绩效评价问题及建议

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇绩效评价问题及建议范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

绩效评价问题及建议范文第1篇

[关键词] 中小企业；业绩评价；问题；平衡计分卡；步骤

[中图分类号] F640 [文献标识码] B

业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量和定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营绩效和管理状况等各方面做综合判断。本质上看是一种管理控制手段，它将已发生的结果和预先确定的标准进行比较，科学地评价企业业绩。为股东考核企业管理者提供依据，也能为企业外部相关利益者提供有效信息。企业业绩评价指标的不尽合理往往影响了与企业有经济利害关系的有关方面对企业真实业绩和发展潜力的分析、判断。

一、企业业绩评价的演变简述

企业业绩评价系统作为整个企业管理系统的组成部分，它的发展和演进与社会生产力和企业形态的不断演进有密切关系，在过去100多年的时间里，企业绩效评价的发展和演进，先后出现了三个评价阶段：成本评价阶段、利润评价阶段、价值和战略评价阶段。

（一）成本评价阶段

20世纪初是物质缺乏，需求远远大于供给的年代，如何提高生产效率，生产更多的产品是企业管理的课题，企业管理者为此建立产品生产的各项标准，进而以标准成本为核心，产生了标准成本会计、弹性预算、差异分析等管理方法，极大的促进了生产效率的提高。

（二）利润评价阶段

随着企业业务从单一走向多元，涉及的行业越来越多经营区域逐渐扩大，企业管理由集中走向分散经营，投资报酬率法评价企业业绩应运而生，最具代表性的评价方法是今天还在企业管理中发挥巨大作用的杜邦分析系统。但经过几十年的运用，财务指标作为主流评价指标逐渐收到挑战，来自企业内外部对财务指标的批评也从未间断。

（三）价值和战略评价阶段

20世纪50年代以后，随着管理理论的发展和计算机的广泛运用，剩余收益指标逐渐在理论和实际中得到青睐，能更好反映企业整体价值和未来机会风险的贴现现金流指标广泛应用，如内部报酬率、净现值等等。20世纪80年代出现了经济增加值（EVA），EVA与期权等长效激励机制的结合，更能鼓励管理者为企业的整体价值的增长而努力；基于财务指标的种种不足，学者们和企业管理者不断探索新的评价方式，1992年罗伯特.卡普兰和戴维.若顿创造性的提出平衡计分卡理论，得到了理论界和实务界的广泛推崇，平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，即用平衡计分卡衡量和描述战略，战略包括一系列相辅相成的流程，以满足客户的需求，最终实现企业的战略目标。

二、我国中小企业业绩评价一般指标体系

目前我国中小企业现行的是财务指标与非财务指标相结合的绩效评价体系。

（一）财务指标

1.财务状况指标。主要通过资产报酬水平、成本费用控制水平和经营现金流量状况综合反映企业一定经营期间的投入产出水平和盈利能力。具体评价指标有毛利率、净资产收益率、总资产报酬率、销售现金比率等。

2.资产营运指标。是指企业利用现有资产创造价值的能力。主要通过资产周转速度、运行状态、资产结构及资产有效性等方面财务指标反映，具体评价指标有资产周转率、应收账款周转率。

3.偿债能力指标。偿债能力的强弱直接体现企业的财务风险高低和经营绩效的水平。投资人和债权人对该类指标极为关注。主要通过债务负担水平、现金偿债能力等方面反映企业的偿债水平，具体评价指标有速动比率、已获利息倍数等。

4.发展能力指标。主要通过销售增长、资本积累等方面反映企业经营增长水平、资本增值状况及发展后劲。评价指标有销售增长率、资本积累率等

（二）非财务指标

1.产品质量指标。分为两类，一类是反映产品内在质量的标准主要包括产品平均技术性能、产品质量分等，另一类是反映产品生产过程中工作质量的标准，包括残次品率、合格品率、返工率等等。

2.员工劳动生产率。每位员工为企业带来的收入，所耗费的成本，所占用的时间。不同行业有不同的算法，生产企业劳动生产率=产品数量/生产时间；商业企业劳动生产率=销售额/销售人数。

三、中小企业业绩评价的问题分析

（一）没有结合企业战略目标构建评价体系，战略和指标之间没有因果的关系

过于偏重财务指标，而财务指标只是定期反映过去的财务绩效，不能时时反映企业财务状况。传统的财务指标只能对有型资产做记录，对企业的无形资产、人力资源却很少能反映，不能提供企业创造未来的价值动因。

（二）静态指标占主导，缺乏对过程的时时跟踪和反馈的指标

对于企业发展有深远影响的指标比如新产品研发、无形资产没有反映，容易助长经营者短期行为地发生。另一个不合理是对于时时反映企业资金状况的现金流指标的应用和分析不够。由于各个企业相关利益体关注的企业财务状况着眼点不同，各个指标的重要程度也会有差别，应根据企业实际确定指标权重。

（三）缺乏定性的评价分析

两个发展趋势迥异的企业，他们的财务指标有可能在某个时点上是相近的，因此业绩评价不仅应当仅仅关注利润、资产报酬率等财务指标，还应当关注企业产品的市场状况与发展趋势、市场占有率、客户满意度、企业创新、员工素质、甚至还包括社会义务等更广阔的非财务指标，企业的财务状况及未来发展空间等等是难以用单纯的货币指标来衡量。

