医院后勤考核制度细则
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医院后勤考核制度细则范文第1篇
关键词：公立医院；绩效考核；问题；对策
一、引言
医院开展绩效考核的本质，是旨在利用绩效考核的方式，对医院工作人员进行适当的激励，从而调动工作人员的积极性。由于国内医院所处的环境各有不同，以及绩效考核模型的应用性上的不成熟，给医院绩效考核的实施带来诸多阻力。例如，绩效考核不能涵盖所有工作人员；缺乏完善的绩效考核体系；对绩效考核工作未给予足够的重视等。随着社会经济发展，医疗服务作为衡量一个国家发展趋势的重要指标，国家加大了政策的倾斜程度，在降低医院相关成本同时，缓解患者的经济压力，提成医院的服务品质。绩效考核的方法已经进行了广泛推广，所得到的反馈也是积极的。
二、公立医院绩效考核的重要性
1.提升运营效率工作量考核是绩效考核的基本方法。在提供医疗服务同时，应考虑工作量核算模型。根据医院所提供的服务及环境的特点，在岗位职责与薪金的匹配中，应加强工作量与医疗服务核算的探索。在工作量核算模式下，绩效考核体系的建设可以提升人工成本的规范性，实现医院业务的人员配置最优化，明确各岗位的职责与工作内容，确定工作流程，这样避免了懒散拖沓，从而提高了部门及岗位的工作效率。另外，在工作量核算模式的影响下，工作量与薪资的设置可以改变跨部门来回踢皮球的问题，部门沟通顺畅了，工作效率也会提高。对于推进各项科研工作，根据工作量核算模型，相关部门可以充分参与低成本、高科技等科研项目，充分利用医院现有资源，从而来提高医院各种资源的使用效率，防止医院中产生大量闲置资源而给医院的运营带来阻碍。
2.对医疗安全有很大的推动作用对于医院能否健康发展，稳定的安全环境是医疗安全的重要前提，它要求我们必须始终履行“医疗安全”的方针。医院作为一个有机的整体，与医院所有成员密切相关，如果医院的所有成员都在系统中紧密连接，则错误率可以大大降低。在绩效考核中反映医疗部门质量控制的价值是必要且有效的。实际上，对医院所有参与者而言，将绩效考核与医疗安全相挂钩，可以有效提升医疗服务水平，促进医院的医疗安全政策完善更新。
3.可以提高各项制度的执行力目前医院所实施的政策及制度，内容上大同小异，无非是根据医院科室情况略有调整。其实，不同规模、级别的医院的运营是不同的。一个完整的系统必须是各单元相互关联和补充的。公立医院的建立通常开始较慢，医院的日常管理在制度设计上是完美无缺的，但是实际操作会受到限制，无法完全按照制度来实施。因此，根据医院的绩效体系，对绩效考核系统进行排序和使用，可有效避免拿来即用的不适应性以及主观客观因素的影响，以确保在实践中较为有效地实施制定的各种制度。
三、公立医院绩效考核存在的问题
1.对绩效考核的认知比较浅显医院管理会计制度不断完善，各医院的绩效考核制度随着会计制度的完善而不断更新。但是，在此过程中，医院通常对绩效考核系统不完全了解，不能做到与时俱进，致使医院的绩效考核功能有限。医院内部对绩效考核的认知又停留在表面，因此制定的考核制度不切实际，导致绩效考核不公平，员工的情绪波动比较大，导致积极性下降，这将影响到医疗服务水平。而员工对绩效考核认知也不够到位，认识不到绩效考核所代表的岗位职责，没有心思去提升服务质量，人为的偏见因素导致了恶性循环现象，医院的整体服务质量大打折扣。随着时间的推移，这样绩效考核不但没有达到应有的效果，反而是发挥了反作用。
2.涉及多个部门，考核细则不明确公立医院绩效的考核问题不仅是有专业性的根本问题，而且有实施不顺畅的困难。在医院各级机构明确的状况下，管理部门应该和医院服务所有成员应密切相关，并被视为一个有机整体。在实施过程中，绩效考核所面临的最大问题就是考核单位繁杂，且各个考核部门内容不一致。作为整体，不能只考核一线部门而不考核后勤行政部门。而各个部门之间、各个科室之间，考核标准不一样，有些部门以营收为主，有的部门以管理为主，有的部门以服务为主，各个部门散沙一样。这样绩效考核就达不到应收的效果，导致医院没有较强的凝聚力，绩效考核反而加深了部门之间的矛盾。所以，就需要完善各部门的绩效考核细则，后勤为一线服务，一线为患者服务，加强部门之间的联动。
3.管理人员专业技能差，主管领域不准确在我国公立医院中，管理人员并没有真正理解绩效考核。许多医院的绩效评估只涉及收入支出方面，且仅按一定比例提取奖金，这并不能真正反映出工作的强度、工作效率和风险系数。这也有助于某些“混合资历”的人获得成功，这种人在工作中并不积极，甚至是被动的。而管理人员没有明确的分管范围，没有纠正这种陋习的决心以及相应的策略，影响绩效考核的实施。
4.绩效考核需要不断适应新的内外部环境良好的绩效考核管理方法不仅是医疗业务中的重要方式，也是量化医务工作者价值的直观体现。绩效考核在医院管理考核中的应用变得愈来愈完善，原始的考核管理方法必须进行更新。近年来，绩效考核管理信息系统在医院的建设越来越多，证明绩效考核逐步推广，但是，由于外部情况和内部需求的不断变化，在绩效评估管理系统适应期间，大量的医院从业者由于不适应绩效考核所带来的转变，工作压力增加。加之内外部环境一直在变化，绩效考核还需要不断进行调整、完善，以便增强适应性以及可变性，这一过程不是短短几年就可以实现的。
四、公立医院绩效考核的优化措施
