人事绩效考核细则
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人事绩效考核细则范文第1篇
一、目的
为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。
二、适用范围
1、适用于公司所有职能部门;
2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。
三、考核周期
具体周期细则参考SYS 【2020】001文《年度考核制度》执行。
四、考核指标
详见附表1～附表3。
五、考核说明
1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进行考评，列为绩效考核必考项目之一，占半年度绩效考核权重的30%;
2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为：70%、15%、15%;
3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门(取2个)三类，所占权重分别为20%、30%、25%(×2)。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权;
4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分;
5、行政人事部、财务部、材料设备部、策划部、预算部等部门为职能型部门;综合管理部、开发部、工程部等为技术型部门;营销部、招商部等为业绩型部门;运营部、客服部为服务型部门;
6、根据责任自律原则，考评部门必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核部门有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进行申诉;
7、以公平、公正、客观为原则，各部门应根据考核的标准与要求，实事求是，公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价;
8、其他打分细则可参考JG—HRD SYS 【2020】001文《年度考核制度》执行。
六、附则
1、本制度于2020年3月1日起正式实施;
2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出建议或意见;
人事绩效考核细则范文第2篇
教师绩效考核系统，目的是要建立一个既体现出薪酬差异性、又具有引导性的教师绩效考核体系。本次研究以银川能源学院教师绩效考核系统建设为例，提出了一套教师绩效考核设计与实现的方法，并基于B/S模式，使用实现了该系统。
【关键词】教师绩效考核 B/S网络架构
本项目旨在通过最新的信息技术手段科学规范地对教师绩效进行考核与评价，使高校人事考评过程科学化、规范化、标准化和透明化。
1 教师绩效考核流程概述
学校建立了岗位考核管理制度，考核办法采取聘期中考核与聘期末考核相结合，聘期考核以量化考核与定性考核相结合。考核评价的结果作为教师调整岗位职务等级和进行工资分配的重要依据。银川能源学院教师绩效考核流程为：
（1）方案公布。在全校范围内公布实施方案及实施细则。
（2）个人申请。各单位人员应向本单位提交岗位应聘申请。
（3）审核。岗位聘任办公室按专业技术岗、管理岗、工勤技能岗分类造册，并将各类人员应聘情况向领导小组汇报。按照聘任权限和聘任程序，由各单位和学校分别审核。
（4）将审核材料输入软件中，由软件给出审核的结果，进入后续工作流程。
2 绩效考核系统的需求
2.1 教师绩效考核体系的建立和考核内容的细化
本项目内置三级管理体系：教师、院部和人事部门。教师即时地将自己工作内容按照绩效考核的要求分门别类录入系统，院部和人事部门依次按照教师提供的佐证材料对教师业绩进行验证，最终按照考核年度自动得到每位教师的考核结果。银川能源学院教师绩效考核体系的描述如图1。
2.2 教师绩效考核内容的标准化分类
制订教师绩效考核内容的标准化分类：本项目将教师绩效考核内容分为四大系列161个小项，教师需要将自己的佐证材料上传到服务器，经过院部审核和人事考核，最终得到每位教师的年度考核结果。
2.3 人事考评过程的标准化和信息化
不同的工作岗位绩效评估的标准不同，比如专业技术岗位分为九个等级，每一等级的专业技术岗位在聘期内需完成规定的目标任务分值。经学校选拔获得“西部项目”公派留学人员、访问学者、脱产进修一学期、挂职锻炼人员，学习期内学时正常计分；聘为专业技术人员教学工作为必选；各类科研项目、教学质量与教学改革工程项目、专利、科技开发、科技成果推广、公开、公开出版教材均取前三名，按分值的100%、50%、25%计分；同一奖项按等级最高的计分