四、运用平衡计分卡进行中小企业业绩评价的建议

平衡计分卡集成了西方现代的管理理论和思想成果，包括股东财富最大化理念的盛行，以顾客管理为中心的再造流程思想的兴起，人本管理思想的发展等。它强调企业绩效和企业战略的统一，突出企业战略在企业中的核心位置，使企业每个员工都清楚企业未来的战略，每个部门和个人的责任和努力的方向、路径。通过从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度设计适当的业绩指标，为企业提供可量化、可评估的评价指标，有利于全面系统的监控企业的战略执行和促进战略达成。平衡计分卡中的每一项指标都是系列管理关系中的一环，互为因果，通过各环节把企业内相关组织目标结合起来。

（一）财务维度

财务维度主要关注如何满足所有者的利益，对反映过去已发生的经营结果是有价值的，企业可结合信息系统的开发运用，依据平衡记分卡制定若干具体的财务指标：如净资产收益率、核心利润、总资产周转率、销售增长率等，以及被广泛运用的经济增加值（EVA） ，当然财务指标还应该包括现金流指标，比如盈利现金比率等。

（二）客户维度

平衡计分卡将企业战略及核心财务指标与客户的目标紧密结合，通过关注满足客户的需求，比如产品质量、供货时间、服务、客户盈利能力，实现自身的战略目标。企业在市场竞争中取得优势无非靠两点，一个是低成本，一个是差异化，也就是为客户提供价廉物美的产品，以及良好的产品形象和服务。评价指标具体可以分解为诸如品牌认知度、客户保持率、客户利润、企业与客户的关系、市场份额、市场增长率、客户保有率等指标

（三）内部管理流程维度

内部业务流程实际上是企业为完成绩效目标所进行的运营过程。企业可以结合信息系统，通过内部流程设计，提高新产品开发水平，满足客户的需要。通过科学管理生产过程，高效、持续、及时的将高质量的产品和服务提供给客户。通过建立灵敏反映的售后服务系统和流程，为客户提供可信赖的保证。指标应该既包括短期的业务流程改善，还包括长期的产品和服务规划。比如新品研发周期、单位成本水平、订货交货时间、企业应急反映时间和效果评估等。

（四）员工学习成长维度

为满足平衡计分卡上的财务方面、客户方面、内部经营流程方面的目标，必须有相应的人才做为支持。人才不能只靠“空降”，企业必须有“树人”的长远理念，做好人才规划，这是企业长期发展的基础和保障。企业可围绕员工能力和创新的培养，建立学习成长类指标用以评价员工管理。比如：职业发展规划、核心人才比重指标、高层管理人员的知识结构、员工年培训时间、保持度、员工知识水平等等。

五、建立平衡计分卡的步骤

（一）制定企业远景目标与发展战略

平衡计分卡贯穿企业管理的全过程，是将企业的战略目标和远景转化为一系列互为关联的可衡量指标，因此战略目标是平衡计分卡的前提和条件，企业管理者应综合考虑企业的内外部环境、发展阶段、发展方向、核心竞争力等因素制定切实可行的远景目标和发展战略。战略目标切记适当性、激励性、容易理解兼顾成长性。

（二）将战略目标转化为业绩衡量指标

为平衡计分卡选择具体指标的目的是确定哪些指标最能传达战略的真实意图，每个企业的战略不同，那么平衡计分卡都应包含各企业独特的评价指标，当然一些核心指标大体上应该一致比如：核心财务指标包括投资报酬率、经济增加值等；核心客户指标包括市场占有率、客户获利率、客户满意度、客户保持率；内部流程指标包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规；核心学习成长指标包括：员工满意度、员工保持率、员工生产率等。

（三）将战略与部门、员工的目标挂钩

为了最大限度发挥平衡计分卡的优势，管理者必须与整个企业及主要外部利益相关人共同分享远景和战略，管理者、部门、员工上下沟通，对战略目标进行分解，达成共识，形成各层级的绩效考核指标。这里特别强调，一定是管理者与员工一起制定目标，员工能对照目标评估自己的工作。只有员工了解各自业务单位的目标和实现目标的步骤以及战略目标与本人的关系，才会自觉配合方案的实施。

（四）实施中的沟通与反馈

在实施过程中，利用各种渠道如内部刊物、公告、会议等形式让每位员工知道企业的远景、战略、目标及业绩衡量标准。鼓励员工就如何实施战略提出建议，为企业的未来出谋划策，促进员工学习，修改、适应战略的要求。对出现的不合理、不完善的地方进行修正。

（五）建立与平衡计分卡挂钩的激励机制

为了充分发挥平衡计分卡的实施效果，必须和考核体系、奖励制度结合起来，使每个人的工作具有方向性，使企业的每个层面、不同部门的员工的注意力在各自的工作业绩中，最终实现企业的战略目标。

当然不同行业和不同发展阶段的公司实施起来都会有差异，评价体系建成后也要随着企业状况变化、经营周期等不断丰富评价内容。比如有些企业的战略与供应商关系密切的情况下，可将供应商维度纳入到评价体系中来。

[参 考 文 献]

