绩效考评的流程

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绩效考评的流程范文第1篇

关键词：国有企业；政工干部；绩效考评

从本质上看，政工干部应当属于国企中的重要部分，针对政工干部也需要给予全方位的考核，以此来确保绩效的提高。面对新的形势，国企内部的政工干部也需要提升自身具备的综合水准，不断改善企业的绩效。结合国企干部绩效的现实情况，企业有必要遵照因地制宜的基本思路来考评干部的绩效，推进绩效考评流程的不断完善。

一、绩效考评的重要意义

国有企业构成了市场经济中的必要部分。在企业的内部，政工干部肩负了思想宣传的重要职责，政工干部应当把最根本的政策和方针向国企员工宣传，做到全方位的思想宣传和引导。由此可见，政工干部应当构成思想宣传的关键人员，本身就起到了不可忽视的作用。在很大程度上，国企政工宣传的综合水准直接决定了管理者和内部职员具备的综合素养，进而也决定着国企能够获得的综合效益。

针对政工干部而言，国有企业需要给予必备的考核。这是因为，只有通过全面绩效考评的方式，国企才能够明确政工人员现有的整体素质，从而给出搞好政治工作的可行对策。在绩效考评中，国有企业也需要因地制宜，不断健全现有的绩效指标，通过这种方式来改进现有的绩效考查体系。

二、政工干部绩效现存的缺陷

首先，政工干部相关的绩效考评仍欠缺健全的体系，考评指标通常很片面。从目前来看，很多国企都逐步重视了针对政工绩效的全面测评，与此同时也适当改进了原有的绩效指标。然而不应当忽视，仍有部分国企并没能真正意识到政工绩效的重要性，因此也忽略了绩效指标的健全。从本质上看，政工干部应当服务于思想宣传的特殊领域，因此短时很难看出政治工作获得的成效性。受到主观情绪的干扰，政工绩效考评仍表现出显著的主观色彩，没能紧密结合政工干部日常的工作状况。现今很多国企仍沿用非量化的绩效测评体系，通过这种途径测评得到的政工绩效也欠缺客观性。

其次，针对绩效考评，欠缺全方位的反馈机制。从现状来看，很多国企的政工干部都觉得政治工作的绩效是抽象性的，因而没有给予必备的重视。在考评完毕后，绩效考核的相关人员也并没能给予实时性的反馈信息。实际上，绩效考评得到的反馈信息有助于帮助政工人员弥补平日工作中的缺陷，从而优化现存的政工服务。如果缺乏后期的考核反馈，那么政工干部就很难明确日常工作获得的实效以及现存的不足，这样做不利于健全现有的考评流程。

再次，针对传统的绩效流程，很多国企并没有加以改进。对于国有企业而言，需要同时重视社会效益和经济收益，在二者之间寻求适当的平衡点。相比于其他类型的单位，国有企业应当设计出符合自身的政工绩效考评，与此同时也需要改进不适当的绩效模式。截至目前，很多国企中的管理者并没能意识到改进绩效的必要性，因此沿用了不适当的绩效考评。这样做，实际上并没能充分考虑政工绩效具备的特殊性质，政工干部绩效的覆盖面也相对较窄。

三、探求完善措施

面对新时期的背景，国有企业不仅有必要改进不适当的经营模式，同时也需要适当完善政治工作的绩效考评。具体而言，完善国企政工干部绩效的措施包含了如下：

1.设置科学的绩效指标

提高政治工作的绩效，国企应当设置更健全的政工绩效指标。在干部考核时，企业需要遵照更全面的指标来加强考核。在设置指标时，国有企业就需要真正考虑到政工干部平日的工作流程，绩效指标应当包含工作质量、思政教育的水准、日常工作的态度等。经过综合归纳，才能够给出具备客观性的干部绩效评价。通过完善现有的指标，可以为后期的政工绩效考评提供全面的指引。

2.关注反馈的信息

在绩效考评中，不能够缺少对于考核的反馈。政工干部只有做好了信息的反馈，才能有助于改进后期的政治工作。经过各阶段的考评之后，政工干部都需要给出适当的反馈信息，有关部门需要通过归纳得出现阶段政治工作的优势和弊病。由此可见，关注绩效考评中的信息反馈，能够加强政工干部与其他部门人员的密切互动，从而实现政治工作的整体改进。

3.选择适当的考评方案

在绩效考评中，考评方案应当构成其中的要点。作为政工干部，应当在平日工作中不断提升思想政治工作的综合质量。为此，国企中负责干部绩效考评的人员需要因地制宜，选择最适合政工干部自身的考评方案。具体而言，在绩效考评中应当包含多层次的绩效指标，以此来杜绝考评的片面性。通过自评的方式，政工干部也可以明确现阶段政治工作的漏洞，从而全面加以改进。