2.4 佐证材料的审核和管理
各单位人员应向本单位提交岗位应聘申请，填写《银川能源学院岗位聘任申请表》，并注明竞聘某一岗位某一等级、是否低职高聘等信息，交所在单位初审后，由单位统一填写银川能源学院岗位聘用人员花名册报岗位聘任办公室。应聘正副处级（含正副院长、总支副书记）岗位人员，将申请表直接交岗位聘任办公室。佐证材料通过审核后作为绩效考核评估的依据。
2.5 多角色权限管理
符合岗位聘任基本条件外，还需完成岗位职级相应的岗位目标分值。岗位目标分值分为四系列 ，即高教系列、工程系列、实验系列，辅导员系列，其他系列未列入的，参照高教系列计分标准。四个系列的工作业绩可交叉计分，但同一职级在聘期内的目标分值不变。
2.6 教师个人门户
教师绩效考核的结果会在两年聘期结束后在学校范围内公示。教师也可登陆网页查看考核的结果。
3 软件体系结构
3.1 软件体系的结构划分
将软件划分为五个层。第一层为硬件设施层，它负责集中管理硬件。第二层为数据库层，该次存储有大量的数据。第三层为数据库仓库层，在数据库层上建立一个数据仓库，数据仓库的每一个数据都映射数据库一个原始的数据。数据仓库中的每一个数据都是标准化的数据，人们调用数据仓库中的数据时不会对原始数据库造成影响。应用数据仓库可令调用的数据标准化，令原始的数据安全化。第四层为功能模块层，本次将该软件系统划分为四个功能模块。第五层为交互层，它应用网页的方式和用户即时交互。
3.2 绩效考核系统的模块划分
系统分为教工管理、考核评价、用户管理、考核管理这四种模块。
教工管理模块的功能为数据统计、数据查询、记录添加这三项功能。该模块记录有关于教师的一切个人信息。
考核评价模块的功能为输入评价、修改评价、浏览评价这两项功能。
考核管理模块分为评价指标设置、评价权重设置、评价表格生成、评价权限设置、考核成绩汇总五项功能。
用户管理模块分为用户信息添加、用户信息删除、用户信息修改、用户密码管理五项功能。
系统模块分为信息、信息修改、信息删除、数据备份、数据打印这五项功能。
4 软件实现的主要功能
本项目是与人事处的合作项目，旨在通过最新的信息技术手段科学规范地对教师绩效进行考核与评价，使人事考评过程科学化、规范化、标准化和透明化。最终达到考核目标清晰、考核过程可控、考核结果透明的目标。在这个过程中，对教师的绩效考核进行了标准化分类和考核目标细化。
高校教师绩效考核分为教学、科研和社会服务三大类，本项目在此基础上细分为四大系列一百六十一个小项，逐项对教师绩效进行评分考核。本项目最终实现为科研、教务、人事和院系各部门对教师绩效的标准化评估提供切实依据和保障。
5 结语
该次项目采用教师、院部、人事三级管理体系，应用计算机软件考核其考核过程可控、考核结果透明，其研究的成果可以极大提高相关部门的工作积极性，促进银川能源学院管理水平的提升，有着显著地现实意义和潜在的巨大收益。
参考文献
[1]万景，宋绍云，殷凤玲，刘海艳. AJAX实现客户端对服务器文件的自动分发研究[J].价值工程，2010（05）.
[2]李先军，刘波，余丹，马世龙.一种基于AJAX技术的B/S与C/S混合构架模式[J].计算机应用，2009（04）.
人事绩效考核细则范文第3篇
关键词：绩效考核；人力资源；职位分析
一、政治文化环境的影响
每个政府部门都有自己的文化和特点，并存在于特定的社会环境中。政治文化对公务员制度、管理等等各个环节都起到了深远的影响。我国由于长期以来传统文化的影响，政治文化中有着浓重的官本位的色彩，官本位的思想是公务员过分看重个人职务的高低，领导的重视程度，使得人们过分重视跑关系，奉承领导，在一定程度上阻碍了提升公务员素质和工作实绩。同样，领导也有可能根据对被考核公务员的主观臆断来做出评价，公务员绩效考核失去了客观和公平。。
在人们的传统观念中，重视人际关系的思想深入人心。为了维持人际关系当老好人的现象普遍存在，同级考核广泛采纳各科意见的初衷往往无法实现。人际关系的优劣成为制约绩效考核的主要因素，直接影响了绩效考核的科学性和客观性。与此同时，在“莫道己之长，勿说人之短”的传统思想影响下，指出他人的不足或予以较低的评价非但不被人为是客观公正的体现，反而，上升为道德及品行层面的问题。由于这种观念的影响，工作实绩、科学考核、社会公众参与、绩效管理等理念很难受到重视。
二、缺乏人力资源管理思想