[1]高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2012

绩效评价问题及建议范文第2篇

关键词：教育改革；高校教师绩效；绩效评价

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.06.040

地方高校教师绩效评价对高效师资队伍的建设、教师的培养及晋升发挥着至关重要的作用，这不仅影响着地方高校发展战略而且对教师职业生涯规划和教师对教育工作的投入方向产生导向性作用。

1教育改革对地方高校师资建设的要求

社会各界对教育改革提出了不同的观点和看法。李剑平（2015）提到地方性是对地方高校的办学的基本定位要求，“多接地气”是地方高校服务于社会经济发展的能力。李奕（2016）指出有效、精准、创新的教育供给是解决“办人民满意教育”的问题。赵为粮（2016）指出五大理念下教育存在的痛点与短板，并提出五大发展理念下教育的价值追求。曾天山（2016）深刻阐述了11个教育理论，并指出改革是理论创新的源泉。

“十二五”规划以后，教育部颁布的《关于全面提高高等教育质量的若干意见》（高教30条）指出高校应以人才引进和培养并重的原则来充实教师队伍，并将素质优良、结构合理、双师兼备、专兼合作作为师资建设的目标。

综上各界对教育改革认识的最新观点及教育部颁布的高教改革的若干意见，可以得出：（1）地方高校教师建设要向“应用型”转型。（2）地方高校师资建设应在提升教师教学资历基础上，鼓励教师出去进行交流学习参与社会实践，将“双师型”及实践能力水平纳入教师绩效评价之列。（3）地方高校教师要树立学生为中心意识，培养学生综合分析解决问题的能力及创新能力。

2地方高校教师绩效评价现状

纵观各学者对地方高校教师绩效评价的研究，比较有代表性的有：段丽，姚利民认为必须实施“以人为本”的教师绩效评价。郭健对360度反馈在教师绩效评价中的运用进行了比较系统而深入的探讨。井婷，张守臣从五个方面探讨了当前我国高校教师评价体系存在的问题，并提出了相应的解决对策。林志远探讨我国教师绩效评价中的问题和不足。陈珍通过对比分析等方法，得出高校教师职称采用量化评价形式对高校人才队伍建设具有重要的现实意义。李天芳，郭亚锋探讨了我国地方高校教师绩效评价的特征及问题，并提出改进措施。张海峰从教学、科研、社会服务、师德师风四个方面建立了评价指标体系。肖敏选取了工作效率、组织贡献、伦理道德三个指标进行高校教师绩效评价。

通过对上述研究内容进行总结，虽然近年来学者对地方高校教师绩效评价具有一定借鉴意义，但仍然存在着一些不足：

（1）对于教师绩效评价缺乏教师的发展性考核方式，尤其是教师职业生涯为导向的评价体系。

（2）不健全的制度不能有效保障教师绩效评价顺利进行，各地方高校应该建立一套透明且健全的教师评教制度。

（3）地方高校教师绩效指标在设计时缺乏灵活性，没有对不同层次的评价对象区别对待，更没有体现动态性。

3适应地方高校可持续发展的教师绩效评价建议

根据上述教育改革对教师绩效评价的要求及我国高校教师绩效的研究现状，并结合我所在单位的工作体会，给出建议如下：

（1）建立教师职业生涯成长为导向的评价体系，对评价结果进行反馈。

教师绩效考核的目的除了聘任、评优、晋升外，还应对教师的被考核者的不足之处给予诊断性建议，使得高校教师在以后的工作中不断改进，以更好地为教师职业生涯的成长服务，同时地方高校教师绩效评价结果应公开化，从而增强教师绩效评价的透明度和科学性，只有这样才能起到激励教师在教学和科研努力投入的目的。教师绩效评价只有让老师自我认识与约束，自我改进与完善，才能对教师职业生涯的成长产生促进作用。

（2）评价指标中要兼顾“学生为中心”和“教师人本论”理念。

地方高校在绩效评价时不仅做到以“学生为中心”，也要尊重教师的“人本”思想。地方高校教师绩效在实施360评价时，教师不会因为自己过于严厉使学生的评价过低而降低对学生的要求。教师在以“学生为中心”时也要更多关注学生的实际操作能力。这就需要对教师绩效评价时充分重视教师的主体性地位和自我评价的作用，同时又以学生为中心，既不偏离地方高校办学宗旨，又能调动教师在绩效评价的积极性，变教师被动的接受为积极的配合，从而使评价的准确性提高。

（3）健全教师绩效评价制度，并将奖惩性绩效评价转变为发展性绩效。

目前奖惩性教师评价制度自上而下的、面向过去的、内容片面的，因此存在很多弊端。而发展性评价注重发挥评价的指导和激励的作用，在考虑教师的背景和基础的同时，用发展的眼光关注教师在工作中的点滴进步和提升，即在对进行教师横向评价的同时，也要考虑地方高校教师的纵向发展过程，促进教师在教而思，授而进。

（4）高校教师绩效在评价体系中要遵循适度灵活性原则，评价指标体系要具有动态发展性。

通过对教师职业生涯的考虑，高校教师绩效考核应该根据不同阶段不同层次的教师给予不同的权重评价。地方高校要根据人才具备的知识层面、教龄，按照初级、中级、高级的不同层次，进行同一层面次同一标准不同层次不同标准的教师绩效评定。例如刚入职的青年教师，以站稳讲台为主，在绩效考评时应该提高教学的评价比重，科研的比重适度下调。随着教学能力的提高，要加大在社会实践及产学研的评价比重。所以地方高校教师绩效评价指标体系确定后需要随社会及经济发展需求及学校自身发展战略目标等的改变做调整甚至重新设定，以达到评价指标的动态性。

