薪酬改革计划

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薪酬改革计划范文第1篇

从企业运行的实际看，资金的来源多种多样，利用税收筹划扩大企业税务利益，控制企业税务负担成为新时期企业财务工作的新方向。新税制改革给企业合理进行税收筹划提供了可能，不但使企业的负担得到减轻，更为企业提供了资金的来源，新形势下应该认清税收筹划对企业现实经营和长远发展的价值，积极利用新税制改革的优惠政策，合理利用企业税前扣除项目，扩宽企业筹集资金渠道，平衡税收筹划与新税制的关系，真正体现出税收筹划的价值，达到对企业财务、管理、法治工作不断强化的作用与效果，为企业进一步发展提供核心动力。

1 新税制改革背景下企业税收筹划的概述

1.1 税收筹划的概念

税收筹划是法律、管理与经济相关学科的交叉概念，通俗地讲，税收筹划就是在企业在法律体系的允许范畴和空间内，以合理经营、科学投资、多样理财等一系列活动的统筹与设计，起到节约企业税负的目的，是企业税收利益最大化的基本途径与方法。尤其是随着我国市场经济体制改革的逐步深化以及商业经济的持续发展，纳税人的纳税理念也在不断强化中。对企业而言，追求价值的最大化是其根本目的，而税收筹划就是一个非常重要的途径。因此，在企业财务管理工作中，税收筹划早已成为企业经营管理的重要组成部分。

1.2 新税制改革下的企业税收筹划

新税制改革是新形势下国家对税种、税收方式的重要调整。而国家政策性的调整往往会带来巨大的筹划空间，营改增是目前税制改革的重点，也是在税制改革的首要工作，增值税范围在不断扩大，也成为新税制改革的核心与重点，是国家财税政策向消费、向市场转变的重要标志。新税制改革的基本方向就是将增值税的重点从生产型及时调整到消费性，以此来实现税收的均衡与公平。企业在过去相当长的时间内一直采用生产型计税方式，对外购固定资产没有扣除与减免，这会造成企业过重的税负和经济支出。而新税制改革就是解决这一问题，允许将企业购入的固定资产在增值税中予以扣除，这无疑会减轻企业的税负，提高企业的自由资金，并做到了对社会公平的兼顾。新税制的改革给企业税收筹划提供了可能，无论从国家的经济建设，还是从社会的法制建设，乃至于企业的自身建设上讲，新税制改革给企业税收筹划提供了空间、基础和可能，企业应该更好地利用税改政策的方向，积极进行税收筹划，实现对企业成长发展的有效维护与保障。

2 新税制改革背景下企业进行税收筹划的策略与方法

2.1 充分利用新税改中的优惠政策

新税改的主旨是平衡社会税负水平，以宏观的手段实现对经济与产业结构的控制与调整，进而实现产业结构升级和经济发展转型的目标。基于这一形式，企业应该利用新税改提供的政策优势，在结合企业经营和管理特点的基础上，依据企业自身的规模，有效控制企业发展与成长的方向，向新税改倡导的产业和优惠政策进行倾斜，以此来享受新税改带来的又会，以对税收筹划实现对改革与发展大局的适应，从经济上环节企业的负担，确保自身的持续发展。

2.2 做好税前扣除项目的文章

要把握新税改的趋势积极将企业工资与薪金支出列为企业成本，使企业能够合理地享受税务方面的政策与相关优惠，例如：企业应该根据行业特点、区域发展水平制定出合理而规范的工资结构与工资水平，积极依法履行代缴代扣的义务，以此来真实反映企业的实际成本；应该将开发支出与各种经费列入企业科研经费和开发资金，根据国家相关的税收优惠来获得税负的相关减免；要将企业培训费用列为企业支出，享受新税制下税收的优惠。