1.加强绩效考核的团队建设及业务能力绩效考核团队成员不应在医院内选取对业务及管理毫无了解的人员，而应该熟悉医院的内部运营流程，善于总结工作中所遇到的问题，积极解决各种绩效考核所带来的矛盾。构建一个完整的绩效考核团队，这就需要医院付出时间，设立专岗专人，不但要向绩效考核好的医院进行学习，还应定期聘请专业人员对绩效考核部门进行培训，了解最新的管理方法，组建专业的、高素质的绩效管理团队。加强团队的梯队建设，避免无人可以分担的情况发生。针对目前的情况，医院招聘要有意识地引进卫生管理专业人才，采用双管齐下的方法，可以使绩效考核体系流畅、顺利地执行。
2.所有科室参与绩效考核的规则制定绩效考核的规则必须满足医院运营的需要。在制定绩效考核方法时，应优先考虑医院的优质科室需求，优先制定此科室的考核机制。以此为点，再制定与此科室紧密联系的科室考核细则，以点带面地完善考核制度。但是医院也在引进新的技术，增加新的创收点，因此会划分一部分资源到这类科室，也需要针对性地制定考核办法。在考核细则的制定过程中，需要听取各科室的意见，针对各自的需求进行量身定制，不宜统一使用标准。让每个部门熟悉绩效考核的目的，以及医院的发展策略，这样各部门的考核细则就更贴近于实际应用，从而避免信息不对称、资金流失、绩效分配不合理，以及执行过程中的不流畅问题。
3.充分利用信息系统，搭建信息网络平台如今是大数据时代，信息系统已成为各单位的重要基础。建立绩效考核信息平台，可以加强数据的采集与分析，还可以减轻绩效的核算工作量，提高效率。以这样一个信息平台作为绩效考核有效的工具，扩大绩效考核的信息采集范围，实现绩效考核的高度信息化及自动化，不仅绩效的结果透明，可以做到有数据可依，做到绩效考核的及时性，并使医院的整体管理也变得更加精致、专业和现代化。
4.及时纠正绩效考核过程中所发现的问题当前，医院在创建绩效平台时会寻求完整性和通用性，公立医院的绩效考核管理是一个系统的项目。在医院医疗服务的整体质量和医院管理水平，绩效考核是核心，其服务于医院的战略目标。在社会发展的浪潮中，任何改革都会遭到阻力，公立医院的绩效考核也是如此，必须循序渐进，不断探索，不断完善。只有充分重视绩效考核在医院管理中的作用，不断纠正问题，才能推进绩效考核的发展。
医院后勤考核制度细则范文第2篇
关键词：积极性；改革；绩效工资；职工
众所周知，医院岗位设置多而杂，上到院长、主任医师等，下到后勤工作者，每个岗位的工资标准均不同，绩效考核标准也有区别，但如何既保证岗位绩效工资设置的合理性，又确保每个岗位间绩效工资的差距在合理范围内，是医院绩效工资改革的重点内容，医院要实行以岗定薪制、岗内薪水提升制和薪随岗变制，健全临床、护理、行政、后勤等岗位的绩效工资分配标准，并建立一套完整的绩效考核体系。
一、绩效工资改革面临的突出问题
（一）确保绩效考核及分配的公平、公正。医院内部制定绩效考核标准时是否能保证劳动成果与收益相匹配是衡量绩效考核的重要标准。在制定绩效考核标准的过程中，很可能会出现的不公正、不客观的现象，领导滥用权力，照顾自己人的现象。
（二）确保绩效工资改革落到实处。政策的巨大变化需要职工在理解的基础上适应并接受，不然势必会影响职工情绪稳定。绩效工资改革的实施需要具体执行者的正确理解和准确执行。
（三）绩效工资改革时保证内部稳定。绩效工资改革会带来人事制度改革，改变现行的利益分配方式，必定会触动部分职工原有的利益，造成既得利益者的抵触心理，从各方面抵制绩效工资改革，可能会给单位稳定发展带来不稳定的因素。
二、实施绩效考核对职工的积极影响
从长远利益来看实行绩效工资改革可以提高职工的工作积极性及效率。医院发展与进步需要由广大工作人员来完成，通过他们的不懈努力与辛勤工作，才能实现医院预定的工作任务和各项诊疗指标，才能建设更具竞争力的现代化医院。能否进一步提高医院职工队伍的工作积极性，不断增强职工队伍的效率与质量将关系到医院的建设与发展，也关系到企业能否真正成为具有发展潜力的新型医院。
三、绩效工资改革的相关策略
（一）合理设置岗位及做好岗位评价与分析。岗位是选人与用人的基础，而岗位评价与分析是实现科学设岗的重要依据。医院要达到合理改革绩效工资的目的，就必须让所有的工作人员参与岗位评价。首先，进一步加强和完善岗位研究，岗位设置过程中做到权责对等，分析研究各岗位的性质、任务、承担本岗位所需的资格条件，编写岗位说明书；其次，根据岗位说明书对岗位考核指标进行量化，以利于后期的绩效考核；最后，应将所有岗位在单位内部公示，使全体职工对各自岗位的职责范围、责任大小、晋升途径都有准确的了解，对薪酬、绩效考核有正确的理解，对自己的职业生涯有合理的预期。
（二）确保科学、量化、公平的考核制度。严格绩效管理是体现职工实绩和贡献的重要途径，是实施绩效工资的基础和前提。一，各单位应按精简高效的原则定岗设岗，明确岗位职责，实行岗位聘任、竞聘上岗。根据不同科室、岗位的工作目标和任务制定岗位责任书，应先明确整体目标责任，然后按各科室岗位责任将目标责任逐级分解，转化为各科室、个人的分目标；二，既要搞好专项考核，又要搞好季度考核、年中考核和年度考核：以年度考核为主，在一个年度考核中授权考核人应关注被考核人的工作情况，动态发展，并与其进行沟通，观察、调整被考核人的思维方式、行为方式等，使其顺利实现年度考核目标。
（三）加强对绩效工资改革的监督管理。第一，对负责绩效工资改革的部门人员进行专业指导和培训，确保结合医院的具体发展情况，制定适合本单位的绩效工资改革操作细则；第二，联合相关纪检财务部门检查医院绩效工资改革执行情况，对于违规发放津补贴等违反绩效工资改革政策的行为进行严格处理；第三，建立职工监督机制，接受广大职工的意见和建议，提高绩效工资改革的公开性和透明性。