四、结语

相比于其他类型的企业，国有企业内部的政工干部具备了更显著的作用。国有企业只有做好了全方位的思政工作，才能够为国企综合实力的提升打好基础。在企业的内部，政工干部应当表现出自身的重要价值，不断督促管理人员以及企业员工，确保企业人员思政水平的整体提高。落实绩效考评，能够从根源上确保政工干部具有优良的绩效，在此基础上构建多层次的绩效考评体系。然而截至目前，国企政工干部相关的绩效考核还没有达到完善，有待长期的改进。未来的实践中，相关人员还需要不断摸索经验，从而服务于国企政工干部整体绩效水准的提高。

参考文献：

[1]陈冲. 浅谈国有企业政工干部绩效评价[J]. 知识经济，2016（15）：113.

[2]任增伟. 论电力企业政工干部绩效考核的新模式[J]. 中国商贸，2012（35）：78.

[3]朱国. 提高国有企业政工干部工作绩效之我见[J]. 市场周刊（理论研究），2014（02）：108-109.

绩效考评的流程范文第2篇

[关键词]绩效考评实施问题

一个公司要使绩效考评能确实有效地改进员工的个人绩效和公司的整体绩效,就必须有一个连续的绩效考评过程,从建立科学合理的考评指标、确定规范的考评标准入手,本着公平、公正的原则对员工进行评价并保持该过程的循环连续,达到以绩效改进为目的的绩效考评目标。

一、绩效考评实施基本原则

对于一个考评者来说,绩效考评可以说是最难做的事。员工一般对考评结果都持一种谨慎的态度,他们知道能否加薪、提职等都与考评结果有关。由于考评结果对于员工来说是一件非常重要的事,所以给考评工作带来很大压力。如何使整个考评保持公正性就显得尤为重要。因此,在绩效考评中制定以下原则:

1.标准要明确。在考评过程中,对各维度的每项标准都要有具体的解释和说明,参与考评者、被考评者要能够理解标准的具体含义,不能有歧义。

2.防止片面性。要注重各种考评信息的综合性,广泛听取意见,并加强对参评者和考评者的指导,避免一个人际关系不好的被评者有可能被否定其它方面的可取之处。

3.不能过宽或过严。这种倾向表现为在考评过程中参评者不是对个人而是对全体被考评者掌握尺度不准。这往往与参评者对绩效考评体系不信任、态度不认真、怕得罪人或讨好人的心理有关。

4.避免偏见。不能抛开每个被评者的真实业绩,而使诸如年龄、民族、性别等非业绩差异影响到他们的考评结果。

二、考评前的动员与培训

1.考评前对全体员工进行动员

为了让全体员工理解绩效考评并支持绩效考评,在绩效考评前进行了有效的和有针对性的宣传动员。同时,为了保证绩效目标的有效落实,绩效考评的目标由企业上下级共同参与来确定。为了让员工积极地参与到绩效考评目标的确定工作中,进行有针对性的宣传动员工作是必须的。没有细致、耐心的教育引导,而将绩效考评制度和绩效目标强加给全体员工,结果往往会适得其反。做考评前的动员时有针对性地向员工进行以下宣传:

(1)绩效考评的科学性。绩效考评是一种有效的管理工具与方法,能够有效地帮助企业提升绩效。

(2)绩效考评的目的和意义。绩效考评不是为了制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高,重点在于帮助员工提高能力,改进绩效。绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升。

(3)绩效考评的公开性与方法的合理性。绩效考评以确认的事实或者可靠的材料为依据,自始至终以公正为原则,并向员工提供申诉的权利。

(4)帮助员工了解绩效考评的有关纪律和要求。明确绩效考评的整个流程与运作程序。

2.考评前对考评人员进行培训

在考评前对考评人员进行培训。对考评人员的培训,可以提高他们的业务能力,以减少考评中对被考评人员的人为的非正常误差。人力资源部根据绩效薪酬委员会成员对绩效考评制度的掌握情况,在(第一年尤为关键)绩效考评实施前二周组织统一培训,培训内容包括:绩效考评标准内容;考评指标的计算及评分方式;绩效考评流程;绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题;绩效面谈技巧;绩效结果的应用。

此外,在培训过程中要特别注意到以下几个问题:

(1)参加的人数。培训班的规模,应当适中,参加人数不宜过多,一般为30-40名学员。参加人数过多,就不能保证每一个人在案例分析时都有发言的机会,达不到培训的目的;参与的人数过少,讨论的气氛就不可能热烈,也同样会影响培训的效果。

