绩效考核及奖励分配方案

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绩效考核及奖励分配方案范文第1篇

【中图分类号】G　【文献标识码】A　【文章编号】0450-9889(2012)07A一0052-02

从2009年1月1日起，义务教育学校率先实施绩效工资制度。对于国家这项惠及1000多万名教师的“民心工程”，广大教师衷心拥护，欢欣鼓舞。然而，很多学校在实施绩效工资的奖励性部分的过程中遇到了困难，诸如教师感到不公平，学校感到难以操作，实施过程不能体现国家发放绩效工资的最终目的等。

笔者所处的乡镇教学点多而散，校际间发展不平衡，最远的学校距中心校20公里，还有两个学校须从蜿蜒陡峭的山路步行到达，被调到条件艰苦的学校工作的教师十分抵触。另有少数教师在价值观、纪律观、工作态度等方面存在不少问题，教学质量不高，给整个教师队伍带来了不小的负面影响。针对存在问题，我校抓住实施绩效工资的契机，进行了大胆的尝试和探索。

一、准备充分

对绩效工资政策的理解是制订方案、顺利实施的前提和保障。因此，在实施伊始，为了让每一位教师深刻认识这项改革的重大意义、深刻内涵和精神实质，自觉地理解、支持、参与和实施改革，我校通过多种形式组织教师认真学习了中央、自治区及教育局关于实施绩效工资的政策和文件。让教师们了解，绩效工资是根据教师的岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以教师劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度紧密结合的工资分配方式。绩效工资体现多劳多得，优绩优酬，向一线教师、骨干教师、班主任倾斜，对加强教师队伍建设，促进义务教育发展，办好人民满意教育有着深远的影响和重大的意义。

二、程序规范

1.制度出台规范。为落实好这项政策，我校按上级文件精神，从尊重规律、以人为本、以德为先、奖勤罚懒、促进工作等方面考虑，确定了奖励性绩效工资的考核分配三原则，即：一要坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”原则；二要坚持“公正、公平、公开”原则；三要坚持“科学、规范、简约”原则。本着上述原则，学校领导班子经反复讨论、酝酿，制定《学校奖励性绩效工资考核分配方案》，然后集中各完小校长进行讨论，结合校长们的意见对该方案进行再度修改，接着将其印发到各校征求教师们的意见。待各校校长收集本校教师的意见后，再次召集校长们进行讨论，当各方意见趋于统一时，我们才将经反复讨论修改的方案交由教职工大会讨论。由于前期工作细致、科学，我校的考核分配方案赞成率达79％。

2.期末考评规范。在每学期末的绩效考评中，我校都先让各位教师对照考核项目进行自评，再由各校考核组进行考核评定，确定各教师的考核得分，最后再进行一周校内公示。如有异议则交由乡中心校考核领导小组进行复核，对复核有异议的，再向县教育局提出申诉，保证了考核评定环节的客观公正。

三、分配合理

我校的绩效考核分配方案从“思想作风、地域差异”等8个大项，共30个小项对教师进行全方位考评。在“地域差异”方面，教师常住地距学校越远，工作学校的环境越艰苦、发展越滞后的加分越高，减少了离家远的教师和薄弱学校的教师的怨气。在“职务工作量”方面，据各岗位的责任大小、劳动强度、技术含量、管理绩效确定了不同的加分标准，并规定每位教师只加最多分的两项职务分。在“教学工作量”方面，不仅规定了超课时、不足课时的加、减分量，还根据所教班级人数规模给予人数加分。在“工作纪律”方面，对迟到、早退、旷课、病假、事假以及监考、评卷、履行值日等各方面均有明确的扣分规定。在“工作态度”方面，对备课、上课、听课、作业批改、课后辅导、单元检测等教学常规及相关工作也有明确的加减分标准。在“学期考核”方面，从“德、能、勤、绩、廉”等方面进行综合考核，群众满意度和绩效考核分是重要的参考指标，确定了教师学期考核的加减分。在“教学教研成果’’方面，在考试、竞赛辅导、业务技能比赛、论文评比、担负教研课等方面也都有明确的加减分规定，成绩突出的教师将受到重奖。