（四）强化医改力度并完善绩效工资分配体制。其一，建立科学的医务人员工作业绩考核标准。建立科学的医院考核评价标准，优化考核技术，确保考核结果的公正、客观，真正反映出医疗从业人员的劳动价值，为医院薪酬分配提供合理的客观依据。完善医院临床、医技、护理、行政、后勤等岗位的绩效工资分配标准，主要是实行以岗定薪制、岗内薪水提升制和薪随岗变制；其二，建立有效的医务人员工作业绩考核体系。设计出一整套完整的科学的绩效考核体系，是实施绩效管理，推进绩效工资改革的基础和前提。在考核内容上，可以“根据不同科室、岗位的工作目标和任务制定岗位责任书，应先明确整体目标责任，然后按各科室岗位责任将目标责任逐级分解，转化为各科室、个人的分目标”。在考核方式上，要实行有专项动态考核；其三，建立专业、独立、权威的医务人员工作业绩考核机构，要加强医院绩效考核评价机构建设。
四、结语
综上所述，t院绩效工资考核的改革与完善，是医院规范化管理的必然要求，通过改革绩效工资，既提高了职工工作的积极性，又对医院的资金资源进行了合理配置，本着人性化、灵活机动的分配原则，确保绩效工资改革的科学性。
参考文献：
[1]郑长蓉.绩效工资改革对职工工作积极性影响解析[J].劳动保障世界，2016，09：3.
医院后勤考核制度细则范文第3篇
关键词：公益性；绩效管理；成本管理；关键绩效指标
句容市人民医院于2014年12月启动绩效管理和全成本管理项目，探索一种以“公益性为导向的提升整体效益与员工利益同步成长”的方式调整分配制度，刺激临床科室工作积极性，加强医院管理，进行稳中求变的绩效管理变革。此项变革2015年6月1日执行后，在员工中反响较好，取得初步成效。
1背景
1．1绩效考核的导向性不清晰
取消药品加成后，在政府财政补助不到位的情况下，要维持医院正常运营，对业务科室绩效考核分配时仍然重视经济运行状态的考核，未能真正体现公立医院的使命和社会责任。
1．2岗位系数设定粗糙缺乏科学性
我院绩效考核制度2010年开始执行，业务部门绩效系数参考于当时的周边医院，行政后勤科室参照业务部门绩效工资平均水平，按一定比例下调，未能与工龄、学历、职称、岗位难度等挂钩，中高层岗位系数存在随意性和人为因素。
1．3二次分配存在“大锅饭”现象
科室二次分配过程中缺乏针对员工工作绩效考核的科学依据，科室内部平均化分配突出，导致能力强的员工不满，能力差的员工感觉很好，各级各类人员的工作积极性得不到有效调动。
1．4考核止步于科室
对全员日常行为缺乏有效管理，未能与医院文化相协调，医院目标与个人行为脱离，部分职工完全不知道或不关心医院发展目标。
1．5绩效工资核算未将成本控制纳入考核范畴
考核指标中缺乏关于成本控制的经济指标，不能通过医疗效率考核达到提高医疗服务质量和服务水平，乃至提高医院整体服务能力和内涵建设的目的。
1．6绩效考核由财务科统一核算
未设绩效管理部门对考核分配进行监督、指导，运行后出现问题未能及时进行动态调整及配套完善。综上所述，建立以公益性为导向的、以病人为中心的符合行业特点的薪酬制度，提高医务人员合理收入，已经刻不容缓。
2做法
我院此次绩效管理体系变革从调研出发，强调以公益性为导向，以建立本地患者最满意的医院为愿景，通过绩效管理有效分解并执行战略目标和计划体系，解决战略实施中面临的关键障碍因素，保障战略目标实现。
2．1建立《IOE关键绩效管理体系》实现三级指标全过程管理
人人参与人人被考核IOE(整合、优化、提升IntegrationandOptimizationtoEn-hance)绩效管理是将个人目标与医院整体目标及科室目标紧密联系在一起的工具。通过制定一定的考核标准，定期考核，使各级管理者及时了解下级员工的工作状态及工作绩效，提高员工的工作积极性，形成一种积极向上的、具有凝聚力的医院文化，为员工的晋升、降职、外出进修等提供依据。
2．1．1绩效指标设计体系:从规范医疗流程、提高服务质量、开展科研创新、提升服务效率等方面进行综合考核，建立按岗取酬、按工作量、工作质量、服务效率取酬的分配机制。加大对医疗安全、医疗质量、药品占比、医疗收费、医保违规、环境卫生等监测指标的设定，全方位促进医院各项工作。对中层以上人员实施月度关键考核+年度关键考核，实施年度末位淘汰制，增进团队活力;员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。
2．1．2在针对每个岗位设置的关键绩效指标考核标准中，体现出个人(工作数量、服务效果、经营收入、质量安全)、团队(科室)(患者满意度、业务收入、科室经营、安全服务、工作数量)、全院(收入、成本、安全、服务、技术)的绩效考核标准。以上一年为基数，通过各岗位的关键绩效指标(KPI指标)的完成情况来衡量每个岗位工作的完成情况。对院长实行年度考核;对临床科室主任的指标设定涉及到科室经营、效率、质量、安全、服务;对职能科室的中层领导的指标设置涉及到对主管工作的管理职能。针对医院的短板也就是亟待解决的问题，不同岗位也进行了指标设定。比如:对手术等级不同问题明确比例系数给予科室参考执行，依据技术难度、复杂性和风险度，将手术等级分为四级，以一级手术为标准值作为换算标准，二级手术换算一级手术为1∶1．5，三级手术换算一级手术1∶5，四级手术换算一级手术1∶8，个人参与手术台次按主刀1、一助0．6、二助0．4计算。对特殊科室如急诊、ICU等科室设置危重病人工作量奖，对一级护理率＞20%，每增加5%按照正常出勤人数护理每人增加80元、医生每人50元，按月度计算，所得奖励金额纳入本科室医生、护士绩效工资总额中，实施二次分配。对西药占比问题，各科在2014年基础上全部下降2个百分点，规定药品收入不纳入科室总收入，鼓励科室开展非药物治疗，如针灸、推拿、微波等。病床使用率是衡量住院工作量的一项重要指标。制订了采用平均住院日和病床使用率相结合的指标考核方式。根据科室收治患者的病种特点、常用治疗手段等因素，结合医院上年的统计数据，制定工作目标，加大对超出考核标准科室的考核力度，保障医疗质量，实现对住院工作量的有效管理。为了保证科室全面发展，避免重医疗轻科研、重经济轻公益、重效率轻质量、重发展轻医德等不良倾向的发生［1］，设定将院内外对科室服务的满意度、医疗纠纷责任、投诉发生率、科室安全等指标纳入考核，不以提高经济效益为唯一考核指标。