2.3 扩宽企业资金筹集的渠道

企业经营中资金长期处于紧张状态，这是我国企业经营的常见现象，应该利用税收筹划的措施积极扩宽企业资金的筹集范围和渠道。对于很多还没有上市的小企业来说可以争取得到政府对创业投资企业的投资。目前我国的税法规定，创业投资企业采取股权投资方式投资于高新技术企业2年以上的，可以按照其投资额的70%在股权持有满2年的当年抵扣该创业投资企业的应纳税所额；当年不足抵扣的，可以在以后纳税年度结转抵扣。对于很多以技术开发为核心的企业来说还可以尽快的申报自主知识产权来享受到税务优惠，或者是企业尽量的投资到国家重点扶持的领域内，包括了生物技术、新型资源、服务业以及航空技术等中来享受到税务优惠。增加企业的研发费用，比如说投入到产品研发中的比例不要低于企业总收入的比例，或者是使用社会招聘、自主培养等，为企业打造一批自有的高水平的团队，让科技人才占企业人数的比重不低于规定的数值。

2.4 确定企业税收筹划与新税制改革的关系

应该看到企业利用新税制改革进行税收筹划存在着一定的风险，为了避免企业对税收筹划的过度解读，应该明确现实市场经济条件下税收筹划与新税制改革的关系，要有法制化理念和现实性考量，要结合新税制的趋势坚持做好税收筹划的事先准备，要把握法律体系创新和新税制发展的方向，结合企业实际经营，以多种财务管理工作和理财活动实现事先对税收筹划的准备，进而在减少税收筹划违法风险的同时，控制企业应税的范围和数量，在减少企业税务负担的基础上，实现高质量、高效率的税收筹划。

薪酬改革计划范文第2篇

关键词：薪酬管理 平均主义 福利

一、薪酬管理基本理论解析

（一）薪酬的概念和内容

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

第一，确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

第二，选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

第三，制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

第四，调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（三）薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素(external environment factors )。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。

第二，组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。

第三，个人因素(inpidual factors )。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题

20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。

（一）政府对企业的薪酬管理干预过多

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

（二）平均主义倾向严重

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。

第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。 薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。

第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，

（三）福利设计缺乏弹性

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

三、我国企业薪酬管理产生的原因

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。

（一）企业尚未成为自主分配的主体

在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。

（二）薪酬管理上技术上的失误

一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。

（三）薪酬管理配套措施建设滞后

外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

四、我国企业加强薪酬管理的对策

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。

（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

薪酬改革计划范文第3篇

关键字：高管薪酬 市场化改革 政府干预

企业所有权与经营权的分离造成了委托问题, 它是委托人预先约定赋予人一定的权利,并通过契约来约束人去执行代表委托人利益的行动,人也以此获得相应的各种报酬,委托的这种契约关系就确定了。委托机制的有效性取决于人的能力及其努力程度。理论认为经济组织的效率高低关键在于能否设计一套激励机制以诱导人透露其私人信息,选择更高的努力水平,使公司资源分配符合帕累托最优或次优,也就是说激励是解决问题的有效方式。

高管薪酬契约是高管激励制度最重要的内容。目前高管薪酬主要是由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益构成。基本年薪是高管薪酬体系中最基本组成单元，具有相对固定性，主要根据企业经营难度和负责人承担的经营责任、经营风险等因素确定。绩效年薪通常根据公司上年度主要业绩指标完成情况支付，一般是薪酬委员会根据经营业务确定一个或数个主要经营指标和拟定考核计划，然后根据业绩考核的结果支付绩效年薪。中长期激励一般与股东价值挂钩,是分期兑现的持续性激励方式，兑现的方式可以实际股权的方式或以现金的方式。

由于众多原因，高管薪酬尤其是长期激励机制是很复杂的。首先，高管所作的战略决策非常复杂并无规律性，难以判断决策质量；其次，决策对公司财务状况的影响要在一定时期后才能表现出来，很难评估现有决策对公司未来业绩的影响；第三，高管决策和行动与公司的实际表现之间的关系还受到其他不确定性因素的影响。

在西方，激励契约一向被视为一项重要的公司治理机制，衡量高管人员的价值高低的最根本原则就是看其为公司带来了多少价值，即通过将高管人员的薪酬与企业业绩的增长情况挂钩，可以在一定程度上约束管理人员。但是，上述激励契约有效的前提是：股东能够低成本地观测到企业真实的业绩，并且其观测到的业绩指标能够真实、客观地反映高管人员的努力程度。离开上述条件，激励契约并不能发挥治理作用。

