绩效考核评分细则

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绩效考核评分细则范文第1篇

无。

3.1 优质、高效、便捷

3.2电费座收每笔不超过5分钟；业扩受理每笔不起过20分钟。

3.3窗口服务满意率：指窗口服务人员在办理每一笔业务后客户能达到满意率100%。

4.1考核组

4.1.营业班的考核组由以下人员组成：营业班长、副班长、业务引导员组成。考核组负责组织协调营业窗口的绩效考核工作，接受员工的申诉，确认考核结果。

4.1.2 营业班长：负责营业窗口绩效考核的审定及公布，负责检查其他有权考核人员考核意见的真实性和准确性，有权提出其他奖惩意见。

4.1.3 副班长：负责统计考核窗口员工工作质量考核情况，员工培训考试、日常工作监督，汇总统计营业窗口员工绩效得分及工资分配结果，有权提出其他奖惩意见。

4.1.4业务引导员：负责考核、统计员工日常工作情况，考勤及假期情况；负责考核、统计营业窗口员工现场管理情况；有权提出其他奖惩意见。

4.1.5 营业窗口每月定期召开绩效考评会，汇总、统计上一周期的绩效情况，并向员工公示三天，接受反馈意见及修改后正式确定。

4.2监督组

4.2.1 营业窗口绩效考核监督组由客服中心领导及员工代表组成。监督组负责接受员工的申诉，对营业窗口有异议的考核进行复议，最终确定并反馈结果，该结果为最后结果。

4.3考核人员责任

4.3.1考核人员应对考核结论负责，做到公平、公正、公开。绩效考核工作是考核人员自身绩效表现的一个组成部分。考核人员不能继续或胜任考核工作时，要按规定程序调整人员或进行培训提高。

4.4考核注意事项

4.4.1实事求是，尽量以数据及依据说话。

4.4.2在列入考核期间之前所发生的考绩，无论好坏，均不得列入本期考核考虑的内容。

4.4.3确实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准，不得以自身所认为重要的工作，夸大员工的成绩。

4.4.4考核结果要结合绩效改进，通过考核促进工作质量的提高。

5.1考核原则

a.三公：公平、公正、公开原则；

b.双赢：提升企业管理水平与提高员工工作效能并重；

c.四基：以工作标准、管理标准、员工评价细则和绩效合约为考核基础；

d.激励为主、共同发展。

5.2考核内容

5.2.1事件考核（按金额进行考核，即在扣减绩效分外还应直接扣减相应绩效工资）

5.2.1.1考勤与假期考核

5.2.1.1.1事假：请假在2天以上的及5天以上的需写请假条经班、部门、分管领导、总经理同意后才可通过。5天及以上请假一年内不能超过2次。

5.2.1.1.2 病假：请假2天左右的，或请假在5天以上10天以下的的需医院了具证明，以请假条的形式经班、部门、分管领导、总经理同意后通过。病假期间不扣工资，但以上情况不能超过二次。超过二次者病假期间不发工资。

5.2.1.1.3旷工：员工未办请假手续，无故不上班，擅自离开工作岗位或上班后不听从工作负责人的日工作分配，按评分细则标准考核，经教育不听者，按旷工论处，旷工期间所有工资不发，并按员工违纪规定给予处分，超过2天，外聘员工解除劳动合同。

5.2.1.1.4迟到、早退（含各项会议和培训）一次者，每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。当月迟到、早退累计3次者，经过教育还未有改进的，当月扣除200元，再次警告无效者作为辞退处理。

5.2.1.1.5上班时间未按要求正确着装，佩戴工号牌，每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。5.2.1.1.6上班时间玩手机游戏、客户在办理业务是态度恶劣引致客不满或引起投诉的每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。

5.2.1.1.7考勤员、要严格按照《__供电公司营业窗口绩效考核细则制度》如实考勤，不得弄虚作假，如发现当班值长不实考勤，扣发100元。

5.2.1.1.8对于收费岗位在收费过程中引起的冲正、调帐、以及相关问题者需要将原因以书面形式的方式向班长汇报，并将责任原因进行具体说明，如未说明的，班长通过在系统中或电费专责提供的差错名单进行责任处罚。

