新进员工培训计划

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新进员工培训计划范文第1篇

一、培训目的

1、消除新员工陌生感，达成对公司文化，价值观、发展战略的认知和认同。

了解公司的各项规章制度及提供的各种福利制度，帮助各们新进员工清楚了解自己的权益与责任。

强化新进员工的责任意识和主人翁的精神。

二、培训对象

公司新入职员工

三、培训方式

由综合部制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课及视频播放、讨论、参观的形式对企业文化、员工手册、OA办公平台的使用等方面进行培训。

四、培训地点

公司会议室。需提前了解会议室的使用情况，保证培训场地的使用不发生冲突。

五、培训内容

1、企业文化

2、员工手册

3、OA办公平台使用方法

六、培训资料准备

新入职人员录用资料、新放职人员及参培人员签到表、公司企业文化宣传资料、员工手册、OA平台使用说明

七、培训实施

1、综合部领导致词

2、培训主管自我介绍和新员工自我介绍

3、宣读培训纪律

4、根据培训内容进行逐步讲解

5、培训评估与考核

八、培训后期跟进

新进员工培训计划范文第2篇

关键词：火电企业 职工 培训

一、火电企业职工培训教育中的问题

1.缺乏重视度

一些火电企业高层领导认为人力资源开发与培训一是产生不了直接经济效益且需投入大量资金，二是整个培训周期相对较长，担心培训后人才的流失。受训者认为培训只是走过场、应付检查，维护企业形象，跟个人没有关系，带有负面情绪，对培训工作不上心。企业各部门则认为主要是确保本岗位工作能按时按质按量的完成，认为培训是浪费时间，耽误工作。

2.体系不完善

培训体系不健全，导致火电企业对培训开发工作的要求不高，虽有相关的培训制度，但多流于形式内容，缺乏对培训工作需求的分析和计划的制定，每个人的职责任务分配不明确，导致后期对受训人员的跟踪评估工作不到位。

3.缺乏计划性

火电企业在人力资源开发与培训上缺乏计划性，缺少合理的培训机制，往往是按照领导要求培训什么就培训什么，没有针对性，而且培训都是短期培训，使同一学员的培训内容和培训时间都是不连续的，大大降低了培训的质量。

4.缺乏效果跟踪与评估

大部分火电企业受制于管理者对培训理念的缺乏，在制定培训体系的过程中，没有考虑任何的反馈形式。培训的反馈体系不单能让培训者了解学员学习的情况，也能让培训者对其培训方式、方法加以总结和自我提升。缺乏反馈与评估，导致管理人员对员工的培训效果无从得知，无法看到培训结果，企业管理者看不到培训的预期效益，形成恶性循环。

二、火电企业创新职工培训教育工作的措施

1.创建人力资源管理机制

火电企业在创建人力资源管理机制时，不能一味的照抄其他企业的管理机制。因此，火电企业应该根据自身的实际状况，创建符合自身特点的人力資源管理机制，制定科学的人才选聘、选拔机制，合理的人才竞争机制等，这样能够有效的提高企业的人为气息。同时，还应该重视人文关怀，以此充分的激发员工的工作热情，提高其忠诚度，为企业的发展不遗余力的贡献自己的力量。

2.重视培训内容的更新

先进的生产技术和新技术在火电企业中的应用越来越多，要求员工培训的内容也应该随之不断更新。根据企业软硬件变化及新技术的引进情况，对培训的内容适时进行调整，保证员工的工作效率得到提升。此外，企业在管理制度及工作流程等方面的变化和优化，都要求在培训内容方面进行优化，还要针对企业高层管理、中层管理及员工的实际需求，在培训内容的侧重方面要进行差异化设置。为了使员工的职业素养与职业道德得到提高，培训内容方面应该融入现代社会人们的价值观、人生观等内容。

3.制定科学的培训计划

首先火电企业要树立起员工对企业培训工作正确态度和意识。培训计划的制定应该保证其科学性，要满足岗位需求，重点在于岗位工作技能的培训。除了对企业的内部服务、外部服务及岗位技能要求的培训外，重点还要放在对员工服务意识的培养中。通过对员工进行基础培训、岗位培训及日常工作中的持续培训计划的实施，使员工的综合素养不断得到提高，实现培训的效果。