2．2建立《员工奖惩细则》《员工参与管理奖励规定》作为《IOE关键绩效管理体系》的补充主要针对员工行为进行管理，对积极的行为给予奖励、错误的行为给予惩罚。
2．3建立全院各级人员岗位说明书通过岗位说明书，明确各个岗位的职责，明确各自的定位，理顺各层级之间的管理关系。
2．4实施各级岗位价值评价得出岗位系数选取各类岗位代表参与对医院的各类岗位进行评价，在知识、经验、学历、职称、岗位风险、资格准入、沟通、决策、监督等多要素进行量化打分得出结果，参与奖励性绩效工资发放。
2．5对行政职能科室的员工及行政后勤部门的员工设置量化考核标准
2．6成立绩效考核办公室每月召开一次绩效工作会议，对制定的绩效目标实行动态的管理。对考核中发现的问题进行诊断和辅导，形成持续动态的绩效管理过程。
2．7建立指令性指标考核对工作计划调整及上级安排的临时性工作纳入考核。
2．8考核的方式月度考核由上级对下级考核，被考核人员包括全院所有员工。职能科室主任对各自分管的工作及自己的下级进行考核。各科主任、护士长负责对本科室医师、护士的考核。各负责考核的人员每月将考核结果汇总到绩效办进行审核。
2．9考核结果的运用月度考核结果作为绩效分配系数直接参加月度奖金核算，即月度奖金=岗位系数×月度KPI得分。年度考核结果设置一定的绩优比例，对年度考核绩优人员给予晋升、奖金、进修学习及参加学习等奖励，对年度考核绩差人员进行惩罚。
2．10全成本管理建立《全成本管理操作方案》，按照谁受益谁承担费用的原则，对成本费用进行合理的归集与分配。根据医院现状，全成本管理变革在原有工资架构的基础上平稳过渡，通过医院加强核算、节约运行成本等承担一部分由药品加成减少的收入。
2．10．1划小核算单位、合理拉开科室差距。主要将医院科室划分为直接服务病人的收入性科室和服务全院的非收入性科室。对收入性科室划小核算单位、明确各科室收入项目、合理归类，合理划分科室支出性内容，对其成本核算，核算结果依据人均贡献值，决定科室总奖励性绩效工资。科室成本控制的好坏与护士长KPI考核关联。对非收入性科室的成本控制，结合岗位性质，制定控制指标，融入岗位考核内容中，实施监控。
2．10．2在成本的控制方面:按照目标成本对有收入的临床、医技、门诊等科室实行成本总体控制;对行政后勤部门按照分管的职能实行责任分解控制;对行政部门的办公费用及其它支出费用控制实行定额控制。2．10．3提取一定比例的安全风险基金，用于医疗赔偿及医疗保险费用的支出。
3效果与思考
3．1效果
在运行磨合期(3个月内)，我们主要针对临床医技等设计不合理的KPI指标进行反复沟通与调整，使之更加符合实际，具有可操作性。新的绩效管理实行后，在医院操作、执行层面，诸如安全隐患、服务不尽人意、浪费严重、效率低下、病案归档等问题，得到明显改善，员工的积极性、主动性和创造性得到提高，中层管理水平和执行力得到提升，工作量明显增加，考核结果在员工中反响较好，初步取得了降低运行成本、提高工作效率、规范诊疗行为、促进员工成长等实绩。
3．2思考
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤［2］。制定一套切合实际的、满足自身发展需要的绩效考核方案，持续地对医院绩效考核进行创新和研究，同时根据实际情况选择合适的考核办法，并不断修正和细化，最终将有效提升医疗质量和患者满意度，实现县级公立医院的公益性质。
3．2．1绩效管理是提高绩效的有效途径。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。我们的目标就是通过绩效管理将个人发展同科室进步相结合，通过个人能力挖掘带动科室的整体发展，从而促进医院的共同发展［3］，形成一个以绩效为导向的医院文化，激励员工更加投入工作，促使员工开发自身的潜能，提高工作满意度;增强团队凝聚力，改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
3．2．2绩效管理可以促进全面质量管理。我院原先缺乏有效的绩效管理与全成本管理体系，致使现有的制度不能落实，执行力弱。通过此次绩效变革，实现医院目标与科室目标相结合，将科室的行为取向引导到绩效管理中来，充分挖掘医院的内部潜力［4］。如给中高层人员签订《年度绩效合同》，将科室人事权、奖惩权、处罚权、质量管理权、科室管理权全部下放，充分发挥中层人员管理职能;给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高工作满意度。
