财务行动计划
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财务行动计划范文第1篇
7月18日，农业部农药检定所启动了“蔬菜及特色作物安全用药行动计划”，将以蔬菜及特色作物农药试验和登记为切入点，联合多方力量，力图解决特色作物用药品种短缺的难题。针对农药企业不愿进行小众作物的农药登记，该行动计划确应由政府部门牵头推动，并在登记规范和登记程序等方面，制定特殊政策，加快蔬菜及特色作物病虫害用药登记。
建立我国蔬菜及特色作物安全用药管理机制。充分利用现有资源和工作基础，整合相关力量，加快解决我国部分蔬菜、水果、中药材、食用菌等特色作物长期“无登记农药可用”问题，提升农药科学合理使用和登记管理水平，切实保障特色作物产业持续健康发展。力争到2015年，蔬菜及特色作物安全用药工作机制基础建立，政策技术框架初步形成。到2018年，基本做到主要蔬菜、特色等鲜食农产品上的重要病虫害防治有登记农药可用，主要食用菌、中草药品种上的重要病虫害防治有登记农药可用。
缓解“无药可用”迫在眉睫
在农业生产过程中，蔬菜及特色作物用药品种短缺的矛盾日益凸显。在吉林省，人参是当地重要的支柱产业，其产量分别占到全国和世界的85%和70%。人参防治病虫害常用的农药有二三十种，而正式取得登记的农药只有醚菌酯、赤霉酸、多抗霉素等有限几种，远远满足不了生产所需。
不光是人参，杨梅、莲藕、胡萝卜等许多特色作物都面临着同样的问题。农业部农药检定所提供的数字显示，我国常年生产蔬菜150多种，需要防治的病虫害有200多种，目前登记药剂4800多个，其中甘蓝、番茄、黄瓜等蔬菜上的登记产品占80%，而其他120种蔬菜的100多种病虫害无登记农药可用。特色水果登记产品集中在苹果、梨、柑橘三大品种，其他如樱桃、菠萝、木瓜、冬枣、蓝莓、石榴等基本无登记农药可用，食用菌、中药材等特色作物上登记的农药也寥寥无几。
“没有合法的登记农药可用，特色作物生产过程中不得不使用大量未登记的农药，这些农药很少经过必要的试验和评价，对用药适期、剂量、次数、安全间隔期等注意事项缺乏系统研究，合理用药技术和农药残留限量标准缺失，凭经验用药、参照用药、乱用药的现象普遍。”农业部农药检定所所长隋鹏飞表示，近年来发生的毒豇豆、毒姜等事件，既有农民滥用药的原因，也有缺少或无登记药可用的原因。推广部门难以提供合理用药指导，监管部门也难以进行执法监管，解决特色作物“无登记药可用”和“生产上滥用”的矛盾已迫在眉睫。
市场小影响企业登记积极性
据了解，特色作物之所以登记药剂少，原因就在于特色作物防治药剂市场总量小、利润低、市场风险高，企业大都不愿意花钱做实验和登记。江西宜春新龙化工有限公司总经理邓正安告诉记者，在大宗作物上登记费用约为50万元，特色作物的登记费用要40万元，特色作物的市场销量太少，投入回报率太低。
先正达中国投资有限公司东北区经理孔晓春举了个例子，先正达公司的醚菌酯产品，在整个东北市场用于人参病虫害防治一年的销售量只有一吨。销量少、成本高，直接导致了农药企业对特色作物登记缺乏积极性。
针对这一现状，浙江、吉林等省份率先在特色作物用药方面做了有益探索。浙江省设立省级财政补贴专项，去年和今年分别安排400万元，2012年引导支持17家农药企业在杨梅、草莓、杭白菊等9类小宗作物上开展了28个农药产品的田间药效、残留、环境等试验，每个产品补贴15～20万元，有望在几年内实现20余种特色优势农作物有登记农药可用。吉林省通过人参产业专项资金对26种人参常用农药立项扶持，投入450万元开展系列的实验研究，筛选出34种适宜人参安全优质生产要求的高效低残留农药，制订了常用农药使用规程和残留量检测方法标准，有力地保障了人参安全用药。
行动实施亟待政策支持
如何加快推动蔬菜及特色作物用药登记，有效调动农药企业积极性，不少农药企业表示，希望政府能设立补贴专项，适当减免登记费用和登记资料，缩短评审时间，开通登记评审绿色通道，对蔬菜及特色作物实行差异化的登记管理政策。
对此，“蔬菜及特色作物安全用药行动计划”明确提出，将出台特色作物扶持优惠政策，通过生产调查、资料查询、专家论证等，对生产实际中应用较成熟的防治药剂和技术，视情况减少登记试验的年限和数量。建立蔬菜及特色作物用药登记分类评审，加快登记评审进程。通过这些举措，鼓励农药企业在更多的特色作物上登记，力争到2018年，主要蔬菜、特色水果、食用菌、中草药品种上的重要病虫害防治都有登记农药可用。
