绩效考核办法和细则
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绩效考核办法和细则范文第1篇
一、健全机构、出台《办法》，打好基础。在认真调研的基础上，制定出台了《广饶县事业单位绩效考核办法》，成立了事业单位考核委员会，办公室设在县编办，具体工作由县事业单位监督管理局承担。《办法》对考核的组织管理、考核内容及程序、考核等次、结果运用等都做了明确规定，同时明确将事业单位绩效考核结果作为被考核单位领导干部奖惩、选拔任用、调整机构编制、单位财政经费和职工收入水平等方面的重要依据。在十一届县委第19次常委会议上专门对事业单位绩效考核工作进行了安排部署，要求2012年度首先在教育、卫生系统事业单位内部进行试点，在总结经验的基础上，在全县所有事业单位全面展开。
二、精心组织，确保考核结果准确、公正。制定了《广饶县2012年度事业单位绩效考核工作实施方案》，对考核的时间、范围、内容、程序、方式等做了统一安排。印发了共性指标和个性指标考核细则，进一步明确了考核内容和考核标准。考核分两个考核组进行，分别负责教育系统和卫生系统，以实地考核为主。考核组分别由县事业单位考核委员会成员单位、教育或卫生主管部门有关人员组成。
考核内容主要包括登记管理、社会评价和业务工作三部分。登记管理工作主要考核事业单位的宗旨和业务履行、法人登记等情况，占15分，由考核组通过现场察看和查阅资料的方式进行。社会评价主要考核事业单位的社会满意程度，占25分，包括民主评议（8分）和民意调查（17分）两部分，民主评议工作通过县纪委、监察局结合年度社会评议组织进行；民意调查工作通过乡镇（街道）政府组织民意调查会议，县统计局人员进行现场书面调查的方式进行。业务工作占60分，分别由教育、卫生部门人员组成的专业考核组通过现场察看和查阅资料的方式进行。
绩效考核办法和细则范文第2篇
一、工作整体情况
接《2020年保险业市场乱象整治“回头看”工作方案》()通知后,公司高度重视,成立了以市公司财务部负责人为组长，部门相关人员为成员的专项治理工作小组。根据工作要求，财务部对照《2020年乱象整治“回头看”财务条线排查治理细则》（以下简称“细则”），抓住重点环节，仔细梳理，对问题类型所涉及的问题性质逐笔进行排查，先将相关情况汇报如下。
二、问题排查情况
1.公司治理
结合排查事项，对照2020年度公司下发的绩效考核办法，逐项排查,未发现有绩效考核机制不科学；考核评价体系中不包含风险合规指标或风险合规指标占比过低；消费者权益保护内部考核占比太低等《细则》中提到的情况。
2.财务数据
（1）关于“财务数据不真实，会计信息偏离经济实质和风险实质，不符合稳健性原则”。
经过排查,未发现有《细则》中列示情况。
（2）关于“通过虚假中介业务、虚列费用等方式套取资金”。
经过排查,未发现有《细则》中列示情况。
（3）关于“人为延迟或调整费用入账时间，违规计提责任准备金调整经营结果等”。
经过排查,未发现有《细则》中列示情况。
3.回头看
对照2017年以来自查和监管检查发现的问题整改台账，未发现有整改措施未落实、责任人未追究、未按时完成整改等情况。
三、今后工作措施
1、统一思想，继续深入学习文件精神，强化使命担当，切实履行主体责任，全面排查隐患，健全防控机制。
2、学习实务操作，加强过程管控。进一步抓好制度落实、规范实务操作执行工作，提升岗位人员工作技能和工作责任心，进一步加强财务管控和监督审核力度。
根据上级公司关于开展财务条线2020年保险业市场乱象整治“回头看”工作的通知部署安排及要求，我部门对财务条线开展了乱象整治回头看工作，现将有关情况报告如下：
一、工作整体情况
接《2020年保险业市场乱象整治“回头看”工作方案》()通知后,公司高度重视,成立了以市公司财务部负责人为组长，部门相关人员为成员的专项治理工作小组。根据工作要求，财务部对照《2020年乱象整治“回头看”财务条线排查治理细则》（以下简称“细则”），抓住重点环节，仔细梳理，对问题类型所涉及的问题性质逐笔进行排查，先将相关情况汇报如下。
二、问题排查情况
1.公司治理
结合排查事项，对照2020年度公司下发的绩效考核办法，逐项排查,未发现有绩效考核机制不科学；考核评价体系中不包含风险合规指标或风险合规指标占比过低；消费者权益保护内部考核占比太低等《细则》中提到的情况。
2.财务数据