4.实行岗位分类培训

对员工进行培训的初期目标就是使其能够顺利地转变为电力职业人，同时，这也是知识型人才向知识技能复合型人才转变的首要条件。实行岗位分类培训与岗位轮训，能够使新员工角色转变期得以缩短。岗位分类可以将新进员工进行拟分配岗位或者是按照其所学专业来对其进行分类的培训，对岗位所需技能培训进行加大，从而使培训的针对性与时效性得以提高。岗位轮训可以将新进员工进行分组，并将其安排到基层生产单位进行轮岗培训，这样不仅能够让新进员工更加了解各个生产单位的工作任务，使其能够对基本的操作规程更加地熟悉，而且还能够与轮训的效果相结合来进行岗位的分配，选择适合的人到适合的岗位中，一举两得。同时，新进员工在参与培训的过程中学中有问、问中有学，能够真正地做到当天问题当天结束。

5.合理利用考核模式

为了避免员工在培训的过程中因为注意力的分散造成培训效果难以实现，在电力企业的培训中，采用考试的方式进行督促，在培训过程中，对考试方式也要合理的运用。按照培训内容与培训计划，考核方式也可以采取阶段性考核与汇总考核模式，对员工培训情况进行了解。通过考核的方式，促使员工在培训的过程中更加的认真，提高员工培训的积极性。通过考核情况，培训师也能够对员工培训的实际情况进行掌握，了解员工对培训内容的掌握程度。如果发现对于某一部分内容多数员工都没有了解，应该在二次培训中对这部分内容加强培训，以此达到培训的效果。

6.强化培训效果评估

企业关注培训前、培训过程及培训后的评估，培训是否起到了作用。如果没有评估，就会产生盲目培训的行为，不利于企业发展，也不利于下一次培训的立项。培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，能够及时找到失误的地方进行纠正。同时总结培训工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。最终的评估应该包括四个层次，以此来衡量每次的职工教育培训的结果。一是受训职工的反应。培训结束后，应该组织问查调卷，以此来知晓他们的满意情况和对培训的感受。二是检查受训的结果。职工在培训结束后，了解他们的知识技能和态度是否有所改善，可以通过对职工受训前后的知识技能进行考察，确定职工是否学到新的知识，以便职工们能将这些知识技能应用到以后的工作中去。三是培训前后的工作表现。可以对职工进行正式的评测来考察，确定职工通过培训而在工作上有进步。职工只有将学到的知识技能应用到工作中去，培训才有了价值。四是企业业绩的变化。这一项评估针对的就是整个企业，了解培训给整个企业带来的变化，企业各方面的业绩是否增长，这也是培训的最终目标，就是能够给企业带来效益。

新进员工培训计划范文第3篇

20xx公司新员工培训计划范文1

一、 新员工培训目的

1、 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气

2、 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望

3、 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台

4、 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感

5、 使新员工更进一步明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

二、 新员工培训内容

一)、就职前的培训(由部门经理负责)

主要是对新员工的到来表示欢迎，指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师，解答新员工提出的问题。

二)、部门岗位培训(新员工实际工作部门负责)

介绍新员工认识本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容、部门内的特殊规定;讲解新员工岗位职责要求、工作流程以及工作待遇，指定1名老职工带教新员工;1周内部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问;对新员工1周的表现进行评估,给新员工下一步工作提出一些具体要求。

三)、公司整体培训(内部培训师负责)

分发《员工培训手册》——(简述公司的历史与现状，描述公司在xx市地理位置，交通情况;公司历史与发展前景，公司的企业文化与经营理念;公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等;公司有关政策与福利，公司有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道;解答新员工提出的问题。)

三、 培训对象

xxx公司全体新进员工。

四、 新员工培训教材

《员工培训手册》、《xxx公司规章制度》

五、 培训地点

公司办公大楼。

六、 培训时间

公司可根据员工实际情况安排，一般7天为宜。

七、 新员工培训实施

1、 召集公司负责培训人员,就有关公司新职工培训实施方案,征求与会者意见,完善培训方案。

2、 尽快拿出具有针对性的培训教材,落实培训人选,配合公司组建从上至下的培训管理网络。

3、 公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。

4、 所有新员工在正式上岗前,都必须在公司集中培训1次(培训内容见中心岗前培训)，然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训)，公司可根据新员工基本情况实施相应的培训教材，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。

八、 培训反馈与考核

1、 培训所进行的公司→部门培训应在公司选定培训师指导下进行，公司每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表。

