经营计划报告

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经营计划报告范文第1篇

一、我市私营个体经济发展取得的显著成绩

直辖以来，我市私营个体经济呈现出良好的发展态势，取得了显著的成绩，主要体现在以下四个方面：

一是形成了齐抓共管、共同推进的良好局面。各区县（自治县、市）领导、各级部门进一步转变观念，遵循“三个有利于”的原则，始终坚持以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的方针，切实加强领导，狠抓工作落实，同心协力，密切配合，充分肯定个体私营企业的合法地位和社会贡献，适时给予从业人员应有的社会荣誉和政治地位，加大对私营个体经济的宣传和扶持力度，形成了党政齐抓共管，部门大力支持，全社会共同推进私营个体经济发展的良好局面。

二是私营个体经济发展出现可喜势头。直辖以来，我市私营个体经济的发展速度大大高于公有制经济的发展速度，成为我市经济发展的重要增长点。根据叙定市长在市一届人大六次会议上公布的数字，年，全市实现GDP达1750亿元，同比增长9%，其中私营个体经济创造的GDP达603.75亿元，增长20.97%，占全市GDP的34.5%；全市社会消费品零售总额699亿元，同比增长8.7%，其中私营个体经济实现社会消费品零售额336亿元，增长13.9%，占全市社会消费品零售总额的48%；全市出口总额11亿美元，同比增长10.8%，其中私营个体经济实现出口3.5亿美元，增长63.6%，占全市出口总额的32%；全市固定资产投资总额802亿元，同比增长22.3%，其中私营个体经济固定资产投资额212.3亿元，增长21.2%，占全市固定资产投资总额的26.5%；全市入库税收126亿元，同比增长21%，其中私营个体经济入库税收22.5亿元，增长22.3%。

三是发展环境得到明显改善。直辖以来，市委、市政府相继出台了渝委发〔1997〕6号、〔1998〕35号等引导和鼓励私营个体经济发展的政策性文件，实施“十个一批”的发展环境综合整治措施，大力整顿和规范市场经济秩序，强化职能部门的配套服务，放宽市场准入条件，切实保护私营个体企业的合法权益，积极营造良好的政策环境。表彰奖励一批个体私营企业及其优秀代表，着力营造良好的舆论环境。私营个体经济的发展环境有了较大改善。

四是企业自身素质不断提高。私营个体企业从盲目发展逐渐向市场导向发展；从小富即安向不断追求质量上档次发展；发展眼光由内向外扩展；努力提高经营管理水平，重视品牌和诚信建设，建立良好的市场形象；不断提升科技创新能力。总体来看，私营个体经济的总量不断增加，企业规模不断扩大，产业结构不断优化，市场竞争意识日益增强，竞争能力不断提高。

尽管我市私营个体经济有了良好的发展势头，但也存在不少困难和问题，主要是：我市私营个体经济发展速度比沿海地区和部分西部省市慢；总量偏小，比重偏低，发展质量不够高；产业结构不尽合理，地区发展不平衡；外部环境有待进一步改善；经营管理水平不高等。我们要正视这些困难和问题，尽快加以解决。

二、我市私营个体经济面临的形势

跨入新世纪，我市经济和社会发展进入一个新的阶段。面对经济全球化趋势的挑战，面对我国加入WTO的新形势，面对西部大开发的历史性机遇，私营个体经济如何在新形势下抓住机遇，迎接挑战，加快发展，再创佳绩，是摆在我们面前的一个重大课题和重要任务。

去年底，我国已成功加入世界贸易组织。“入世”后，第一产业面临的挑战大于机遇，我市私营个体经济第一产业占比仅为0.3%；第二产业挑战与机遇并存，我市私营个体经济第二产业占比也仅为12%；第三产业机遇大于挑战，我市私营个体经济第三产业占比达87.7%。总体来说，“入世”对我市私营个体经济利大于弊。实行最惠国待遇和国民待遇的原则，对私营个体经济的歧视和不公正待遇将进一步取消，私营个体经济将获得更大的政策支持。个体私营企业将获得更多的关税减让，有利于降低产品出口成本，扩大出口规模，提高利用外资的质量和水平，增强对外经济技术交流与合作，寻求更加广阔的发展空间。随着银行、保险、运输等服务行业领域的进一步开放，也将给私营个体经济结构不断优化升级提供有利条件。加之今年中央将继续实行扩大内需的方针，实施积极的财政政策和稳健的货币政策，加大金融对经济结构调整、企业技术改造和中小企业发展的支持力度，进一步整顿和规范市场经济秩序，提高经济运行的质量和效益。这些宏观经济政策的实施，都将为我市私营个体经济发展创造更为宽松的外部环境。