（1）关于“财务数据不真实，会计信息偏离经济实质和风险实质，不符合稳健性原则”。
经过排查,未发现有《细则》中列示情况。
（2）关于“通过虚假中介业务、虚列费用等方式套取资金”。
经过排查,未发现有《细则》中列示情况。
（3）关于“人为延迟或调整费用入账时间，违规计提责任准备金调整经营结果等”。
经过排查,未发现有《细则》中列示情况。
3.回头看
对照2017年以来自查和监管检查发现的问题整改台账，未发现有整改措施未落实、责任人未追究、未按时完成整改等情况。
三、今后工作措施
绩效考核办法和细则范文第3篇
一、事业单位财政支出绩效考核现状及存在的问题
早在2003年，广东、浙江等发达省份已经开始了事业单位财政支出绩效考核的探索。2009年财政部颁发了《财政支出绩效评价管理暂行办法》（以下简称《办法》），第一次在国家层面上立法来推行财政支出绩效考核制度。随后，全国所有的省、自治区、直辖市推出了省级财政支出绩效评价管理暂行办法。截至2016年底，31个省级行政区以及部分计划单列市出台了不同层级的财政支出绩效评价办法，为财政支出的绩效考核提供了法律保障。
目前来看，我国的财政支出绩效考核开展的时间不算太长，虽然全国各地都在稳步推进，但是整体还处于探索阶段，在财政支出绩效考核中还存在许多问题，成为财政支出绩效考核效率不高的制约因素。
（一）缺少配套的管理制度
虽然财政部和各省级财政部门出台了财政支出绩效考核相关办法，但是绩效考核办法是宏观性、指导性的文件，最终对各事业单位的财政支出进行考核，需要各级财政部门制定具体的考核细则或者规章制度。但是，当前各级财政部门在实际考核中并没有相关的考核实施细则，更没有建立起与之配套的事业单位分类考核制度、重大项目支出专项考评制度以及绩效考核奖惩制度等各项制度，严重影响了绩效考核的全面性以及可靠性。
（二）对绩效考核缺少足够的重视
当前，各事业单位对财政支出绩效考核工作认识程度不够，没有将其列为重点工作来抓，更没有绩效考核的理念。过去很长一段时间，事业单位形成的重视预算、轻视决算，关心资金的争取、忽视资金的管理等观念根深蒂固。各事业单位多以掌控更多的资金为第一任务，没有把主要精力放在如何提高资金的使用效率和社会效益方面。部分事业单位出现项目支出巨大，但是没有依法依规使用，导致浪费大量资金，却没有取得预期的效果，给事业单位带来严重的负面影响。
（三）财政支出绩效考核指标体系未细化
财政部颁发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》，只是要求以项目支出作为绩效考核的重点，而对全面的财政支出绩效考核没有做硬性的规定。所以，当前的很多财政部门对绩效考核都是以项目支出为主，很少做到对单位整体支出的绩效考核。此外，按照《办法》规定，对各单位的指标应当建立共性指标和个性指标。很多地区和部门建立的共性指标存在脱离实际、操作性较弱的问题。具体到每个事业单位的个性指标体系，指标过于粗放，没有细化。究其原因，财政部门等考评主体按照各事业单位自己上报的指标作为个性指标。这样做有好的一面，各事业单位上报的个性指标比较真实可靠，不会让考核指标脱离实际。但是各单位为了让本单位在考核中取得比较理想的成绩，往往会减少个性指标的数目，也不会对可以细化的指标进行再分。这样的结果就是由于个性指标没有细化，绩效考核的结果过于简单，没有太多的参考价值。
（四）事业单位财政支出绩效考核缺少第三方参与
事业单位财政支出绩效考核的组织部门是当地的财政部门，具体实施部门也主要为当地的财政部门。各事业单位财政支出的范围、财政支出的项目、财政支出的使用目的并不完全相同，单凭财政部门对财政支出进行考核，工作量巨大，任务繁琐，会严重削弱考核结果的客观性和公正性。此外，事业单位财政支出绩效考核工作量的繁重，也会导致财政部门为了及时完成考核工作，而不能严格按照考核办法和细则对各单位进行全面细致的考核，考核结果的可靠性得到不保证，考核工作流于形式也在所难免。因此，财政支出绩效考核引入客观、独立又具有很强专业性的第三方考评主体迫在眉睫。
（五）财政支出绩效考核结果得不到运用
财政支出?效考核的目的就是为了规范财政支出管理，提高资金的使用效率和社会效益。但是现实中财政支出绩效考核结果没有得到及时的反馈，更没有得到合理的运用，财政支出绩效考核作用就更难以实现。目前来看，很多事业单位的绩效考核没有落实到位，考核工作流于形式。财政支出绩效考核结束后，各事业单位只是查找问题、分析原因、完善制度、制定措施等，未能将绩效考核的结果运用到如何提高资金使用效益上来，没有将考核结果运用到如何更好地编制财政预算上来，没有将考核结果和单位负责人年度目标考核挂钩，也没有和单位的评先评优挂钩，导致绩效考核的作用大打折扣。