“蔬菜及特色作物安全用药工作公益性质突出，必须以政府支持为主。”隋鹏飞表示，我国特色作物品种多，病虫害发生种类多，基础研究薄弱，药剂安全合理使用技术和最低残留限量数据缺乏，迫切需要设立中央财政专项，支持开展农药残留、药效等登记试验、残留限量标准制定、安全用药技术研究与示范推广等。
“特色作物用药登记工作具有长期性和复杂性，必须强化部省联动，多部门协作。要依靠地方政府、产业管理部门、行业协会等，多方筹集资金，调动企业登记积极性。充分调动企业、科研教学、产业体系、产业协会、专业化合作组织等多方力量，采取多种途径，开展相关研究、标准拟订、应用推广、科普宣传工作，共同推动行动计划实施。”隋鹏飞说。
据悉，“蔬菜及特色作物安全用药计划”今年将迈出第一步，2013年将优先组织开展11种蔬菜上21种病虫害用药登记联合试验，每种病虫害筛选3～5种药剂，推荐用药技术，监测农药残留。同时就作物群组、试验年限、区域和重复等，探索支持政策。
链 接 —
特色作物用药作为一个世界性难题，各国都面临挑战，发达国家也不例外。实行政府补贴支持是国际通行做法。
美国自上个世纪60年代起启动区域小作物研究项目（简称“IR-4”项目），其支持登记的特色作物和小范围使用作物主要包括蔬菜、水果、坚果、草本植物和香料等，经费主要由美国农业部拨付。1800万美元直接资助款中，近1600万来自美国农业部，48万来自州农业试验站，企业资助约110万。迄今为止，“IR-4”项目已推动登记农药用途26000项，其中食品类15000项。近10年来，在稳定的经费资助下，“IR-4”项目每年为美国EPA制定500～1000个小作物上允许限量值提供所需的实验数据。
加拿大有害生物管理中心承担加拿大小作物项目，政府资金支持由每年年度预算确定，约900万加元。每年约做300项田间试验（包括残留、药效和作物安全性试验），试验报告作为农药企业登记用资料，已取得登记的农药用途1131项。
目前，我国农药登记产品27000多个，大多集中在水稻、小麦、玉米、棉花、大豆、苹果、柑橘等大宗农作物上，但用在胡萝卜、空心菜、莲藕、食用菌、杨梅、龙眼和中药材等特色作物上的登记产品甚少或缺乏。中国蔬菜协会会长、原中国农业科学院党组书记薛亮介绍，我国蔬菜生产越来越多样化、规模化，对安全的要求越来越高，用药面临严峻形势，像生姜钻心虫、姜蛆、姜瘟等10多种病虫害均无登记用药；豇豆豆荚螟、蓟马、蚜虫、斑潜蝇、炭疽病等20多种，登记农药仅有2种。
财务行动计划范文第2篇
关键词：BEPS 行动计划 我国 反避税工作 影响 应对举措
伴随世界经济一体化进程的不断加速，人们越来越关注市场经济的稳定发展需求。针对市场经济运营中出现的避税工作内容进行科学的管理，能够满足实际的社会诚信原则体系构建，并且可以保证我国市场经济的稳定发展，促进经济事业的良好运营。本次研究针对我国反避税工作中出现的BEPS问题进行分析，希望能够关注到此项行动计划产生的不良问题，以及恶劣的社会影响，希望可以通过优化的措施和对策实现对整体市场经济运营模式的监督，保障良好的工作体系及法律、法规监督管理工作质量。研究从我国经济发展的实际角度进行观察和分析，认识到管理工作在市场经济运营当中的重要监督作用，希望研究的内容为具体的管理工作开展奠定良好的基础。
一、BEPS行动计划整体结构
BEPS行动计划内涵，即针对BEPS问题进行行动计划设计和部署，主要的希望能够在发现BEPS相关问题的基础上进行互联网经济发展的整体情况观察，针对可能出现的问题进行科学的管理和约束，希望能够满足实际的市场经济发展需求，降低税基侵蚀情况的发生几率，并良好的控制和干预利润转移的问题。
二、BEPS行动计划对我国反避税工作的影响
因为BEPS在实际的市场经济中运作，对我国反避税经济的管理工作产生了巨大的影响，很容易导致我国财政工作出现阻碍和困难因素，影响整体国家的经济发展需求，并且会对税收工作的实际利润造成严重的打击，导致长久的计划目标难以达成和实现。关注到我国市场经济坚持可持续发展的目标，采取科学的方式进行管理和约束，能够保证经济体制的健康发展，但是因为存在BEPS的问题，很可能造成经济体制的工作阻碍，影响反避税管理工作开展。
