绩效奖金考核办法

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绩效奖金考核办法范文第1篇

回首北京市公立医院改革之前的情况，时任朝阳医院院长、现任北京市医院管理局（以下简称北京市医管局）局长兼党委书记、朝阳医院理事长兼党委书记的封国生说：“改革前，由于多年来医疗服务价格体系、‘以药养医’政策刺激以及收入支配等原因，使得医务人员薪酬水平过低，导致医院和医护人员只能靠多开药、多做检查、检验等方式增加收入。虽然，长期以来朝阳医院曾不断尝试建立有效的绩效管理系统，以激发医务人员的积极性，但是，在宏观机制的背景下，医院难以建立科学合理的绩效管理体系。”2012年恰逢北京市医管局下发了《北京市医院管理局市属医院年度绩效考核办法(试行)》。朝阳医院领导班子领会到北京市医管局制定此办法的目的是保证公立医院的公益性，保证国有资产高效运营。在2012年度和2013年度北京市医管局对市属21家医院绩效考核中，朝阳医院绩效考核得分分别为第一和第二。这个结果使朝阳医院整个管理团队都很欣慰。而这一成绩不仅得益于北京市医管局所制定的科学、合理的绩效考核办法，也离不开朝阳医院从各级管理者到普通员工的共同努力。朝阳医院一直是北京市公立医院改革试点的先行者，总额预付、按病种分组付费、医药分开、法人治理机制、创办分级诊疗、有效就医的服务模式等，对医院的管理和运行方面都产生了重大影响。朝阳医院执行院长陈勇说:“北京市医管局绩效考核工作的开展，实际上也是推动医院制定相应的绩效管理制度，比如废除‘以药养医’的机制激发了医院的活力。取消医院15%的药品加成，设立医事服务费。将医院的补偿渠道由‘以药养医’改为‘以医补医’。貌似简单的医院收入结构‘平移’，却蕴含着巨大的智慧。”政策导向的改变，带来两大显著变化：一是医院补偿渠道变化，对医务人员技术劳务价值的合理体现提升，“以药补医”的负面影响下降。而医事服务费更合理体现了医务人员的技术劳务价值，这也成为医院门急诊最主要和含金量最高的收入来源。同时，促使医院的经营管理更注重服务，医院经营由“卖药”转为“卖服务”。二是医疗市场的利益格局变化，患者、医保支出和医院收益的合理性提升。医院利益与药品销售脱钩后，用药更趋合理，医院在获得医事服务费补偿后，通过加强合理用药，在保障患者用药安全、减轻医药负担的同时，医保的支出未增加，从而医院、医保、患者的利益取向趋同。

2.转变理念为更好地服务患者

封国生介绍:“医院为了调动广大医护人员的积极性，顺应医药分开改革带来的医院补偿渠道和利益格局的变化，领导班子在改革试点之前就研究、确定、出台了医院以预算为导向的《绩效考核管理方案》，围绕‘效率、质量、服务、成本’四个维度，对全院各临床、医技科室实施综合目标管理。”朝阳医院总会计师张仁华说“：医院制定一定期间内的总目标，并将目标层层分解，兼顾部门和个体。在绩效考核方案设计上，运用了多种绩效考核方法。”朝阳医院绩效管理方案主要针对科室绩效管理层面。而具体到每个职工的绩效考核和绩效奖金的分配，则允许科室核心小组（科室主任、科室护士长、支部书记等组成）根据本科室情况进行二次分配，医院出台相应的指导原则，职能部门进行事后监督。朝阳医院党委副书记、医院理事、人力资源部部长梁金凤强调：“新的绩效考核的标准，对服务质量、效率、成本的考核力度提升，对单纯经济收入和服务量的考核力度下降。医院的社会形象变得更好了，公益性提升，趋利性下降。”医院人力资源部绩效考核办公室主任于丽萍解释了医院综合目标管理的全过程。她说:“综合目标管理过程主要涵盖确定目标，定期考核、通报，激励为主、惩罚为辅，持续改进等阶段。”医院结合既往医院的医疗、经营等指标，测算并确定医院每年各项指标需要达到的规模或增长幅度，然后，再根据各科室的规模、科室优势技术、既往指标完成情况等，将医院总目标进行拆分，制定出科室经过努力后可以达到的指标，在年初由院长、主管副院长、医务部处长与各科室负责人签订综合目标管理责任书。医院在全年运营中，定期（每月、半年、全年）或不定期进行综合目标完成情况通报。每月，各职能管理部门就所辖业务范围内各临床、医技科室综合目标中各项指标完成情况，对各科室进行考核、打分，将结果及时与临床、医技科室进行沟通和反馈，使考核方与被考核方达成共识，并以《绩效考核简报》形式分析不足之处，制定改进计划。而医院各科室月度、季度、全年绩效奖金发放额度与各科室月度考核、季度考核和年度考核完成直接挂钩。“朝阳医院制定的绩效分配方案由绩效工资和专项奖金组成。”陈勇说。根据各科室目标责任书考核结果，设置月度绩效工资、季度绩效工资和全年绩效工资。月度对可以进行绩效考核的指标进行考核，并对应发放月度奖金；每季度末对各科室进行绩效考核，考核结果分为一、二、三等奖，不同等级发放不同的季度奖金；全年综合绩效考核完成，根据考核结果发放年度绩效奖金。另外医务部门年底对各科室全年业绩表现进行考核，考核结果分为三个级别，进行不同力度的绩效奖励。“另外，医院坚持全面预算管理。”张仁华补充说。医院在年初制定医院发展总目标时，兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上半年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素确定，预定绩效激励奖金额度，实行工资总额制度。“科学合理的绩效考核和薪酬分配制度极大地激发了医务人员的积极性。”梁金凤在谈到绩效考核体系发挥的作用时欣慰地说。朝阳医院作为结合总额预付等医保付费制度的改革试点，全院职工普遍建立起持续优化服务、控制医药费用的意识。具体来说，医务人员主要发生了以下改变：对收益的关注提升，对收入的关注下降；合理控制费用和成本的主动性提升，片面追求医药收入的积极性下降；合理检查、用药、治疗的意识提升，大处方、过度检查、过度医疗的现象下降；药师合理用药的药学管理职能提升，增加药品收入的职能下降。医务人员理念的转变给患者带来了实惠。患者就医的体验变化了，满意度提升且医药负担下降。