二、完善事业单位财政支出绩效考评体系的对策
（一）健全财政支出绩效考核配套制度
各地财政部门应当根据国家和省级的财政支出绩效评价办法，制定一套适合本地区发展的财政支出绩效考核细则，对上级考核办法进行细化，提高财政支出绩效考核的可操作性。同时完善财政支出绩效考核的相关配套制度，包括财政支出分类考核制度、项目支出审查制度，重大项目支出专项考评制度、财政支出绩效考核奖惩制度等。
此外，各事业单位要把财政支出绩效管理作为财政支出工作的重中之重，强化认识，落实主体责任，把绩效管理工作作为常态工作。既要积极做好迎接财政部门的财政支出绩效考核工作，也要建立单位内部考核制度，对单位内部的各部门进行绩效考核。
（二）完善财政支出绩效考核指标体系
财政支出的考核指标分为共性指标和个性指标。共性指标应当由财政部门结合所在区域实际情况，制定出既要符合国家规定，又要有区域特色的共性指标体系。个性指标是各事业单位特色的指标，应当由各事业单位根据年度预算以及年度计划制定全面、细致的个性指标，然后报财政部门审批。财政部门对个性指?吮匦虢?行全面细致的审查，评价指标的可行性，对个性指标提出意见。不论是个性指标还是共性指标都制定详细的考核标准，量化计分。
（三）引入第三方考核主体
为了提高财政支出绩效考核的可靠性和权威性，引入和财政部门无隶属关系的第三方评价机构，鼓励社会参与，构建科学的绩效考核体系，出具更加真实、客观的考核结果。当前，可以建立一种第三方绩效考核共性模式。首先，建立财政支出绩效考核协调机构，负责绩效考核的管理和协调。各级财政部门绩效考核相关职能处室作为协调第三方考核的工作机构，负责确定考核范围、制定考核体系、对第三方考核实施监督、对考核结果验收等。其次，以政府采购的形式来选择第三方考核机构。财政部门可以以公开招标或竞争谈判的方式筛选出一批第三方机构，建立第三方考核机构数据库，并授予其绩效考核服务资质。第三方考核机构可以是专业的会计师事务所、管理咨询公司、高校科研机构、社会团体组织等。最后，财政部门和第三方考核机构做好沟通。财政部门和第三方考核机构沟通的重点应放在考核的范围与需求、制订的考核方案、考核形成的专业报告等领域。
（四）强化绩效考核结果的反馈与运用
财政支出绩效考核的结果必须及时反馈，并将反馈结果落实运用。一是完善考核结果反馈机制。考核工作结束后，财政部门应当将被考核部门项目支出的落实情况、存在问题及时反馈至被考核单位，并要求被考核单位拿出整改措施，并评价整改措施的可行性，以及监督后续整改的落实情况。二是，强化绩效考核结果的运用。①各事业单位根据财政部门财政支出绩效考核结果与年度预算做比较，根据项目支出的考核结果与年初预算的差异，对下一年度的项目预算做出合理调整。②将财政部门绩效考核结果与单位负责人年度目标考核挂钩，与事业单位内部相关责任部门、责任人员的评先评优挂钩。
绩效考核办法和细则范文第4篇
根据矿《班组安全绩效考核制度》规定，为确保区队班组安全生产方针和目标的顺利实现，总结推广优胜班组安全生产管理经验，激励各班组职工奋发进取，自觉地搞好班组安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定班组安全生产工作绩效考核办法。（正常每班基本分为50分）
一、安全生产工作绩效考核小组
组长：***（书记）***（队长）
成员：***（工会主席）***（主管技术员）
***（机电副队长）***（安全副队长）
二、安全生产工作绩效考核细则
1、个人方面：
（1）按时上下班，不迟到、早退。如有违反罚20分。
（2）工作期间喝酒，打架斗吸的沉款50分。
（3）班中脱岗查出一次罚款30分。
（4）安全生产工作表现突出，及时发现处理安全隐患，把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产顺利进行。工作成绩突出，能够保质保量完成工作任务。奖励50分至100分。
（5）工作中勤动脑，能够积极提出安全合理化建议，并被区队采纳，到工作中实施的奖励50分至100分。
（6）积极开展小改小革，发明创造，修旧利废工作中表现优异的奖励50分至100分。