薪酬改革计划范文第4篇

关键词：薪酬改革 公平原则 竞争力

企业的薪酬管理历来被视为人力资源管理中不可或缺的一部分。建立完善，健全的薪酬体系不仅能激励员工的工作热情、留住人才，实现人力资源效益的最大化，也能增加员工对企业战略目标的认同感，使企业效益与员工收入达到双赢的目的。作为企业人力资源管理部门的负责人，我认为设立一套对内能起到充分激励作用，对外能形成竞争优势的薪酬体系，可以帮助企业在新形势下保持强势的发展势头，从而在竞争中占得一席之位。通过对企业薪酬制度改革地参与，我对岗位薪酬的激励机制有了一些新的认识，希望能将个人浅见与大家分享，不足之处请给与帮助和指导。

“人”是企业的第一资源，企业的竞争也是人力资源的竞争。在对“人”的管理中，绩效考核与薪酬激励是所有企业参与者共同关心的热点、敏感问题。我认为，薪酬的管理无先机与落后之分，只有适合与不适合的区别，应根据企业自身特点制定薪酬体系，包括相应的策略及目标，同时在实践中不断完善和改进，使之成为适合自身特点的体系。

1 薪酬策略

从本公司几十年来的改革与发展历史看，薪酬策略的发展也是与时俱进，从不断犯错中取得新成果的。在计划经济条件下，国家制定统一的薪酬体系，由劳动部门审批工资指标，各行业的工资水平差距不大，人才的流动也不大，一个人在同一个单位可以干一辈子。随着我国市场经济体制改革的发展，人们的思想观念迅速发生变化，价值观、就业方式也出现了多样化趋势，人才问题逐渐突显出来。特别是对建筑企业来说，整体科技含量不高，施工技术含量低，容易模仿，但是企业的发展要靠人，如施工技术、安全、质量人才，工程造价、法律、财务、营销管理等等方面的人才，这些人才能力水平的高低却直接影响到企业的生存与发展。建筑企业之间的竞争异常激烈，高产出与低回报的现实要求管理越来越精细化，“向管理要效益”已经不再是一句口号。各种管理人才、技术人才在企业里的作用大大凸显出来。

但是，前些年由于老的薪酬模式的束缚，按步就班的薪酬分配使得企业人才流失严重。企业施工技术、经营管理等方面的人才，付出与回报不成正比，成为制约企业发展的一个结症。薪酬制度改革迫在眉睫，从2004年开始，公司实行薪酬制度改革，推行项目工资，打破了技术工人与管理人员的界线，打破了论资排辈的框框，实行以岗定薪，同岗同薪，充分调动了项目部人员的积极性，经济效益逐年显著提高，员工的收入也稳步增长。2000年和2011年相比，企业年产值从最初的不到2.5亿，增到15亿元，经济效益增加了数倍，员工平均收入增长了一倍多，专业技术人才的收入增长幅度为1.5--3倍。可见，公司对薪酬制度改革已经取得了一定成效。

以此为例，在薪酬分配的总体策略上必须做到以下三点。首先是认可性：企业设置的薪酬系统若不能得到员工们的支持和认可，无论其他方面做得如何出色，也不可能使公司健康的运作。所以公司应该告知员工现有体系是如何制定，如果薪酬有改动时，应该及时告知缘由以及改动是否符合公司长远发展目标。通过积极地沟通和设身处地的为职工考虑来赢得他们的支持。其次是激励性：以薪酬机制来激励员工不断进取，维持高效率，同时也是维持企业高竞争力的最有效手段。最后是合法性，薪酬的设置必须符合国家相关法律法规的规定。

2 薪酬目标

从2004年至今年，在施工项目薪酬制度的改革工作中，我和公司同仁一起不断在探索、学习和实践中积累经验。改革的点点滴滴，让我深有感触。薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，牵涉到诸多要素，其中关键是要制定一个发展目标，并分重点建立可分解此项目标的操作手段。

2.1 薪酬体系的目标框架

2.1.1 完善薪酬体系的基本思路

企业发展进入到建立现代企业制度的关键阶段后，对薪酬分配制度的改革也就被提到了新的更高的阶段。企业应该有目的、有计划地开展薪酬制度改革工作，以本公司为例，通过8年的探索，我们设立的基本思路是：以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起符合企业战略发展的对外竞争力强、对内激励充分的、多层次、多模式的薪酬体系；以岗位设置为基础，根据各阶层员工在企业发展中的重要程度，分层次（核心层、骨干层、普通层）制定薪资标准。适当调高核心员工和骨干人员的薪资待遇，科学的制定普通员工的工资待遇，逐步探索和尝试与劳动力市场价位接轨，构成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。而不同行业的企业，也应该结合自身行业特点和企业特点来明确基本思路，为建立合理的薪酬体系先打好基础。