绩效评价问题及建议范文第3篇

关键词：绩效评价体系；优化；建议；D轨道交通设计研究院

绩效评价是指运用一定的评价方法，并根据量化的指标或标准，对于企事业单位的绩效目标完成情况进行评价的过程。对于D轨道交通设计研究院来说，绩效评价的有效实施能够对于研究院的工作进度进行明确，还能够促进研究院的工作有效的完成，特别是在当前传统的管理方式正在逐步优化的过程中，D轨道交通设计研究院的绩效评价体系的优化是符合时展需要的，在研究院中建立起一整套完善的并且能够有效执行的绩效评价体系，不仅是能够对D轨道交通设计研究院的领导干部调配任免方式进行优化，还能够实现科研人力资源的开发与盘活。

一、D轨道交通设计研究院及绩效评价的重要性

（一）D轨道交通设计研究院的概况

D轨道交通设计研究院是成立于2000年，是一家致力于研究城市轨道交通工程的设计院，并能够提供相应的咨询、监理等工作，为城市轨道交通的规划、工程的建设以及城市建设等提供系统的、科学的技术服务，现在已经是拥有着城市轨道交通甲级设计的研究院。该研究院具有较高的技术力量，并且掌握着跨座式单轨交通的核心技术，在轨道交通设计研究行业中具有占据着重要的地位。

（二）绩效评价对于D轨道交通设计研究院的重要性

对于研究院来说，进行绩效评价的重要意义在于，一方面，是可以对研究院的运行发展状态以及科研成果转化的情况进行把握，能够对于科研项目的实施起到一定的促进和监督作用。不仅如此，科研院所中团队或者是群体更多的是进行一种创新的活动，其工作的效率很难以量化的形式进行评价，需要在采用评价方式的过程中进行有效分析，保证绩效评价指标设计的合理性。另一方面，对研究院所的工作人员进行绩效评价，可以在一定程度上实现员工有效调配的目的，在一定程度上实现员工薪酬福利制度的优化，这对于调动人员工作的积极性和主动性具有重要的意义，在一定程度上促进了科研项目保质保量的完成。

二、D轨道交通设计研究院绩效评价体系的现状

D轨道交通设计研究院在绩效评价体系中，主要是围绕着创新能力、财务指标以及市场开发等几个方面，虽然已经建立起了相应的绩效评价体系，但是较为简单。不仅如此，在该研究院的绩效指标体系中还存在较多的问题，严重影响着该研究院绩效评价质量的提升。

首先，在绩效评价体系中存在最为明显的一个问题是，绩效评价的定位过于模糊。绩效评价是一项系统的工程，不仅是可以改善工作运行的效率，还能在一定程度上促进研究院的进一步发展。但是，在该研究院中仅仅是将绩效评价作为奖金或者是利益分配的工具，在一定程度上导致绩效评价的工作与实际的经营目的的偏离。不仅如此，在绩效评价体系运行的过程中，不仅是缺乏科学的方法保证运行的准确性，还在一定程度上降低了绩效评价体系运行的质量。相较于传统的企业来说，研究院中的员工更多的是一些技术和科研水平较高的研究员，在绩效评价的过程中调动研究员的工作积极性对于完成科研项目具有重要的意义，但是在该研究院中仍是采用企业绩效评价的方式，在一定程度上挫伤了研究员的工作热情。

其次，在该研究院现行的绩效评价体系中，对于绩效评价的内容界定不够明确。不仅是没有相应的指标解释和描述，还在一定程度上存在指标较为复杂和重复的问题。这种指标的设计难以保证绩效评价体系的客观性和准确性，更无法保证绩效评价结果具有较高的效度，其信度水平同样相对较低。

最后，在该研究所中运行的绩效评价体系还存在运行周围相对较长的问题。虽然在研究院中科研创新需要较长的时间，但是在绩效评价更注重对于经营管理行为实时性的反馈，但是，在该研究院中采用的是年度评价的方式，导致绩效评价的结果无法给与管理工作指导，还会导致研究院管理工作的实行缺乏相应的依据，甚至会出现随意管理的问题。另外，在该研究院绩效评价采用年度评价方式的问题上，还存在短期评价的问题，相对来说，绩效评价过程是一项持续性的对研究院自身情况的测定工作，而不是仅仅在年度评价的那几天进行，这种评价方式的选择和实行都是存在较大的问题。

三、D轨道交通设计研究院绩效评价体系优化的建议

（一）转变绩效评价的目的

在该研究所现行的绩效评价体系中，主要的目的是为了奖金和利益的分配，针对于这种问题，需要在绩效评价体系设计的过程中进行改进。对于D轨道交通设计研究院来说，进行绩效评价的优化，更为重要的是为了促进研究院的员工对于科研任务的深入的认识，保证工作的进度，并且通过分析绩效评价的结果，保证员工个人认识到与整个团队之间的差距，并且逐步朝着缩小差距的方向努力。因此，绩效评价部门应该转变绩效评价的目的，重新_立符合本研究院员工发展的绩效评价机制。