2、 训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。

3、 培训结果经公司相关人员抽查后，统一发放培训结业证书，对新员工培训情况每季度给公司总结反馈一次

20xx公司新员工培训计划范文2

第一是企业文化学习

内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、部门职能等

第二是业务学习

认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识

第三是体验学习

帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参加考勤

第四是考评

认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。

二、新员工培训内容

1、就职前培训(静怡经理负责)致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道新员工的到来;准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培训资料;指定许竹坪为新员工培训负责人。

2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。

3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定;新员工工作描述、职责要求;讨论新员工的第一项工作任务等。

4、到职后第五天

一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。

到职后第30天

部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。

新进员工培训计划范文第4篇

关键词：新进员工；企业培训；跳槽；博弈分析

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：16723198（2013）22010002

1引言

新进员工，指进入公司时间较短，未熟悉公司规章制度，政策方针及对岗位工作不熟悉的员工。新进员工的特点在一定程度上决定了新进员工具有较高的流动性。对企业而言，在对新进员工进行培训的同时，又面临着一定的培训风险：部分员工接受了较高层次的培训自身能力见长之后，会选择主动离开企业，或者难抵诱惑被竞争对手挖走。培训之后的人员的流失，将会给企业带来巨大损失，如企业培训所消耗的各种资源以及人员流失所带来的人才资源等的损失。面对这种情况，使企业对新进员工的培训决策产生了怀疑和困惑。无疑，企业的培训的投入必定会给企业带来更高的收益。但是，一方面，由于新进员工的不确定性和高度流动性，另一方面，由于企业对新进员工培训成本的存在，从而形成了企业与受培训新进员工之间的博弈关系。这种到头来为他人做嫁衣的思想顾虑会直接影响企业对新进员工培训投资的积极性。因此，对这种博弈关系的研究将有利于企业制定决策如何对新进员工开展有效的培训，建立科学的培训机制，使受培训而能力提高的员工能更好地为企业服务，从而增强企业的长期竞争优势。本文基于博弈理论，从各个角度分析了企业与新进员工培训的决策结果，对企业制定科学的培训体系以及对新进员工培训后的决策具有一定的参考意义。

2博弈模型的构建

在多决策主体之间行为具有相互作用时，各主体根据所掌握信息及对自身能力的认知，做出有利于自己的决策的一种行为。这里的博弈，是指企业在面对新进员工的培训这一决策时，企业与新进员工根据自身所掌握的信息以及对自身能力的认知，同时或先后从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。针对企业新进员工的培训决策问题，就形成了企业培训决策博弈模型的框架的三个阶段，假设企业和新进员工两者均为理人。

基于理人的假设，可以得到培训企业和新进员工关于培训决策博弈的四种行动策略组合，即：

企业不培训；

企业培训，新进员工培训后选择留任；

企业培训，新进员工培训后选择跳槽，培训企业不索赔；

企业培训，新进员工培训后选择跳槽，培训企业索赔。

由此，可构建关于企业与新进员工之间的动态博弈模型（如图1）。

3.1博弈模型三阶段分析

（1）博弈第一阶段分析。

在这一阶段，企业有两种行动策略：培训或不培训，即企业是否选择对新进员工采取一系列的培训使新进员工提升自身的整体素质。

当X1X0时的情况。

当X1>X0，这里，新进员工在接受了企业的系统培训之后，他的工作效率以及自身的能力都将超过没有培训的时候，往往他们能够为企业创造更大的效益与价值，而作为理人，企业势必会选择对新进员工的培训，以提高自己的期望收益。

在这个阶段中，企业选择了对新进员工培训的行动策略，那么受训后的新进员工在接下来的阶段所进行的行动策略是至关重要的，因为它从整体上决定着此动态博弈的纳什均衡。

（2）博弈第二阶段分析。

在这一阶段，受训的新进员工又有两种行动策略：留任或跳槽，即在企业进行了培训之后，新进员工是否会因自身各方面的提高而跳槽来获得更大的期望收益。

当受训后的新进员工在即使有了更高的市场价值也仍然选择留任原企业时，此时该企业的期望收益为X1（X1>X0），其中，X1=R1，R1为选择留任的受训员工为企业创造的比接受培训前更高的净利润水平（R1>R0），此时，企业的期望收益达到了预期的水平，实现了培训决策的意义；新进员工的期望收益为Y1，其中，Y1=W1+F1，W1和F1分别为受训后的新进员工选择留任原公司而得到的比在受训前的W0和F0更高的工资水平和福利水平，此时，新进员工的期望收益因为达到了预期水平，实现了自身价值的提高；所以，此时双方的博弈行动策略达到了均衡。