5.2.1.1.9涉及到的其它岗位工作责任都必须已书面的形式进行汇报，根据汇报原因后进行责任划分。

5.2.2工作绩效考核（100分）

5.2.2.1工作质量绩效考核评分按100分制，各专业及岗位绩效考核评分及绩效考核处罚按各专业的绩效考核评分细则进行落实，在相应评分及考核细则中未有列明的，参照营业厅专业内有的进行处理落实，如相应专业内无体现的，领导会议后再定及评分修订。

5.2.2.2 一个考核月内重点管控业绩指全部都有考核的，本月工作质量绩效将全部剔除。

5.2.2.3 供电所业扩受理参照县公司业务受理工作质量考核细则落实，（供电所业扩受理员在不能轮岗的情况下绩效工资按人均1000元*绩效工资系数.说明：供电所业扩受理员还需兼档案管理）

5.2.2.4为监于供电所工作量与主业同步，在可以轮岗的专业将纳入季度或月度轮岗值。

5.4沟通与改进

5.4.1绩效面谈

5.4.1.1 营业班负责人应及时将考核结果

通知员工，并就考核指标涵义、考核评定依据等与员工本人面谈，相互沟通，力求达成一致意见。同时，讨论提出改进措施。面谈后，将评定结论写入绩效面谈记录。5.4.2绩效改进计划

5.4.2.1根据员工月度绩效考核结果，班组负责人、副班组与员工共同针对考核中未达绩效标准的项目进行原因分析，制定相应的改进措施。由副班长统一安排员工培训计划，考核优异的员工可享受深造性培训，未达到工作期望水平的员工应进行岗位提高培训、上岗资格培训或转岗培训。

5.5其他奖励

5.5.1优秀奖

5.5.1.1条件：在一个季度考勤周期内，绩效总分为满分的，综合表现最优异，设立1-2名做了优秀员工。

5.5.1.2奖励：200元/季。

5.5.2 委屈奖

5.5.2.1目的：使能正确处理业务，服务态度好，而遭受客户、内部工作人员侮辱的员工得到安慰和正面激励。（没有符合条件的可不评选）

5.5.2.2奖励：100元。

5.5.3管理奖

5.5.3.1对象：副班长、业务引导员。

5.5.3.2条件：在一个考勤周期内，绩效总分最高、管理本班工作（含指标、培训、质量、班风等）最优的一名管理者。

5.5.3.3奖励：100元。

5.5.4进步奖

5.5.4.1条件：对照工作质量考评表，本月工作质量较上月有较大进步的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.4.2奖励：100元。

5.5.5岗位能手奖

5.5.5.1 条件：以季度为周期，符合“优秀员工”标准，一直在班组业务培训竞赛领先，且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.5.2 奖励：200元。

5.5.6 金点子奖

5.5.6.1条件：积极为各项工作献计献策、建议被采纳的1-2名。

5.5.6.2奖励：50-100元。

5.5.7 全勤奖

5.5.7.1条件：以季度为考勤周期，当年内无迟到、早退、不请假，不主动换班的两名员工，如果符合条件的员工超过两名，则以在线时长的长短排序。

5.5.7.2奖励：每人100元。

5.5.8年度先进员工评选

5.5.5.1 优秀员工条件：以年为周期，符合“优秀员工”标准，无违章行为，一直在班组业务能力较强，工作质量较好，年度总分得分最高，且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.5.2 规范之星条件：以年为周期，符合“年度规范服务之星”标准，无违章行为，自身业务能力较强，工作质量较好，业务办理规范且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.9其它

5.5.9.1受到客户或新闻媒体表扬的，绩效加3分。

5.5.9.2以季为周期，工作质量综合评价最优秀值，给予该员工奖励300元。

5.5.9.3宣传奖：在一个考核周期内，员工经审核写出的宣传报道或其他新闻作品在局内部网页及不同级别的宣传层面上发表的，应分级别予以奖励，金额按客户中心规定发放。

绩效考核评分细则范文第2篇

关键词：绩效考核 职能部门 临床医技科室 实践思考

中图分类号：F244 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-122-01

2008年以来，医院运用综合目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、360度考核等现代绩效管理工具，初步搭建起了职能部门、临床医技科室绩效考核体系。随着近几年绩效考核工作的不断深入，在收获医院绩效考核管理带来的社会效益、经济效益丰硕成果的同时，我们也在不断思索，现有的职能部门考核是否能更加科学、更加具有说服力；临床医技科室在使用平衡计分卡考核模式过程中存在哪些问题，又需要如何去解决，等等问号的出现鞭策着我们去思考去寻求应对之道。