(2)培训的时间。培训时间不宜过长,最好安排2-3天的工作时间,对考评者进行集中培训。这样可以既有较充分的交流时间,又不耽误工作,并且节省成本。

(3)培训方式。对考评者进行的培训不但是让员工掌握一些基本知识,更重要的是教会他们如何处理实际问题。因此,在培训的时候,不能简单采取说教的方式,而是举各种案例,让学员共同进行讨论,在讨论中理顺员工的思路,教会他们方法,这样操作起来就容易上手了。

三、实际考评与结果反馈

1.季度考评

高管人员:只做半年度业绩考评,首先对半年度工作进行小结,并撰写述职报告;向总裁汇报个人半年度工作计划完成情况以及分管部门半年度目标完成情况,由总裁进行打分,作为高管人员年度业绩考评的依据。

其他人员:首先员工对工作进行小结,并撰写述职报告;上级主管对下属员工本绩效周期的绩效完成情况进行考评,并将考评结果进行汇总;上下级之间就评估打分结果进行沟通,并决定奖惩;各部门收集本部门的绩效考评结果,经汇总后报至人力资源部。

2.半年度考评

(1)业绩考评程序和季度考评程序相同。

(2)能力、行为态度考评程序。在半年度(第二季度和第四季度)考评中,被考评人首先对自己在本绩效期间内、能力的发挥与行为、态度进行自评(自评分作为参照分值,不计入最终得分),并将分值体现在综合考评表中“自评”一栏;被考评人的直接上级作为一个独立的考评主体承担对被考评人业绩、能力、态度与行为的打分,将分值体现在综合考评中“上级考评”一栏。最后,由直接上级根据各项考评内容得分核算出被考评人当期绩效的总得分情况。

3.年度考评

(1)部门业绩年度考评。部门负责人首先对部门年度工作进行小结,并撰写述职报告;向上级主管汇报部门年度业绩完成情况,由上级主管进行打分;人力资源部记录统计各部门得分,作为高管人员和部门负责人年度考评得分的依据。

(2)高管人员年度考评。首先对年度工作进行小结,并撰写述职报告;向总裁汇报个人年度业绩完成情况以及分管部门年度目标完成情况,由总裁进行打分,作为高管人员年度工作述职考评得分;分管部门考评得分等于分管部门业绩得分乘以权重之和(例如财管系统负责人分管部门年度业绩得分=财务部年度业绩得分×40%+人力资源部年度业绩得分×30%+行政部年度业绩得分×30%);能力、行为态度考评同其他人员半年度考评流程(高管人员能力、行为态度不进行半年度考评)。

人力资源部对高管人员年度考评得分进行汇总;总裁与各高管人员就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。

(3)部门负责人年度考评。上级主管对部门负责人年度绩效完成结果汇总;双方就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。

(4)其他人员年度考评。上级主管对下级年度绩效完成结果汇总;双方就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。

4.绩效面谈

非正式的绩效反馈应该贯穿于整个绩效考评的周期,反馈的最根本目的在于帮助员工提高绩效,确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标一致。

正式的绩效面谈是在每个绩效周期结束、被考评人当期的考评结果已经核算出来时,在考评人与被考评人之间举行。面谈的目的是双方对考评结果达成一个共识,使员工认识到自己在本阶段工作中所取得的进步与尚存在的缺点,制定进一步的绩效改进计划,同时协商确定下一个绩效考评周期的绩效目标和绩效计划。在面谈中遵循对事不对人、责任导向和事实导向的定位原则。

员工需要在参加绩效面谈前认真填写《被考评人工作述职报告表》,对自己在本绩效周期内的绩效做客观的评价。考评人需要收集整理面谈中需要的信息资料(填写绩效考评综合评价表、员工日常工作情况记录、该绩效评价周期的绩效计划等),详细向被考评人阐述考评是怎样实施的、自己对考评过程的看法,通过面谈将考评结果及时地传达给被考评人,并在此过程中帮助员工发现问题、解决问题、提高绩效。

四、绩效考评偏差的避免

为避免绩效考评中出现误差,规定考评者必须做到以下几点:

1.提高考评标准清晰度,考评标准尽可能准确明了,尽量使用量化的客观标准,以减少考评人个人感情等主观因素的干扰。

2.绩效考评标准需得到被考评人的认可后方可在公司一定范围内公开。

3.考评人应该经过正规的绩效考评方法培训,了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧。

五、绩效考评结果的应用

绩效考评政策通过对员工的工作评价,既是为员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据,同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。要想在绩效考评方面投资后得到最好的收益,就必须能够把绩效考评和组织的其他过程联系起来,使绩效考评结果为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。