这些考核细则，真正体现了“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。教师旷课现象基本绝迹；嫌条件艰苦、嫌课多、不愿做班主任、不愿承担教研课和迟到、早退、随意请假等不良现象明显减少；取得成绩得不到应有回报的抱怨声也再难听见。教师的工作积极性得到了有效调动，促进了学校的稳定、和谐发展。

四、逐步完善

绩效工资实施已满三年，但它的奖励性部分如何考核分配仍没有固定的模式可以借鉴。如何平衡方方面面的矛盾，如何解决实施过程中出现的新问题，最大限度地调动教师的工作积极性，需要学校不断地总结经验，对分配方案加以修订，不断完善。我校的《奖励性绩效工资考核分配方案》经数次修改后，评价、分配更为公正合理，激励性明显增强，人性化、满意度方面也有了较大提高，彰显了地方特色，为学校的健康发展提供了保障。然而，学校引入绩效工资毕竟还属新兴事物，无更细的指导性方案，难免使学校领导、教师在政策理解上存在偏差，完全接受仍需要时间缓冲。而校际间做法上的差异也给我校制度的实施带来了一定的冲击和影响，实施效果与预期目标仍有差距。笔者认为，以下三个问题值得重视并加以解决：

1.政策理解有待提高。极少数教师仍认为，奖励性绩效工资的30％属自己的工资，教师们只要基本上完成了教学任务就应该各自领回“自己的”30％，如要进行激励，国家应另外下拨用于奖励的专项经费。另外，不少教师片面理解“向一线教师、骨干教师、班主任和做出突出成绩的其他人员倾斜”这句话，认为一线教师、班主任或做出突出成绩的教师按政策应该领最高绩效工资。

绩效考核及奖励分配方案范文第2篇

摘 要：随着绩效工资制度在事业单位的全面实施，其在员工收入分配过程中所具有的优势逐步显现，但现行事业单位的绩效考核工资制度完善性仍欠佳，导致员工满意度并不是很高。文章针对医疗卫生事业单位绩效考核制度现存问题展开论述，并研究了能够有效提高医疗事业单位员工绩效考核满意度的相关对策，以期能够更好规范医疗单位的绩效工资制度，更好促进收入分配的公正公平。

关键词 ：医疗卫生单位 绩效考核 满意度

在医疗卫生事业单位，设立科学合理的考核制度，不但可以提升员工们的积极性，而且还能够锻炼管理人员的能力，可以让他们更加全面的去看待问题，发现单位中管理方面所存在的问题。这对于医疗单位最终目标的达成以及提升整体事业的水平都是有很大帮助的。只是从现阶段来看，有很多地区的医疗卫生事业单位并不重视这种绩效考核管理制度，致使其存在着很大的漏洞，很大程度上影响了员工的积极性，对此问题我们将进行深入研究和解决。

一、医疗卫生机构绩效考核制度现存问题

在不断的改革发展中，医疗卫生部门的绩效工资制度相比以前有了非常大的进步，这有利于实现工资分配的公平性以及规范化的调整，但是由目前的状况来看，医疗卫生事业单位在绩效管理的制度上还有一些不足之处，这直接影响到了工作人员满意度的提升。笔者本文结合自身于医疗卫生行业的从业经历，认为医疗卫生事业单位绩效考核制度现存问题主要体现在以下几方面：

（一）员工满意度较低，绩效考核效果不明显。所谓绩效工资改革，其最终的目的就是为了在最大程度上把员工们的工作积极性激发出来，然而反观现在，工作人员们对医疗事业单位所设立的绩效工资制度显然不满意，造成这个现象的主要原因在于医疗单位的绩效考核工作并没有取得明显的成效，导致其并不能满足员工对绩效工资的期望，员工所期待的绩效工资水平与现实的工资水平存在着很大差距，这就是造成员工对绩效考核的满意度较的原因，员工满意度较低也不利于其工作积极性的提高。