从国外公务员绩效考核管理中不难看出，人力资源管理思想的形成和人力资源管理系统的建立有利于提升政府部门绩效。目前，在我国大部分政府的人事管理部门的管理理念相对落后，大部分的工作仍停留在传统人事管理阶段，很少涉及人力资源管理的理念。这种管理思维与过去政府将自身定位于社会及公众的管理者相适应，在现今行政理念转型的大环境下，政府由管理者向引导者，服务者转变。过去的人事管理思维已逐渐不能适应政府角色的转变，人事工作由单纯的管理统计向人力资源管理规划转变。近年来人事部门逐渐把工作重心转移到公务员公开招考上来，这仅仅是人事管理向人力资源管理转变的起步，进一步的职业培训、职业生涯规划、绩效管理等方面的工作少有涉及。
三、公务员绩效考核制度和法规不健全
目前，公务员绩效考核工作依据是《公务员法》以及《公务员考核规定（试行）》，并且各地区现行的公务员绩效考核相关规章制度都过于笼统，没有进行细分，只是对绩效考核工作的基本指标做出了原则性的规定，较多的规定只停留在理论层面，没有进行量化，可操作性较差。 虽然有些地方政府出台了一些细则，但由于以不同工作性质、工作特点的差异为出发点，使不同职能权限的政府部门在公务员绩效考核中有很大的自，对法律法规的执行出现一些偏差。同样另一种现象也不容忽视，在实际工作中，事务类公务员和政务类公务员实行的是统一管理，但是不同类型的公务员绩效考核的指标、程序、方法以及考核主体的选择都应有所区别。否则，就会难以达到预期的公务员绩效考核的效果。
四、缺乏科学的职位分析
在当今社会条件下的公共部门人力资源管理中，职位分类是进行科学的分类管理的基础。职位分类为公务员绩效考核提供了中重要的依据。在政府部门中，会有一系列的工作要交由指定的公务员去承担和圆满完成。通过职位分类，根据工作自身的特点，安排适合该工作的人来完成。在我国的政府部门中，由于传统的人事制度的影响，导致了公务员的职位分类不科学，因人设岗的现象还仍然存在。
政府的运行犹如一台复杂而精密的机器，公众直接接受的政府服务来源于单一部门，实际上是多个部门互相协作的结果。公务员可分为政务类公务员和业务类公务员。政务类公务员可细分为职业党务工作者、政府组成人员、政治任命人员和特别职务公务员；业务类公务员可进一步细分为行政管理类公务员、专业技术类和后勤保障类。因此很难将单一的公务员由整体剥离开来进行考核。个人的绩效往往和本部门，及相关部门的绩效紧密相连，如何综合考量，对各个影响因素赋予不同的权重是实施公务员绩效考核的关键。但是我国的公务员管理制度仍然还实行着政人事统一的管里方式，公务员绩效考核的标准还是很笼统，各类公务员的考核指标差异不大，加大了公务员绩效考核的难度。
五、 公务员工作实绩难量化
大多数公务员主要从事一些事务性、服务性和管理性的工作，工作成果通常都以公共产品和服务的形式表达出来的。 以企业的绩效考核与公务员绩效考核相比较，企业工作目标的设立就较为简单，对员工进行绩效考核就相对简单很多。企业都已经济效益作为绩效考核的指标，这一指标考核主体与被考核人都非常清楚明确，并且可以按照成本、产出、收益等等可量化的标准来设置考核指标，使得考核结果更加客观、准确。能对员工起到正面的激励作用。由于公共产品和服务存在其特殊性—排他性和非竞争性，并且要通过较长时间才能显现出其价值，这就使得公共产品和服务很难量化，进而导致一些公务员的工作很难量化，公众考核主体无法做出准确、客观的评价。另一方面，还有一部分行政工作的效果在短时间内无法显现，致使公众考核主体无法进行判断。同时，政府部门公务员的工作涉及社会生产生活的方方面面，在不同的领域有不同的工作要求，不能用笼统的考核标准进行公务员绩效考核，这也增加了绩效考核的难度。
六、考核的监督机制不健全
在政府部门中，无论是开展什么样的工作，都应制定配套的监督机制，那样才能有章可循，有法可依。虽然一项政令下达了，与之配套的监督机制没有建立或是不健全，那就只会让这项举措流于形式。在公务员绩效考核中，机关人事部门只注重考核过程的运行和考核结果的汇总，而缺少对考核工作认真程度、考核结果的客观程度的有力监督。有效地监督机制保障着公务员绩效考核的准确实施。虽然有些部门内设有纪检监察科，但是没有指定针对于公务员绩效考核的监督方案，没有成立专门的纪检监察工作组来督办此事。这就使得全部考核过程取决于领导、考核委员会、考核小组和相关部门的工作水平，缺乏有效地监督机制的介入，影响了公务员绩效考核的权威性。从全面公开监督来说，公务员绩效考核相关规定中没有明确监督的主体和监督的内容。考核的过程不对公众公开，使得群众就无法参与到公务员绩效考核的监督工作中来，导致考核的透明度大大降低。
参考文献：
[1]丁云霞：《我国公务员绩效考核现状与对策分析》[J]，科技信息，2011年，第13卷.