BEPS对我国反避税工作造成的影响可以具体划分为以下几个方面，首先，因为互联网模式的经济发展，给信息技术和电子上我带来了巨大的影响，造成商务协议不符合实际市场准则的情况。其次，对于资源管理和控制的情况呈现出混乱的局势，也会导致实际的企业经济运营呈现出税务征收工作方面的难度。再者，税收工作的实际操作也存在BEPS的问题，对于数据记录和整理分析的工作会导致对BEPS问题的分析出现失误率高的情况，影响我国市场经济受到国际企业经济规则的牵制及影响。在实际的电子商务交往过程当中会呈现出企业避税的利息扣除漏洞问题，不利于税收工作的实际执行需求，导致税收权益呈现出混乱的使用局面，会导致具体的行动计划出现建议和方案层面的问题情况等。
三、我国应对BEPS行动计划的措施实施现状
针对我国市场经济的发展模式进行分析，不难发现当下社会存在的Base Erosion and Profit Shifting行动计划问题，希望采取科学的监督与管理工作模式有效制约税基侵蚀的情况，并且能够帮助市场避免可能出现的经济转移利润问题。由于国家对于经济体制发展下的企业存在管理和税收工作监督不严格的情况，偷盗国家税费差异之间存在的漏洞资本，降低了企业实际工作的整体税费负担，导致出现双面性的不缴纳税费问题，严重影响国家的税收需求。针对Base Erosion and Profit Shifting的行动计划问题采取科学的应对措施，首先，是针对互联网经济发展的实际情况进行分析和观察，发现资源分配中存在的问题，观察资产整合的重要性。其次，观察企业发展中存在的BEPS问题，发现财务工作存在强制纰漏等安全风险。最后，在2015年希望能够进行BEPS问题行动计划管理工作的最后监督体系完善。国家税收最高部门要求能够建立以国际税务管理司为主要管理层的资本审核体系，通过下级部门的全面配合，阻止可能发生的BEPS问题，使用功能专业的税收制度进行科学控制，把握具体税收工作的良好开展，随时观察国际市场制度变更的细节的等。采取良好的法律监督与管理工作体系，实现对具体工作的监督与管理的目标。为我国提升提升综合国力奠定良好的基础，提升我国在经济舞台上的话语权益。重视对经济管理工作的质量提升需求，采取科学的干预模式应对出现的BEPS问题。强化经济工作的体系建设，积极的进行市场经济工作事物沟通与联系。
四、结束语
综合上述研究内容进行切实有效的分析、探讨和总结能够发现，从世界经济一体化发展模式角度进行观察，能够发现管理经济工作的重要性，针对我国实际的市场经济发展局势提出管理和控制BEPS的行动计划需求，主要是为了防止避税情况发生的几率，提升我国市场经济工作的科学性和合理性。为了维护国家的利益，保证市场竞争的公平性和合理性，控制监督及管理BEPS问题，提出行动计划的相关工作内容，可以提升国家经济发展的主观能动性，并鼓励社会各行各业稳定发展。
参考文献：
[1]高阳，贾兰霞.深入解读《一般反避税管理办法（试行）》――访国家税务总局国际税务司副司长王晓悦[J].国际税收，2015
财务行动计划范文第3篇
关键词：平衡计分卡；战略管理；关键环节
企业的发展和成功离不开清晰、明确的战略指引，但是，有了战略，并不代表能够得到有效的执行。真正好的战略是企业各级组织和全体成员的“知行合一”，即：读懂战略和执行战略。在这个过程中，任何单一的、传统的绩效评价方法都不能完全适应战略管理的需要，新的管理工具呼之欲出。
一、平衡计分卡的产生与发展
1990年，美国哈佛大学教授罗伯特・卡普兰和复兴集团总裁大卫・诺顿主持实施了一项 “未来组织绩效衡量方法”的研究项目，目的是尝试创建一种超越传统财务考核的绩效评价模式。他们发现一家从事半导体生产的企业――ADI公司的绩效评价体系和其他企业相比有所创新。ADI公司在财务指标外，绩效考核体系中还包括了交货时间、产品质量、产品开发等项目。卡普兰和诺顿在参考ADI公司绩效考核方法的基础上，提出了包括客户、内部运营流程、股东关注的问题和员工行为等方面的计分卡理念，并将此绩效评价体系称为“平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）”。1992年，卡普兰与诺顿的《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》一文发表在《哈佛商业评论》上。早期的平衡计分卡理论和实践还只是专注于绩效评价管理，评价指标由财务、客户、内部运营、学习成长四个方面组成。