3．2．3以提升医院整体效益与同步回报员工为一致性目标。任何一次变革之前，都必须充分预估到可能存在的激烈冲突和阻力。同样绩效管理作为激励的有效工具，也是通过公平的利益的再分配，合理拉开分配差距，这样必然会触及那些能力偏低、缺乏自信、观念陈旧、心态欠佳的员工利益，所以再次深度转变观念意义重大。此次我院进行绩效管理变革的本质目的在于通过优化绩效管理体系，激励跑得快的员工得到高回报，提升医院管理效率，而并非激化矛盾，造成内部不稳定，冲击正常工作的开展。
3．2．4绩效管理策略要与医院文化相协调。只有与医院文化相协调的管理策略，才能得到组织成员的真正认可和有效执行，如果强制推行与医院文化不相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果，而且也有可能使医院多年积淀的医院文化受到严重损害。在新的绩效管理策略正式实施前，首先要与自身文化相比较，若是二者难以相匹配，就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调整和完善。当改革需要有一个整体性、全局性规范的时候，只有顶层设计能够承担这样的使命，因此医院管理者要建设一种与医院的绩效管理相生相成的医院文化系统，正确引导员工价值观，使员工行为结果管理与劳动绩效管理相匹配，进而促进医院快速发展，员工健康成长，更好地实现为人民群众提供质优、价廉、方便、安全的医疗服务的县级公立医院综合改革的最终目标。
参考文献
1邓新征，杨细妹，张丽兴．运用“PDCA”循环法进行护理绩效管理的体会［J］．现代医院，2012，12(12):84－85．
2薛小萍，尚武．医院绩效管理中的问题及对策［J］．医学信息，(上旬刊)，2012，(12):4477－4478．
3郑舒文，王艾，马建辉．肿瘤专科医院绩效考核制度实施效果分析［J］．中国医院管理，2015，35(5):53－54．
医院后勤考核制度细则范文第4篇
摘 要 成本核算在医院应用的时间虽然不长，但应用很广，发展很快。随着医疗改革的不断深入，医院成本核算的方法和手段将更加完善，其理论研究和实践研究将更广泛深入。笔者作为一名三级医院的成本核算人员，认真分析了成本核算在公立医院的应用现状及存在的问题，提出了改进措施，并对医院成本核算的发展趋势谈一下粗浅的认识。
关键词 医院成本核算 应用现状 改进措施 发展趋势
2010年12月28日，财政部出台《医院会计制度》，以规范各级各类独立核算的公立医院的会计核算。其中，将医院成本核算单列一章，足见成本核算的重要性。
医院成本核算是指医疗机构把一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，计算出医疗服务总成本和单位成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，并据此分配医疗服务费用的一种经济管理活动。其目的是全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。
成本核算在医院应用的时间虽然不长，但应用很广，发展很快。成本核算作为一种经济管理的手段，已被管理思想广泛渗透，医院管理人员应当了解医院成本核算的发展趋势，以便更好地应用成本核算。
一、我国医院成本核算的现状
1. 成本核算工作受到重视
目前大部分医院都十分重视成本核算，把它作为在市场经济条件下医院管理的重要手段和保证生存、持续发展和参与竞争的重要途径。各医院都成立了专门的机构，并配备了人员专职从事成本核算工作。
2. 成本核算方法各异，效果不尽相同
由于我国没有制定统一的科室成本核算的具体办法，各个医院自行制定核算办法，科室成本核算方法各异，取得的效果也不尽相同。有的医院仅停留在核算奖金分配的水平上，有的医院则靠先进的成本核算大大提高了医院经济管理水平。
3. 成本核算基础差，大都是不完全成本核算
受体制、历史原因所限，我国公立医院成本核算基础差。目前大多数医院所能测算的医疗成本是以消耗材料为主的变动成本和少数固定成本，成本核算只能采取不完全成本核算的形式。许多很重要的成本，如房屋折旧、管理费用、无形资产摊销等，由于数据难以统计、核算方法比较困难等原因不能进行核算。现有能进行核算的成本项目，有一部分数据不正确，或者核算方法不合理。
4. 成本核算的结果只能支持内部管理激励分配，没有真正用于医院经营决策。
5. 对成本核算与奖金分配之间的关系认识不正确
目前，许多医院都将成本核算的结果作为奖金发放的基础和依据，在一定程度上起到了增强员工成本意识、调动积极性的目的。但是，有些医院不能正确认识成本核算与奖金分配的关系，错误认为成本核算的目的就是为了奖金分配，甚至认为成本核算只是奖金分配的手段这种本末倒置的认识会将成本核算工作导入误区，严重影响了医院成本核算的发展。
二、医院成本核算中存在的问题
1. 医院信息系统建设不完善
一是计算机网络基础差，许多信息需要人工处理；二是网络之间兼容性差，数据不能在网络之间传输，要借助手工传输数据。技术手段的落后影响了成本核算的质量和效率，制约了成本核算的发展。
2. 资产不清楚、实物管理不规范
一些医院实物部门没有建立科学合理的实物管理制度，实物资产未能做到逐级、多层次、全封闭式的会计核算，造成医院资产不清，科级统计核算不实。不规范的实物资产财务管理制度制约了成本核算数据的准确性和成本信息传递的及时性。
2. 行政管理及后勤保障部门的成本控制和效益评估缺乏有效手段