（二）考核指标有待完善，区分度较低。医疗卫生事业单位所核发的绩效工资大都是由各级财政部门统筹保障的，但是由于受到“奖励性工资不能够超过50%”这一规定的限制，导致各单位所能够实际支配的绩效工资总额也受到很多因素的制约，在结合员工绩效进行工资分配的过程中就会使得不同员工之间的绩效工资具有很小的差距，极易出现“吃大锅饭”的现象，这种不具备较大区分度的考核指标亟待进一步完善，否则将会对员工积极性产生不利影响，不利于医疗卫生单位行业竞争水平的提升。

（三）考核权重设置不合理，反馈机制不完善。由于医疗卫生单位涉及到管理、医技、公共卫生、护理以及医疗服务等极为复杂的岗位组成，因而对其绩效考核工作提出了较高的要求。但是就目前而言，不少地区的医疗单位绩效考核方法相当粗略，考核权重设置也不甚合理，各岗位考核标准难以量化、极为笼统。而且不少地区的医疗卫生事业单位对绩效考核的结果非常重视，却不注重于建立科学的反馈交流机制，导致单位管理者并不能够根据绩效考核结果及时帮助员工分析原因、找出错误同时制定相对应的改进计划，这就在很大程度上限制了员工水平和能力的提升，也不利于单位员工满意度的提高。

二、提高医疗事业单位员工绩效考核满意度对策研究

针对上述问题，笔者认为医疗卫生机构应从深化自身绩效工资制度改革做起，结合本单位的实际情况，制定最为行之有效的绩效考核制度，这样才能最大限度促进收入分配的公平和规范，也有利于职工积极性的提高。笔者认为现阶段提高医疗事业单位员工绩效考核满意度主要可以采取以下对策:

（一）深入推进绩效工资改革，改进薪酬分配方案。对医疗卫生事业单位而言，其应不断深入开展和推进绩效工资制度改革，加强对员工的教育和宣传，使绩效工资改革的观念深入人心，以通过绩效工资进一步提高卫生行业员工的工作积极性，而不仅仅是通过工资制度改革使员工的工资获得单方面的增长，所以，医疗卫生事业单位首先就应细致、科学、结合实际地深入推进绩效工资改革工作。在此基础上，各单位还应进一步优化薪酬分配方案，将绩效奖励不断朝着突出贡献人员、各岗位业务骨干以及关键岗位员工进行倾斜，这样才能不断提高员工的绩效考核满意度，提高医疗卫生部门的公共服务积极性，促进地区医疗卫生体系的均衡健康发展。

（二）完善绩效考核程序，科学设计绩效考核指标。绩效工资的分配应以科学的绩效考核结果作为依据，员工绩效工资改革满意程度受到绩效考核工作质量好坏及其公正性、合理性以及科学性的直接影响。因而，各地区医疗卫生事业单位都应大力促进绩效考核程序的完善，结合地区医疗服务部门的实际运营情况，在确保绩效考核方法的有效度与可信度的前提下设计科学合理的绩效考核指标，规范绩效考核人员的岗位配置，这样才能最大程度保障绩效考核结果的可信度，也有利于促进绩效工资分配过程中的公正性和公平性，对提高员工的工作积极性和绩效工资改革满意程度都是非常有利的。

（三）优化考核权重设置，建立长效沟通反馈机制。医疗单位的绩效工资制度不应仅仅停留于单位的日常管理方面，其应同医疗卫生事业单位的长远战略目标相一致，单位应不断优化绩效考核权重设置，设计具有较强导向性的绩效考核方案，此外，员工的绩效考核结果也可作为其评先评优、职务任用、继续教育等的参考，这样才能充分提高员工的重视程度和积极性。另外，医疗服务单位还应构建长效绩效考核沟通反馈机制，特别要注重根据绩效考核的结果，帮助员工分析总结其绩效问题及原因，根据不同员工的具体情况制定相对应的绩效改进方案和方式方法，以使其取得最佳的个人绩效，进而在整体实现组织目标，提高整体绩效和各岗位员工满意度。