1996年，两人的专著《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，平衡计分卡和战略管理相链接，标志着平衡计分卡理论的正式确立。它通过战略地图来描述企业的无形资产转化为有形成果的路径，将企业战略可视化，再利用平衡计分卡将目标分解，并使之可衡量。“平衡计分卡+战略地图”逐渐成为平衡计分卡理论的核心。
之后，卡普兰与诺顿在“平衡计分卡+战略地图”基础上又提出了战略中心组织理论。2015年11月，卡普兰和诺顿参加全球战略执行高峰会议，针对战略执行新浪潮，他们提出了“共享价值”和“超越预算”的管理新理念，这将成为平衡计分卡理论发展的又一个新阶段。
二、平衡计分卡的基本理念
从绩效评价角度，平衡计分卡评价体系分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，将战略执行分解并对其结果从“四个维度”进行评价；从战略管理角度，平衡计分卡力图将战略转化为可执行的行动方案，把目标描述为满意的股东、愉悦的客户、高效的流程，以及对应的人力资本四个方面，并激励组织成员达成工作目标。概括而言，平衡计分卡是一个框架，它以促进组织战略实现为核心，将战略分解为若干个阶段性可实施的目标，强调目标的量化和行动化，并通过系统绩效评价激励组织的行动，是一项基于战略执行下的绩效管理系统和管理工具。
（一）高度提炼的四个维度
平衡计分卡理论从四个角度描述战略目标，并驱动战略目标的实现。
1.财务维度：解决“为了满足股东的要求，应该达成什么样的财务成果？”的问题。表明企I的努力是否对企业的经济收益产生积极作用。企业力争获取客户的满意度、改善内部运营、关注员工的学习与成长，最终都是为了提升财务结果。因此，财务维度是其他三个方面的出发点和归宿。
2.客户维度：解决“为了达成财务目标，应该给客户提供什么样的服务？”的问题。表明企业在为保证客户的满意，在产品和服务上的努力程度。客户维度体现了企业内、外之间相互协同支持，驱动组织为客户带来独特的利益，创造客户价值的关系。
3.内部运营维度：解决“为了使客户和股东满意，应该改善哪些内部运营流程？”的问题。提升内部运营是公司改善经营业绩的重点，它着眼于企业的核心竞争力提升，最大限度发挥企业优势。通过内部流程的变革和改善，提升客户满意度的业务流程，驱动高效运营。
4.学习成长维度：解决“如何学习和创新，才能保证达成战略目标？”的问题。学习成长维度关注企业持续提高员工的技术素质和管理能力、构建组织能力、开发新产品，为客户创造更多价值，提高经营效率。
（二）平衡计分卡的构成内容
计分卡和战略地图的结合，成为战略管理工具，特别强调目标的量化与行动化。其中：战略地图重点描述战略目标，以“目标”描述企业如何创造价值的内容；计分卡侧重衡量战略目标，对目标的达成情况进行绩效评价。平衡计分卡的核心要素包括五项内容：
1.战略目标：重点是对战略具体组成部分的梳理和陈述，以因果关系链接战略目标群，是使用平衡计分卡管理工具的基础。
2.战略地图：用直观的方法描述企业战略的工具，运用因果推理、管理目标的手段，从“四个维度”把具体的战略目标以图表的方式展现，使战略可视化。
3.衡量指标：为使战略目标完成情况可衡量，而选取并设定的能够及时反映战略目标达成情况的关键评价指标。
4.目标值：是单个衡量指标在某个阶段需要达成的期望值水平，具体考量目标阶段性达成的程度。
5.行动计划：为了实现某个目标值增长计划或完成某项战略目标所制订的实施方案，是达成具体目标的措施保证。
三、运用平衡计分卡下的企业战略管理的关键环节
平衡计分卡以企业战略为核心，围绕企业战略展开并构建“四个维度”为绩效体系的战略管理框架，强调目标的纵横一致与协同，以驱动结果为原则实施绩效管理。作为一项企业战略绩效管理工具，平衡计分卡在具体实践过程中，需要把握关键节点。主要的环节有：
（一）变革管理：高层推动变革管理