1.制定绩效改进计划

各级考评者和被考评者及时针对考评中未达到绩效标准的项目分析原因,制定相应的改进措施。另外,考评者有责任为被考评者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训,并予以跟踪检查。

2.人力资源开发与培训

人力资源开发计划是帮助员工进步,即对员工进行培训、辅导、岗位转换以及正规教育。在不断变化的工作环境中,员工成功所需要的知识、技能也是不断变化的。利用绩效考评结果帮助管理人员找到需要员工做什么和员工能做什么之间的差距,从而采取预先行动来帮助员工开发新技术。

(1)制定培训计划。年度考评完成15个工作日内,人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析,制定针对员工的年度培训计划,经批准后,人力资源部在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案。

(2)针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划。对于态度端正,在工作业绩或者工作能力某一方面优秀,但是另一方面有待改善的员工,人力资源部将与这些员工进一步沟通,了解培训需求,确定有针对性的培训方案;对于对公司忠诚、在工作业绩或者工作能力方面优秀的员工,公司可作为专业人员或管理人员重点培养对象,人力资源部将与这些员工进一步沟通,了解培训需求,确定有针对性的培训方案,包括脱产学习。

3.员工的薪酬方案

员工绩效考评结果直接与其岗位工资中的绩效工资挂钩,年度考评结果作为年终奖金的发放依据,因为绩效考评结果为增加报酬提供了合理的决策依据和基础。杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。如果薪酬决策不是根据绩效来做的,就会影响薪酬功效的发挥。

4.人员调配

员工绩效考评的结果是人员调配的重要依据。主要包括员工晋升和调动以及辞退。年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升和调动的重要依据,对考评成绩优秀的员工可进行晋升,不适合本岗位的可进行职位调整;年度绩效考评结果也是人力资源部决定员工是否辞退的重要依据,对考评成绩不合格的员工可视具体情况进行辞退。

参考文献:

[1]饶征孙 波:《以KPI为核心的绩效管理》,中国人民大学出版社,2003年版

绩效考评的流程范文第3篇

关键词:绩效考评;指标体系;设计原则

中图分类号:F832.31文献标识码:A文章编号:1003-9031(2006)11-0074-03

随着人民银行体制改革的进一步深化和人力资源管理理念的发展,行员年度考核工作与中央银行人事制度改革和发展的需要不相适应,主要表现在一是考评周期过长,缺乏客观全面的考评依据;二是考评管理落后,缺乏技术操作性;三是考评结果约束无力,缺乏激励作用｡[1]因此,人民银行海口中心支行立足现代人力资源管理的变革趋势,利用现代科学技术,组织研发“中国人民银行海口中心支行行员绩效考评系统”(以下简称“行员绩效考评系统”),积极构建科学有效的行员绩效考评管理体系｡但是原来研发的“行员绩效考评系统”没有针对不同的工作岗位进行细化考评指标和分值标准,缺乏具体的量化和细化指标,考评过于简单,缺乏客观性和可操作性｡[2]为了弥补“行员绩效考评系统”的缺陷,人行海口中心支行根据近年来行员绩效考评工作实践,提出依据岗位职责与典型工作相结合而设计的行员绩效考评指标体系｡

一､绩效考评指标体系的设计原则和思路

干部考评结果是否准确和客观,是否与其实际情况相一致,关键在于是否有合理的“考评指标体系”和“评价标准”｡[3]因此,应按照“分层分类､量化细化”的原则,制定一套科学､合理的考评指标体系｡

(一)绩效考评指标体系设计原则

中央银行作为金融调控､管理和服务部门,其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评｡此外,由于各个部门的职能和工作性质各异,这一现实情况决定了中央银行绩效考评具有相当大的难度｡因此,人行海口中心支行依据当前中央银行职能和部门的专业性质按照全面性､针对性､操作性､适应性的原则设定考评指标｡

1.全面性｡科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面､合理的考核,不失偏颇,并在操作过程中,运用动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合的方法,保证考评指标体系的相对公正性,使所有行员处于公正､公平的平台上实施考评,实现对行员履职情况的综合考评｡[4]

2.针对性｡科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际,体现基层央行各部门工作的性质､对象和特点,并能有针对性地对所有行员在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现行员在考评周期中的不同履职情况､工作成效,为行员晋职晋级､人员调配､岗位轮换､培训需求等提供依据｡

3.操作性｡基层央行机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核,无论是对业务部门,还是对支持部门,其考评指标设计都必须力求明确､实用,便于考评对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义,因为这关系到考评的效果｡[5]这是对考评指标体系设计的基本要求,也是绩效考评指标体系设计的重点和难点｡