三、结束语

综上所述，针对现阶段医疗卫生事业单位员工对绩效考核满意度不高的现象，单位应从薪酬分配方案的改进、考核指标和考核程序的优化设计以及长效沟通反馈机制的建立等方面着手，这样才有利于构建完整的具有目标性的绩效管理综合系统，加速绩效考核改革工作在医疗事业单位的推行，不仅能够很大程度提高员工的满意程度，还能够最大效能提升医疗单位的核心竞争力。

参考文献：

[1]王斐敏.基层医疗卫生事业单位员工绩效工资改革满意度调查研究[D].杭州师范大学. 2013(05).

[2]宋伟.我国事业单位绩效工资执行中的问题与消解对策研究[D].西北大学. 2014(06).

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绩效考核及奖励分配方案范文第3篇

按照“以人为本，兼顾公平，优绩优酬”的原则，首先制定我院神经内科护士的绩效考核方案。公式如下：护士个人绩效＝工作量×45％＋工作质量×40％＋岗位系数×15％。

1．1工作量的计算方法

①根据护理工作项目分为直接护理项目和间接护理项目，依据技术含量和风险性将护理项目分值定为0．1分～3．0分。②按照“以人为本”的工作要求，充分发挥护士的主观能动性，为病人提供全面、全程、无缝隙的护理服务，除了分组包干责任，细化各班流程及工作内容，每班工作内容以序号的形式添入统一设计的表格中，每位护士利用工作时间1min～2min完成本班工作量记录，即直接护理工作量、间接护理工作量、总工作量分值。③护士长根据每位护士每班工作量计算每人每天的工作总量。护士个人工作量绩效＝科室工作量总绩效／全科工作量×个人工作量×45％。

1．2工作质量的计算方法

科室个人护理质量满分100分，依据科室工作质量考评表（见表1）评定其工作表现。根据三级质量控制结果统计出每人每月的护理质量得分；此外还设奖励分值15分，按照相应的奖励项目进行加分。个人工作质量绩效＝个人每月护理质量得分×40％。1．3工作岗位系数的计算方法按照我院临床科室护理岗位的工作内容、要求、责任规定岗位系数：责任组长120分，责任护士（主管护师及以上110分，护师100分，护士90分）。个人岗位绩效＝科室岗位总绩效／科室岗位总分×个人岗位分×15％。

2结果

2．1对绩效分配与传统分配方案的评价通过绩效分配后，神经内科两区全体护士（30人）对按绩效分配满意度为90％，而对传统分配满意度为60％。

2．2实施绩效分配与传统分配方案时护理质量比较新的绩效分配方案实施后，护士对病人的基础护理合格率为99．46％，危重病人护理合格率为99．45％，病人满意率为99．50％，护士满意率90．00％；较传统分配高出4．46％、5．65％、2．50％、30．00％，护士积极主动性较以前提高25．00％，护士离职率（离开临床护理）较以前下降5．00％，护理不良事件发生率较上年同期相比下降5．15％，医生满意度由以前的72．00％提高到现在99．97％。

3讨论

护士的服务对象是病人，要紧紧抓住病人的需求，打破过去的平均分配及片面认为只要严格就能出效益的管理方式。我院神经内科从2010年对护士实施以人为本的绩效管理模式，并与实施传统分配方案时比较，发现护士对病人的基础护理合格率、危重病人护理合格率、病人满意率、护士满意率及医生满意率5个方面均明显提高。表明通过开展以人为本的绩效管理，充分发挥护士的主观能动性，提高了护士的素质，满足了病人及家属的需求，构建了和谐的医患关系，提高了护理质量，取得了良好的社会效益和经济效益。