2.1.2 薪酬体系改革的总体目标

薪酬体系包括分配主体、分配手段、分配机制、管理制度等，这些方面如同组成木桶的木板，如果这只桶的木板中有任何一块不齐或者某块木板上有缺口，这只桶就无法盛到最多的水。所以只有主体明确、手段健全、机制灵活、制度科学的薪酬体系，才能起到促进企业发展的作用。现阶段企业薪酬制度改革的总体目标是建立适应企业发展战略要求的现代企业薪酬体系，在具体操作中将其分为4个部分：①实行以按劳分配为主体，按劳分配与按生产要素分配相结合的多种分配方式；②形成以市场机制调节为基础的激励和约束机制；③确定简洁、易操作、激励效果明显的薪酬结构；④健全职工民主参与、民主监督、集体协商、利益制衡机制。

2.1.3 薪酬体系改革的重点

企业薪酬体系是一个逐步形成、不断完善的过程。薪酬分配改革的重中之重是公平性。在工作中，以三种公平为标准，来评估改革是否达到预期。即外部公平、内部公平、个人公平。在三个类别中，外部公平解决的是吸引人才、留住人才的问题，内部公平和个人公平解决的是激励问题。企业在薪酬分配的改革中，坚持以三个公平为目标，力求薪酬制度科学有效。

所谓外部公平，是指支付给职工的薪酬水平在劳动力市场上具有一定的优势，可以吸引、留住公司发展需要的人才。

实现外部公平，可以从薪酬水平与劳动力市场价位接轨和明确薪酬水平定位策略两方面入手。

①薪酬水平逐步与劳动力市场的价格接轨。回顾薪酬制度改革的初期，公司内部部分管理、技术岗位的收入水平普遍低于市场水平，而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场水平，这种不平衡对工资的激励作用产生了反效果也造成了一定程度的人力资源流失和浪费。起初企业的薪酬水平序列与市场水平差距较大，与市场水平接轨是必然趋势，但盲目的加薪在企业中同样会引起认识波动。所以改革的初期公司首先要提高了低于市场价位人员薪酬水平，使其能与市场价位接轨，但过程应循序渐进。

②逐步实现各阶层人员实行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列节本同步于劳动力市场价位序列的情况下，按照各阶层人员的流动成本，实现不同层次的薪酬水平定位，通过这种薪酬分配方式将各岗位在企业发展中的作用客观的反映出来。

对核心层实行较高薪酬水平。企业内的核心员工极大的推动了企业的发展，应参照市场一般的薪资水平适当调高这部分员工的薪资待遇，以保持吸引力；而骨干人员应推行匹配薪酬水平。匹配薪资水平是指骨干人员的工资待遇不能比市场一般水平少，以免造成骨干员工流失；对一般的员工实行浮动薪酬水平，也就是参考普通员工的绩效水平，结合市场供给情况，使这部分员工的薪资待遇随市场价位上下波动，以保持其流动性。

所谓内部公平，是指支付给员工的薪酬在公司内部要准确地反映员工之间的相对劳动价值差别。

推行内部公平的分配制度，首先要了解职位分析和岗位测评的具体要求，综合分析各职位要素，明确各岗位之间的相对价值，最终制定一个合理的薪资标准。

所谓个人公平，是指支付给员工的薪酬要准确地反映员工个人技能和业绩表现。

推行个人公平原则，首先要有一个准确、客观的绩效评估。利用合理的绩效评估，可以科学的评价员工的专业技能及其业绩表现。管理部门应该在绩效评估与薪资待遇之间建立密切的联系，使评估和薪资分配变得有据可循，这在全体员工中间可形成有效的激励机制，激发其工作热情，进而大大提高其工作效率。

以本公司为例，针对不同工程项目，不同岗位人员实行定岗定薪，易岗易薪，整个公司实行岗位工资、项目工资相结合的薪酬制度，并根据技术能力确定了20多个岗位，在确保一般员工生活水平不下降的前提下，实行档次较大的项目工资制，确保技术人才的长期稳定与积极性的发挥。