4.适应性｡人民银行体制改革的不断深入,决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整,而相对于基层央行岗位职责的变化,考评指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要｡

(二)绩效考评指标体系设计思路

机关工作性质不同于企业,不同部门､不同岗位行员担任的职务与应履行的责任(岗位职责)各有不同,职能各异｡因此,在行员绩效考评指标的设置上,应坚持“能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化”的基本思路,以机关各部门岗位职责为基础,依据全面性､针对性､操作性､适应性的设计原则,细分､量化考评指标,分层次构建行员绩效考评指标体系:一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的品质､纪律､能力､绩效4个第一层次的一级指标;二是对行员的品质､纪律､能力､绩效进行再次分解,分别得出第二层次15个左右的二级指标;三是对第二层次指标进行详细分解,分别得出第三层次近50个三级指标,形成机关行员绩效考评指标体系;四是制定相应的考评流程和考评规则,分别对行员的工作表现､工作效率等进行考评,判定其在考评周期内的绩效考评等级｡(考评指标体系逻辑结构见图1)｡

(三)绩效考评指标体系设计要求

1.考评指标要强调科学性｡不同部门､不同岗位对于干部素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题｡

2.考评指标要突出实效性｡考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干部完成工作任务的数量､质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用｡

3.考评指标要体现适用性｡指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干部的成长曲线,为干部选拔､交流､培训提供依据｡

二､绩效考评指标体系的构成

(一)指标构成

考评指标体系根据部门岗位工作职责特点,以品质､纪律､能力､绩效为基础,逐项将考评指标分解成量化指标和细化指标｡细化指标细分为准常量指标和时变性指标(具体如图2所示)

1.量化指标｡指可通过数学模型或数学公式计算的三级指标,一般由行员绩效考评系统依据行员的表现情况自动生成｡如出勤率､工作时间､请销假､专业调研､日常工作质量､工作成果等指标｡

2.细化指标｡指无法使用数学模型或数学公式计算的三级指标,包括准常量指标和时变性指标｡准常量指标指在一定考评周期内保持相对稳定或极少变化的质量指标,如学历指标等,由人事部门根据行员人事档案信息定期修订,系统自动生成｡时变性指标指在一定考评周期内因工作性质和工作内容发生变化或变化较频繁的质量指标,如工作态度､材料报送质量､内部风险评估､行领导评价指标等,由考评人根据被考评人的日常工作表现进行考评｡

(二)考评指标内容和权重

根据上述原则,将部门的整体履职能力和综合管理效能确定为横向绩效考评的主要内容,并按照用最少的指标控制最大的绩效结果的要求,设计了包括品质､纪律､能力､绩效四大类的行员绩效综合考评指标,四大考评指标继续分解成15个二级指标和50个左右的三级指标(具体的内容和权重见表1)｡

三､绩效考评指标体系的操作方法和流程

鉴于考评周期内,并非所有的考评指标内容都发生明显变化,在实际操作上不需要对全部指标逐一进行考评｡因此,考评中仅以考评周期内行员的典型工作事件为主要考评内容,采取对行员典型工作指标进行评价的操作规则｡

(一)绩效考评指标体系的操作方法

1.考评主体的确定｡机关成立绩效考评办公室(简称考评办),考评办对部门主要负责人考评,部门主要负责人对部门行员考评｡

2.考评指标的选择｡在考评指标体系中,按一级指标必选,每个一级指标中至少选择2个二级指标,在被选择的二级指标中至多选择2个三级指标的规则对考评对象进行考评,细化指标中的准常量指标由系统自动生成,时变性指标由考评人根据被考评人的日常工作表现进行评价｡

3.考评等级的判定｡考评等级依据行员当期考评得分,按考评系统事先确定的等级比例自动判定考评等级｡评分主要采取两极加减分法,即表现一般的以基准分为准,表现“好”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行加分,表现“差”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行减分｡

4.考评结果的使用｡行员考评结果与行员职务晋升､干部交流和业绩工资挂钩,并按相应的等级工资标准进行业绩工资分配｡

(二)绩效考评指标体系的操作流程

设定基本分值(一级指标),以一级指标基本分值为基准,以二级指标为链接,选择三级指标进行考评,如图3｡

四､进一步完善行员绩效考评系统指标体系的相关建议

(一)有效分解考评指标,细化考评标准

如“品质”可以分解为品格修养､工作态度､服从度和责任心等二级指标;“能力”分解为专业知识､业务技能､管理能力,而“管理能力”又分解为沟通能力､协调能力､组织能力和管理能力等三级指标｡各类指标均可按需要继续分解到三级､四级指标,并细化评分标准,细化后的考评指标要基本涵盖各业务部门､各岗位的业务考核的各个方面,防止因考评指标过于简单而出现考评结果可比性差｡