（二）更新绩效评价的内容

D轨道交通设计研究院的工作的落脚点是科研项目的创新，因此，对于员工的绩效评价的过程中，不能单纯的以工作的效率为评价的主要内容，并且科研创新很难以量化的形式进行衡量，需要采用新的指标作为评价的依据。本文结合D轨道交通设计研究院的实际情况，在绩效评价的内容方面建议以多角度、全方位、全面的绩效考核指标作为基准。具体来说，对于研究院中经营管理人员、后勤人员以及科研人员采用不同的评价标准，充分的考虑不同工种的工作内容，采用不同的绩效评价方式。不仅如此，还应该对于年对绩效评价的方式进行转变，对于后勤人员以及经营管理人员来说，可以采用与企业相似的绩效评价周期，对于科研人员来说，应该结合关键绩效、年度综合绩效以及周边绩效三种因素进行评价，才能真正的确定科研人员的工作情况。

（三）重视绩效评价结果

在该企业绩效考评的过程中花费了大量的时间和财力，但是由于对于考评结果的重视程度相对较低，导致整个的绩效考评过程价值相对不高。绩效考评的目的是为了促进绩效的改进，而绩效之所以能够改进，就是需要对绩效评价的结果进行有效的分析。因此，对于D轨道交通设计研究院来说，其人力资源部门应该对于绩效考评的结果进行文字性分析，挖掘出其中有价值的综合改进建议，并且将评价的结果向员工进行传达，保证综合绩效改进意见能够在员工的实际工作中发挥作用，有针对性的提升员工的绩效。

四、结论

在当前技术创新速度不断提升的背景下，对于研究院所来说，科研的压力相对较大，在这样的情况下，进行绩效评价体系的优化，不仅是符合“以人为本”的热人力资源管理模式，还能够促进研究院的核心竞争力的提升，在调动员工积极性的基础上，促进科研项目的有序完成。

参考文献：

[1]陈碧，王中学，赖斌.中外人力资源开发绩效考核的比较研究[J].重庆文理学院学报，2010（10）：96-101.

绩效评价问题及建议范文第4篇

关键词：医药物流企业；绩效评价；指标体系；评价模型

中图分类号：F25 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.07.016

随着新医改政策的不断出台，我国医药物流企业绩效认知和绩效评价存在的不足严重制约着医药物流企业和行业的发展优化。绩效水平提升离不开科学合理的绩效评价路径。本文根据医药物流企业绩效评价面临的困境，形成医药物流企业绩效评价需求模型。同时，结合国内外相关研究，提出我国医药物流企业绩效评价体系建设路径及针对性建议。

1 医药物流企业绩效评价中存在的问题

1.1 医药物流企业对绩效评价合理路径的认知意识薄弱

当前众多医药物流企业管理者由于利润低、规模小而过度关注于企业的销售额和利润率，对产品重复率和医药物流费用率等直接关系到企业可持续发展的因素则有所忽视，对绩效评价路径的认知意识薄弱，这不利于其对绩效评价的认知及绩效水平的持续改善。

1.2 绩效评价体系的缺失使医药物流企业绩效改善存在困难

完整、可操作性良好的评价体系是医药物流企业改善绩效的关键工具。众多医药物流企业不具备自身构建独特性绩效评价体系的能力，也没有行业普适的绩效评价体系作为参考。不全面的绩效评价使得医药物流企业对绩效水平的衡量存在偏颇，过于细节化的绩效评价则造成不必要的资源浪费。这无疑违背了医药物流企业绩效评价提升资源利用率、提升企业效益的初衷。

2 基本需求模型

通过现状研究可以看出，医药物流企业绩效评价的基本需求主要有：第一，绩效评价的“工具包”，即科学合理的绩效评价体系；第二，绩效改善的有效路径，即如何将绩效评价结果反馈到实际经营管理中。据此建立医药物流企业绩效评价的基本需求模型，如图1，模型中医药物流企业内部和外部充斥的孤岛信息归纳为“因子集”，这些信息是绩效评价的基础。

3 医药物流企业绩效评价体系建立的原则及运行路径

3.1 基本原则

医药物流企业绩效评价体系应基于如下原则：（1）系统性。所建立的绩效评价体系应基于企业战略，涵盖各个环节，以免忽略各相关要素间的相互作用。（2）特色性。医药物流企业的主要经营对象为医药产品。作为人们生命安全和健康的保护屏障，物流安全、时效的衡量是医药物流企业绩效评价中不可缺少的部分。（3）简便性。良好的绩效评价应能为医药物流企业管理者提供绩效水平改善的最佳路径，评价环节不宜过多，评价角度不宜过于分散。

3.2 运行路径

通常指标体系和评价模型两部分构成完整的绩效评价体系。指标用于指导企业绩效评价的方向；评价模型则通过数理手段发现最终评价结果。鉴于企业间的共性，所构建的医药物流企业绩效评价体系同样应包含这两部分。据此，本研究构造了医药物流企业绩效评价体系的建立及运行路径示意图，如图2所示。

4 医药物流企业绩效评价体系的建立

4.1 现有研究经验借鉴及不足

国外对物流绩效评价的研究创造了丰富的研究成果，国内研究起步较晚，但近些年呈现明显上升趋势。在现有企业绩效评价研究中，针对医药物流企业的研究较少。基于共性和特性的视角，医药物流企业的绩效评价可借鉴其他类型物流企业，但同时要使构建的指标体系体现医药物流企业的特性。