[2]王骚：《公务员绩效考核中的问题及对策分析》[J]，山东大学学报，2011年，第1卷.
[3]阳东辰：《中国公务员绩效考核制度的现状与改革对策》[J]，重庆大学学报，2010年，第6期.
[4]孔杰：《我国公务员绩效考核存在的问题及其对策研究》[J]，经济与社会发展，2010年，第3期.
人事绩效考核细则范文第4篇
关键词：血站职工 绩效考核 绩效管理
中图分类号:F240 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）09-246-01
为落实当前国家事业单位人事制度改革工作要求，进一步建立健全事业单位绩效考核管理制度，充分发挥全站员工的积极性，促进本血站各项工作的持续健康发展，确保血站无偿献血工作顺利发展，根据《卫生部关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见》（卫人发[2002]325号）、《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》（国人部发[2006]56号）、《关于印发〈事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法〉的通知》（国人部发[2006]59号）及市人字[2011]1号文件精神，经本站职代会和站务会充分的讨论研究，并上报市卫生局、市人事局审核批准，结合血站本身的实际情况，拟定“核岗定员，绩效考核”细则。“核岗定员”是为了摸清家底，充分了解人员情况，争取做到人员数量和素质的平衡，充分发挥个人能动性，做到人尽其材，为建立科学合理的分配机制奠定基础；“绩效考核”是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容，公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，最大限度地发挥每个员工的创造力，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，进而全面提高血站职工的整体素质和执业修养，促进采供血事业更快更优的发展。
其主要做法是：坚持以人为本，注重培育打造一支高素质、高水平的采供血队伍，以适应新形势下采供血事业的壮大发展，各部门、岗位目标明确，以目标为导向，以结果为标准，最大限度地调动员工的积极性，致力于创造最佳工作业绩。重点从以下几个方面开展工作：一是定岗定职定责，实行岗位目标管理，明确各部门和工作人员的职能，谁该干什么？应该怎么做？做到什么样？达到责权利相统一；二是建立规章约束机制，使员工在工作中有章可循、有据可查，自觉地履行职责；三是建立程序化规范管理，严格执行“一法两规”、本血站的质量管理体系、目标考核体系，促进无偿献血工作的健康发展，确保临床用血安全及时；四是建立绩效评估激励机制，按照公开、公平、公正的原则，对各部门和工作人员进行客观、公正的评价，并按其绩效采取必要的奖惩措施，激发每位员工的责任感、成就感、荣誉感，更好地发挥其主观能动性，形成“无能不称职，无功便是过，无为则无位”的氛围；五是建立考勤考核小组，进一步在单位形成忠于职守、遵章守纪、努力工作的良好风气和奖勤罚懒、创佳评差的激励机制，确保各项工作顺利完成。
具体考核办法：
全站实行指纹机考勤制度，每月底办公室负责指纹机统计、整理，行政站长、办公室主任定期不定期对全站职工出勤情况进行检查，财务科结合指纹机统计及请假条计算得分，并将考勤得分报行政站长，进行公示。
业务科室考勤考核占业务科室奖励性绩效工资的1/5；职能后勤科室考勤考核占职能后勤科室奖励性绩效工资的1/2，按照个人所得分值领取考勤绩效。
计分标准：
1.正常出勤得3分/天，迟到早退一次10分钟以内得2.5分/天，10～30分钟得2分，30分钟2小时得1.5分，超过2小时按事假算；旷工得－2分/天；事假、病假为0分/天；中途外出办事2小时以内得1.5分/天，超过两小时按事假算；丧假、男职工护理假、带薪休假、上学进修得0分/天；出公差、开会、外派办理公事按出勤算。以上均为1天计算，出半天勤，按上述得分对半计算。
2.每月病事假5天以内，按上述条款得分；6～10天按上述分值1/2计算；11～14天按上述分值1/3计算；超过15天考勤得0分，但丧假、男职工护理假、带薪休假、上学进修按实际发生天数得分。
3.婚假、产假、探亲假为一次性连续休假，假期不发放奖励性绩效工资，超天数不及时请假按旷工处理。