3.总结

绩效奖金考核办法范文第2篇

一、考核周期

绩效考核以月份为周期，按月考核，次月兑现。

二、考核通用内容

利润考核和综合指标两个部分

三、利润考核

上缴利润指标

完成上缴内部利润指标，对经营者绩效提成为基薪的1倍;对职工兑现核定的人均绩效工资。

超额完成上缴内部利润指标，对经营者每超1%增加10%基薪，以基薪的50%为限额。对职工，超缴利润在5%以内，每超1%增加10%绩效工资；超缴利润在5%以上，其超缴部分（即5%以上部分），另按超缴额的20%增加职工绩效工资。

完不成上缴内部利润指标，每欠1%扣减5%经营者年收入，累计扣减至基薪为止；对职工按每欠1%扣减5%职工绩效工资，以绩效工资50%为限额。

应收帐款指标

以油田下达的应收账款控制限额为基数，对经营者，按期末应收账款节（超）比例，同比例增加（扣减）基薪，以基薪的15%为限额；对职工，按期末应收账款节（超）比例，同比例增加（扣减）绩效工资，以绩效工资的15%为限额。

经济增加值（EVA）指标

当年实现EVA大于零，增加经营者基薪和职工绩效工资6%。

年度实现EVA超过上年水平（EVA＞0），增加经营者绩效工资2%。

当年实现EVA大于石油工程单位平均数的，增加经营者基薪和职工绩效工资2%。

四、综合考核

主要包含精神文明建设指标、“三基”工作指标（“三基”指的是：基层建设；基础工作；基本功训练）人力资源管理指标、财务预算符合率指标、内控制度执行情况指标、安全管理指标。具体权重如下：

（一）财务预算符合率指标考核权重10%（10分）

财务预算符合率没差一个百分点扣减当月10%的绩效工资。

（二）基础工作考核权重10%（10分）

需要确保按照酒店领导班子的要求对各项目标任务，准确，及时传达酒店各项规定，对自己部门员工100%了解。如未完成领导班子下达的各项目标任务，或在推行酒店各项规定中，执行过程中有重大失误，给各项工作的推行带来了负面效应的视情节轻重给予相应扣分。

（三）工作效率考核权重10%(10分)