一、职能部门绩效考核管理

（一）目前存在的问题

职能部门绩效考核工作目前存在年初任务书过于苛求全面，重点不突出，量化考核依据欠足；绩效过程管控虽也有所涉及但未形成制度化、体系化；年终绩效评价在考核内容上、评价主体上仍需要进行科学考量等问题。

（二）分析解决问题

1.职能部门年度目标任务书是年终绩效考核的重要依据，这就要求任务书在拟定时必须突出年度任务重点内容，同时务必细化、量化。

2.增加过程评价。一是每位院领导每季度对15个职能部门工作推进情况进行测评，测评内容包括：周计划、月计划拟定质量（是否把自己部门年度重点工作落实到每个月、每一周）；周计划、月计划完成质量（是否遵循PDCA原则，是否按计划如期完成，是否达到目标。）二是院周会测评、员工满意度测评；半年度一次职能部门工作汇报会；与院务督导制度的有机结合。

3.年底考核相关问题。

（1）院领导对各职能部门五项重中之重工作进行评分。流程：职能部门负责人制作关于年度五项重中之重工作的PPT。PPT中，每一项重中之重工作先列出院部任务书内容，再列出目前该项任务是否完成，做到什么层面（推进进度），做该项工作运用的思维方式，管理工具与方法，完成质量与成果等内容。职能部门负责人陈述完一项重点工作后由院领导询问，负责人作答，需要职能部门提供相关资料的由该职能部门工作人员现场提供。院领导针对这一项重点工作进行评分。职能部门负责人再根据下一项重点工作进行陈述，内容流程同上，依次类推，五项重点工作汇报完后，院领导将针对五项重点工作评出五个分数，再由工作人员计算出平均分。该平均分将作为职能部门年度五项重点工作得分。院领导在15个职能部门全部陈述完后分别推荐年度目标完成优秀科室三个、管理新举措优秀科室三个、工作任务量大并完成良好的科室三个。由工作人员唱票后，每一奖项票数排前3位的当选。（具体名称另定，体现评比结果多元化。）

（2）非职能部门中层干部和员工代表，对职能部门年度工作进行评分（人数可以多一些）。职能部门制作PPT汇报，PPT内容包括五项重中之重工作（简洁）、日常工作、执行力、团队建设、服务理念、自我认知等方面，评委根据上述内容评分。非职能部门中层干部和员工代表在评分时可以参考院领导对五项重中之重工作评分结果（最终平均分）以及过程管控结果等。每个评委在职能部门汇报完后分别推荐服务最佳科室、团队建设优秀科室若干名。由工作人员唱票后，每一奖项票数排前3位的当选。（体现评比结果多元化）

（3）职能部门互评配合程度。职能部门在履行职责推进工作时需要其他相关职能部门的配合，这是毋庸置疑的，设置职能部门互评环节，可以从一定程度上测度职能部门的大局意识，同时对今后职能部门间协调配合能力提升有导向性作用。