4.严格执行请假制度，一经发现职工不在岗或发现业务科室内换班而未按照每个组固定人员数上班时，若职工未办理请假手续按3倍旷工数计算，科主任按该职工2倍旷工数计算；若职工办理请假手续，科主任未上报的，科主任按该职工3倍旷工数计算。
5.通过年底汇总，科室请假天数累计最多者（带薪休假、探亲假、婚丧假、护理假不计算入内），不得参与科室先进个人评选。
实施绩效管理的几个主要注意事项:避免考核走形式，敷衍了事。重点突出绩效指标的设置。加大考核指标的量化。加强上下级、考核者和被考核者之间的有效沟通。及时分析和改进绩效管理过程。
随着“绩效考核”的实行，我们已经取得了一定成效，员工的积极性和责任感发生了很大改观，全站上下面貌一新，绩效考核的从无到有，从有到完善，是员工和管理层逐步接受的过程，是每位员工进步的过程，领导层通过绩效沟通及时发现员工工作中存在的问题并提供必要的工作指导和资源支持；员工通过对工作态度以及方法的有效改进，确保绩效目标的实现，最终实现管理的全面提升，促进采供血事业的不断发展，保质保量满足临床用血的需求。
参考文献：
1.孙万里.血站绩效考核与文化建设思考与认识.中国输血杂志,2010(10)
2.齐秀华.实施岗位绩效管理 加强机关作风建设.河北水利,2010(4)
3.丁增桥,邓曦,刘渊.血站实行全方位绩效管理的探讨.中国输血杂志,2010(10)
人事绩效考核细则范文第5篇
（1）绩效考核实施方案的确立：绩效考核奖励项目：①加奖：依据《工作质量考核标准》对符合条件者发放。②效益奖金：根据各科经济收入，按照效益奖金分配办法进行效益提成。③院长奖励基金。包括：A.科级干部、负责主治医师、护士长、班组长津贴。B.用于专业理论和专业技能考试、各种竞赛成绩优异者。C.奖励新技术、科研获奖者。D.奖励在有一定影响期刊发表有价值论文者。E. 医疗、护理、管理工作实践中做出贡献及其他需奖励者。
绩效考核标准:绩效加奖考核办法：A.加奖：300元/（月・人）。当月质量考核合格者全额发放：B工作质量考核扣罚标准：一档扣罚300元、二档扣罚200元、三档扣罚100元、四档质量否决（质量否决以分值计算，每分折合人民币10元，否决的分数在1~10分之间）：B.依据《工作质量考核细则》进行考核，凡违反考核细则中有关条款者按档进行扣罚。考核周期为月，不实行个人累加扣罚，扣罚额度最高300元，当月发生2次（含2次）以上一档扣罚者，按待岗1个月处理（拿待岗工资，60%开资，取消所有奖金）。
效益奖金分配考核办法基本原则：效益奖金要体现以经济效益为主、社会效益和经济效益并重的原则；药品收入不与效益奖金挂钩的原则；所有有收入科室实行统一的核算政策，对一些政策性亏损科室实行收入差额补贴。有收入科室效益奖金分配方案：医保收入与现金收入的总和减去科室职工基本工资、计提费用、设备折旧、医疗器械维修费、各项材料消耗和能源交通费的总和，计算出科室净收入以此做为提取效益工资的基数，按一定比例提取效益奖金,如无净收入时足额发放基本工资。无收入科室的效益奖金分配原则：以当月全院平均奖为基数，根据工作性质划分不同的奖金系数，按系数兑现效益奖金。
院长奖励基金中的津贴考核方法：临床科室主任津贴：与医保费用指标、药费比例、床位使用率、各项工作质量挂钩。①医保费用指标、药费比例、床位使用率。②医技科室现金净收入比上年同期增长达不到10％的，扣罚津贴的10％；负增长5%以内的扣罚津贴的20％；比上年同期减少5％的，扣罚津贴的30％。③工作质量考核：临床、医技科室在工作质量考核中有10%的人员受到一、二、三档扣罚时，扣罚科主任津贴的10%，按10%递增。④科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的100％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。⑤科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的50％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。
职能处长、副处长、高级主管、支部书记津贴：在日常管理工作中因主观原因发生重大差错，给院里造成损失的，扣罚津贴的20％。在上级部门检查中被查出问题的扣罚津贴的10％。工作质量考核扣罚标准同临床、医技科主任相同。