绩效考核及奖励分配方案范文第4篇

一、高职教师绩效考核、工资分配制度存在的问题

通过对当前高职教师绩效考核制度进行深入的分析研究，发现存在的问题主要有以下几方面：

1、未将高职教育的特殊要求纳入考核体系

高职教育具有高等教育和职业教育双重属性，既不同于普通高等教育，也不同于中等职业教育。高职教育对教师及教学有一些特殊要求，例如要求教师具有双师素质、要求教学过程中以技能培养为重点等等，但大多数高职院校现行教师考核制度并没有加入这些特殊要求，无法引导教师朝着高职教育要求的方向发展。

2、考核指标单一，不能综合反映教师贡献和素质

以某高职院校为例，年终考核2010年度以教师参加学院各种比赛的次数作为考核标准；2011年度以学生评教的成绩作为考核标准；2012年度以民主测评成绩作为考核标准。每年年终考核，主要考核指标只有一项，而教师的工作和贡献是多方面的，单一的考核指标无法综合反映教师绩效。

3、考核体系不稳定，教师感觉茫然

分析其近三年教师考核制度后发现，每年考核方法都不相同。考核体系的不稳定使教师普遍感到茫然，没有努力的方向。

4、绩效工资差距小，激励效果差

高职院校绩效工资差距小，奖惩效果和激励效果较差。研究现行事业单位绩效工资制度后发现，高职教师工资由岗位工资、薪级工资、基础性绩效工资、奖励性绩效工资和津贴补贴五部分组成，其中岗位工资、薪级工资、基础性绩效工资和津贴补贴四部分须按省市统一标准发放（其标准主要是职称、工龄、年龄等），只有奖励性绩效工资是按高职院校自己制定的标准发放。以河北省某高职院校为例，奖励性绩效工资分为出勤奖励和工作量奖励两部份，各占50%，工资差距仅体现在工作量奖励部分：行政人员按90%发放，教师按110%发放。工作量奖励本身基数就小，20%的差距折算成金额少之又少，无法起到绩效工资应有的激励作用，并且这种差距与教师绩效考核没有任何联系。

二、构建新的高职教师绩效考核制度

（一）考核指标及权重

运用关键绩效指标考核法的相关理论，结合高职教育对教师的特殊要求，提炼高职教师绩效考核的关键指标并确定其权重。

（二）考核指标评分规则

考核指标的评分规则可根据各高职院校发展阶段和实际需求予以调整，本文仅是抛砖引玉。

职业资格证书，可按高、中、初分别赋分，如高级10分，中级5分，初级2分；社会服务可按其产生的经济效益赋分，如自然科学以万元为单位，社会科学以千元为单位，每增加1个单位主持人累加1分，主研人（前四）加0.8分，其他参与人加0.5分；教学工作数量可确定一个基础工作量，每超过一课时增加一分，如每学期基础工作量60课时，每学期实际工作量不足基础工作量的本项0分，实际工作量每超基础工作量1课时1分，超工作量越大，本项得分越多；教学工作质量可以学生评教成绩为准，如学生评教成绩全校总排名前10%，得10分；10%～20%，得9分；20%～30%，得8分；30%～40%，得7分；40%～50%，得6分；50%～60%，得5分；60%～70%，得4分；70%～80%，得3分；80%～90%，得2分；后10%，得1分；专业及精品课程建设可以依其等级分别赋分，如专业带头人10分，骨干教师5分，专业建设负责人12分，主要参与者（排名前五位）8分，其他参与者3分，精品课负责人8分，主要参与者（前三位）6分，其它参与者2分等等；比赛与荣誉可按级别赋分，如国家级教学名师奖10分，省级教学名师奖8分，市级教学名师6分，一等奖5分，二等奖10分，三等奖8分等；学术专著、论文及教材可按数量和级别分别赋分，如论文核心期刊独著及第一作者10分，第二作者6分，其他作者4分，非核心期刊独著及第一作者6分，第二作者3分，其他作者2分，教材主编10分，副主编6分，参编4分等；课题可按级别和名次赋分，如主持并完成国家级课题10分，主要参与人（前四名）8分，其他参与人6分，主持并完成省部级课题8分，主要参与人（前四名）6分，其他参与人4分，主持并完成厅局级课题6分，主要参与人（前四名）4分，其他参与人2分等；科研成果奖和技术发明奖可按获奖级别和名次赋分，国家级的要比省级的分数高，一等奖要比二等奖分数高，例如国家级一等奖20分，二等奖14分，三等奖10分，省部级一等奖12分，二等奖10分，三等奖8分等。