许多医院的行政管理及后勤保障部门占用资金过大，人力成本过高，是造成医院总成本超高的重要原因。医院对这些部门的费用开支缺乏有效控制，对这部分费用的分摊也缺乏合理的依据。对这些部门的效益评估和奖金分配更是缺乏行之有效的方法，量化和衡量管理效益难度很大，也缺少合适的评估指标。
3. 成本核算着重点放在事后核算,不重视成本控制
医院成本控制是包括制定事前成本计划和成本控制标准、事中进行成本差异揭示和控制以及事后的成本控制反馈等内容的完整体系，但大部分医院的成本控制仅停留在事后控制阶段，成本核算着重点放在事后核算, 而不放在事前、事中控制。成本耗费是否合理，可否在成本耗费发生时或尚未发生时就对此项成本费用进行有效控制缺少相应的配套措施。
4. 内部服务定价不够科学合理，脱离现行市场价格，这在一定程度上影响了成本数据的真实性
5. 成本核算还没有全方位、多层次的展开
很多医院成本核算停留在“摸家底”、核算奖金收入的水平上，院科两级核算多是“一切向钱看”。导致这种状况的原因有三：一是医院管理层对成本管理的作用认识不够，成本意识不强，也从一个侧面反映了医院的整体管理水平不高；二是单纯讲究经济效益，将成本核算引入歧途；三是尚未建立起更高层次的成本核算管理体系。
三、医院成本核算的改进措施
1.统一思想，提高认识
强化成本核算、成本控制观念，使成本管理理念深入人心，使人人认识到成本管理的重要性。
2. 加强医院信息系统建设
在全院建立一套功能完备的计算机系统，包括在各临床科室设立“医生工作站”和“护士工作站”；在各临床和医技科室的检查治疗发生地、各实物管理库、各收费点以及账务和核算管理等处实行联网；在后勤保障和机关管理部门建立计算机管理系统等，争取最大限度地实现成本核算数据收集、传输、汇总和分析的及时、准确、简便和可靠。
3. 重视购置固定资产的成本效益论证，防止盲目购置
要全面实施医疗器材公开招标制度，降低医疗器材价格。
4. 加强医院实物管理
包括设置专门的实物会计、进行资产清查、完成实物管理软件设计、制定实物在不同部门流通的内部价格、建立实物管理制度、确定实物计价和分摊方法等。
5. 建立一套成本核算的管理体系，以此规范成本核算的程序和模式
医院成本核算的法规体系应包括三个层次。第一层次是纲领性法规，如成本核算管理办法或管理规定，明确成本核算的依据、目的、任务和核算形式；确定组织领导和分工；确立核算对象，划分核算项目。
第二层次是操作规范，包括三类基础性法规：第一类是各成本项目的核算实施细则。其中制定医疗收入管理及核算办法，详细划分成本、费用归集和分摊的具体对象、比例和核算的基本方法。第二类是各项实物供应使用管理规范。其中对医疗仪器设备、药品、医用材料等实物，出库、供应、消耗各个环节的时间、数量，特别是临床科室的 、消耗等日常管理工作制定相应的规范。第三类是对内服务定价标准。其中主要对技术保障、后勤服务等部门通过的劳务、消耗材料等项目制定合理的价格标准，以反映这些部门的劳动价值，并据以确定被保障、被服务单位应承担的相应成本费用。
第三层次是考核制度。包括对成本核算的各个作业环节、每项具体程序进行考核、评估的指标体系及考核办法；确定医院的效益奖励分配办法和相应的考评办法。
6. 实行全过程成本管理
即对经营全过程所有环节、各个方面，从经营活动发生源头进行事前制定成本计划、成本控制标准，事中揭示成本差异和控制，事后进行成本反馈分析三位一体的全方位、全过程成本控制。
7、确定医院经营指标，建立完善的成本分析体系
医院经营指标包括经营能力指标（资产负债率、流动比率、成本收益率等）、人力和物力资源指标（每床平均职工人数、工资成本率、病床使用率、管理成本率等）、发展能力指标（收益增长率、国有资产保值增值率等）。分别采用对比分析法、趋势分析法、因素分析法、盈亏平衡分析法等各种成本分析法，对核算结果认真分析，全面掌握医院及各科室成本费用构成、分布及变化规律，分析成本升降原因，寻求降低各项成本的途经。医院要定期或不定期的对核算工作进行总结，对出现的问题针对性的进行专题分析研究，提高医院成本决策水平。
8、加强院科两级核算体系，健全激励机制
实现院科两级管理，就是在医院的统一指挥下，给予科室一定的经营管理自由权，使科室主任合理组织各项收入，对科室的各项费用支出及消耗精打细算，合理使用人、财、物，提高科室的资源利用效率。同时要健全激励机制，注重奖金分配的激励作用。在分配框架中，注重医院对科室核算中的公平、公开、公正性。鼓励技术、责任、工作量和风险在分配中的参与度。
四、 医院成本核算的发展趋势
1. 医院预决算管理与成本核算管理相结合
预算控制是医院成本控制的主要方法，但是需要有制度控制做补充。
只有医院预决算管理与成本核算管理相结合，才能对医院的成本消耗进行有效控制和管理，使医院经济管理由粗放型改为集约型。
2. 由单纯的医院的会计核算向科级统计核算、病种核算、医疗项目核算发展
随着医院成本管理的发展，成本核算不再仅仅是单纯的会计核算方法，而是结合医院自身特点，逐步向科室统计核算、病种核算、医疗项目核算等核算体系发展。
（1）科室统计核算医院科室是直接使用和消耗成本的单位，因此，开展科室统计核算有利于健全成本管理责任制，分析成本超支原因，有效地进行成本控制。
（2）病种核算以每一病种作为成本核算单位，建立单病种诊疗的标准成本，能反映每一病种治疗的效率和费用的高低。将其与不同时期、不同医院对比，能反映医院医疗技术水平和管理效益；与实际病种成本对比分析，找出造成差异的原因，将有利于进行医院成本控制监督，为以单病种费用为基础的付费方式提供成本数据。