（7）在安全竞赛或技术比武等活动中成绩优异的按矿及队里规定给予奖励。
（8）在检修中因不用心或故意对设备安全运转造成的影响给于一定处罚。
2、班组方面：
（1) 工作任务考核按每天班次进行考核：以班前会区队安排布置工作任务和当班临时安排工作，为每班考核标准。出现一次工作任务不能按时无故完成，扣除当班基本分40%。
（2) 工程质量考核：以区队安排布置工作任务为标准：要求班组在工作中，必须严格按作业规范标准进行，杜绝工作打折扣。考核以每天班次进行，出现一次扣除当班基本分40%。
（3) 出现事故班组，取消当月优秀班组评选资格。扣班组长当班基本分; 班组有隐患存在，不处理，不汇报的，发现扣班组长当班基本分，班组出现违章行为，取消当月优秀班组评选资格。
班组考核内容将纳入每月底优胜班组考核中。
班组安全工作绩效考核奖惩制度
根据矿《班组安全绩效考核制度》规定，为确保区队班组安全生产方针和目标的顺利实现，总结推广优胜班组安全生产管理经验，激励各班组职工奋发进取，自觉地搞好班组安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定班组安全生产工作绩效考核办法。（正常每班基本分为50分）
一、安全生产工作绩效考核小组
组长：***（书记）****（队长）
成员：***（工会主席）***（主管技术员）
***（机电副队长）***（安全副队长）
二、安全生产工作绩效考核细则
1、个人方面：
（1）按时上下班，不迟到、早退。如有违反罚20分。
（2）工作期间喝酒，打架斗吸的沉款50分。
（3）班中脱岗查出一次罚款30分。
（4）安全生产工作表现突出，及时发现处理安全隐患，把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产顺利进行。工作成绩突出，能够保质保量完成工作任务。奖励50分至100分。
（5）工作中勤动脑，能够积极提出安全合理化建议，并被区队采纳，到工作中实施的奖励50分至100分。
（6）积极开展小改小革，发明创造，修旧利废工作中表现优异的奖励50分至100分。
（7）在安全竞赛或技术比武等活动中成绩优异的按矿及队里规定给予奖励。
（8）在检修中因不用心或故意对设备安全运转造成的影响给于一定处罚。
2、班组方面：
（1) 工作任务考核按每天班次进行考核：以班前会区队安排布置工作任务和当班临时安排工作，为每班考核标准。出现一次工作任务不能按时无故完成，扣除当班基本分40%。
（2) 工程质量考核：以区队安排布置工作任务为标准：要求班组在工作中，必须严格按作业规范标准进行，杜绝工作打折扣。考核以每天班次进行，出现一次扣除当班基本分40%。
绩效考核办法和细则范文第5篇
关键词:绩效评价管理激励 绩效管理体系
一、绩效评价概念及绩效管理作用
（一）绩效评价概念
企业绩效是指企业在一定经营期间的经营效益和经营者业绩。企业绩效评价是指对企业经营期间的经营效益和经营者业绩两者的评价。
（二）绩效管理的提出
关于绩效的定义有多种，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。
（三）企业绩效评价作用
企业绩效评价的行为对象，即绩效评价的客体。它可以直观地发现企业财务和资产管理中的薄弱环节，可以全面系统地剖析影响企业经营和发展的诸多方面因素，全方位判断企业的真实状况，从而提高企业的整体效益。
（四）实施绩效管理的基础。
撇开技术上的因素不谈，企业要真正开展绩效管理，至少有两个关键动因：一是企业文化因素，企业须形成以“目标达成”和“持续改进”为主题的文化氛围。二是行业背景因素，理论上讲，只要组织存在目标，绩效管理就会有意义；而企业中存在大量知识型员工、自主型员工，其工作绩效有很大弹性存在的时候，实行绩效管理对企业更有必要。
二、管理激励理论和绩效评价过程的比较
（一）科学管理的兴起为激励和绩效评价结合提供了契机
19世纪末和20世纪初的美国正处于资本主义工商业发展迅猛、企业规模扩展较快时期，但是由于工人劳动时间长且工资较低，所以工人对管理层有极大的不满，劳资关系紧张。为了有效的提高工作效率，实施超额奖励工资制度，完成作业标准的员工给予30%―60%的奖励，完不成作业标准的扣工资。科学管理理论将工资奖励作为激励手段，提高了员工和企业利益的一致性，但是忽略了员工的其他需求和激励的效果。
（二）行为科学是丰富激励手段和提高绩效评价的理论依据
