重要政策和制度、年度预算报告、年度预算调整报告、年度预算执行报告、年度预算执行情况的考核报告等。预算管理部门由公司总经理任主任，并由财务部、专业险部、市场部、信息技术部等部门负责人任委员，负责审议总部及各分支机构的年度经营目标预算、财务收支预算和公司总预算，领导全面预算工作的开展等。预算管理执行部门则包括财务部、专业险部、市场部、信息技术部等部门的部门负责人及其指定的工作责任人组成，在预算管理部门指导下，组织全面预算管理的各项工作。
（二）综合考虑全面预算的影响因素
在编制预算时，要综合考虑多方面因素。以公司历史数据为参考，不仅要考虑宏观经济因素，如国家政策预测、GDP目前水平和预期增长率、预期通货膨胀增长率、保险市场现状及发展趋势、社会总体工资水平等，也要考虑公司战略、公司总体经营现状及目标，如：市场占有率、业务规模及预期增长幅度等。同时，在编制预算时，对于费用变化不大的办公费用等可采取增量预算的方法，对于与业务相关且变化较大的费用支出，最好采用零基预算的方法完成。
（三）完善全面预算编制流程
合理的全面预算应由年度预算纲要下发、自报预算、预算编制及上报审核、全面预算的下达几部分组成。首先应由预算管理部门根据公司发展战略，制定年度预算纲要，确定年度经营目标，并将目标下发至归口管理部门，再由归口管理部门分解下发至下属机构；其次，各层级预算编制主体根据分解下发的经营目标，制定工作计划。根据确定的工作计划制定工作项目，然后进行各项预算的编制；编制后报预算管理执行小组，预算管理执行小组汇总并出具评估意见后报预算管理部门；再次，总公司归口管理部门根据预算管理部门的审核意见，以及预算纲要调整二级机构和各部门预算，由各层级预算编制主体根据该意见进行各项预算的编制；各项预算报预算管理执行小组汇总后上报预算部门审核，并提请董事会审批；最后，以文件形式下达预算予以执行。
（四）提高全面预算执行效果