(二)结合部门和岗位特点,科学设定考评指标

明确岗位职责,编制职位说明书,使各部门各岗位工作的繁与简､责任的轻与重､强度的大与小能够充分体现,为业绩考评的量化提供依据,有效消除考评的盲目性｡

(三)不同部门､不同岗位的业绩评价权重应体现各自工作特点

在量化考评上应依据部门和岗位职责的要求,实行权重比例计算｡以调研工作考核为例,金融研究部门考评的权重应大于任何一个部门,调统､货币信贷等部门又应重于其它业务操作或行政管理部门｡

(四)考评指标体系要与考评系统累积的信息有效地结合起来

如行员的考勤刷卡､工作登记质量系数､工作时间､工作成果等信息可由系统自动转化成具体的量化指标,行员的学历､培训等信息可自动转化成准常量指标,行员的日常工作登记内容将作为行员考评的细化指标,增强考评客观性｡

(五)制定科学公正的考评指标体系

考评指标体系要立足于系统性､层次性､规范性､操作性,要根据部门､岗位工作职责的变化,随时完善考评指标体系,进一步细化量化考评标准,提升绩效考评系统的信息技术含量,以线条清晰､操作便捷､功能齐全的管理模块实现人力资源管理的科学化､制度化､规范化｡

行员绩效考评指标体系是以人民银行海口中心支行机关正在运行的“行员绩效考评系统”为视角,充分考虑内设部门特点和岗位职责,主要以行员履职表现和典型工作表现以及行员的自身条件为内容而设计的绩效考评指标体系｡考评指标体系在海口中心支行机关行员绩效考评中得到了可行性验证,对开展员工绩效考评工作具有现实的指导意义｡

参考文献:

[1] 许道顺,王江波,朱本桂.基层央行行员绩效考评指标体系建设的实践与思考[J].海南金融,2005,(9).

[2] 虞兴华,陈宜.对完善基层央行行员绩效考评工作的建议[J].海南金融,2005,(2).

[3] 廖泉文主编.人力资源考评系统[M].济南:山东人民出版社,2006.

绩效考评的流程范文第4篇

【关键词】 价值链;绩效考核

理论上“价值链”这一概念,是哈佛大学商学院教授迈克尔・波特于1985年提出的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业的价值创造是通过一系列活动构成,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

所谓绩效考评,是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价,根据事实和职务工作要求,考评该人对组织的实际贡献,同时强调人的特殊牲,并在对人进行评价的过程中,配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动,以提高组织绩效,达成组织目标。

企业绩效考评是为了实现企业的生产经营目的,运用特定的指标和标准,采用科学的方法,对企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断,其核心是比较所费与所得,力求用尽可能小的所费去获得尽可能大的所得。

一、企业价值链与绩效考评的关系

现阶段企业绩效考评的指标大部分都局限于财务指标的设计,对于非财务指标涉及很少,导致了大多数依靠财务报表数据进行企业绩效考评的失败,基于这一现状,借鉴价值链理论,从影响企业愿景的几个方面来构建企业绩效考评的财务与非财务指标体系,重点在非财务指标体系的构建。

我将影响企业愿景的非财务层面分为四个:业务流程层面、市场与顾客价值层面、环保层面和员工层面。这四个层面均是影响企业长期财务成功的关键驱动因素,它们平衡了关于股东、债权人、客户和环境的外部指标以及关于业务流程、员工的内部指标,平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标。基于价值链的思想构建的财务与非财务相合的企业绩效考评指标体系,将价值链和绩效考评相融合,弥补了传统的绩效考评指标体系的不足,使得企业能够尽快适应环境的变化,确保企业经营目标的顺利实现。

二、建立基于价值链的企业绩效考评新体系的现实意义

1.改进并完善了现有的绩效考评指标体系

新的绩效考评指标体系是建立在价值链理论基础之上的,它具有一定的先进性,对于传统的绩效考评指标体系是一个改进和完善。不适应新环境的事物其自身必然存在着缺陷,使得它不能够与时俱进,不能适应并迎合新环境的需要,这就需要改革。没有改革就没有进步,社会和经济发展就会停滞不前。新的绩效考评指标体系能够改进并完善原有的存在弊端的体系,那么它就是一种改革,改革对于整个社会来说都是具有相当重要的意义。