要求员工工作积极主动，提前完成任务给予适当的奖励，对于工作效率较低，工作不积极或在部门领导的催促下才能完成工作的，视情节轻重给予相应扣分。

（四）设备养护考核权重10%（10分）

对于卫生，服务，设施设备维护质检过程中被发现违反规定的，视情节轻重予以相应扣分。

（五）基本功训练考核权重10%（10分）

需要有效，准时的做好各部门的培训工作,且培训效果需达到优良效果。对未进行培训或培训效果不好的部门相关责任人视情节轻重给予相应扣分。

（六）部门配合考核权重10%（10分）

需要积极配合相关部门工作,并及时完成与之相应的工作，对于不能与其它部门合作，工作相互推诿的视情节轻重给予相应扣分。

（七）员工稳定考核权重10%（10分）

需要重视员工队伍建设，积极与员工沟通，部门员工流动率控制合理。对员工沟通不良，员工抱怨较多，出现越级反映情况的现象的部门，视情节轻重给予相应扣分。

较为重视员工队伍建设,能与员工沟通,部门员工流动率基本正常。

（八）行为规范考核权重10%（10分）

对于部门员工出现违反公司规定的视情节轻重予以相应扣分。

（九）内控考核权重10%（10分）

在内控检查中对扣分单位给予取消奖金出发外，与员工上岗挂钩。上级内控检查扣分员工作下岗处理。

（十）安全管理考核

安全管理考核为否决项，对出现安全问题的部门和员工，除讲处以相应纪律处分外，将取消一些评优资格，对产生经济损失的追究赔偿及法律责任。

五、各部门特色考核项目

机关部室及辅助部门包括：党政综合办公室、人力资源部、财务资产部、经营管理部、服务质量监督部；辅助部门包括采购供应部、安全保卫部、锅炉房、洗衣房。此类部门不直接承担内部利润指标，重点考核综合考核项目（占权重的70%），利润考核项与上级对本酒店的综合考核得分为依据（占权重的30%）。注：工程部自2014年起，纳入辅助部门进行管理。

生产经营部门包括：客房部、餐饮一部、餐饮二部、餐饮三部、外部项部。以对上缴内部利润指标考核为主（占权重的70%），综合考核为辅（占权重的30%）。注：旅行社自2014年起，纳入生产部门管理。

全面完成承包指标，对经营者绩效提成为基薪的1.2倍;对职工兑现核定的人均绩效工资。

以成本为基数，费用节余，对经营者每节0.5%增加20%基薪，以基薪的40%为限额；对职工每节0.5%增加20%绩效工资，以绩效工资的40%为限额。

完成内部利润指标增加经营者基薪和职工绩效工资40%。

其他单位，以经费为基数，经费节余，对经营者每节1%增加20%基薪，以基薪的40%为限额；对职工每节1%增加20%绩效工资，以绩效工资的40%为限额。

对社会化服务单位，超额完成上述限额指标的，另按超缴（节余）额的15%增加职工绩效工资。

利润（经费）欠缴（超支），每欠（超）1%扣减5%经营者年收入，累计扣减至基薪为止；对职工按每欠（超）1%扣减5%职工绩效工资，以绩效工资30%为限额。

六、考评计分方法

单位的综合考评得分等于各职能部门对其考评得分之和除以参与其考评的职能部门之和，即：

A级：考评得分达到90分以上（含90分）；

B级：考评得分达到80分—90分（含80分）；

C级：考评得分达到70分—80分（含70分）。

D级：70分以下。

年终考评结果为A级、B级、C级时，对单位职工（经营者）分别增加20%、10%、5%绩效工资（基薪）；考评结果为D级，对单位职工（经营者）扣减5%绩效工资（基薪）。

年终评价结果为A级、B级、C级时，对单位职工分别按年绩效工资额的25%、15%、7%增加绩效工资；年终评价结果为D级时，对单位职工既不增加也不扣减绩效工资；年终评价结果为E级时，对单位职工按年绩效工资额的5%扣减绩效工资。

七、管理指标

（一）考核等级:

分为主管层、领班、员工层三个层面

主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。1、主管级以上绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。

2、主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。

3、累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各部门月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报人事部进行统计。

4、领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

5、基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照5元1分的标准进行扣罚。

八、考核权限

1、有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理；

2、奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、人事部经理；

3、各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、人事部经理；

4、权限为30分/人的管理人员：各部门经理

注：各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行；如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。

九、奖惩细则

（一）个人奖励部分

1、各各部门员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：

行政检查多次受到表扬者；顾客给予口头、书面、电话表扬；对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者；爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者；妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者；在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者；拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者；检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者；

（二）部门奖励部分

1、年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分；

2、年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。

（三）处罚部分

1、月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外）

2、年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。

3、顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。

4、本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消年度晋级考核资格。

5、连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。

6、年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。

7、年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。

十、员工考核

1、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分。

（1）固定部分占60%（基本工资+岗位工资+企业补贴179元）

（2）绩效考核占10%（每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩）

（3）营业额考核占5%（每月根据连锁店完成营业额进行考核）

（4）利润考核占25%（每月根据连锁店完成利润进行考核）

2、月薪制

（1）绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行（新进员工本季度按100%计算）

（2）营业额考核工资

完成当月预算营业额考核工资的100%

未完成预算营业额按未完成比例扣除。

例如：某店预算月营业额为240000元，

如完成240000元以上得100%

如完成221000元则得221000/240000=92%

则得营业额考核工资部分的92%

（3）利润考核工资（含减亏）

完成上月预算利润指标得利润考核工资100%

未完成预算的按未完成比例扣除

如完成50000元得100%

如完成45000元得45000元/50000元=90%

则得利润考核部分的90%

3、超额利润的分配（含减亏）

A、每季度核算一次，按超利润部分的50%返回门店，分配比例按以下工时计算：

B、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额（按预算百分比）有节余的，节余部分的70%按以上办法分配。

C、每年的4月、7月、10月和次年1月考核发放上一季度的超额利润（含减亏），奖励发放时以当日在册人员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。