当受训的新进员工在这一阶段选择跳槽时，则博弈进入了第三阶段。

（3）博弈第三阶段分析。

在这一阶段，企业又有两种行动策略：索赔或不索赔，即企业是否要求受训后的跳槽新进员工赔偿一定的赔偿金，或采取其他方式，来弥补这种行为给企业带来的损失。

当培训企业选择不索赔时，此时培训企业的期望收益为X2，这里X2=-C，C为受训后的新进员工的跳槽行为给该企业造成的损失；新进员工的期望收益为Y2（Y2>Y1），Y2为新进员工在接受培训后工作能力、各方面素质提高后，选择跳槽到其他公司所得到的比W1与F1更高的工资水平W2和福利水平F2之和，这种情况下，如果Y2

当培训企业选择索赔时，新进员工的期望收益为Y3，Y3=Y2-E，E为培训企业要求受训员工跳槽后所赔偿的金额。这时培训企业的期望收益为X3，但是，在企业取得E收入时，由于培训企业在向新进员工进行索赔时需要借助一定的外力配合，如法律诉讼、邀请律师等。所以，培训企业还要支付一定的索赔成本S，而新进员工受训后的跳槽行为给该企业带来的损失C已经实际上成了沉没成本，即培训企业必须要支付的，故X3=E-S-C。这种情况下，即使受训员工选择跳槽，企业还是可以追回一部分成本。

3.2企业与新进员工之间的培训博弈分析结论

总结以上的分析，此动态博弈中参与人双方的行动策略组合总结为：

企业选择不培训时：

分析上表得出：最优的纳什均衡为（培训，留任），期望收益组合为（X1，Y1），这一组合，在这种组合下，企业选择为新进员工提供培训，而培训后的新进员工自身素质提高并且留任企业更好地为企业服务，双方的期望收益都达到了最大，形成了“双赢”的局面。

然而，企业在现实的培训决策中，由于各种原因，受训后的新进员工很有可能因为自身市场价值提高在原企业又没有达到自己的期望收益而选择跳槽，所以，这种最优组合也不一定会出现，因此，企业对受训后新进员工的跳槽行为进行有效的防范和控制，以减少新进员工培训后的流失率，是很有必要的。

4企业的管理对策

新进员工在经过系统的培训后其市场价值相对过去已得到大幅度提升，自然希望得到比接受培训前的更多的收益。因此，企业可以从两方面采取措施，来留住受训后的新进员工：一是增加新进员工受训后的期望收益，二是增加新进员工受训后的离职成本。

4.1增加新进员工受训后的期望收益

（1）提高新进员工受训后的薪资和福利。

新进员工经过培训后，他们的能力和素质都得到了提高，相应的，其自身的市场价值也必定大幅提高，企业应该意识到这一事实并采取付出与之相应的更高薪资的行动策略W1，确保Y1≥Y2，从根本上减除新进员工受训后跳槽的动因，这样，才能帮助他们抵挡其他企业高薪的诱惑，继续安心地留在原企业工作。同时，较高的薪资能够增加企业的对外竞争优势，新进的员工会自豪于自己的优越感，并且意识到企业对自己的重视，从而坚定新进员工培训后留任原企业的决心。

此外，新进员工受训后的期望收益不仅仅包括工资薪金，也包括该企业为之提供的各种福利。所以，要增大Y1，也要改善员工的福利水平，适当地增加新进员工培训后的福利F1，给予新进员工培训后更加丰厚的福利，如五险一金、住房津贴等，最大程度上帮助新进员工减少生活中的后顾之忧，使他们能专心致志地为企业工作，为企业创造更大的价值和效益。

（2）增加新进员工受训后在企业的发展机会。

新进员工受训后的期望收益不仅包括上文中谈到的物质上的收益，也包括非物质的收益。所以，要增大Y1，也可一非物质方面着手，如注重其在企业的地位、其人身价值的实现等精神方面的需求，将企业培训与新进员工个人职业