从来看，今年我市经济和政治生活中的大事喜事不断。我们将迎来市第二次党代会的召开和直辖五周年庆典，还将举办AAPP会议、“2002·中国西部论坛”以及一年一度的“一会一节”、高新技术成果交易会等，这些重大活动必定给我市私营个体经济发展提供良好的机遇。在参与实施西部大开发战略中，我市还提出构筑都市发达经济圈、渝西经济走廊和三峡库区生态经济区“三大经济区”的战略构想。三大经济区的划分和发展目标的确定，为私营个体经济的发展提出了新的更高的要求。在三大经济区的建设和发展过程中，私营个体经济必将在调整区域经济布局，调整产业结构，推进城镇进程等方面发挥更加积极的作用。

在充分认识面临良好发展机遇的同时，也要看到，随着市场准入的扩大、关税的削减和非关税措施的取消，外国产品和投资者会更多地进入我国市场，私营个体经济将面对更加激烈的竞争。而我市私营个体经济总量偏少，企业规模相对较小，存在产权制度等方面的缺陷，特别是那些成本高、技术水平低和管理落后的私营个体企业，面临的挑战将更加严峻。因此，我们必须从全市经济发展全局的高度，深刻认识加快私营个体经济发展的重要性，抓住机遇，加快发展，坚持把私营个体经济发展作为我市经济社会发展的重要任务切实抓紧抓好，抓出成效，在今年和今后一个时期，力争使我市私营个体经济的发展再上一个新的台阶。

三、我市私营个体经济发展的指导思想和工作重点

今年我市私营个体经济发展的指导思想是：深入学习贯彻江总书记“七一”讲话精神，认真实践“三个代表”重要思想，以加快发展为主题，进一步解放思想、更新观念，抓住“入世”和西部大开发机遇，加大工作力度，改善发展环境，优化经济结构，提高自身素质，支持、鼓励和引导私营个体经济持续健康发展，使私营个体经济在我市国民经济、社会发展和实现《政府工作报告》所提任务中发挥更加重要的作用。

根据这一指导思想，进一步加快我市私营个体经济的发展步伐，要把握好“四个坚持”：

一是要始终坚持把加快私营个体经济发展作为一项长期的战略任务来抓。全市各级各部门要从讲政治的高度，深刻领会党的十五大报告和江总书记“七一”重要讲话精神，把大力发展私营个体经济作为一项带根本性、全局性的长期战略任务，纳入经济发展的总体规划，特别是各区县（自治县、市）要高度重视私营个体经济的发展，要把它作为发展县域经济的主体之一，全力推进私营个体经济更快更好地向前发展。

二是要坚持数质并举，推动私营个体经济不断提高竞争力。去年，我市的12家私营企业进入了全国私营企业500强。今后，在加快发展数量的同时，对规模大、效益好的私营企业要进行重点引导和扶持，努力培育和造就一批在全国影响大、扩张能力强的大企业、大集团；对多数中小型私营企业，要引导其加快转机建制步伐，尽快适应市场竞争要求，获得新的发展，以增强私营个体经济的市场竞争力，力求在今年私营个体经济的发展上，数量有一个大的增长，质量上取得新的突破。

三是要坚持扩大对外开放，推动开放型私营个体经济的发展。积极实施“走出去”的对外开放战略，加强对外联系与合作。有重点地培养和扶持一批出口创汇大户，大力支持私营个体企业兴办中外合资、合作企业和合作项目，开拓国际市场。

四是要坚持不断改善和优化发展环境。私营个体经济的持续健康发展离不开政府及其职能部门的服务。政府部门要在服务上有所突破，营造良好的发展环境。重点是规范收费、罚款、审批、检查等行政行为。继续实施“十个一批”综合整治的各项措施，对企业正常生产经营活动和正当市场竞争行为进行有力的保护。加强对私营个体企业的司法治安保护和法律服务，严厉打击侵害私营个体企业权益的行为，真正为私营个体企业创造良好的发展环境。