2.为企业实现价值链管理奠定了基础

企业发展到实施价值链管理的时候,就不再是以个体的经营活动为主,而是以整个行业的价值链活动为依托,所进行的经济活动,这需要一个非常发达的市场和比较连贯流畅的销服务。企业在目前的市场经济环境下,尚不能实现完整的价值链管理,价值链理论下的新的绩效考评指标体系的建立,会为企业实现价值链管理奠定一定的基础。

3.有利于更好地理解和研究价值链会计

价值链会计的概念虽然早就提出了,但它仍然是一个比较新的会计概念与范畴,存在着很大的研究空间,通过对新的绩效考评指标体系的了解与分析,就会对价值链会计产生更浓厚的兴趣。可以更好地理解价值链会计,更深入地研究价值链会计。这对于整个会计领域也存在着重大的现实意义。

三、建立基于价值链的企业绩效考评新体系的发展趋势

建立新的适应价值链需要的绩效考评指标体系,是立足现在,面向未来。首先,它所解决的是现行的绩效考评指标体系中所存在的缺陷与弊端;其次,它的建立基础―价值链还是一个比较新鲜的概念,本身就需要一定的时间去自我发展和完善。新的绩效考评指标体系是具有较大发展潜力的,只要社会经济不断地发展前进,价值链理论就会不断的发展完善,新的绩效考评指标体系也就同样具有非常广阔的发展前景。

新事物都是有待完善发展,基于价值链的企业绩效考评新体系是针对价值链理论下的绩效考评指标体系的要求构建的,可能出现与目前一些企业状况不适应的情况,也就不可能对每个企业的业绩都能够做出完美的评价,这就需要企业根据自身的状况,在实践中不断的发展和完善。随着经济与企业自身的不断发展,价值链必定逐步建立,该理论下的绩效考评指标体系也必定会显现出其应有的优势和价值,发挥其应有的作用。

绩效考评的流程范文第5篇

【关键词】水利施工；绩效考评；绩效管理；制度创新；以人为本；激励机制；企业竞争力

0 引言

在改革开放的20多年里，作为国民经济支柱的水利建设行业得到迅速发展，人员队伍不断壮大。水利施工企业也早就在业务活动上完成了从专业化的水利施工企业向普通建筑施工企业的转型，形成了建筑产品多元化的态势。

然而与水利施工企业的快速发展相比，我国水利施工企业的人力资源开发与管理仍然存在着很多的缺陷，整体人力资源管理水平低，缺乏系统的人才招聘、培训和绩效管理体制；人才流失严重；施工企业人力资源管理缺乏战略思考；人力资源管理重企业轻项目等等。其中，施工项目的员工绩效管理更是水利施工企业人力资源管理的薄弱环节。水利施工企业迫切需要建立一套面向项目的、科学有效的员工绩效管理体系，通过绩效管理提高施工项目全体员工的工作绩效，进而实现项目的目标，提高项目的经济效益和社会效益[1]。

1 国内外员工绩效管理研究现状

绩效管理理论的出现较之人力资源管理理论要晚得多，从20世纪80年代后期到90年代初，绩效管理这一概念才广泛被人们所熟悉和接受[2]。

其中以产出为导向学派的观点的绩效概念倾向于把工作看成是各种待完成任务的集合，用于满足所定义的目标。而绩效行为学派的观点则把绩效定义为“绩效包括在一定条件下为取得某种结果而采取行动的执行者”。

在绩效管理方面，根据绩效所针对的主体不同，绩效分为组织绩效与个人绩效。依据这一划分标准，国外的绩效管理研究者把绩效管理分为三种模型或体系。

1）把绩效管理视为一种对组织绩效进行管理的体系。

2）把绩效管理视为一种对个人绩效进行管理的体系，该模型强调以员工为核心进行绩效管理。

3）把绩效管理视为对组织绩效管理和个人绩效管理相结合的体系。

国内对绩效管理的研究开展较晚。我国在绩效管理方面的研究有以下一些特点：

1）综述性文章和著述较多。

2）研究国有企业绩效管理的较多。

3）实践指导性著述贫乏，实际操作型研究太少，将全新的国际化管理理论和国内实际问题相结合的研究不多。

从整体上来看，我国绩效管理的研究水平还比较低，特别是施工项目绩效管理还处于初创阶段，其无论是理论体系还是实际应用都需要进行大量的研究。

2 水利施工项目绩效管理现状

水利施工项目的绩效考评仍处于传统的人事管理阶段，人事考评制度仍停留在20世纪80年代到90年代初的水平，现有的考评体系主要建立在经济承包经营责任制基础上，还没有建立科学的考评体系。在水利施工项目现行的员工绩效考评体系中，承包制是一种普遍使用的方法。它既是一种全面管理方法，又是一种绩效考评方法。