（4）职能部门年度考核最终成绩考虑上述三项内容按照一定的百分比有机结合。

二、临床医技科室考核工作

（一）临床科室考核细则改进

1.财务与业务维度。

（1）取消住院总收入指标，淡化经济指标。

（2）调整后的指标构成：收入结构比例、均次费用、工作量、平均住院日四大块。

（3）降低财务业务权重分，整体淡化经济指标。

（4）财务业务分解到每个科室的指标需考虑大科综合考核因素。

2.客户维度。除纪检监察室对职业道德积分制考核有一些调整外，其他与往年基本一致。

3.内部运营维度。

（1）《医疗质量考核方案》、《护理质量考核方案》、《设备管理考核办法》、《安全保卫考核办法》将作为附件附后。

（2）财务指标权重分下降，其分数将补入医务和护理指标。

（3）设备管理部分去年有三个条目，现已归纳汇总为一个条目。具体设备管理考核细则将附后。

（4）增加医院综合环境整治活动项目，由后勤保障处牵头考核。

4.学习与成长维度。考核内容与往年一致。

（二）医技科室考核细则改进

1.财务与业务维度。增加收支结余、百元收支结余率、成本预算等含金量较高的指标。

2.客户维度。

（1）增加相关科室满意度项目，由下游临床科室对上游医技

科室内部客户服务质量、报告质量进行满意度测评。（建议由医务处或纪检监察审计室定期组织针对医技科室的相关满意度测评）

（2）增加服务新项目、新举措项目，鼓励医技科室充分发挥主观能动性，提升内外部客户服务质量。

3.内部运营维度。

（1）由医务处制定《医技科室质控考核方案》，对医技科室医疗质量，报告及时性、准确性等进行考核。

（2）《医技科室质控考核方案》、《设备管理考核办法》、《安全保卫考核办法》将作为附件附后。

绩效考核评分细则范文第3篇

1目前存在的问题及不足

（一）对班组绩效考核重视不够

由于绩效考核的意识不到位，班组成员没有全体参与到班组考核管理中去，对班组绩效考核的目的，亦即个人的考核目标不明确或不了解，以为班组的考核就是填填表，走走过场。考核制度的建立及考核指标的选择与实际工作需要脱节。

（二）各类班组绩效考核自成体系

自推行全员绩效管理以来，各类班组都在摸索适应班组特点的绩效考核模式，且自己制定了相应的考核细则，但是考核目的、方法较为笼统，形式各异，自成体系，在实际操作中缺乏统一的制度予以管理，极易引起不必要的矛盾。

（三）缺乏有效可行的考核方案

选择有效的绩效考核指标的设计方案，应结合不同班组、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。为更好地统一规范全员绩效管理工作,健全激励约束机制,将工作数量和工作质量的考核进行有机融合，极大地提高班组成员的工作积极性和创造性,切实执行班组量化评分管理，现将班组量化评分的相关操作论述如下。

2班组量化评分具体操作方法

（一）相关原则及框架

综合考虑具体工作和综合管理工作量的分值分配，"工作项分值标准"要由本班组"全员参与，民主协商，综合平衡"来确定，需涵盖班组的绝大部分工作项。绩效分包括基本分和工作分两部分。基本分：服从班组长（或委托人）的工作安排，遵守劳动纪律、工作纪律，完成日常工作，分值标准10分；工作分：班组员工每月完成或配合完成班组长（或委托人）安排的工作任务项，每个工作项目都要有对应的分值作为工作分。

（二）工作流程

（1）每天上班由班长（或委托人）安排每个成员工作量，并开展工作，也可由班组成员主动请缨，经班长同意后开始工作，由一名绩效管理小组成员进行记录；（2）班组成员要根据工作项得分标准填写周绩效分确认表，并与绩效管理小组成员核对无误并分别签字后，报班长签字确认，作为该员工本周绩效的依据，月底按实际天数执行；（3）每月末绩效管理小组成员汇总员工确认表，每个人绩效情况经绩效管理小组审核同意，由班长报部门主任审批；（4）部室主任汇总本部门全体班组绩效，报人力资源部汇总；（5）人力资源部汇总后报送公司绩效管理委员会审批通过后执行。

3推行班组量化绩效考核的关键点

（一）成立绩效管理小组，健全考评组织体系。

由班长及班组中威望较高的核心人员组成绩效管理小组，负责工作项量化评分标准的确定，日常考核记录，对班组成员有关考评问题的意见及时调查处理，不断改进和完善工作项量化评分标准，做好本班组的日常绩效工作。

（二）制定科学合理的量化工作项目表。

量化工作项目要求指标全面，可覆盖班组的全部工作，并遵循先进合理、突出特点、简明扼要、持续改进等原则。量化的工作项目需由班组全体人员相互沟通确定，且订立的标准应该是易于明确了解且可衡量的。

（三）客观公正进行量化评分。

遵循按劳分配，多劳多得的方针，本着公平、公正的原则进行量化评分，并每周将评分结果公示在绩效看板中，方便班组成员自己和其他人员工作量积分的查阅，有疑问可以及时反馈，这样真正做到工作数量统计的公平、公正、公开的原则。

（四）绩效考核促进员工的成长。

绩效考核的核心是沟通，绩效沟通便于消除班组成员的思想波动情绪、过激行为等。通过绩效考核，探讨考核中的绩效问题原因所在，员工不但看到了自己的长处，而且也找到了自己的不足和缺点，增加了员工的自我认识，发现了自己与同事之间的差距，最终帮助员工通过自身的努力逐步改进不足，更有利于员工的成长。