发展私营个体经济，要注重抓好“六个结合”：

1．把拓展融资渠道与增强社会信用结合起来，在解决融资问题上下大功夫。

一是实行直接融资与间接融资等方式，探索扩大融资渠道新路子。对于成长性好、信誉度高、符合上市条件的私营企业，可推荐一批上市直接融资；对于科技含量高，具有良好发展前景的风险型投资企业，可通过二板市场融资；对于投资回报率高、盈利稳定的私营企业，经批准，可发行一定的企业债券来融资；对于量大面广的私营个体企业，则要从改善银企关系，通过信贷融资解决资金困难。中小企业担保公司是私营个体企业融资的重要中介，要在认真总结南岸区等区县试点经验的基础上，扩大试点范围。但对担保机构也要加强监管，不能搞成新的“三金、三乱”问题。

二是加快健全社会信用体系建设步伐，创新信用评估体制。要在外部环境上促使私营个体企业建立起社会信用体制。银行、担保公司和行业组织等部门要探索建立企业信用考核评价体系，建立健全相关的法律法规和有效的监管体系。对信用度高的私营个体企业要主动扶持，促其良性发展。各商业银行要引导私营个体企业建立信用自律机制，提高企业信用度，并改善对私营个体经济的金融服务。

2．把清理前置条件与着力规范市场结合起来，放宽私营个体经济的市场准入。

完善的市场经济是法制经济，是有序的经济。在放宽市场准入这个问题上，既要清除不合理的、过时的登记、审批规定或限制，又要把该管的管好管紧，按照市场经济的要求规范市场主体的行为。清理前置条件与规范市场行为，前者是扫除私营个体经济发展的不必要的障碍，后者是保护生产的合法性、市场交易的公平性，其目的都是为了促进私营个体经济持续健康发展。今年市里将组织各有关部门对本部门现有涉及私营个体经济管理的政策规定进行清理，凡是不合理的规定，要按程序予以修改或废止。

要逐步放宽对私营个体企业的市场准入范围，拓展私营个体经济发展空间。放宽准入的思路是，只要是竞争性的盈利性领域都应对私营个体经济开放，即使在传统上被视为必须国家垄断的某些行业，也应根据实际情况将能够市场化经营的部分进行必要的分解和剥离，也让私营经济进入，享受“国民待遇”。

3．把发展科技型产业与劳动密集型产业结合起来，提高私营个体经济整体素质。

发展科技型产业是提高私营个体经济整体素质的需要，发展劳动密集型产业是解决我们就业压力的需要。问题的关键是要搞好这两者之间的结合。

去年，我市私营个体经济中的科技型企业有939家，同比增长4.2%，注册资本金为29.69亿元，同比增长1.79倍。私营个体经济要在我市高新技术发展中占有重要的地位和份额。要引导私营个体企业逐步建立起自己的科研机构，支持其与科研院校协作，充分利用我市科研院校的人才优势、科技优势和信息优势，实现私营企业与研究机构资源优势的有机整合。加强对私营个体企业的科技信息服务，鼓励私营个体企业运用科研成果，提高科技成果转化率。

重视劳动密集型产业发展，就必须开拓传统产业的新领域。大力发展服务业，包括物流配送、连锁经营、商贸流通等。鼓励建立社区服务公司，积极发展家政、维修、养老、看护、保健等社区服务业。

4．把政府引导与加强中介组织建设结合起来，建立起以中介组织为基础，适应市场经济内在要求的私营个体经济管理体制。

要按照市场经济的内在要求，积极探索私营个体经济管理体制。政府从宏观层面，中介组织从中观层面，共同为私营个体企业搞好协调和服务。从宏观层面上，各级政府，特别是各级私营个体经济领导小组要从制定私营个体经济发展总体规划上作好产业引导，取消歧视政策、促进公平竞争。工商行政管理、税务、公安、文化、国土房管等政府职能部门对私营个体企业必须依法管理，提高办事效率和服务质量。商会、私营个体协会、各种行业协会等中介组织，要在招商引资、内外协作、信息服务、行业自律等方面发挥更大的作用。各种协会要增强服务意识，提高自身素质，拓展服务领域，在促进企业公平竞争和发展上多做工作。

5．把做大经济总量与搞好品牌建设结合起来，增强私营个体经济综合实力。

私营个体经济的发展，既要有量的提高，更要有质的优化。要在增大经济总量的同时，实施品牌战略，发挥品牌效应。当前，要采取多种措施增大经济总量。一是对企业改制未完成的，要加速乡镇企业、城市集体企业体制转化，推进存量调整，加快经济总量的增长。二是通过品牌建设增加经济总量。私营个体企业要应对“入世”后的新形势，结合改造传统产业发展特色经济，在塑造品牌上狠下功夫，推出一批精品、名品占领市场。今年内，力争在全市新推出市级知名品牌20个，国家级知名品牌5个；并且围绕名优产品和优势产业形成一批私营集团企业、专业化企业和特色企业，努力培育一批在全国有影响的大公司、大集团，形成与大企业集团相适应的社会化分工、大中小匹配、专业化衔接和技术配套的产业关联群体和产业组织结构。三是通过调整经济结构增大经济总量。拓宽新的投资领域，开辟新的产业渠道，及时调整产业和产品结构，走集约化经营的路子，加快发展步伐，不断壮大经济总量。