2.2 建立长效激励体系的思考

长久以来，国有企业的薪酬基本上是单一的以工资为主的即期发放式报酬。这种工资发放形式的激励效果持久性不强，约束效果也不尽如人意。为加强对人才的激励和约束，同时，适当弥补在职员工收入与退休后养老金的落差，企业应该探索实施商业养老保险计划，建立起长效激励体系，让员工有稳定的预期收益，确保员工劳动积极性的充分发挥。目前该项新的改革措施正在酝酿策划之中，相信长效激励体系的建立会给企业的发展增添新的动力。

2.3 探索岗位与人员相结合的薪酬确定方式

目前，人的因素已经成为企业竞争优势的重要基础。如何将具有特殊能力的员工与其他员工在薪酬上区别开，体现出他们对企业发展的重要性，也体现技术、知识和能力的价值，从而激励广大员工提高自身能力的主动性和创造性，是我们目前薪酬分配中面临的一个新课题。

在实际工作中，我们将能力分为两类：基础能力和策略型能力。基础能力是指履行岗位的职责应该具有的基本能力；策略型能力则是指难以获得的，在本质上有一定的策略性，能够提高企业竞争优势的能力。从某种程度上说，具有策略型能力的员工，他们能力的发挥程度对企业的发展是具有决定性影响的，对他们的管理不能拘泥于特定的职位，而应鼓励他们主动尝试更多更重要的工作，钻研更多深入和复杂的问题。在薪酬分配时主要应以他们的知识、技术、能力代替岗位高低，为基础确定薪酬水平。值得注意的是，不能单纯按技能等级、学历或职称确定工资，而是在全新的对复杂劳动的价值进行重新认识，重新定位，重新评估，合理地反映个人的综合能力，体现个人的价值。

薪酬改革计划范文第5篇

【关键词】国有企业；薪酬管理；改革；创新

一、国有企业薪酬结构改革分析

国有企业薪酬结构根据价值倾向策略来确定。企业员工薪酬收入趋向主要依据是：职务、职能、绩效、资历几个自身条件。在国有企业中，薪酬的传统管理模式是“职务级别薪酬制”形式过于单一，人力资源管理上过于简洁。薪酬管理是为企业经济效益服务的，根据企业经济建设的需要制定不同的薪酬分配模式，内部管理人员采用职务薪酬制度；对市场销售人员采用绩效薪酬制度；对技术开发人员采用职能薪酬制等。实行多元化企业薪酬管理结构，明确薪资整体水平的市场定位。提高人员素质支持着企业经营管理战略。结构上对薪酬的整体构成比例固定薪酬、浮动薪酬、福利薪酬、奖罚待遇等项目做详细的规划和改革。

国有企业薪酬的结构上要增强自身的透明度，薪酬制定过程中让企业员工清楚地了解针对自身岗位的薪酬标准、数额，薪酬的结构和具体薪酬价格差额的构成方式。企业员工的日常工作状态表现上和自身素质的提高的过程对个人薪酬收入的影响，都可以在具体的结构公示上一目了然。企业员工升职加薪的条件和时间等全部公开化。企业薪酬结构管理上形成一种相对公开、相对透明的薪酬制度。这种制度能传递出一种积极的信息，表明这种制度是公平、公正、公开。用公平合理的薪酬管理才能调动员工积极工作的热情，更好的为企业创造财富。

二、国有企业绩效薪酬的管理模式

国有企业在人力资源的配置与使用上。薪酬管理是代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征。同时也代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。绩效薪酬设计也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。薪酬系统激励的一种手段和方法是薪酬和绩效有效挂钩。薪酬模式设计的外部因素有经营风险：企业的劳动力成本和企业在市场中竞争能力还有企业生产的产品在市场上产生的风险性。社会风险：政府针对企业用工制定的劳动立法和劳动雇佣关系以及生活费用消耗和物价水平浮动等因素。薪酬模式设计内部因素包括：企业在岗人员工作能力、知识结构、工作状态等素质方面的因素。企业绩效薪酬管理模式的成功运行完全取决于员工的工作热情和人才的有效激励。企业薪酬政策为企业经营策略服务，好的绩效薪酬管理能起到吸引和保留人才并激发员工工作热情的作用。绩效薪酬主要考核办法大致有以下五点：