行为科学认为，企业的员工不是孤立存在的，是一个有所归属的群体――“社会人”，其改变了泰罗的科学管理理论中提出的“经济人”假设。因此有时使用非物资和非经济方式来调动员工的积极性能达到更佳的绩效。
三、绩效管理体系的实施过程
随着供电处规范管理意识和科学管理水平的日益提高，各级管理者越来越认识到绩效考核在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、营造企业核心竞争优势等方面的重要意义，绩效考核作为人力资源管理的一个核心内容已被提上各级管理者的重要议程。从2007年4月份开始，在实施绩效管理过程中，供电处突出以下几个方面：
1、做好绩效考核前的各种准备工作。首先得到了企业决策层的大力支持，这是推行绩效考核的强大动力。实施绩效考核是处长的倡议，得到了领导班子的一致同意，为以后的实施奠定了坚实的基础和大力支持。其次做好考核的宣传、动员及员工的思想工作。
2.内部培训阶段。在经过理论学习之后，管理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，部门负责人、科长们已经可担当企业内部绩效管理的专家。但只是科长们成为专家还不够，科长们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由科长和员工共同完成的事情，不是科长的一方情愿。但是从员工方面来看，存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。我们通过培训，宣传正确的绩效考核观念，让员工了解绩效考核的真正目的是发现问题、解决问题，提高员工绩效，绩效考核是一种有效的管理工具和方法，考核的目的不是制造员工间的差距，而是发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，帮助员工提高能力，改进绩效。
3.岗位分析阶段。岗位分析是绩效管理实施的基础，绩效考核说白了就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。在绩效考核办公室的指导下各部门对每个岗位进行了认定，编制了详细的岗位说明书，对岗位的任职资格、职责进行了明确。
4.考核办法制定阶段。岗位分析结束之后，绩效考核办公室就正式着手设计绩效考核的方案了。通过借鉴其他企业成功的案例，结合供电处实际，制订了考核办法：（1）基本原则。客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“以岗定薪、岗变薪变、薪酬靠绩效”的管理宗旨。考核采取公平、公正、公开的方式进行，逐步建立起岗位绩效考核、团队绩效考核与企业经济效益紧密挂钩的评价机制。
（2）考核的程序及内容。部门对员工的绩效考核的供电处绩效考核工作的核心。对员工考核主要依据是员工的岗位标准、工作任务、业务水平、职业道德和6S行为规范。部门要根据定岗定员情况，认真制订包含岗位职责、工作标准的《岗位说明书》，从工作任务、工作质量、职业道德、业务水平、6S行为规范等内容，结合本部门实际制定本部门的《绩效考核办法》，并报处绩效考核办公室审查通过后执行。对员工的考核方式必须采用日清―周评―月结的形式。
5.考核的实施阶段。各部门严格按照部门的《绩效考核办法》，采用日清―周评―月结办法对员工进行考核。日清―周评―月结是岗位绩效考核过程的重要依据，涵盖了事前控制、事中控制、事后控制三个环节，一个阶段的终点即为新循环的起点，动态管理，螺旋上升，自始至终体现PDCA循环的要求。主要内容是：日清。对员工当班绩效进行评价，做到日清日结。由员工填写《日清表》，由部门负责人依据每个岗位的标准进行考核并从工作任务、工作质量、职业道德、业务水平、6S行为规范等内容确定员工的格次。周评。由部门负责人根据《日清表》反映出的员工一周表现，利用每周一的班前会，对员工一周的工作进行讲评:一是讲清上一周工作完成情况以及这一周工作重点；二是对优秀员工和合格员工的表现进行讲评；三是明确努力方向和具体要求。周评要认真作好记录，填写《周评薄》。月结。部门在月末对日清周评情况进行汇总。由部门负责人对月工作进行总结，安排部署下一月的工作，并就汇总结果进行交流，实行局部微调、纠偏，最后双方对评价结果形成共识。部门负责人根据综合得分，采用分级法，按照优秀员工、合格员工、基本合格员工对本部门的员工进行排序，并公布员工当月排序。