4.1.1 构建指标体系的维度

早期在进行物流绩效评价指标设计时多单纯使用财务指标。随着绩效评价要求的提高，针对某种形式物流绩效或者物流过程的某一环节的研究开始展现，指标设计也更多元化。相关研究中绩效评价指标体系的维度主要如下：

（1）基于物流综合绩效评价的角度。多单纯采用财务指标，所构建的指标体系由于过于单一，难以体现物流过程的全程性，也未能有效关注企业内外部的相关群体利益。

（2）基于物流服务评价的角度。典型指标为物流成本、可靠性、响应性和顾客感知等。学者们对物流成本在企业绩效评价中的重要程度观点不一，Staling（2005）等认为成本和客户是最主要的绩效评价指标，但Lambert等（1993）却认为过分强调物流成本的作用并不可取。

（3）基于物流效率分析的角度。此类研究如林坦等（2008）分析了我国各省市区域物流效率；唐建荣等（2013）探讨了低碳约束下的物流效率评价问题等。这部分研究的指标主要包括准时交货率、订单完成率、库存周转率、损毁率等，研究缺陷在于忽视了物流综合绩效长期性和对相关利益者的考量。

（4）基于物流活动分析的角度。相关指标有运输成本控制、客户服务、作业成本控制等，这一类型研究大多针对物流活动效率提出改进意见，但缺乏对物流绩效的整体把握。

（5）基于整个物流系统角度。Bowersox等提出应当对物流绩效从内部和外部两个角度做出评价，外部侧重客户角度，内部侧重企业自身。典型内外部评价模型如平衡计分卡。众多学者基于平衡计分卡对整个物流系统从财务、客户、内部运作、创新与成长角度进行绩效评价，并充分证明了以战略为起点的平衡计分卡的广泛适用性。随后，为解决平衡计分卡未能充分关注利益相关者、指标处理困难等缺陷，绩效棱柱等模型得到开发利用。绩效棱柱模型包括五个角度，即企业战略、业务流程、组织能力、利益相关者满意度、利益相关者贡献，充分体现企业对利益相关者的重视。

4.1.2 绩效评价方法的选择

物流企业的绩效评价方法主要有定性、定量及定性定量混合的方法，近期研究已基本上采用定量方法或定性定量混合的方法，具体如表1。其中模糊综合评价的应用最为广泛，这主要是由于其能够将因定性指标带来的模糊性转换为数理方法进行处理。数据包络分析法、因子分析法等由于对数据要求较高，多用于指标基本为定量指标的情况，但往往这种指标体系并不能全面地评价企业绩效。层次分析法可靠性高，应用广泛，但多依赖于主观意见进行排序，因此存在一定的模糊性，评价的对象也不能过多。学者们也尝试了混合评价方法，如将层次分析和数据包络分析、模糊综合评价等相结合等，试图解决固有的不确定性和模糊性。

4.1.3 现行研究中的医药物流企业绩效评价体系

随着研究不断深入，一些学者对医药物流企业的绩效评价做出尝试。田志凌（2011）从内部和外部两个角度对医药物流企业绩效进行评价，并指出内部绩效评价主要依赖于财务指标，更适用于专家打分法；外部绩效评价则更适用于模糊综合评价法。内部指标主要侧重成本控制、内部布局、物流管理成熟度及库存管理；外部指标则主要包括客户服务、财务、内部运营、学习成长等。刘广义（2013）从物流服务、财务、运作和管理能力等方面构建了医药物流企业的绩效评价指标体系。段帅（2011）结合集成化供应链运作环境下医药物流的特点，设计了有效性、发展能力和财务三个维度的指标，并建立基于BP神经网络算法的评价模型。张晨（2010）则选择平衡计分卡为轴设计指标体系，运用模糊综合评价法得到最终的评价结果。

4.1.4 可借鉴经验与不足

现有研究的可借鉴之处主要有：（1）指标体系应具有延展性，涵盖定性和定量指标，现有研究的指标因素可提供重要参考；（2）医药物流企业绩效评价应基于物流活动的全过程，可根据内部和外部差异选用混合模型以提升评价结果的客观性和准确性。

待完善之处主要有：（1）指标设计维度。一方面定性指标未得到足够关注，这主要归因于定性指标难以量化的特点；另一方面注重短期效益，不具备动态性和持续性。（2）评价方法的选择。评价模型建立中主要存在的困难为数据采集和混合信息的处理。现有研究中评价模型大多自身便带有不确定性，对混合信息的处理过于依赖主观判断，无法实现自身冗错，这反而为最终的评价结果带来误差。此外，传统的研究方法大多难以识别影响绩效的关键因子，这阻碍了绩效评价体系效用的发挥。

4.2 针对医药物流企业绩效评价体系建设的建议

作为医药产品物流的主要实现者，医药物流企业应以保障物流安全和物流质量为己任。医药物流企业的绩效评价应基于整个物流系统，同时应能实现关键因子挖掘功能，以期通过最简便路径改善现有不足，实现企业绩效改善的持续性。据此，本文提出几点建议：