发展规划相结合。企业通过提高新进员工受训后物质上的收益可以增加其期望收益，而新进员工职业发展规划的执行，也可以很大程度增加员工的期望收益，提高对企业的忠诚度。企业在对新进员工进行培训时，应针对新进员工个人的知识结构、兴趣、特长以及价值观等内容，并且结合企业的现阶段具体情况与战略目标，为每一位新进员工设计一份合适的职业发展规划，向新进员工指明其今后的发展方向，让新进员工找到方向和目标；同时，企业也应当以每一位新进员工的职业发展规划为依据，为员工合理详细的制定对他们的培训方式、培训计划及培训内容，使员工心甘情愿为了自己的未来而积极工作、学习，尽情发挥自己的才智，并且找到员工个人与企业的最佳组合点，实现企业的目标，同时也实现自己的价值。

4.2增加受训员工的离职成本

在博弈的分析中，新进员工在没有达到自己的期望收益的情况下，会选择跳槽，所以企业在培训过程中，必须采取一切正当手段，最大程度增加受训员工的离职成本。

4.2.1从资金方面增加受训员工的离职成本

（1）在培训之前，新进员工按比例先交纳一部分押金，在公司预计这项培训的作用有滞后性之前的年限里，如果新进员工跳槽离开原企业，则按比例赔偿培训费用；如果新进员工受训后继续留任企业，则企业按年限逐年返还，直至返清。

（2）企业对新进员工培训之后，如果受训员工因为能力见长而选择跳槽，必须无条件支付相当金额的违约赔偿给原企业，以弥补因此给企业带来的损失。但是，这个措施对于新进员工只有部分约束力，一方面，新进员工经济实力单薄，很难一次性拿得出那么多的钱，另一方面，万一别的企业愿意为得到人才而支付对原企业的赔偿，这个措施将失去作用。

4.2.2从法律制度方面增加受训员工的离职成本

（1）根据《劳动法》，与新进员工签订有效地劳动合同，并且在劳动合同的附件中签订培训协议，培训协议应该明确规定培训的时间、方式、支付办法、培训服务期限、违约补偿等等，尽量做到详细，并且根据以往培训中可能引起的争端做详细的权利义务安排。就违约补偿这一要点来看，明确补偿的费用范围，及企业培训花费的费用，假如企业采取的是脱产培训，并在培训期间发放工资，则工资应包括在培训费用内，但在职培训由于不影响正常的工作，则工资不应包括在培训费用内。另外，企业应该保留实际发生的培训费用凭证以备为劳动争议发生时举证之用。

（2）根据企业人才储备的情况，制定不同职位下，员工离职前不同的离职通知期限，如普通职员提前二十天、部门经理提前五十天、高级管理人员提前八十天等，以免新进员工培训后突然“跳槽”给企业造成被动的局面，如果违背这一规定，也可以处以相当金额的违约赔偿金。

（3）在劳动合同中加入商业保密保护条款，包括与员工签订保密协议和竞业禁止协议。

4.2.3政府协助增加受训员工的离职成本

政府建立和健全企业员工的社会信用体系，对企业每批企业新进员工的个人信用情况查询记录并向社会公开，让社会各界来监督员工个人的信用情况。一旦新进员工在受培训后跳槽给原企业带来损失，其个人信用等级就会受到影响，从而增加受训员工跳槽的非经济成本，形成对员工跳槽行为的隐形约束力。

参考文献

[1]谢文昕.李嫣的企业培训策略选择的博弈分析[J].经济经纬，2007，（01）.

[2]赵映云.基于“搭便车理论”思考的中小企业员工培训[J].企业经济，2007，（03）.

新进员工培训计划范文第5篇

介绍了M供电公司员工培训的现状，分析了员工培训管理的问题，提出了加强员工培训管理的对策建议。

关键词：

供电企业；员工培训；管理对策

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）09008402

1M供电公司员工培训的现状

1.1M供电公司简介

M供电有限公司隶属于云南电网有限责任公司，是云南电网有限责任公司的全资子公司，其业务包括供电营业区域内的电力销售业务、经营向省电网的趸构电业务、向地方独立小水电的上网购电业务、发供电电力工程勘测、设计、咨询、建筑安装、检修及电力物资经销，以及电力相关的产品开发、生产、销售。截至2015年3月，公司共有员工242人，其中，本科及以上学历91人，本科以下学历151人；中级职称18人，高级职称1人，初级职称78人，其余为无职称人员。