十一、相关规定及说明

1、各部门在次月2日前，将各种考核表报送至人力资源部。

2、各部门每月必须将考核结果向被考核人公开，向员工反馈，重点指出存在的问题和不足，帮助分析原因，制定改进措施。

3、考核申诉：如员工对当月考核结果有异议，可向本部门申诉，对于解释工作双方未达成共识的，员工可向人力资源部申诉。

绩效奖金考核办法范文第3篇

关键词：绩效考核；计件绩效；超额绩效；奖励绩效

中图分类号：G219.2 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）08-0238-02

随着文化体制改革的不断深化，科技期刊社逐渐转制为企业，自负盈亏、自担风险、自我发展，在压力和动力的双重驱动下，各科技期刊社也纷纷效仿传统企业，都制定了自己的考核指标和任务，绩效考核成了期刊管理的一个重要组成部分。编辑人员绩效考核、广告人员绩效考核、排版人员绩效考核、校对人员绩效考核、设计人员绩效考核等相关人员的绩效考核制度频频建立，这些考核制度建立的初衷都是为了激励员工积极主动的承担工作，认真负责的完成工作。但是这些制度到底有没有达到激励的目的呢，并没有人来关注。所以作者就分析一下这些绩效考核制度的优劣，以期对科技期刊社有所借鉴。

1 科技期刊绩效考核的方式

科技期刊绩效考核的范围很广，包括了科技期刊社里工作的方方面面人员，如编辑人员、广告人员、排版人员、校对人员、设计人员等。不过各类人员的考核方式大都类似，主要有：

（1）计件绩效。编辑人员根据编辑页码统计绩效，广告人员根据广告额度统计绩效，排版人员根据排版页码统计绩效，校对人员根据校对页码统计绩效，设计人员根据设计图个数统计绩效。大多数科技期刊编辑人员既负责编加工稿件，也负责校对稿件。以此类编辑人员为例，每个科技期刊制定的绩效标准不同，编辑加工为10～40元/版，一校为5～20元/版，二校为3～15元/版，费用的多少根据编辑投入的精力和时间来确定和区分。编辑加工环节需要付出的时间和精力是最大的，所以绩效制定的时候标准也会高些；一校比二校付出的时间和精力要多些，所以一校的绩效标准就比二校的高些。

（2）超额绩效。超过定额量的按照不同超额量给予不同的绩效。以广告人员为例，比如制定的年度广告额度基准目标为30万元，广告额30万元以内的按照10%提取绩效奖金，广告额超过30万元的部分就可以分阶梯提取绩效奖金。如广告额为30万～50万元按照15%提取绩效奖金，50万元以上按照20%提起绩效奖金。

（3）奖励绩效。根据每个月或每个季度的经营情况发放的绩效。如果当月或本季度本科技期刊的经济效益为盈利，科技适当给工作人员发放额外的奖励绩效。这种奖励绩效一般根据盈利情况制定一个平均额度，期刊负责人可以根据每个员工的表现在平均额度的基础上适当地上调和下浮相应人员的奖励绩效。

（4）年终绩效。科技期刊年度都要进行核算，如果盈利，可以根据盈利比例提取一定的绩效。可以提取盈利的10%～20%作为年终绩效给员工发放。

（5）其他绩效。比如加急费绩效、写稿费绩效、会议车马费等。加急费绩效即加收加急费产生的收入提取的绩效。很多科技期刊都会有收取加急费这个规定，如果正常出版周期为8个月，作者出于评职称需要，或者项目结题需要，或者其他需要，需要提前出版，期刊编辑部会根据自己的稿件情况适当提前发表，相应地会收取作者一些费用作为加急费。因为作者的需要打乱了编辑部的正常工作，编辑人员需要重新调整该加急文章的出版流程，给编辑人员造成了一定的附加劳动，所以就从收取的加急费中提取一部分作为编辑人员的绩效，一般收取标准为加急费的3%～10%。写稿费绩效是编辑人员创作原创文章发放的绩效。科技期刊一般发表的都是某一行业或某一领域内的学术论文或者技术论文，编辑人员通常的工作是编辑加工稿件，修改学术论文或技术论文，但是编辑人员有时候也需要创作原创文章，比如新年卷首语、行业某一方面的评述等，这类原创文章很多科技期刊会给编辑人员发放一定的绩效作为写稿费。会议车马费是科技期刊如果承办会议的时候，编辑人员要参与组织会议和召开会议等，这种情况下会给编辑额外的车马费绩效。