目前，国内有几家医院已率先实行单病种付费方式，收到了良好的经济效益和社会效益效果。案例一，天津泰达国际心血管病医院2004年起实行冠脉搭桥、心脏单瓣置换和双瓣置换三个主要心外科医保病种手术费用的单病种结算，医保统筹支付金额比天津市其他医院平均结算金额降低了19.6%，患者个人担负金额平均降低了37.6%，为患者节省费用24.3%。案例二，山东济宁医学院附属医院实行单病种预付制，医药总费用当中药品支出低于20％。武广华院长认为，推行单病种预付制能够解决以药养医机制。实施单病种付费既控制医疗质量，又控制医疗成本。从以上两个成功案例来看，单病种付费方式应是我国医院收费方式的发展趋势。相应地，病种核算应是成本核算的发展趋势，但由于病种复杂多变，加上其工作量大，需要专业医护人员参与，实施起来，仍需不断探索，积累经验。
（3）医疗项目核算即直接将成本分摊到具体的单个医疗项目，这样的成本核算更准确。医疗项目核算能使医院了解所开展的项目的合理性及收益性，其核算多用于服务定价、投资论证、付费偿还、效益评估等。但由于医疗服务项目种类繁多，计算烦琐，工作量大，不能单独反映一个单位或部门成本，这种核算办法更需要在实际工作中反复论证测试，总结经验，逐步推广。
3. 由不完全成本核算向全成本核算发展
不完全成本核算制度下的成本数据，成本内容不全而难免失真，使费用补偿无依据，甚至导致国有资产流失，也不利于相关经济决策。为此，医院要适应成本核算发展趋势，由不完全成本核算向全成本核算管理发展。全成本核算是一种全员参与、全要素、全过程控制的全面系统的成本核算管理方法，它有利于实现医院优质、高效、低耗的经营目标。
4. 由简单的成本统计向成本控制发展
目前，大部分医院所采取的奖金分配方法属于事后成本统计形式下的奖金分配方法，其基本模式是收入减支出，结余部分按一定百分比提取科室奖金。这种方法的弊端就是容易使科室过分追求提奖比例，而忽视了成本核算和成本控制本身。首先，将收入作为奖金计算的依据之一，无形中可能导致科室通过大处方、重复检查等方式来提高收入，这无疑会造成过度医疗，加大病人负担，不符合国家控制医疗费用增长的目标。其次，将已经发生的实际成本作为计奖因素，但实际成本是否合理、是否应该发生却没有相应的考核手段，也就不能有效地降低和控制成本。
因此，医院迫切需要改变以成本核算计奖的方法，而将奖金分配和成本控制、成本反馈分析以及工作的质、量、技术难度、效率、患者满意度等指标挂钩结合起来，医院奖金分配应立足于成本,将对科室成本控制管理的考核以及对科室成本效益的评价作为奖金分配的依据。
5.成本核算方法由成本统计、测算向精细化核算发展。医院经济管理水平越高，成本核算程度越精细
6. 成本核算全面数字化
由于医院全成本核算的涉及面广，数据的归集要细致、准确、全面，并且要完成正确的数据分摊与计算，因此靠手工完成时相当困难的，要消耗大量的人力和物力，并且数据的准确性与及时性还不能得到保障。所以，全面实现数字化是医院全成本核算的发展趋势。
医院后勤考核制度细则范文第5篇
【关键词】基层医院；医务人员；绩效考核。
【中图分类号】R19 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）02-0672-02
1 目前我院绩效考核的做法
1.1突出目的性和原则性，有效推进绩效考核。
实施绩效工资要坚持突出公益性，强调公益目标和社会效益，防止单纯追求经济利益的倾向，保证单位和工作人员全面履行职责；坚持体现激励导向，通过考核结果引导多劳多得、优绩优酬，调动单位和工作人员的积极性。
1.2加强组织领导，做好绩效考核指导规范工作。
加强对绩效工资工作的组织领导，提高基层医院对绩效工资的认识和了解，是促进绩效工资的有效落实的重要保证。一是构建了多部门考核工作协调沟通领导体系。二是开展前期培训指导工作。
1.3突出激励导向，保证绩效考核深入持续。
基层医院本着向承担疾病防治、突发公共卫生事件处置与救治、环境恶劣的现场工作、承担公共卫生服务和临床一线任务的岗位倾斜，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，制定单位内部人员绩效考核细则，做到考核方案充分发扬民主，广泛征求职工意见，在充分讨论的基础上满足大多数人意见。
1.4实现考核内容程序结果科学量化，建立良好绩效考核运行机制。
绩效考核内容，按照各岗位所承担的职责、任务、风险、社会效益等情况确定岗位分配系数，重点向贡献大、技术要求高、风险高、社会效益好的岗位倾斜，合理拉开分配系数的档次，在保证生活津贴和岗位津贴能两个方面的基础性绩效工资的基础上，突出奖励性绩效的积极性，以个人在岗位上的工作数量、工作质量、工作效率、劳动纪律、职业道德、服务对象和职工给群众的满意度等方面，体现多劳多得、优绩优酬。
考核采取听汇报、查阅资料、现场检查、走访调查、召开座谈会等方式进行综合评价。基础性绩效考核周期每月1次，奖励绩效考核，原则上每个季度进行1次，季度末完成。
绩效考核结果，基础性绩效考核不设考核等次；奖励性绩效考核由自评、科室评、考核小组按考核实施方案综合评定为步骤，结果进行公示。公示后上报上级卫生行政部门审核后方可发放。
1.5加强考核结果管理和过程监督。
考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用、提高制度化管理水平的关键，绩效考核本身不是目的，而是一种手段，绩效管理必须与薪酬、表彰等激励机制相挂钩，才能体现其价值。因此，必须重视考核结果的管理运用。