第一，指标设计维度可参考平衡计分卡一绩效棱柱混合模型。平衡计分卡和绩效棱柱均综合了企业内外部活动，涵盖了财务和非财务指标，体现了利益相关者的重要性，同时二者互相补充，可弥补单一模型的缺陷。考虑到医药物流企业对人们生命安全的重要责任，可将社会责任角度作为补充。最终的医药物流企业绩效评价指标体系可从财务、内部业务、学习与创新、利益相关者和社会责任维度展开。

第二，评价方法可采用混合方法或引入具有自身冗错性的新工具。鉴于当前研究的评价模型多依赖主观判断，具有一定模糊性，加大了评价结果的偏倚。在评价方法的选择上，医药物流企业可更广泛地引入能降低模糊性和粗糙性的新方法，如由Molodtsov.D提出的软集合、Pawlak.Z提出的粗糙集等。

第三，医药物流企业绩效评价体系应基于需求导向并不断更新。由于物流过程非常复杂，绩效评价体系也需根据企业内外部环境、业务性质和战略目标不定期调整，以实现绩效评价体系与企业发展之间的高度匹配。

绩效评价问题及建议范文第5篇

关键词：360度；绩效评价；反馈

一、380度绩效评价概述

(一)定义及特征

360度绩效评价，又称多评价者评估、多源反馈系统或全方位评价，它可以用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务。它是由与被评价者密切相关的人，即被评价者的上级、下级、同事、客户以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行评价，再通过相关程序向被评价者提供反馈信息，从而达到帮助被评价者改变行为，提高绩效的评价方法。这种绩效评价方法的出发点就是从不同层次的人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合评价，其具有全方位、评价的匿名性、基于胜任特征、多侧度反馈、促进发展、误差小等特点。

(二)我国应用现状

目前，在我国一些大型的企业尤其是高新技术企业也开始使用360度绩效反馈系统，并且取得了一定的效果。厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360度绩效考核，至今已经形成一套完善的体系；神州数码有限公司从2004年10月到第二年4月进行了两次360度考核，为员工的职业生涯规划提供一个有效的工具。可见360度绩效反馈系统已经成为企业人力资源管理工作的有效组成部分。然而。据一项针对我国600多家企业进行的调查结果表明只有1／3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1／3认为绩效考核没有什么改善，而最后的1／3则说这种新的方法反而效果还不如以前的考核。造成了负面影响(凌周文、江可申，2005)。可见，这种方法在国内实施过程中存在着一些问题。

二、860度绩效评价在我国企业实施中的问题

事实上，我国企业在具体实施360度绩效评价时遇到的一些困难在国外的一些企业中并没有出现，这就需要我们认真分析问题产生的原因，从而有针对性地加以克服。

(一)文化的影响被忽略

首先，360度绩效评估法的成功运用是建立在信任、坦诚及持续改善基础上的。一个提倡不断创新、环境宽松、内部沟通顺畅的企业实施360度绩效评估法相对要容易，而一个内部沟通不多、环境封闭保守的企业实施度绩效评估法就很有可能得不到预期效果。其次，对360度绩效评价方法的使用其关键在于对评价结果的反馈，而反馈的过程会直接影响组织气氛。一般而言，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见从而完善自我；而我国传统文化强调含蓄、保守。人际关系尽量以礼来维系着平衡，不愿意真正地剖析自我，也难以接受他人的剖析，从而丧失了绩效反馈的意义。

(二)目的定位不明确

组织在执行绩效评估过程中犯的最大错误就是没有明确的目标。通常360度绩效评价被用于为员工的绩效改善、职业发展服务或者为员工职位的升降、薪酬的涨跌服务。实践证明，当评估的目的是前者时，采用360度评价取得的效果比较理想。而后者涉及员工的切身利益，评估者可能会因为考虑个人的利益得失而对被评估者做出不客观、不公正的评价，使评估结果失真，而且被评估者也会怀疑这种评估结果的准确性和公正性。所以，如果企业将360度绩效评价法的目的定位于后者，可能导致评估效果不理想。

(三)指标体系不科学

目前国内企业实施的360度绩效评估，一般采用评估问卷和开放式自我评价两种方式。评估问卷在市场上是比较常见的，其包括的问题也是共性的，有些企业从咨询公司购买后就直接使用。这种与企业自身战略目标、组织结构、公司文化相脱节的评估标准，很难对全体员工有准确的评价，因此也降低了评估的效果。甚至，有的企业对公司财务、人力资源、销售等所有的部门采取同一种问卷进行考核，这种评估不能体现出工作内容差异的考核，更加失去了科学性和可信度。

(四)培训未被重视

由于360度绩效评估是一种较为新颖的管理方法，许多企业尤其是员工对它比较陌生，不知道如何操作，在这种情况下企业没有进行正确的培训指导，造成评估准确度的降低，评估结果也难以被员工所接受，使评价流于形式，不能收到应有的效果。几乎所有的研究文章都强调了不进行培训的危害性。

(五)沟通不够充分

一方面，许多企业在评估之前草率地进入实施阶段，导致在评估过程中出现冲突和矛盾，评估结果不理想。另一方面，许多企业在评估完成时，出于担忧或其他方面的原因，不敢或不愿意向被评估者提供评估结果的反馈沟通，仅仅将其作为管理层了解员工的手段，失去360度绩效评估本来的作用。这种做法不可避免地造成了员工对评估结果及这种评估模式的猜疑、误解和不满，造成组织内人际关系氛围的紧张。