（五）正确利用绩效考核结果。

考核结果不能仅仅限于薪酬发放，还应体现在多方面。首先，要用绩效考核结果制定有针对性的员工培训计划。其次，根据绩效考核的结果决定优秀人才选拨、评先评优等。

4小结

绩效考核评分细则范文第4篇

摘要目的：探讨绩效考核在门诊护理管理中的应用效果。方法：制定门诊绩效考核标准，每月奖金设定为基础系数、护理质量及护理服务系数。结果：实行绩效改革后护理人员满意度高于实施前（P<0.05）。结论：绩效考核在门诊护理管理中应用，提高了护理服务质量，调动了护士工作积极性，为患者提供优质的护理服务。

关键词 绩效考核；护理质量；护理服务doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2015.03.061

门诊是医院的窗口，门诊护理服务质量直接影响到医院的整体形象。在门诊的护理管理中存在服务主动性差，绩效考核平均分配，严重影响护理人员工作积极性及服务质量。为了给患者提供优质服务，提高护士的工作积极性，在门诊护理管理中实施绩效考核。绩效考核是一种评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工的工作行为和工作效率，其最终目的是改善员工的工作表现。我们通过绩效考核与护理人员的薪酬挂钩，实现了多劳多酬、优劳优酬、同工同酬的护理人员绩效薪酬改革［1］，现报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料我院是一所三级甲等医院的分院，开放床位680张，年门诊量为4.8万人次。2013年4月~2014年3月门诊科室护理人员11人，均为女性。年龄28~54岁，其中50岁以上护士2人，45~50岁2人，40~45岁5人，35~40岁1人，30岁以下1人。学历：中专2人，大专3人，本科6人。设护士长1人。职称：副主任护师3人，主管护师6人，护士2人。

1.2绩效考核方法

1.2.1绩效分配基础系数绩效分配基础系数根据学历、职称、岗位、工龄核算。学历分为中专、大专、本科3个层次，其系数分别为1.0，1.05，1.1；职称系数分为护士、护师、主管护师、副主任护师4个层次，其系数分别为1.0，1.05，1.1，1.15；岗位系

数分别为白班护士1.0，中夜班护士1.1。工龄系数为3~10年1.0，11~15年1.05，16~20年1.1，20年以上1.15。

1.2.2服务质量系数

1.2.2.1科室评分科室评分有科主任及护士长外，增设护士互评。明确科室各班次的岗位职责，各班职责既有分工，也需相互协作，护士互评考核护理人员的协助精神。评分系数如下：非常满意1.1，满意1.05，基本满意1.0，不满意0.5。

1.2.2.2临床科室及辅助检查科室评分门诊的职责工作除了导诊、分诊外，还承担支助的工作职责，为临床排忧解难，陪送门诊及住院患者做CT、B超等各项检查，为临床科室运送各种标本及血液制品。与临床科室及辅助检查科室关系紧密，设立了临床科室及辅助检查科室评分。评分系数如下：非常满意1.1，满意1.05，基本满意1.0，不满意0.5。

1.2.3护理质量评分护理质量考核内容：（1）护理礼仪。包括劳动纪律、仪表规范，如迟到、早退、无故不按时交接班，上班干私活、长时间打私人电话，未及时填写交班报告，仪表不符合要求等。（2）消毒隔离。包括更换消毒标签、轮椅平车清洁消毒、紫外线消毒等。(3)分诊质量。分诊准确率，有无错分、误分，影响患者的就诊。（4）服务质量。如接到电话未及时进行陪检或运送标本等。(5)护理安全。如没有严格执行查对制度接错患者或漏送标本等。护理质量的评分系数是发现一次扣除0.01。

1.2.4绩效分配公式护士绩效=（绩效总数÷全部护理人员总系数）×个人评分系数×（硬件系数分+质控系数分）

1.3评价方法由医院护理部每月对门诊护理人员进行满意度调查，其中包括科主任、护士长、科室互评、临床科室评价，评价为非常满意、满意、基本满意、不满意。全院临床及辅助科室15个，每个科室每个月对门诊护士进行5份满意度调查，门诊主任1份、门诊护士长1份，门诊护士互评10份，每月进行87份满意度调查。比较2012年4月~2013年3月（实施前）1044份满意度问卷和2013年4月~2014年3月（实施后）1044份满意度问卷。