1.2M供电公司员工培训管理概况

云南电网公司建立了一体化的教育培训体系，员工培训制度主要包括课程管理、师资管理、基地管理、网络管理等。从M供电公司员工培训制度建设看，公司制定了《M供电有限公司员工教育培训管理制度》作为员工培训的基本依据。

培训组织领导方面，公司教育培训管理委员会是公司教育培训工作的领导机构，由公司领导及人事部、生产技术部、安全监察部、财务部、党群工作部等有关部室负责人组成，主要负责贯彻执行上级有关教育培训的方针、政策，监督和检查教育培训经费的使用情况，审定年度教育培训计划等。人事部负责公司教育培训工作的具体组织与实施，各基层单位设兼职培训主管，负责本基层单位的员工教育培训工作。

培训类别和内容方面，公司员工培训主要包括新员工培训、岗位培训、专业技术人员继续教育、现场培训、学历教育、送外培训和特种作业培训。新进员工入厂教育主要内容包括昆明供电公司概况，安全知识，劳动纪律，组织机构，电力职业道德教育，基本电力法规知识教育，企业文化以及电力生产基础知识；生产人员岗位培训由各基层主任工程师负责；专业技术人员继续教育重点是具有中级及以上专业技术职务的专业技术骨干和优秀中青年技术人员，有突出贡献的专业技术人员优先培养；现场培训以岗位练兵活动为主；职工参加学历教育由本人提出申请，经所在基层单位（部门）领导同意并经人事部研究、批准后，方可报名参加学习；送外培训申报审批流程执行《年度培训作业指导书》，外出培训前填写《供电公司送外培训审批表》；从事特种作业人员必须取得特种作业操作资格证书，方可上岗作业。

2M供电公司员工培训管理的问题分析

2.1对培训的重要性认识不足

领导层面看，个别领导存在培训工作“主要是培训部下”的观念，而领导干部本身事务繁多，没有必要参加培训。这主要是受计划经济体制的影响，个别领导的思想观念还没有完全适应市场经济的要求，因而没有深刻意识到领导干部更需要培训、领导干部素质的提升对企业能发挥更大作用的道理。

员工层面看，部分员工对培训没有兴趣，认为培训无关紧要、甚至浪费时间。这一方面和员工对培训重要性认识不够有关，他们没有意识到培训对员工个体发展的重要作用，低估了培训对公司整体效益的长远回报。所以，我们在培训过程中可以看到个别员工不认真听讲、不参与互动，对培训工作有抵触情绪。

2.2培训需求分析不够深入

M供电公司制定了统一的员工培训管理制度，对培训方式、内容等都做了规定。但在具体组织培训和实施培训时，忽视了对员工培训需求的分析，培训方式和内容主要由公司人事部确定。

第一，不重视培训需求调查。员工培训计划需要充分调查了解培训对象的需求，通过细致全面的调查才能制定有针对性的培训计划，从而确保培训的价值和效果。M供电公司员工培训计划主要由人事部负责制定，制定前一般只会简单要求各部门通过表格形式上报各自的培训需求，而各部门负责人往往制定某位员工简单填表递交，不会真正调查和了解每一个员工的培训需求。这样制定的培训计划往往是应及式的业务培训，培训深度不够，员工参与兴趣低，直接影响了培训效果。

第二，缺乏员工培训需求分析的整体规划。M供电公司目前把员工培训工作纳入到战略管理高度，对培训工作的支持力度不够，在培训机构、培训人员设置等方面较为随意，这就导致了公司培训计划实施缺乏完整性、系统性，员工培训的层次不高、大多停留在岗位技能培训层面上，缺少超前性，对电力行业存在的问题只有在工作中遇到才会开展培训工作。

2.3培训方式单一

尽管公司的员工培训制度规定了培训类别、内容和方式等，但在具体执行时不能完全按照制度进行，存在培训方式比较单一等问题。日常培训以举办培训班为主，多数是培训人员进行集中授课，以培训基层员工为主。而在参训人员相互交流互动、参观学习、分层学习、网络学习等方面比较滞后，对领导干部的培训关注过少。培训的重点多在班组进行，但各班组资金、人员和设备等培训条件较差，培训往往流于形式；且一线人员工作负荷重，能参加培训的时间有限。由于公司培训方式的单一，培训工作难以开展，对员工知识和技能的提高带来了负面影响。