企业发展首先要明确发展战略，但是，由于外部经营环境的变化，需要在内部经营政策、业务流程、组织架构、绩效管理等方面不断变革，以适应外部的变化，从而保证战略的有效实施。企业内部变革是一项具体、复杂、困难的过程，无论是自下而上的变革需求，还是自上而下的变革安排，其效果主要取决于高层领导的决心，因此，变革管理需要由公司高层来推动。领导团队要参与变革的全过程，关注变革的方向和阶段性成果，使企业各层级人员明晰公司愿景和战略，形成一致的目标，并理解支持新的管理方法。只有企业上下对战略的调整和管理方法的引入达成一致，与企业战略相适应的平衡计分卡的运用和革新才能达到好的效果。
变革管理环节的主要内容包括：1.内部变革由高层领导引领；2.清楚描述变革目的；3.领导团队全过程参与变革；4.各级组织和全员明晰公司愿景和战略；5.各级组织和全员最大限度地理解、支持新的管理方法。
（二）目标管理：把战略转化为可实现的目标
战略的价值在于执行，好的战略必须可以转化为可实现的目标。平衡计分卡以战略目标为核心，分别设置“四个维度”子目标和保证目标实现的行动计划等，并通过目标的考核，与部门、员工的绩效薪酬奖惩系统对接，在激励的引导下，部门和员工朝着统一目标而努力，使企业战略目标得到聚焦。
目斯芾砘方谥饕内容包括：1.依托战略开发战略地图，使战略“可视化”；2.在战略地图的基础上，建立平衡计分卡，将战略转化为具体目标并设定目标值，使战略目标可衡量；3.根据分解的目标，制定各自的行动计划，将战略转化为行动；4.确定各项目标和行动计划的负责人，明确其职责。
（三）协同管理：战略有效分解，制订各部门计分卡
战略是企业各组织的共同目标，战略地图和计分卡，形象地描绘出企业如何在不同的业务单元之间的协同效应，并设定、协调、监控企业各层级战略的实施，指导和保证企业的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。从公司层面开始的“四个维度”的计分卡，到部门的计分卡，再到个人的计分卡，要求高层、主管和员工等各层级之间必须进行充分的讨论和交流，并互相学习。在平衡计分卡体系下，大家共同确立目标，共同探讨并制定行动方案，协调一致、互相理解，战略目标更加容易落地。
协同管理环节主要内容包括：1.总部职责定位。企业总部既是战略制定者，也是战略重要的执行者，在战略执行上，其主要职能为服务、支持、监督、考核。2.促进并实现战略协同。具体包括：业务单位内部之间的协同；业务单位与支持部门的协同；业务单位与外部合作伙伴的协同；业务单位与企业决策机构的协同。
（四）人力资本管理：通过绩效合同，激励员工的行动
如果员工不关心战略，同时又缺乏有效的激励去推动他们帮助企业实现战略，那么即使整合了所有部门资源，对战略实施而言也会收效甚微。企业必须有一整套积极主动的政策来教育、激励员工关心、支持、落实公司战略，使达成战略成为每个人的自觉行动。平衡计分卡可以将员工、管理流程等资源与战略紧密链接，人力资本、组织资源、信息资源等相互匹配，提升企业持续发展的能力与企业文化建设。企业鼓励员工对战略规划、目标制订和计划方案提出建议，最终结果通过签订绩效合同确定下来，这样的反馈沟通和激励约束，可以充分调动了员工参与管理的积极性，企业高层管理者能够更加清晰地听到来自“前线”的信息，战略调整会更加及时和准确。
人力资本管理环节主要内容包括：1.普遍建立员工的战略意识；2.促进战略目标与员工个人的链接，即：战略目标与个人目标链接、与个人激励链接、与员工能力发展链接。
（五）流程管理：实现流程管理的PDCA循环
绩效管理需要同工作成果、员工发展、部门目标很好地联系起来，成为一个有序、综合的管理活动过程，并随着战略阶段、管理提升而不断改进，不能一成不变。平衡计分卡以驱动结果为原则的绩效管理，特别关注绩效合同的有效落实，重视通过绩效定期回顾提升效果。定期检讨战略地图的实施和绩效评价结果，可以验证因果推理的合理性，并根据实施状况进行战略目标和行动计划的调整。主要的方式就是强调PDCA流程，即：理解战略（Plan）；沟通重点、链接和实施（Do）；回顾、修正和监控（Check）；学习和反馈（Act）。实现流程管理的PDCA循环，是平衡计分卡具体实践和创新应用的关键。
流程管理环节主要内容包括：1.建立BSC管理机构；2.定期进行绩效回顾和BSC实施情况报告；3.战略实施的检视和调整；4.与战略链接的人力资本和信息系统提升计划；5.围绕战略的管理流程改进；6.战略实施过程中的经验分享。
财务行动计划范文第4篇