(六)保密工作不彻底

有些企业在实践360度绩效评估时，没有做好保密工作。消极反馈信息泄露导致部分员工的担忧和害怕，甚至造成人际关系紧张，评估者感到失去了安全感、信任感，在以后的评价中会有意隐瞒自己的真实想法，只评价被评估者表现优秀的地方。因此，如果没有做好保密工作，评价最后所收集的信息的可靠性和准确性将遭到质疑。

三、360度绩效评价应用的建议

随着360度绩效评价法被广泛的运用于企业管理的实践中，一些企业创造性地提出了解决问题的方法，并且产生了很好的效果。下面结合这些企业的实践对360度绩效评价的应用提出一些建议。

(一)建立明确的评估标准

同级评价中的绩效反馈与实际绩效间的差距往往是最大的，为了解决这一问题，有的企业改变了传统360度方法中同级反馈的内容。评估者不用再根据那些难以量化的标准给同事打分，而是着重于评价对方作为“内部服务供应商”、完成与企业内部客户达成的服务协议的程度。所谓“内部客户”指的是公司内的经理级同事。举个例子，如果HR经理向一位内部客户许诺，他将为其部门招募20名新员工，招募成本为每人400元人民币，流失率少于20％，那么HR经理是否实践了这些承诺就一目了然。这一简单明了的办法不仅使公司避免了幕后交易的产生，还有助于消除评估人因为给同事评出低分所带来的心理压力。而这些正是目前的评分系统中普遍存在的问题。

(二)度身定制评估工具

度身定制360度反馈评估工具，一方面指公司不要在所有经理身上套用一成不变的标准。相反，根据“内部客户一服务供应商”关系的具体情况确定评估标

准，以达成的服务协议作为衡量绩效的标尺。另一方面指，灵活确定评价对象是个人还是一个团队。某咨询公司总裁向客户建议，将个人的360度反馈结果综合起来变成团队的分数。这个方法一方面保证了反馈的匿名性，另一方面还体现了团队或部门作为一个集体在众人眼中的形象。例如，某个小组的成员是否认为他们的团队充分授权?成员是否喜欢背后“毁”人不倦?一旦了解了其所在小组的共性，组员们就能明白这些共性究竟会促进小组的工作还是会拖后腿。

(三)适当增加定性评估

单纯以量化标准来衡量人的做法不够“人性化”，在360度问卷中提高定性对定量比率的做法能使经理们觉得反馈更加符合实际。金卡・托格尔(Ginka Toegel)与杰伊・康格(Jay Conger)在他们所著的《360度评估：重新发明的时候到了》一文中提出在将360度反馈用于职业发展时，应着重强调文字评价的作用。也就是说，评估人应当提供定性反馈，并且对问卷中每一个量化评分进行解释及陈述理由。两位作者还建议，把需要做深入的定性回答的问题放在问卷中靠前的地方，使评估人在出现“反应疲劳”之前完成这些问题的解答。

(四)阐明实施目的和方法

许多经理发现，如能将360度工具的目的交待清楚，并采用操作简单、一目了然的实施方法，那么其有效性将大大提高。有的企业里，每位接受360度反馈的员工事先都将被告知，此次反馈的目的是帮他找到需要改进的地方，而不是决定其个人待遇。年终时，经理们会接受年度360度考评，其中有一项内容是他们为自己未来12个月的工作设立目标。接下来的一年中，他们将在年中、第三季度末及年末就需要改进的地方接受辅导。

(五)培育信任与坦诚的文化

对许多经理人来说，360度方法的成功运用是建立在信任与坦诚之上的。例如，在福特汽车欧洲公司，接受360度考评的员工可以自己提名评估人。当然，为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。评估人还可以自己决定是否在问卷上署名，许多接受评估的员工甚至会和评估人一起讨论评估的流程。

(六)制订严格的实施进程表

1、让当事人明确新举措的价值或明显价值。否则就很难让当事人愿意腾出精力与时间支持自己的工作。

2、建立执行团队，由团队负责考核方案的推进。单纯由人力资源部经理牵头推行360度管理是不现实的，最好是建立一个团队或者小组负责方案的推行，并且要有最高层的成员在其中挂职，由最高层设立定期问责制，把各部门经理纳入为团队成员。

3、及时跟进，制订严格的报表实施制度。如在跟进过程中针对责任心不够的问题，采取团队内部通报批评的方式，对每一个阶段的推行计划，都要形成一份对策表，确定每个阶段的责任部门、责任人、具体的完成时间，并设立验证人、验证结果与验证时间栏。将报表作为实施团队的一份日常文件。

4、及时验证实施过程并通报进程。方案实施后，人力资源部必须及时跟进，最好的方式是经常到各部门验证，并在公司范围内不断验证报告，以此推动各部门的行动。在每次验证报告公布前与直接上司沟通，征得直接上司的同意。绩效考核的推进不仅要取得上司的支持，还要与上司保持积极的沟通。

5、为各个部门的实施进程提供支持。人力资源部在跟进过程中，不能仅仅履行检查的职责，而是要针对各部门在实施过程中存在的问题，及时与其探讨解决方法，帮助他们完善。