6．把占领市内市场与拓展市外市场结合起来，在更大范围和更深层次上参与竞争与合作。

私营个体经济要加快发展，关键在巩固老市场，拓展新市场。因此，就必须树立起全方位的市场观，全球化的市场观，在利用好“两种资源”的同时，主动开拓市内市外、国内外“两个市场”。在市内，要积极主动参与国有企业改革、西部大开发、库区移民搬迁、退耕还林还草、经济结构调整、城乡基础设施建设、城乡物流商贸等，从中多方寻找商机，激活市内市场需求。

经营计划报告范文第2篇

机电一体化是当今自动化技术发展的最高阶段。早期的自动化技术主要是借助凸轮、机械机构等实现的,这一时期的自动化实际上是机械自动化;随着电子技术的发展,凸轮、机械机构逐渐被继电器、接触器、电磁开关等机构所取代,实现了电气自动化,机械机构大大简化,自动化水平大为提高;机电一体化则是生产实践对自动化技术进一步发展的需要,也是微电子技术、计算机技术、信息技术、控制技术和精密机械技术等发展的必然产物,是以计算机为主要特征的自动化技术。如果说机械系统处理的对象是运动、力、物质和能量,电子系统处理的对象是信息和知识,则机电一体化系统不仅有处理能量和物质的功能,而且还有处理信息和知识的能力。机电一体化技术发展至今已成为一门有着自身体系的新型学科,其发展历程可分为4个阶段:

①数控机床的问世是机电一体化发展的开始;

②微电子技术为机电一体化带来勃勃生机;

③可编程序控制器的发展为机电一体化提供了坚强基础;

④激光技术、模糊技术、信息技术使机电一体化跃上新台阶。机电一体化技术的发展初期,人们的目的是利用电子技术的初步成果来完善机械产品的性能,那时研制和开发还处于萌芽状态,而且由于当时电子技术水平不高,机械技术与电子技术的结合还不广泛和深入。其后计算机技术、控制技术、通信技术、大规模集成电路的发展,为机电一体化的发展奠定了技术和物质基础。

二、机电一体化的发展趋势

1、个性化。在知识经济时代,求新、求异、追求个性是消费需求的一个特征,而柔性化为产品个性化创造了技术条件。所以,在信息时代,机电一体化产品将呈现个性化趋势。与此相适应,机电一体化产品的生产模式及观念也在发生改变。因此精益生产、敏捷制造、智能制造、虚拟制造等得以相继出现。

2、高性能化。高性能化一般包含高速、高精度、高效率、高可靠性。新一代cnc系统就是以此“四高”为满足生产而诞生的。它采用多cpu结构,以多总线连接,进行高速数据传递;采用精简指令集机,实时多任务操作系统并行处理;设置多重缓冲器,故障诊断、自动检错、纠错、系统自动恢复等技术保证该机电一体化产品具有高性能。

3、智能化。人工智能可使机器具有判断推理、逻辑思维、自主决策等能力,虽然机电一体化产品不可能具有与人完全相同的智能,但依赖高性能、高速的微处理器可使其具有低级智能或人的部分智能,从而达到更精确的控制目标。机电一体化的发展和进步体现在其产品的智能上,智能化是机电一体化技术与传统机械自动化技术的主要区别之一。它是在控制理论的基础上,吸收人工智能、心理学、生理学、运筹学、计算机科学等新思想、新方法,模拟人类智能,对诊断过程、人-机接口、自动编程和加工过程等问题进行分析、判断、推理、构思和决策,以取代或延伸制造工程中人的部分脑力劳动,并对人类专家的制造智能进行收集、存储、完善、共享、继承和发展,以求得到更高的控制目标。