在上个世纪80年代到90年代初项目发展的初期，它曾为项目的发展起到了一定的推动作用。但是随着经济的发展和企业改革的深化，这些方法的问题日益暴露，已不能适应新形势的需要。它们过多关注员工现在是否遵守行为规范，忽略了未来的发展和变化。其考评结果不足以与员工晋升、提薪、奖励、调动、培训等挂钩，也无法实现企业人力资源管理的人员信息反馈机制和人员行为约束与激励机制。它是一种被动式的管理模式和管理思维。受其影响，项目的绩效考评只是一种简单的人事考评。考评结果只能粗略的反映员工的绩效情况，很难为项目的人事决策提供客观真实的绩效信息，这既不利于项目的管理人员发现其中存在的一些问题，也不利于员工绩效的改进。再加上施工项目内部人际关系复杂、存在暗箱操作、管理人员不够重视等，使得员工对现有的考评体系的满意度和公平感不高。

3 水利施工员工360度绩效考评方法

“360度绩效考评”是国际上较前沿的管理思想。将它用于水利施工人员的绩效考评是一个很好的探索。

3.1 360度绩效考评

“360度绩效考评”探讨了传统的衡量绩效的方法，而在研究战略实施与绩效评价的关系上，又正朝着两个方向发展：一是关键业绩指标（KPI）评估模式；二是平衡计分评估模式。

它的一个突出特点是：集测评、管理与交流功能于一体。通过使用大量的超前和滞后指标，来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。在考虑到信息时代企业的动态特性后，该考核体系将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡，并且更加重视对未来利润的推动，而不是过去利润的统计。围绕着企业的战略目标（定位），从财务、顾客、内部过程、学习与创新四个方面对企业的管理绩效进行全面考核[3]。

3.2 水利施工员工360度绩效考评方法

水利施工项目员工360度绩效考评方法的核心是考核内容的合理确定，不同职务，不同职位的各种类型的员工能在同一角度实现科学、合理的绩效考评。首先在员工绩效的影响因素方面来选择：

知识结构，在项目上的每一位员工在绩效考核中应首先突显他的知识结构，主要是掌握员工所具备的知识水平和应用知识解决实际问题的能力。员工应意识到这种方法的优点是摆脱了传统的只对学历和文凭评价的局限性，使得企业中一些虽没高学历，但有经验的施工员、测量员、实验员等员工，有了工作的热情。

能力结构，从工作能力和素质能力入手。通过能力结构可以了解员工是否能很好地胜任本职工作，以及员工在工作过程中所体现出来的发展潜力和不足。在施工项目中的工作岗位有其自己的特色，施工项目管理由五个阶段组成，每一阶段中又有很多具体的工作内容如现场工作、内业的技术工作、管理工作、财务工作等，并不是任何人都适合任何工作的。因此，就应从能力结构绩效考核中，完成各自的角色分配。

态度表现，一名员工的态度表现决定着他的工作成果，是员工综合素质中比较重要的一部分。尤其水利施工项目流动、长年在外的工作性质更要求员工的态度表现。

工作业绩，是指用计划目标水平（任务标准）去衡量员工在预定期限内任务完成情况所得的结果。该项考核的重点在施工项目中应表现为各员工运用自己的知识、技能和工作热情所完成的具体项目管理工作的效果管理，而不关心行为和过程。

员工绩效管理系统是以项目目标为导向，以施工项目组织结构为载体的对员工绩效进行计划、监督、控制、评价及反馈的动态系统[4]，整体运作流程可见图1。

利用员工绩效影响因素的几个方面，通过360员工绩效管理系统整体运作流程分析评价即可得出科学合理的员工绩效评价结果。

通过以上了解，可以借见360度绩效考评在企业绩效管理的中优势，结合水利施工项目员工绩效管理的实际情况加以改进，应用到水利施工员工的绩效管理中。

4 结语

4.1 通过对我国水利施工员工绩效评价现状的分析，得出我国水利施工项目的绩效考评仍处于传统的人事管理阶段，它建立在经济承包经营责任制基础上，而没有建立科学的考评体系的重要结论。

4.2 通过对“360度绩效考评”考评方法的深入分析，结合水利施工项目员工绩效管理的实际情况加以员工绩效影响因素的分析改进，将“360度绩效考评”考评方法应用到水利施工员工的绩效管理中，并提出了员工绩效管理系统整体运作流程。

【参考文献】

[1]叶良斌.水利施工项目员工绩效管理研究[D].重庆大学，2008.

[2]顾英伟.现代人力资源开发与管理[M].机械工业出版社，2000.