企业有无科学的战略是企业成败的重要条件，但战略的执行需要通过预算保证资源的落实，通过预算控制对战略执行的财务结果实施控制。预算是企业管理过程中核心的控制机制，是企业设定目标、分配资源及评估绩效的主要管理基础。随着经济的发展，市场竞争的加剧以及买方市场的逐步形成，传统的战略预算编制方法逐渐暴露出以下局限性。
1、传统战略预算缺少战略导向。传统战略预算侧重于结果的预算和控制，对结果后面的动因并不关注，注重的是满足指标之间的勾稽关系，这自然不会去关注战略。由此我们不难发现，传统战略预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的。在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制战略预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以追求利润最大化为目标的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。
2、传统战略预算编制内容片面。由于传统战略预算编制在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，未考虑驱动企业价值增值的非财务因素，编制依据是长期销售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会给企业带来严重的不良后果，主要是可能引发短期行为，不利于企业对长期竞争优势的培育和维护。
3、传统战略预算中的成本预算缺少坚实基础。成本预算是战略预算管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统战略预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用、销售费用以及管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接材料成本为成本主体，而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据美、日成本资料显示，产品成本构成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给战略预算的科学性带来了严峻的挑战。
面对复杂多变的企业环境，现行的战略预算编制方法不利于反映企业价值的创造，在战略实施上易产生偏差，与业绩评价脱钩。为了应对买方市场出现的顾客化及市场竞争化，笔者建议将平衡记分卡引入战略预算编制，为提高企业绩效提供持续推动力。
二、平衡记分卡（Balancedscorecard：BSC）的内涵
“平衡记分卡”是哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，提出一种全新的组织绩效管理方法，即BSC作为一种战略执行工具认为公司经营业绩的提升不单单局限于财务指标，而是从财务、客户、内部业务流程及学习与成长等四个层面来综合评价企业业绩，BSC四个层面的战略指标不是孤立的，而是一系列因果联系，从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和学习等多方面来对企业的业绩进行评价，弥补了传统单单依赖财务指标的不足，具有明显的战略思想，因而不但在衡量公司绩效方面发挥着重要的作用，更可以发展成为企业战略预算编制的有效工具。BSC的精髓是追求在财务目标和非财务目标、长期目标和短期目标、先行指标和滞后指标、结果目标和过程目标、组织绩效和个人绩效等重要管理变量之间的微妙平衡。追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的。这主要由于企业不再仅仅作为追求利润最大化的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。如果脱离了自身所能提供的价值，则企业自身在现代社会就失去了存在的基础。为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的思维中脱身，对其在客户面、内部业务流程面及学习与成长面予以关注。同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。