2 科技期刊绩效考核的优势

对某些执行绩效考核的科技期刊调研后发现，科技期刊绩效考核的优势主要有：

（1）有利于调动员工的工作积极性。绩效考核最大的优势就是调动了员工的工作积极性[1]。以编辑加工人员为例，在没有绩效考核的情况下，编辑人员干多干少一个样，有的编辑人员多一个字都不愿意看，最极端的，个别矫情的编辑人员，如果本期杂志比别的编辑人员多编辑加工了一页，下个月就一定要少编辑加工一页。还有的期刊没有绩效考核的时候，是有外编人员的，外编人员可以分担一部分编辑工作，但是实行绩效考核以后，编辑人员主动要求多编辑加工部分稿件，甚至要求取消外编人员。以加急M绩效奖励为例，在没有绩效考核的时候，编辑人员为了不打乱自己的工作程序，如果有作者提出加急要求的时候，编辑人员会劝说作者尽量不要加急，即使作者再三要求加急最终也加急了，编辑人员也是心不甘情不愿的，作者对编辑部印象就很差，但是实行加急费绩效奖励以后，编辑人员就和乐意给作者加急，无形中期刊的公众形象也提高了。由于工作量和绩效挂钩，员工就愿意主动承担工作；业绩和绩效挂钩，员工就愿意主动努力提高业绩，以分到更高的绩效奖金。

（2）管理更加顺畅。员工积极性调动起来以后，管理起来也好顺畅很多。没有绩效考核的时候，员工之间扯皮的事情很多，谁多干一点都要邀功，更有甚者，多干一点都不接受管理者的安排，但是执行绩效考核以后，这种事情少了很多。分配好工作和应该完成的任务后，员工就努力在自己的岗位上完成自己工作任务，由于有超额绩效奖励，所以不用催促，员工也会积极地工作。每个人就按照绩效考核来核算奖励，就看工作结果，也不存在不公平的事情了，管理就会更加顺畅，用于协调员工之间关系的时间会减少不少。

（3）有利于员工的稳定。员工积极性调动起来了，干的活多了，收入自然增长明显。收入增长了，员工对单位的忠诚度就会提高很多，离职的概率就会减少，这样就可以留住人才，从长远来说，对单位的发展是有利的。优秀的员工稳定了，单位的效益自然也会达到预期。

3 科技期刊绩效考核的劣势

对某些执行绩效考核的科技期刊调研后发现，科技期刊绩效考核的劣势主要有：

（1）某些员工偏向于追求绩效高，和单位的整体效益追求不一致。以广告人员为例，为了追求高绩效，广告人员就会承诺客户一些免费赠送的条款，从单位整体来说，单位就要投入成本来完成广告人员的承诺，这对单位是不利的。

（2）为了得到更多的绩效奖金，员工偏向于积累数量，对期刊质量的把关作用减弱。以编辑人员为例，科技期刊是需要专业知识的，科技期刊中有很多需要编辑来把关的内容和细节，如果编辑人员为了更好的绩效奖金，追求编辑加工页码，就会忽视了质量，期刊的质量就没有保证了。

（3）某些员工偏向于绩效奖金高的工作，绩效奖金少的工作没有人愿意做。这样就会给管理者造成困扰。管理者安排工作的时候，绩效奖金少的工作大家都推三阻四，不愿意干，这就会不利于单位的运作。

（4）绩效考核会促进员工之间的竞争，弱化员工之间的信任和合作。由于绩效和奖金挂钩，所以员工之间如果绩效奖励差距较大，心里就会产生隔阂，不利于团结。以广告人员为例，广告人员可以分阶梯提取绩效奖金，为了自己的利益最大化，广告人员之间就会封锁信息，甚至会明争暗斗，抢夺客户资源。

4 结语

科技期刊社纷纷效仿传统企业，制定了自己的考核指标和任务，绩效考核成了期刊管理的一个重要组成部分。编辑人员绩效考核、广告人员绩效考核、排版人员绩效考核、校对人员绩效考核、设计人员绩效考核等相关人员的绩效考核制度的实行，有利有弊，每个期刊都应该根据自己的特点来考虑是否要实行绩效考核，不能一概而论。

绩效奖金考核办法范文第4篇

[关键词]现代企业；绩效评价；思想

[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）12-0094-02

1引言

目前，绩效管理已经成为了全球企业进行日常经营管理的必然趋势，现代企业基本都已经采取了切实有效的、适合自身实际状况的绩效管理系统。现代企业的管理层普遍认识到，绩效管理已经成为了企业规范管理、提高经济效益的不可或缺的有力工具。随着我国人事制度的不断改革，越来越多的企业已经主动将现代人力资源管理理念融入到单位日常的经营管理中，并且在此基础上进行了一系列的工作创新，逐步建立了一套较为科学的绩效管理体系，并且也同时关注着绩效考评制度能否得到有力落实。可以说，科学的绩效管理是企业寻求长期可持续发展的助推器，建立完善的绩效评价体系有着十分重要的意义。首先，绩效管理能够帮助企业传递压力，对企业目标进行聚焦化管理。通过科学的绩效管理系统，企业能够快速、高效地将企业的整体控制目标传递到每一个部门和个人，促进个人目标和企业目标的统一化，通俗来说，就是将企业目标进行逐层分解，并一一落实到具体的个人，促进企业预定战略的顺利实现。其次，有助于企业进行科学决策，进一步改进现有的管理办法。在企业中实施绩效管理，能够及时发现并纠正企业管理模式中存在的问题，梳理管理工作流程，升级管理手段，替补管理盲区，有助于让管理者从纷繁的具体事务当中脱离出来，拥有更多的精力从事企业的战略规划作用，全面提升管理水平和工作效率。最后，绩效管理还有助于公正地对员工表现进行评价。绩效管理能够提供客观、公正的薪酬分配、职位晋升、培训深造等人事决策的依据，具有更高的透明性，能够在很大程度上激发员工的主观能动性。