绩效考核的内容更多的是日常工作开展情况的考核，在重视考核结果的管理运行的同时，加强日常工作的监管是保证绩效考核到位的有力支撑。何况绩效考核政策性强、涉及面广，关系到单位和工作人员的切身利益。单位要高度重视，精心布署，认真做好绩效考核工资的组织实施，把绩效考核作为深化医药卫生体制改革的重要措施抓紧抓好，明确专人负责，严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取单位和个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。
2 推行绩效考核中存在的主要问题
绩效管理在医院作为提升整体协调性和管理水平的重要切入点，在规范绩效工资和加强控制等方面发挥了重要作用，但是目前在医院的绩效管理中，因为客观条件的限制和理解的片面，还存在许多亟待解决的问题。
2.1 “大锅饭”现象仍然存在
我院未开展科室成本核算且基础较弱，由于一些考核指标在实际操作中受一些局限因素的影响，绩效仍然存在按职工人头平均分配现象，甚至超额完成工作量在资金分配方案中政策体现不明显，导致有些职工上班闲却有绩效，超额劳动的职工资金未必多的现象，挫伤了职工的积极性，阻碍了医院的发展。
2.2完整的绩效管理体系没建立
院领导绩效管理的意识还不够强，绩效管理的认识还不够深，使得争取上级部门的支持和对开展和推动院内绩效管理的支持不够大。绩效管理在医院内部并没有发挥其强大的作用，目前只是停留在绩效评价阶段，基本上还是从人事管理的角度，主要通过年度考核、岗位考核等进行绩效评价，以及进行以经济目标和岗位责任等为载体的绩效考核。
2.3绩效评价指标体系科学性和合理性不足
目前，国家和卫生行业组织还没有制定出具有指导性的统一绩效评价规范，医院在绩效评价指标的选择上，有一定的随意性，内容也有片面性，在评价的广度、深度和远度上都还很局限。由于指标选择和设计缺乏科学的理论和依据，造成绩效评价的可操作性不强，员工认可程度差，而且无法解决不同类型科室之间的公平性以及行政后勤部门的绩效评价，使考核流于形式，考核后管理也未能达到应有的效果。
2.4 反馈与沟通不够
医院管理者不愿意花时间来进行绩效沟通及绩效考核结果反馈，认为绩效沟通太麻烦，怕引发矛盾，由此导致员工对绩效指标尚未形成共识。医院管理者仅为考核而考核，每月只是应付了事，缺乏对下属绩效指导与改进，缺乏利用绩效管理工具纠正下属存在的问题和差距，缺乏对下属成长进行关心和帮助，仅仅把考核作为一个形式，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。
2.5 绩效考核的结果得不到运用
绩效考核的目的是为了薪金分配、晋升降级、培训、职业生涯规划等，但目前医院，并未将绩效考核结果与这些措施相挂钩，使绩效考核只是为了考核，并未发挥应有的作用。
3 完善绩效考核工作的对策
医院的绩效考核，目的是为了战略性目标、正常工作和运转保障工作，为的是提升医院的市场竞争力和医院长远的发展，为此，针对目前医院员工绩效考核存在的一些问题，提出目前医院要走出在绩效考核中的困境的一些对策。
3.1树立科学绩效观
绩效考核作为提高医院和员工绩效的重要工具显得越来越重要。当前，医院一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易。医院领导层要坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作[1]。
3.2争取更多的主管部门的支持
在现阶段，要修订好绩效的考核指标，处理好宏观调控和微观管理的关系，政策在监督国有资产保值增值的前提下，逐步放开医疗机构使用资金、投资策略、财产处置的权力，使医疗机构管好用活资金，让有限的资源创造更多的利益，按照企业管理的办法，保证医疗机构积累增长的前提下，给医疗机构灵活的资金分配使用权。
3.3建立科学、合理的绩效评价指标体系
在专业人员的参与和指导下制定绩效评价指标，成立专门机构负责绩效测评指标的严格筛选。针对医院运营管理状况，建立统一关联、方向一致的绩效测评指标体系，实现财务和非财务指标的平衡运用，正确驱动员工行为。
3.4建立有效的绩效沟通和反馈机制
绩效考核不同于我国医院界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使员工能及时发现自己存在的问题，知道努力的方向。及时、准确的反馈机制，能够使员工绩效持续改进，是绩效管理成功的基础。
3.5将绩效考评结果及时、广泛地应用于医院管理活动
绩效考评结果应该能为人事管理、薪酬管理、财务管理和质量管理提供依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理水平不断提升，实现医院的发展战略。
综上所述，通过实施绩效工资，绝大部分工作人员积极性得到了一定的提高，但有些工作人员还是感觉绩效工资未能拉开差距，而且同等级别岗位之间没有差别。只有将绩效考核与医院各岗位以及员工的实际特点相结合，才有可能从实践中探索出一条适合于自己的路，才能真正发挥出绩效考核在医院管理中的作用[2]，从而利于医院管理者及时、准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节。相信随着绩效工资的不断深入，一定会逐渐实现让群众满意的目的，达到让医务工作者受鼓舞，促进医疗卫生事业的健康发展。
参考文献：