三、平衡记分卡与战略预算结合的可行性研究
1、二者都体现了全局思想。从平衡记分卡看来，企业要想取得良好的业绩，就必然要求财务部门、销售部门、采购部门、生产部门和人事部门等的合作，否则企业战略预算目标就无从实现。企业战略预算也同样需要一整套一系列的标准和相互联系指标体系进行多方位多层次的评价。
2、战略预算是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略预算目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略预算的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从平衡记分卡的四个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划，以促进具体目标的实现，最终填平缺口。比如三年内企业要实现增加利润3000万元的战略目标，一个重要方面企业可能要求新产品的创利的比例要增加到50%，为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划，销售部门要采取提高产品市场占有率的措施，生产部门要合理安排最佳采购量、最佳生产批次及顾客需求反应时间等，这样才能保证战略预算的有效执行。
3、二者都体现战略管理的思想
平衡记分卡是把公司的战略和一套财务性与非财务性的评估手段联系在一起的一种手段，它突出强调指标体系的战略相关性，要求部门和个人业绩指标要与组织的整体战略密切关联，从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战略实施系统。从企业战略预算的实际效果来看，战略预算是以企业战略为编制起点，根据平衡记分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，是战略目标的数字化形式。
四、战略平衡预算的编制
编制战略平衡预算需要对企业的预算目标进行层层分解，以BSC为导向，以财务指标当中的盈利指标（如所有者权益报酬率）为起点，分别从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个层面的绩效指标及其具体目标来制定战略预算目标,目标之间可用因果关系描述。BSC各项战略性经营行动决定了预算的主要内容。确定经营行动优先排序后，即产生清晰的资源需求，为支持这些行动，企业必须对其财务、人力及实物等资源作出分配，编制战略预算。战略预算考核的时候不是单纯地考核某一项指标，而是对四类指标进行综合考核，这是综合平衡预算的核心思路。通过将BSC引入战略预算编制可以合理安排用来支持战略性行动计划所需的费用支出，如帮助企业发展新产品与服务、开拓新市场、培养新的能力、建立及拓展新的客户关系、扩充产能等。战略平衡预算可以从以下几方面来进行编制。
1、财务层面的预算。企业所有的改善都是为了提高竞争力，创造出更大的价值，并最终体现在财务目标上。同时财务也为战略实施提供资本和财务资源支持，使战略实施有保障。另外，财务层面的指标直接和公司业绩相衔接，能体现股东利益。财务指标不但可以显现企业过去的营运表现，也可以看成企业在战略的设定与执行的绩效。财务层面的预算目标要体现企业战略目标的阶段性要求，要针对企业产品不同的生命周期采取不同的财务权重衡量，处于成长期企业的发展战略是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上，比如处于维持期企业的发展战略是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上，处于衰退期企业的发展战略是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。财务层面的预算指标主要包括：净资产收益率、EVA、经营现金流量及收益增长率等。