1、工作业绩考核——工作目标达成性、生产安全管理效果、相关技术/品质的控制或改良、团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性、6S管理、ISO执行情况、制度落实状况。

2、工作技能——业务知识技能、管理决策的能力、组织与领导的能力、沟通与协调的能力、开拓与创新的能力、执行与贯彻的能力。

3、工作素质——任劳任怨，竭尽所能达成任务、份内工作完善状态、责任心强，能自动自发地工作，起表率作用、职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象、工作的责任感与对公司的奉献精神

4、工作态度——服从工作安排，勤勉、诚恳，团结协作，团队意识 守时守规，务实、主动、积极 不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 工作精神面貌。

5、出勤及奖惩

国有企业薪酬绩效改革主要方向是把薪酬制度与绩效紧密联系在一起，抓住重点采用强有力的激励手段使企业功效和薪酬形成同步增长的方式。例如：“最近有的企业正在运行的计件薪酬制度和销售人员的按销售额提成制度。”采用客观事实给出的公正绩效评价来定出薪酬的高低，对工作能力强的人员不用单独的进行表彰和奖励，高薪很自然的就是工作成绩最好的回报。工作能力弱的在绩效工资面前利润自然很低。同样的工作环境同样的工作时间，产生不同的薪酬回报，不用领导再去费心的督促下属努力的工作，员工工作的目标就是为了获得回报。在高薪面前都会拼尽全力的为企业创造效益，为自己赚取金钱的回报。绩效薪酬就是用薪酬分配来达到激励员工和提高企业绩效的目的。从而减轻企业的监督成本最终实现企业远景战略目标的目的。

三、企业经济环境团队性薪酬管理模式

企业经济环境性薪酬管理模式是直接为企业经营服务指定的薪酬管理制度。以员工持股、期股、期权等与薪酬制度相结合，把企业员工个人的目标价值与企业的目标价值有机地结合在一起，实现双方收益的最大化统一。这样既有利于对员工的激励，又有利于企业经济目标的实现。因此，这些新型的具有激励性的薪酬制度在企业中的具体应用是目前我们国有企业薪酬体系设计和改革的最好模式。

重视集体奖励，调动广大员工的积极性参与薪酬设计，强调集体与团队薪酬体制设计。企业制定薪酬制度时计划员工实施整体完全量化的考核，一个部门设立一个团队，集体统筹整体运作。在资金统筹规划的同时对人员调度方面也可以协调开展工作。对企业的绩效奖励办法是根据集体考核的办法进行实施。企业用以集体为核心的薪酬制度代替以个人绩效为基础的薪酬制度，企业的整体运营效率将有显著的提高。企业员工对团队精神的理解以及员工对企业经济环境的分析和工作现效的关注达成协调统一的高度。再用薪酬的力量将广大员工的积极性调动起来，发挥企业内部能量，不仅能让薪酬制度更加切合实际，同时也有利于国有企业薪酬管理改革的推行。

企业的发展壮大是靠全体员工的努力来实现的，薪酬管理属于人力资源管理的基础工作。在市场竞争中经营是主体，企业员工的努力方向是为企业的经济建设服务。国企员工持股薪酬制度和国有企业员工团队进取制度相结合，积极引入市场化的收入分配制度。员工持股计划和股票期权计划可以结合国有企业目前正在运行的债权转换股权的运行方式，实施员工持股制来完善其薪酬制度。对企业实施员工持股制的原则和员工股权结构以及设立程序等问题进行了分析、研究和设计全面推行劳动报酬激励和资本报酬激励有机结合的国有企业薪酬改革的总体方向。

结束语

国有企业薪酬制度改革是企业与员工之间联系的关键,是企业人力资源管理的主要内容,最终要服务于企业经济建设的基础工作。我国的国有企业是一种独特的经济体制,曾经是在国民经济中发挥过重要的作用,是国家经济的重要支柱。在经济全球化的趋势下,国有企业只有尽快建立健全适应全球市场经济体制的分配制度,形成有效的激励机制,才能稳定企业经济建设的健康长远发展。

参考文献

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[2]李枝芹.JH公司薪酬研究与再设计[D].华中科技大学,2006年

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