三、高职教师绩效工资分配方案设计

本文设计的高职教师绩效工资分配方案以每个学期的绩效考核结果为依据：以一个学期作为一个考核周期，每学期的考核结果作为下学期绩效工资发放依据。

（一）绩效考核结果等级划分

结合绩效工资的发放，我们将教师绩效考核结果划分为五级，具体划分标准如下表所示：

绩效考核及奖励分配方案范文第5篇

关键词：交叉学科；科研；团队薪酬

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-02

一、高校交叉学科团队实施“团队薪酬”的背景

高校在国家创新体系中发挥着重要作用，在知识创新、技术创新、国防科技创新和区域创新中起着重大作用。高校承担的各种基础研究、应用型研究、跨学科研究、多机构合作科研项目日益增多，传统的个人或小型科研组已经难以组织和承担起重大的科研任务，多学科交叉的科研团队成为高校科研工作重要的组织创新形式。

交叉学科团队一般由核心科学家率领，聚集一批来自不同学科领域的中高层次科研骨干和研究生，围绕一个或多个重点研究课题或方向开展协同攻关和科研创新。在高校内，具有相对稳定人员结构的交叉学科团队一般具有“研究中心”、“实验室”等正式建制。

相对教学、管理团队，科研团队更具有团队特征：团队中必须具有一位学术声望高的核心科学家担任领导者，领导者的权威性高，个人的表现关系到团队的成败；团队具有相对稳定的核心成员，核心成员拥有互补技能，来自不同的学科领域；团队拥有共同的目标，围绕某个研究方向凝成一个整体，团队成员相互合作相互配合，总体力量大于个体力量之和，且个体的贡献很难单独衡量。

二、交叉学科团队向传统高校管理体制提出的挑战

促进交叉学科团队的发展已成为理论界和实践界的共识，国家和地方已经出台各类文件，加大对交叉学科团队的支持力度，在实践中各高校也积极创新管理体制，促进交叉学科团队发展。但在薪酬分配领域，大都沿用传统的个人绩效工资制度，以团队整体任务结果为导向的团队薪酬制度建设还处于探索和起步阶段。现有的收入分配机制以个人绩效为依据，缺乏面向团队整体的激励机制，交叉学科团队的薪酬分配面临困境，主要表现在以下几个方面：

一是团队薪酬总量难以衡量，现有的薪酬分配机制以个人业绩为指标，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，团队部分成员编制在院系，相应的人员经费拨付到编制所在学院，容易出现科研经费被滥用的局面。

二是业绩无法绝对量化和分割的困境，现有的职称、考核评价机制多考评个人的科研绩效，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，导致科研人员争当课题带头人，淡化了科研协作，降低团队的凝聚力，不利于学术人员的成长和跨学科合作。

三是团队负责人管理上的困境，由于户籍制、工分制的拨款方式，团队内部不同院系成员的收入差距较大，专职人员对团队的归属感受到影响，团队负责人在二次分配时缺乏权威性，无法利用薪酬手段对各类成员进行目标激励。