1.4统计学处理采用PEMS 3.2统计软件，等级资料比较采用Wilcoxon秩和检验。检验水准α=0.05。

2结果（表1）

3讨论

3.1实施绩效考核，充分调动护理人员的积极性平均分配绩效，不管工龄、职称、工作量，都是拿平均奖。这样就造成干多干少一样，态度好态度差一样，工作25年的老护士和工作3年的小护士一样。这样的奖金分配方案严重制约了护士的劳动积极性，降低了护理服务质量。分层使用，体现价值，基础系数根据学历、职称、岗位、工龄核算。绩效改革能充分调动护理人员的学习积极性，使护理人员对医院目标、科室目标、个人目标有了清楚明确的认识，充分挖掘护理人员的个人潜能［2］。年轻护士，学历低、职称低的护士，制定了个人的学习目标，不断提高自己的学历，以降低基础系数的差距。绩效考评发挥了激励作用，调动了护理人员在工作中的积极性，增强了竞争意识。全体护理人员都有紧迫感和危机感。充分发挥了护理人员的主观能动性，创造了优胜劣汰的竞争环境［3］。

3.2绩效改革提高了护理质量绩效考核细则中对护理质量的评分占了很大的比重，使护理人员需要不断加强工作责任心，保证护理质量，把差错隐患都消灭在萌芽状态。体现了“以患者为中心，以质量为核心”的医院改革总目标［4］。科室制定门诊护理人员质量考核内容及标准，考核系数为1.1，1.05，1.0，0.5，根据标准质控小组负责护理质量的检查，发现一次扣除0.01。护士长对待质量考核的结果上不但要保持公正公平的态度，同时要从人性化的角度出发，帮助考评分数低的护理人员查找原因、分析原因，从而激发起其自信心，帮助她们和医院和科室一起成长。通过绩效改革提高门诊的护理质量。

3.3绩效改革提高了患者的满意度患者满意是我们服务的最高境界，绩效考评发挥的积极作用充分体现在了护士对患者的服务上。护士对患者态度不断提高，同时注重工作细节，主动关心患者，使患者的满意度得到了提高。同时科室主任与护士长对护理人员进行服务质量评价，增设互评及临床科室及辅助检查科室，相互监督，相互提醒，让护理人员意识到服务质量的重要，养成慎独、主动的服务意识，激发护理人员的工作积极性，主动为患者提供优质的护理服务，不断提高患者对护理服务的满意度。

参考文献

［1］陈燕，蔡晓美,程国艳，等.临床护理人员绩效改革的实施与成效［J］.护理实践与研究，2012，9（16）103-104.

［2］刘保萍，陈海英，雷华，等.绩效考核在护理管理中的应用［J］.护理实践与研究，2010，7（21）：110-112.

［3］许谨.绩效考评在护理管理中的应用与效果分析［J］.医药前沿，2013（27）：14-15.

绩效考核评分细则范文第5篇

论文摘要：国有大中型企业的管理考核问题一直是困扰企业人力资源部门的难题，笔者从事多年的企业人力资源管理工作，结合自己在国有企业中的员工绩效考核工作，从绩效考核概念、原则、目的等方面谈一点认识。

人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，要想做好企业人力资源管理，职工的绩效考核又是关键所在。多年来，特别是国有大中型企业，员工的工作业绩考核一直是个难点问题，要么没有考核目标和细则，要么考核的目标、细则形同虚设，考核流于形式。所以，国有大中型企业的员工绩效考核一直是困扰企业人力资源部门的一个难点。笔者从事多年的企业人力资源管理工作，结合自己在国有企业中员工绩效考核工作谈一点粗浅的认识。

1 绩效考核

1.1 绩效考核的基本概念：所谓绩效，就是企业期待的某种结果，绩效考核就是为了更好的达到这个结果，对这个结果实现的各个环节、流程实现有效地管控。

绩效考核就是先明确考核的指标，并进行有效地计划和过程控制，并最终做出合理的评估，绩效考核一般包括四个基本步骤：一是有效地设定绩效指标和绩效计划。二是对绩效实现的过程进行观察、辅导、反馈或适当的中期评估。三是期末进行绩效结果的评估和沟通。四是将绩效结果转化到各项激励措施中。所以，绩效考核是一种具有战略意义的管理方法，有效的绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效考核过程的结束，是另一个绩效考核过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。

绩效考核将企业的战略目标分解到各个业务单位，并且分解到每个岗位，通过绩效考核，不仅能够增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，改进和提高员工个体绩效和部门绩效，从而提高企业整体的绩效，实现企业的战略目标；而且能够通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系。给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神。