4、微型化。微型机电一体化系统是机械技术与电子技术在纳米尺度上相融合的产物,是机电一体化的一个新发展方向,微型机电一体化产品,泛指几何尺寸不超过1cm3的机电一体化产品,并向微米、纳米级发展,其体积小、耗能小、运动灵活,微机电一体化产品的加工采用精细加工技术,目前已可运用蚀刻技术在实验室制造出亚微米级的机械元件,当将这一成果真正应用到实际产品时,其机械部分和电子元件即可完全集成在一起,组成一种体积很小的自律元件。在生物医疗、军事、信息等方面具有不可比拟的优越性,是近年和将来十大关键技术之一。

5、绿色化。机电一体化产品的绿色化主要是指使用时不污染生态环境,报废时能回收利用。工业的发展,使得资源减少,生态环境受到严重污染。因此绿色化成了时代的趋势,产品的绿色化成了适应未来发展的一大特色。

6、系统化。系统化要求系统体系结构采用开放式和模式化的总线结构,系统可以灵活组态,进行任意剪裁和组合,同时寻求实现多子系统协调控制和综合管理。其中,仿生物系统化就是根据一些生物体优良的构造研究某种新型机体,引导机电一体化产品向着生物系统化方向发展。

7、网络化。机电一体化新产品一旦研制出来,只要其功能独到,质量可靠,很快就会畅销全球,由于网络的普及,基于网络的各种远程控制和监视技术方兴未艾,而远程控制的终端设备本身就是机电一体化产品,现场总线和局域网技术的应用使家用电器网络化已形成优势,利用家庭网络将各种家用电器连接成以计算机为中心的计算机集成家电系统,能使人们待在家里就可分享各种高技术带来的便利与快乐。因此,其产品无疑将朝着网络化方向发展。

8、柔性化。机电一体化产品的控制和执行系统具有足够的“冗余度”,即有较强的“柔性”。

经营计划报告范文第3篇

一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。

过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。

由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。 【1】

以下内容与本文上半年计划和预算管理工作总结相关，可查阅参考：                

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二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。

3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。

4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。

今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。

由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进计划和预算管理工作的措施

1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质，在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体系，为科学编制XX年年及以后年度经营计划和财务预算控制书、改进计划和预算管理工作做好制度准备。

2、提高认识，加强执行力度。为此要做好如下工作：（1）再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程；（2）集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习培训工作，提高大家的理论水平和工作能力；（3）要注意搜集整理历史资料和市场信息，建立历史资料数据库和市场信息数据库，为制订计划和预算打好基础；（4）要发动全体员工参与到计划和预算管理中来，预算的分解要与

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经营计划报告范文第4篇

三种模式的特点是：

1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。

2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。

3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的 统一和优化。

除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。

集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。

集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团， 管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、 发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。

集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的：

一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。

二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。

三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效）。这是 对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键岗位配置；培训与发展；绩效激励。

四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即：战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力 资源管理、运营管理、投资管理、企业文化建设。

五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作 计划执行情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖惩。

六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活动，掌握子公司运营信息。

七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差，确保目标达成。

经营计划报告范文第5篇

2011年年度经营计划年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等客观因素。“经营=组织工作X生产工作X营销工作”能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：从经营机会到经营能力的转变！从经营产品到经营品牌的转变！从经营个体到经营组织的转变！一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。计划层级总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。项目层级总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。。。。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。任务层级任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。活动层级活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。用项目管理描述年度经营计划不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划 的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。销售额的提升并不等于利润也相对应的提升这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。项目管理的具体内容项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目的六个主要特征项目主要特征 A、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等 B、独立性质 项目与项目之间相对独立 C、资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的 D、项目实施的一次性 每个项目只进行一次 E、项目的不确定性 项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性 F、结果的不可逆转性 结果确定在项目结束时 项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市 场部的预期，这个项目就是失败的。五个问题 五个核心内容 A.做什么？ A.项目名称 B.做到什么程度？ B.项目目标 C.谁来做？ C.项目经理 D.什么时间做？ D.时间计划 E.需要多少资源？ E.资源需求 核心一：每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。核心二：项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。并且以最终实现的目标。目标是什么？企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。核心三：每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。核心四：时间计划立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。核心五：资源需求要清晰地列出项目的资源需求。资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。立项的步骤第一步：分层根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。策略/需求 XX部 XX部 XX部 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 任务一 任务一 任务一 任务二 任务二 任务二 任务三 任务三 任务三 第二步：打包：打包是工作项目剪辑的过程。根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。第三步：确定项目名称和项目目标项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。量化分为两种形式：一、一种状态的描述（如：XX时间内完成营销政策制订报告）二、有明确的数据指标（如：XX产品市场占有率提高3个百分点）通常用如下格式表达[项目目标] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 标准为：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。