四是二次分配中重数量轻质量，业绩分配主要将业绩量化成课时、论文数量、获奖数量、课题级别等具体指标，分配到个人，然后与绩效工资挂钩。这种办法虽然简单便捷，但是引发了很多重“量”不重“质”的问题，与大学精神和团队精神有悖，不利于实现平台（团队）的战略目标。另外，科研权重在整个绩效考核中权重过低（仅占15%），并且科研机构只统计可量化的科研绩效，基地建设等重要工作任务无法考虑。

三、交叉学科团队薪酬的实施思路

1.团队任务目标的设定

目前我国高校的绩效目标和考核评价机制基本上建立在个体层面，缺乏对团队目标的绩效考核和评价机制。结合高校科研团队的特点，制定短期宽松，长期有压力的任务目标体系，既能够为团队的考核提供依据，又能防止团队的短期行为，培养团队的持续发展能力。

根据学校发展规划目标，结合团队自身的定位，由团队提出发展计划书，明确团队的发展方向，并提出可考核的短期和长期发展目标。短期目标以年度为单位，提出每年的发展规划，强调团队的基本业绩，在目标设置上相对宽松，重点考察完成任务目标的质量。长期目标根据不同团队特点，以3～5年为单位，强调团队的发展指标，鼓励高水平团队建设。

短期目标强调基本业绩，着重考虑科研项目的实施和成果。包括项目经费使用的合理性和效率；项目结题的评优情况；获得的科研成果，包括团队论文专著发表、专利、学术会议、成果转化等指标。短期目标强调任务完成的质量而非数量，在指标设计上面向团队而非具体到人。

长期目标注重团队的长期发展能力，重点考虑团队内人才的成长、外来人才的引进、团队新人的科研成果、团队内部工作满意度、科研项目的层次和资助额度、在相关领域的社会影响力等因素。

2.团队层面薪酬激励措施

（1）提供启动经费

启动经费目的是吸引不同学科领域的人才加入到交叉学科团队中，更好的开展科研活动。在团队发展起步阶段，依据团队人员结构、研究基础、获得的项目支持等因素确定经费额度。同时要考虑不同学科团队经费获取上的差异性，启动经费的分配向基础性研究团队倾斜。

（2）核定团队薪酬总额

依据工作状态的不同，可将交叉学科团队成员分为专职人员和兼职人员两种类型。

首先，由学校人事部门对专业技术和管理类不同等级的岗位赋予相应的系数，并综合社会薪酬水平、学校财力状况等因素确定单位岗位系数的人员经费金额，即岗位基数。

其次，核定团队的岗位数。专职岗位的核定，打破编制所在部门的限制，根据上一年度的实际全职在岗人员和所聘岗位核定。兼职岗位数根据团队发展状况和任务目标，由学校核定。

再次，团队薪酬的总额的核定。人事部门根据上一年度的岗位基数，按照专职岗位全额拨款，兼职岗位差额拨款的办法即可核定出团队薪酬的基准水平。

最后，团队负责人与特聘岗位薪酬的核定。团队负责人的工资可采用学校发放岗位津贴或协议工资等方式，其工资水平与团队业绩挂钩。团队内的特殊引进人才可设定特聘岗位，由学校拨款，实行两级分配和两级管理，分配和考核权赋予团队负责人，学校备案。

（3）团队薪酬的奖惩措施

专职岗位和兼职岗位的薪酬数目加总作为团队薪酬的基准总量，年初按照90%的比例拨付到团队。年底由人事部门牵头，对团队年度任务目标的完成质量进行考核，根据考核结果将预留的10%年底略微上浮或下调拨付。年度考核“优秀”，增加10%额度；年度考核“良好”，增加5%额度；年度考核“基本合格”，扣减5%额度；年度考核“不合格”，提出严重警告，面临解散危机。