负责主治医师、医技班组长津贴：科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的50％，科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的20％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。工作质量考核的扣罚，同临床科主任相同。
护士长津贴：科室内出现重大护理差错、事故，给医院带来了严重后果的，扣罚津贴的50％。科室内出现一般护理差错、事故，24小时内未及时上报的扣罚津贴的20％。科室内出现护理投诉，给医院带来不良影响的，扣罚10％。工作质量考核的扣罚同临床科主任相同。
后勤、机关班组长津贴：由于主观原因管理不当，工作中发生差错、事故，给院里造成损失，扣罚津贴的50%。工作质量考核同临床科主任相同。
（2）绩效考核标准的制定：绩效考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作，要坚持以下五个原则：①客观、公正、公开的原则, 即考核标准要客观，组织评价要客观。②科学评价的原则,即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。③简便、易操作的原则。考核标准简便、易操作，有利于职工明确标准，确定努力方向；便于管理人员实施考核；可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。④注重绩效的原则。在实施考核过程中要引导职工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。⑤分类别与分层次考核的原则。 医院有医、护、药、技、管理、后勤等不同职称、职务类别，各个类别中又有不同的级别。 在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能客观地评价各类人员。
《工作质量考核细则》是医院绩效考核的理论依据。我们根据医院绩效考核工作的管理目标,针对不同科室的不同岗位和不同职责要求,进行了有效的工作分析,确认每个部门与科室的绩效考核指标,分别制订岗位工作标准、考核标准、扣罚标准。按管理职能分别制定了医疗、护理、文明服务、劳动纪律、机关后勤处室等分类的绩效考核细则。
医疗（医技）组考核的内容：对医疗质量、效率指标的分项考核,其中医疗质量包括执行医疗工作制度、病案质量、专科专治、院感管理、医疗缺陷,各类申请单、记录单、处方合格率等,效率指标包括床位使用率、平均住院日、抢救危重病人数、手术比例数等。医技科室重点在医技质量、室间(内)质控、疑难病例的随访率、报告的及时性、报告与临床诊断的符合率、成本控制、设备的使用率与完好率、科研教育等方面进行考核。
护理组考核的内容：对执行护理工作制度和护理服务规范,护理病历书写、急救物品完好、病房管理、消毒隔离、基础护理、技术操作、病情观察、健康教育、一级护理床日数等护理质量的考核。
文明服务组考核的内容:包括执行指令性任务、执行收费标准、病人满意率、投诉与缺陷、媒体表扬等。
劳动纪律组考核内容：对执行基本工资制度、职称评审、养老保险，人事档案存档、劳动纪律检查、考勤等项工作质量的考核。
机关后勤职能科室考核内容：包括年度计划、月计划完成情况,指令性任务执行,解决科室实际问题能力,能否及时为基层提供有效、准确的服务。着重从工作效率、工作作风、工作态度、工作能力、协作精神、政策水平等方面进行考核。同时,我们还根据不同的考核指标,设置了不同的权重分值,使其更能体现医院管理所要达到的目标要求。
（3）绩效考核周期的确定：在实施绩效考核过程中,我们采用了双重考核制,根据不同的绩效指标采用不同的考核周期。主要依据是《工作质量考核细则》。实行月度考核主要是针对各岗位员工；季度考核主要针对专业管理人员科主任、主管层面上的人员、进行考核。
（4）绩效考核效果的体现：绩效考核结果与专业技术人员任职资格评审、聘任、薪酬增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩。①绩效考核是科级干部考核依据。②绩效考核是劳动竞赛的评比依据。③培养造就了一支敢于管理、善于管理的高素质干部队伍。④建立了优胜劣汰竞争激励机制。
绩效考核的难点及对策
绩效考核是现代管理工作中的一个新生事物，没有统一的模式和方法，在探索中前行，我们
在工作中也遇到一些难点问题，有待进一步解决。①思想观念更新难。②绩效考核定位难。③绩效考核指标确定难。④绩效考核标准确定难。