1.2 绩效考核的原则

坚持突出业绩。根据员工的岗位特点和职责，选择最能反映岗位贡献、体现岗位价值的关键可控指标和重要工作任务予以考核，做什么、考核什么。

坚持能级管理。将本单位年度工作目标和任务，分解落实到人头，逐级管理、逐级考核，确保绩效目标的实现。

坚持过程沟通与辅导。在绩效考核的各个关键环节，发约人加强沟通辅导，帮助受约人解决绩效计划执行过程中的问题，提升绩效水平。

坚持定量与定性考核相结合。根据岗位性质确定考核类型，以定量考核为主；不适宜定量考核的绩效指标，采取定性考核方式，将抽象化的事件转化为关键的行为和过程。

坚持激励约束并重。将考核结果与薪酬分配、职务任免、岗位调整、评优评先挂钩，充分调动员工履行职责、完成工作的积极性。

坚持考核过程的公开、公正。将考核结果在一定范围内公开，考核过程自觉接受群众监督，保证考核的公开、公正、透明。

2 绩效考核计划的执行

绩效计划的执行是指发约人与受约人通过持续沟通、反馈和辅导，共同研究影响绩效目标实现的问题，制定改进措施，并由受约人执行的管理活动。

绩效沟通和辅导。绩效沟通与辅导包括正式和非正式两种方式。正式绩效沟通与辅导采取面谈形式，非正式绩效沟通与辅导可采取随机交流的方式。发约人、受约人通过交谈，肯定成绩，分析绩效计划执行中的问题和需给予的支持，明确改进措施和下步工作重点。

发约人与受约人每个考核周期应至少进行一次正式绩效沟通与辅导，并由发约人填写《员工绩效面谈记录表》，报绩效考核办公室备案。

绩效数据收集和分析。绩效计划执行过程中，发约人和受约人加强绩效计划执行情况跟踪，随时对绩效数据、绩效表现及关键行为事件等进行记录、收集与分析，及时制订并落实针对性的绩效改进措施。

绩效计划考核是指发约人针对绩效合约所列绩效指标，依据考核标准，于各考核周期末进行的绩效考核活动。

关键业绩指标考核。关键业绩指标采取定量考核方式，直接用客观数据计算绩效分值。其中：

①目标值为正数的增长性指标：单项指标绩效分值=（指标完成值÷指标目标值）×100。

②控制性指标和目标值为负数的增长性指标：单项指标绩效分值=100+（1-指标完成值÷指标目标值）×100。

工作任务指标考核。可采取分段评估法，将任务实际完成情况与绩效合同所确定的任务概要、完成日期等进行比较，按分段评分标准确定绩效分值。

分段评估法确实不适用的，采取360度测评方式，由发约人、受约人的同级和直接下级、受约人，按评分标准测评得出。单项指标绩效分值=∑指标评价分×评价者权重/评价人数。

常规性工作考核。根据工作完成情况，按照考核标准，由发约人直接评分确定绩效分值，或采取360度测评方式确定。

绩效考核总分值。当期绩效考核总分值依据各单项指标绩效分值计算得出。

当期绩效考核总分值=∑单项指标绩效分值×指标权重。

出现否决类指标所规定事项的，当期绩效考核总分值可直接确定为零。

3 绩效考核在企业人力资源管理系统中的作用

3.1 绩效考核在企业人力资源管理中的地位

传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展，人力资源管理的咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。

由于绩效考核是将企业的战略目标分解到各个业务单位，并分解到每个人。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。

企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩效考核在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。

3.2 绩效考核与人事管理中其它环节的关系

绩效考核是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效考核在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。

绩效考核与工作分析的关系

工作分析是绩效考核的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效考核的内容。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。然后按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效考核的一些基本依据。

因此，培训开发是绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。

3.3 绩效考核在企业人力资源管理中的作用

正如上面所介绍的，绩效考核是现代企业人力资源管理中不可或缺的一环，有效的绩效考核将会给员工、各级负责人和企业都带来明显的好处，发挥重要的作用。

一是使员工明确工作目标，被授予一定的日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身的工作能力。得到合理的回报。

二是对各级负责人进行合理方式的授权，提高他们的工作积极性，减少日常事务性的工作压力，融洽与员工的关系。提高员工技能，帮助员工进行职业生涯规划。提升组织绩效。

4 结束语

要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变观念，进一步深化对人力资源管理重要性的认识；二是要建立有效的绩效考核系统；三是要加强对职能部分的绩效考核的研究，探索适合职能部门工作特点的绩效考核模式；四是要通过从外到内的环境营造上为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。