2、客户层面的预算。客户是企业营运收入的来源，企业业绩的取得来自于创造出来受客户青睐的产品或服务。一个不了解客户需求的企业是无法在市场竞争中求生存的，企业只有更好地发现、了解及满足客户的需求、拥有庞大的客户群，才能创造更好的经济效益，其可持续经营能力才能得以保持。作为反映客户层面的预算，预算指标不仅要反映企业向现有客户销售现有产品或提供劳务，还要反映企业向新客户销售现有产品或提供服务和向新老客户销售新产品或提供新服务的情况，后者是企业战略在销售中的体现，是企业可持续增长的战略措施。在客户需求不断变化的环境中，企业成长与繁荣是通过开发和投资新产品和新工艺实现的。客户层面的预算指标主要包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率及市场占有率等。
3、内部业务流程层面的预算。BSC在构建顺序上，应先了解股东期望和客户的需求，再来构建内部流程层面的预算，因为只有当企业内部业务流程价值链的各个环节真正创造了价值，企业才有可能实现良好的财务业绩，满足客户多样的需求，实现股东价值。内部业务流程层面预算指标主要包括：及时发货率、客户需求反应时间及每笔交易平均成本等。
4、学习与成长层面的预算。企业为了实现长期的财务目标，满足客户的需求，仅仅利用现有的技术和能力是不够的，需要持续改善，企业只有创新和学习才能不断革新，实现其长期的成长及在客户和内部业务经营层面建立企业当前和未来成功的关键因素。学习与成长主要来源于员工的再培训和组织创新，人力资源投资是企业学习成长的保障。比如通过原料创新可以突破原材料的限制，通过技术创新可以使企业获得技术上的优势，通过市场创新可以使企业突破市场容量的限制，通过对员工进行不断的培训可以为企业的持续发展提供宝贵的人力资源。学习与成长层面预算指标为：新产品开发周期、每位员工培训投入、员工满意度、内部信息沟通能力、激励指数、员工建议数和人均创收等。
综上所述，笔者认为战略平衡预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，战略平衡预算必将成为企业战略预算发展的趋势。
参考文献：
1、黎明等.基于平衡记分卡的预算框架构建探讨.《中国农业会计》，2006.8
2、Robert•kaplan，Davidp•Norton《TheBalancedscorecard—Measuresthatdriveperformance》TheHavardBusinessReview1992
3、徐新佳.刍议战略导向全面预算，《沿海企业与科技》，2006.2
财务行动计划范文第5篇
一、当前“四官”问题整治进展情况。
按照《行动方案》的要求，2月28日我支部召集全体党员召开了支部党员学习会议，传达了“行动方案”的具体内容，部署了“四官”问题支部行动计划。会上大家一致认为开展“四官”问题专项整治不但是推进全面从严治党的要求，也是提高财务人员素质，树立新时代财务人员形象，推动财务工作高质量高效率发展的迫切需要。
3月18日，我支部召开支部党员大会，每位党员按照《行动方案》所列示的25条内容逐项逐条对照检查、剖析讨论，发言中大家紧紧围绕财务工作这个中心，把具体问题和深层次问题有机结合，突出重点，标本兼治，立行立改。查摆财务处对照“四官问题”存在的6个方面15个问题。
3月19日—20日，支部6名党员递交了个人查摆问题清单，4月1日，处内2名非党员副处级干部递交了个人查摆问题清单。处内8人查摆问题共计81条，汇总后财务处支部共存在“贯彻落实党的路线方针政策和重大决策部署”方面2个问题、“联系群众、服务群众”方面2个问题、“履职尽责、服务经济社会发展方面”5个问题、“学风会风文风及检查调研方面”6个问题、“管党治党”方面2个问题、“四官问题”方面3个问题，合计共20个问题清单，全部制定整改方案并上报机关党委（问题清单详见附件）。
二、下一步“四官”问题整治安排。
下一步要继续按照“行动方案”的实施步骤有关要求，以抓好整改工作作为加强财务处室建设的重要抓手，对存在问题立行立改、限时整改，针对整治突出问题和薄弱环节，深入分析原因，解决问题，规范工作，完善制度，具体实施步骤如下。
1、4月底前召开支部党员大会，按照每位党员（包括2名非党员副处级干部）提出的“问题清单”，一条一条梳理、一项一项剖析、一人一人清理，并开展相互批评。对能够立行立改的问题马上落实，对需要边治边改的问题设定整改时限。
2、5月开始进入全面整改阶段，对应各项整改措施出台或修改各项制度，制定工作台账，落实整改任务和责任人。采取在支部会议上汇报总结进展情况等措施，狠抓整改，确保整改工作落到实处。