（4）有效授权团队

有效授权团队是保证团队薪酬有效实施的基础。团队作为学术机构，具有非行政、非事业结构的特点。由于编制所在部门的分散，缺乏相应的行政权力，使得团队领导无法管理团队，权责的不对等又会进一步抑制团队领导的积极性。因此，在实施团队薪酬时，需有效授权给团队，团队薪酬的二次分配方案在坚持“公平公正，效率优先”原则的基础上，具体方案由团队自行制定并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（5）任务期结束考察团队水平，调整团队薪酬

团队的任务期根据其自身特点3～5年不等，任务期结束后，由学校组织专家、相关领域人员，对团队发展计划书的完成情况进行考核。考核合格以上团队继续实行团队薪酬，重新签订团队发展计划书，再次核定兼职岗位数及拨款比例，但不再发放启动经费。

3.团队二次分配制度设计

团队薪酬的二次分配是指在确定团队薪酬总额后，团队内部薪酬分配办法。根据授权原则，二次分配的权利下放给团队，团队内部设计分配方案，并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（1）二次分配方案的制定

根据团队规模和研究方向的密切程度，团队在制定二次分配方案时可采用团队负责人全权负责制或集体协商制。

处于发展初期的交叉学科团队，人员较少，围绕一至两名核心科学家开展科研工作，团队的研究方向明确，结构紧密，彼此协作能力强，任务目标明确，信息交流畅通，这种团队在制定分配方案时可执行团队负责人全权负责制。随着团队的不断发展，研究目标开始多元化，人员结构变得复杂，团队负责人无法完全掌控其他成员的研究成果和贡献，可以采用团队成员集体协商的二次分配模式。

具体思路如下：①团队负责人的薪酬由上级部门根据团队整体业绩、成果、任务完成情况进行考核后发放，不纳入团队二次分配的范围；②团队负责人单独或召集成立内部委员会制定分配框架，包括人员分类、分配方式、增长方式、奖励方式、福利等内容，明确基础、奖励和调节各部分比例，确定月度、年度的分配方案；③分配方案通过后向全体成员公式，并报学校备案；④团队负责人亲自或委托行政助理进行二次分配的具体实施，在分配方案确定的比例关系内，运用薪酬手段激励团队成员，团队负责人承担全部分配责任；⑤二次分配结果报学校备案，团队成员对结果有异议的，可向学校申诉和要求审查。

（2）建立团队目标与个人工作任务相结合的团队薪酬模式

在交叉学科团队内，由于所在编制不同，可分为专职和兼职两种岗位类型。在交叉学科团队内，兼职人员主要承担科研相关的任务，专职人员除承担科研任务外，还要承担教学、管理等相关工作。可根据承担的个人任务不同，在二次分配时，将团队薪酬分块，一部分与个人工作任务相结合，一部分与团队目标相结合。

具体思路如下：①根据学校核定的团队薪酬额度，在内部薪酬预算制定上从教学、科研任务两方面核定薪酬水平；②衡量教学任务的完成情况，可依据个人绩效和职称体系划定教学任务的薪酬水平；③衡量科研任务的完成情况，依据团队任务目标和个人的贡献来设计薪酬基准，结合考核结果确定薪酬水平。

四、结语

实行团队薪酬制度的根本目的在于推动团队内部交流，提升团队凝聚力，从而提高团队的科研水平，提升学校的综合实力和影响力。高校通过团队目标的设定引导团队发展，以岗位拨款的方式核定团队薪酬水平，淡化交叉学科团队与行政院系之间的矛盾，通过有效的团队授权机制，保障团队薪酬的有效实施。团队发展的最高目标是实现组织（高校）、团队、个人的多赢，实现这个目标，不能单纯依靠薪酬的手段，还需要在人才引进、职务晋升、经费保障、组织管理等方面协同创新，提升高校的管理和服务水平。

参考文献：

[1]赵昊陆，周密，等.面向高校科研团队的“团队奖励机制”[J].中国高校科技，2012（09）.

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[3]慕永国，于洪波，等.学术团队薪酬激励体系设计[J].中国高校科技，2012（09）.

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