2目前企业绩效评价体系当中存在的主要问题

21考核目标不够明晰，指标体系设计的客观性不足

绩效考核的目标将会对绩效考核的实施产生深远的影响，目标不清晰，势必会带来方法选择、实施过程、评价结果等多个方面的差异。很多企业仅仅将绩效考核和员工薪酬的制定作为绩效考核的唯一目的。其实，在绩效考核当中，薪酬的制定只是其功能的一个方面。企业进行绩效考核的最根本目的是通过考核来促进员工工作能力和责任心的全面提高，从而帮助企业实现最终的战略目标。

22企业员工对绩效考核工作缺乏必要的理解，缺少可供量化的指标目前，一些企业在进行绩效考核前，缺乏上下级之间的有效沟通，管理层缺乏必要的重视，导致企业员工对于绩效考核缺乏理解，配合程度也不够理想。一些企业员工认为，绩效考核会影响到他们的实际收入，甚至只是企业执行下岗政策的借口。目前绩效考核缺乏必要的可量化指标，很多指标仍然停留在定性的基础之上，缺乏科学性。绩效考核的重点是“绩”、“效”，但是目前很多企业在道德、勤勉方面做了许多规定，但是对于可量化的一些指标却制定得十分松散。有些企业仅仅从经营业绩上去衡量，未免又存在矫枉过正，指标构成过分单一的问题。在周边绩效中，不少评价指标都是评论性的，过多依靠了考核者的主观判断，客观性明显不足。

23考核周期设置不科学，考核结果未能得到彻底落实

从现代绩效考核指标的设置来看，不同针对性的绩效考核指标需要与特定的考核周期相对应，只有这样各个考核指标才能实现效果。对于任务绩效方面的指标，往往需要在一个短周期内实施，这样才能够对工作进行及时有效地反馈，帮助企业及时进行调整。对于周边绩效指标，则可以选取相对较为长期的周期进行考核，这是由于这类具体到人的指标往往具有较好的稳定性，需要长时间的考核才能够得到较为准确的结论。目前，我国部分企业的绩效考核措施与最后的奖惩措施未能对应起来，脱节情况严重。不少企业绩效的考核结果并没有对被考核者产生重要的影响，对于考核优秀的员工未能给予相应的奖励，对于考核结果较差的人员也没有具体的惩罚措施，从而使得员工的积极性严重受挫，绩效考核的目标也难以顺利实现。

3现代企业绩效评价体系的改进建议

31明确企业进行绩效管理的根本目标，科学选取考核办法，注重过程控制绩效管理是一种自上而下进行的传递绩效压力、分解工作任务的过程，不论是哪个层级的绩效目标，最终都必须紧紧围绕企业的战略目标来进行，这是企业绩效考核能否取得成功的最关键因素。由此可见，全面、科学的绩效考核目标值设定应该以企业的目标导向、发展战略为基础，并结合企业的具体业务流程来共同确定。企业当中各个部门的绩效目标应该根据企业的年度发展目标来制定，员工的绩效目标也应该与部门绩效目标相互对应。目前，常用的绩效考核方法主要有目标管理法、关键业绩指标法、平衡计分卡、述职法、360度考核法、强制选择测评法、行为素质测评法等。企业在进行选择的时候要重点考虑绩效考核办法的适当性和有效性，不可盲目照搬别人的经验，应该根据自身的实际情况进行创新和改良。绩效考核办法选取是否恰当，将直接影响绩效考核目标能否顺利实现。从本质上来说，绩效考核是对企业一段时间以来绩效管理成果的一个客观总结和评价。主要涵盖了工作业绩和工作行为两大方面的内容，考核项目较多，过程也较为繁杂，因此企业必须加强对绩效考核的过程控制。目前，针对工作业绩的考核主要是以绩效目标计划为依据，工作行为的考核主要是以企业的价值观和提倡的行为规范为依据。