2.4培训评估体系不健全

在现行的M供电公司员工培训管理中，没有科学的和定量的评估体系，导致培训效果不能得到客观评估，培训成果转化较弱。培训效果的评估方式方面，公司对员工培训效果的评估主要通过考试和提交结业文章的方式进行，缺乏一定时期的跟踪分析，这就使对培训的评估停留在培训内容上，而和员工在日常工作中的表现、进步不挂钩，培训的实效性较差。培训评估内容方面，由于培训前培训需求不明确，培训与需求有一定程度的脱节，加上培训过程中监督和指导不力，所以培训计划的执行力不强，培训中出现的问题难以得到反馈和处理，培训计划得不到及时调整，影响了培训工作的效果。

3加强M供电公司员工培训管理的对策建议

3.1统一培训认识

领导干部要认识到供电企业是技术密集型行业，充分体会培训工作对企业发展的作用，意识到培训工作是全员性的，领导干部只有通过系统的培训提升素质和能力，学习先进的技术和管理方法，不断更新管理思想和理念，才能更好地带动企业的发展。

员工同样要认识到培训对个人及企业的重要作用，把培训当作与自己密切相关的事，通过培训能获得具体的知识和技能，在自身获得进步的同时推动公司的发展。因此，员工要摒弃“培训浪费时间”、“培训没有价值”、“抵触培训”等错误观念，积极参与到培训工作中。

3.2增强培训需求分析的科学性

培训需求分析是整个培训项目系统的前提，是培训全过程中的第一步。通过培训需求分析，公司领导、各部门及员工就能基本明白为什么要组织培训、哪些员工需要培训、什么培训内容适合员工、什么培训方法合理、通过培训可以达到什么效果、等问题。M供电公司首先应重视培训需求调查，投入必要的人力和时间，对公司全体员工的培训需求进行调查了解，对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的、细致的分析，通过科学的分析判定企业和员工是否需要培训，以及培训的内容。其次，应把员工培训工作纳入到战略高度，作为公司提升员工素质和竞争力的重要手段，在此基础上制定系统的、全面的培训需求分析规划。在分析员工素质和岗位的同时，应和公司的总体战略保持一致，确保培训的针对性和有效性。

3.3组合应用多种培训方式

单一的培训方式不仅提不起员工的兴趣，而且培训效果也不理想。M供电公司可以尝试组合引用多种培训方式，通过培训手段的丰富提升培训效果和员工的参与积极性。除了集中讲授法以外、参观学习法等培训方式以外，M公司可以选择应用以下方法：第一，创建网络培训平台。M供电公司可以充分利用现有信息技术了力量，和省电网公司等供电企业联合构建优质的多媒体课件与试题库，提供网络为载体的在线培训方式，实现教学资源的共享、促进课堂教学方法和内容的优化，共享优质课件。网络培训平台前期需要投入一定的资金，但只要创建成功后则可以节约培训时间、培训师资，反而会降低培训成本。同时，在线培训方式解决了供电公司员工工作时间不规律、空余时间不统一的问题。第二，体验式培训。针对不同岗位员工需要具备的不同技能，组织员工参与岗位知识传授、技能表现，以案例分析法、角色扮演法、头脑风暴法、拓展训练等为手段，让每个培训对象积极参与培训活动，提高员工参加培训的兴趣。第三，虚拟培训。引进操作技能人员仿真培训管理系统，利用虚拟现实技术模拟人工虚拟环境，受训学员可以通过运用某些设备接受或响应该环境，也可以通过多种交互设备来驾驭环境以及用于操作的物体。虚拟培训方式具有较高的仿真性和自主性。

3.4完善培训管理评估体系

首先，从多方位开展培训效果评估。考核内容方面，要做到理论无复习题、实作无指定项目，依托新建变电站、停运设备和日常工作开展实施；考评等级分分高级工及以下、技师及以上两个等级，考试内容侧重不同，强调以学促用。评估方法方面，由员工自己、培训师、直接领导和同事对培训结果进行评估，多方位对培训效果进行评估，做到客观、全面。

其次，重视培训评估结果的运用。培训结果只有及时反馈、强化运用，才能最大限度发挥培训作用。公司人事部门应及时向领导、部门反馈培训结果，让员工、部门领导分析培训效果，找出培训不足和原因，报人事部门。人事部门可以和培训结果较差的员工单独沟通，找出客观原因。

最后，人事部门综合培训师、部门负责人和员工的反馈，找出每次员工培训的不足、需要改进的地方，为下次培训改善提供依据。

参考文献