供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。所以，在考核中，各部门根据各个岗位特点设计考核标准，开展有针对性的考核。
供电处按照《绩效考核办法》和《绩效考核细则》对各部门进行考核。前几个月，把部门内部绩效考核的实施作为对各部门的考核重点，看各部门绩效考核程序是否规范、考核步骤是否到位、考核结果是否运用。在实践中，逐步完善KPI关键绩效指标体系，着重于对部门团队绩效的考核，通过近一年半的实施，绩效考核已真正融入到管理之中，并不断促进管理和业务流程的优化。
6、考核结果的确立。绩效考核结果需要被考核者的确认才能真正得到运用。在实践中，供电处不断营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制。
（1）绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，部门负责人时刻注意与员工的沟通。在确定工作目标时双方经过充分沟通，共同确定和完成。
（2）绩效面谈。绩效面谈是部门负责人与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。在与员工面谈的时候，科长不仅仅告诉员工一个考评结果，而且告诉员工为什么会产生这样的结果，应该如何避免出现，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划。
（3）绩效反馈。绩效反馈是绩效管理的核心环节，当面谈时，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
7.考评结果的应用。部门为每个员工建立了绩效考核档案，员工当月的绩效考核结果直接与工资挂钩。2008年5月份，同样的外线电工岗位，有两位员工的绩效工资差距达到800元。年度的绩效考核结果与员工的评先评优、晋升、外出培训相挂钩。
8、持续改进。虽然这是质量管理原则，照样适用于绩效考核工作。供电处绩效考核办公室在考核中认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断对绩效考核进行改善，使之更加具有可操作性。
四、绩效管理体系取得的成效
通过一年半的实施，绩效管理的作用初步显现。
1、调动了员工的积极性
在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，拉开了绩效工资分配档次，真正体现了向苦脏累险和关键技术岗位倾斜，形成了按责任和贡献大小分配的管理模式，极大调动了广大员工特别是业务技术骨干、干事者的工作积极性、主动性。
2、促进企业和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的阶段性（每季度、半年、全年）企业、部门和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；部门负责人通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对部门或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确部门和个人对企业的贡献，激励高绩效的部门和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标。
3、促进管理和业务流程优化
企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都从企业整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，一方面提升了部门的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。
4、保证企业目标的实现
当前，企业改革发展步伐越来越快，做为人力资源管理的核心，绩效考核的开展具有重大而深远的意义，为了供电处的发展，三级绩效考核工作必须要做，而且要不断研究考核中出现的新情况、新问题，积极探索解决的最佳方法，不断推进考核制度，使绩效考核工作发挥出增强对员工激励、开发和提升员工能力的重要作用，成为企业实现发展战略的助动力和加速器。
【参考文献】