32加强绩效沟通，帮助企业员工更好地了解绩效考核的内涵和外延在绩效考核的工作流程中，为了获得更加全面深入的考核反馈和改进，进行及时有效地绩效沟通已经成为了绩效管理过程中的重要环节之一。绩效沟通并不是一个单独的环节，而是需要贯穿于整个绩效管理的始终，主要目的是在于改善考核者和被考核者之间的关系，更好地分析被考核者的优势和劣势，从而使得考评者能够更加具有针对性地对被考核者指定考核目标，帮助被考核者进行持续的改进。企业中的各级管理者都需要与员工进行真诚、及时地沟通，了解他们的真实想法和实际困难。在具体的沟通过程中，不仅要对考核结果进行反馈，更重要的是要对员工的各项能力进行绩效分析，通过这项工作制订相应的计划帮助员工在下一个工作周期内出现显著的改进。同时，通过沟通，也能进一步消除员工的顾虑，给他们更大的信心和鼓励，只要全力对待工作，就会收获更好的福利待遇。

33落实对绩效考核结果的运用

为了更好地支持绩效管理能够在企业当中得到长久的运行，绩效考核就必须与企业制定的激励机制相联系，落实对绩效考核结果的运用，具体来说主要有工资、绩效奖金、职务晋升、教育培训、职业发展等几个方面。针对不同阶段，每项考核结构可以采用不同的激励措施，比如在员工绩效奖金的发放方面可以采用每半年或者逐月的考核结果，而优秀员工评选、职位晋升、调整工资档次等事项则可以采用年度考核结果来进行衡量，这种方式能够较为全面、广泛地提高员工对于绩效考核工作的重视程度，加深员工对绩效考核的了解和认识。可以说，绩效考核已经成为了企业人力资源管理当中的关键环节，对于企业的影响也是日益扩大。有效的绩效考核不仅能够在很大程度上提升员工自身的满足感和成就感，更加充分地调动其主观能动性，还能够帮助企业更加细致入微地考虑到企业生产经营的每个具体环节，将考核做深做实，真正发挥其效用，能有效地推动企业管理水平和经营效益的提高。

4结论

综上所述，现代企业的绩效管理已经涉及企业日常经营运作的方方面面，然而，由于企业分布于不同的区域、从事着不同的行业，经营周期也不尽相同。因此，绩效评价体系的构建往往都只能是一个建设性的意见。在具体工作中，企业必须根据自身的实际状况来进行深入分析和谨慎选择，然后在实践中不断调整，最终建立起最适合自己的绩效评价体系。目前我国企业处在一个高速发展的时期，仍然存在着科学化管理程度低、创新能力弱、社会责任感不足等问题。相信，随着我国企业推行现代化绩效管理力度的不断增强，企业将会有一个更加美好的发展前景。

参考文献：

[1]李丹，曾繁荣企业绩效评价研究方法综述[J].财会通讯，2011（2）.

绩效奖金考核办法范文第5篇

【关键词】学校；绩效考核；问题；解决途径

为了进一步提高教职工的工作积极性，增强职工的竞争意识，鼓励先进，督促后进，很多学校开始施行教职工绩效考核，并将绩效考核结果作为教职工收入的调整依据。我所在的学校从去年起开始实施绩效考核。根据我校实际情况，还聘请了专业人员为我校量身打造了一套考核体系，但在施行过程中仍然存在一些难以较好解决的问题。我想就一些问题谈谈我的想法，和广大朋友做一交流。

一、坐班人员和专职教师的考核标准如何制定

由于工作性质不同，坐班人员的工作琐碎、繁杂，难以量化，而教师的工作量却能够以课时来计量。所以，如果使用同一把尺子来衡量两者之间的长短，显然不合适。针对这个问题，讨论组产生了漫长的讨论，最后我提出能不能将坐班人员和专职教师分开考核，很快得到大家的一致认可。随后在制定考核细则时，对二者既有共性的考核要求（如德、能、勤方面），又有针对性的考核要求（根据各自特点设置不同细则），实践证明，这一方法有效地化解了二者之间的矛盾。

二、专职教师考核评比存在重“量”不重“质”的问题

对专职教师的考核，我认为重点要放在教学质量上。“质”在前，“量”在后。对企业来说，质量是生命，对学校来说，质量就是品牌，就是诚信。如果教学质量不过关，单凭数量多少来考核专职教师，那就有失偏颇了。目前很多学校对教师绩效奖金的发放是这样算的：绩效奖金=基础奖金+考核系数*课时量*课时费。从这个公式可以看出，有两个重头戏：一个是考核系数，一个是课时量。考核系数的计算是根据设计的表格来打分的，可以进入表格的内容太多了，我把它分为进取型和保守型。一般来说采用的都是保守型，内容空泛，弹性很大。在中国这样一个处处讲人情的地方，给保守型的表格打分，能不能打得公平公正就不得而知了。即便是打得公平公正，课时量这个因素，也只会造成人人争抢代课的现象，不论能不能教好那门课，只要把课时挣到就好。如此下去，教学质量难以保证。另外，教师为了多挣分，可能额外去干一些加分的工作，分散了教学的精力，更谈不上进修了。而为了考核教师，学校必须抽调专门的考核人员做大量的统计工作，忙碌一番，最后无非就是给课时费打打折，费时费力，效率不高。

我认为解决这一问题的办法，最好就是按照多劳多得、不劳不得的原则，上多少课就拿多少课时，另外再加上基础奖金。即专职教师的绩效奖金=基础奖金+*课时量*课时费。如果一定要有个系数的话，那最合适的系数，就是授课满意度百分数了。这个数字在学校服务监控体系中能够找到。

三、对于没有授课任务的教师怎么考核

按照现在的考核细则，没有授课计划的教师，就只有基础奖金。当学校有临时性工作时，随时会安排这部分老师做一些临时性的工作，很可能还会像部分坐班人员一样，加班加点。但区别是，这部分付出是没有酬劳的。很显然，根据公式，是基础奖金+考核系数*0*课时费=基础奖金。这种情况不能够体现多劳多得的分配原则，反而被戏称为：“能者多劳，劳而无获”。所以往往在分配任务时，难度很大。我认为，有一个办法可以解决这一问题。那就是：在分配任务时，下任务单，写清任务人、任务事项、所需天数，并由部门负责人和主管领导签字确认；月底由教务教学部相关人员按照任务单实际工作天数汇总并上报劳资部门，按照坐班人员的奖金标准发放奖金。这样，才能调动闲置教师参与学校非教学工作的积极性。

四、对坐班人员的绩效考核无法合理量化

坐班人员的工作琐碎，繁杂，无法合理量化。因事情有大有小，所以不能论“件”，更不能用时间去衡量，因个人能力不同，同样的事情，有的人一会儿就干完了，有的人可能几天也干不好。有的人善于交流，干了点工作就会与上级领导交流汇报，有的人沉默寡言，只知道埋头拉车，工作干了，领导却不知道，还以为是别人干的，这种人在考核时就一定会吃亏。当然决不能排除存在那种为了自己的仕途和利益，脑袋跟着屁股走，唯领导是从，竭尽全力地讨好领导的人，只求按领导指示办事而不求真务实，更谈不上创新工作。由于除部门领导之外的打分人员在打分时，并不完全清楚被考核人的实际工作量和工作付出，难以从实际出发，造成“盲打”。从而降低了绩效考核的公平公正性，造成了考评工作中的弹性操作和弹性结果。

对此我的想法是，在部门考核之前，应由部门负责人召开工作总结会，邀请分管领导参加。每位被考核人将自己的工作做一简要陈述，如果有加分项和扣分项，也要主动提出来，这样可以增加分管领导和其他教职工对被考核人工作的了解，也为打分提供了依据。当然，应尽量避免“人情比天大”的现象，以免有失公平原则。

五、绩效考核缺乏日常监督

在进行绩效考核的过程中，由于很多已完成的项目体现出来的只是纸质的东西，对于过程就没有达到监督。使得一些工作流于形式，比如业务学习，政治学习、教学过程等等。

日常监督不像绩效考核的其他环节一样有时间上的前后关系，它实际上是一个信息搜集的过程，贯穿于每一个绩效考核的环节之中。加强日常工作监督有以下两点好处：第一，为年终考核　提供材料。加强日常监督、收集信息资料就是为年终绩效考核提供现实的依据。第二，破除行政工作的垄断性。由于绩效考核计算过程的不公开，使绩效评价缺乏透明度和公众监督。这往往会造成绩效考核的结果缺乏说服力和诊断力。

考核监督小组应该切实履行职责，对考核过程全程参与，该过问的过问，该搜集的搜集，确保考核过程的公开性。

六、考核结果不是药丸

绩效考核的目的是激励先进，督促后进，提高企事业单位的整体管理水平。而目前来看，大部分考核单位都是为了考核而考核，在考核结果出来后，公示几天，然后依此来发放奖金等福利待遇，最后就告终了。

我认为，绩效考核不是一棒打死，而是治病救人。也许比喻不恰当，但是理是这个理！考核结果只能算是医生把病人的健康状况给评出来了，最重要的开药方还没完成呢！考核小组应该对考核结果差的部门和个人，及时沟通反馈考核的结果，在反馈形式上采取双向的、互动的方式，做到具体人员具体分析，有针对性的解决问题，从而更好地帮助被考核人找到自身存在的缺点，明确未来应在哪些方面加强，以及下一步如何改进和提高工作业绩，这才算达到了绩效考核的目的。

绩效考核在中国校园的施行目前还处于萌芽状态，还需要不断地提升再提升。它是否适合中国的国情？利大还是弊大？到底是新式武器还是紧箍咒？这些都需要不断地验证。目前只能是头痛医头，脚痛医脚，希望经过各企事业单位不断地努力，能够使各自的绩效考核办法有一个健康的螺旋式上升，不断提升考核质量，保证各单位长期规划性战略目标的顺利完成。

参考文献：

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