公立医院绩效改革方案

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公立医院绩效改革方案范文第1篇

摘要　新医疗改革方案，公立医院改革成为重点和难点。公立医院改革应该注意加强政府在规划、筹资、制度、监管等方面的职责，回归公益性；挖掘大型公立医院职能和潜力，大胆探索管办分开方式；在内部管理方面，实行精细化管理和调控，建立一整套细化的定编定岗、成本核算和绩效评估体系，利用医疗技术的不断进步，促进医疗改革、降低成本、提高效益。

关键词　公立医院改革；公益性；内部管理；绩效考核

国家新医疗改革方案已经公布。在新医改方案中，公立医院改革成为重点和难点。我国的医疗体系应该是金字塔形的。作为公立医院中的三级医院，必须有一个稳固的基础才能够良性发展。三级医院各种设施、条件和人才储备都有较好的基础条件，但因为承担了许多不应该承担的任务，如小病小痛患者的诊治，造成门诊拥挤、住院排队，不堪重负。在新医改中，大型公立医院改革既要明确定位，回归其应有的职能，即承担大病、重病、疑难病诊治、教学和科研等任务；又要加大改革力度，提高管理效率、技术水平和服务质量，为缓解看病难、看病贵等问题作出应有贡献。笔者认为，公立医院改革应该注意以下几个问题：

1　回归公益性

公益性原则主要表现在坚持政府主导，强化政府责任，加强政府在规划、筹资、制度、监管等方面的职责，维护并实现大型公立医院、基层医疗卫生服务站等公共医疗卫生机构体系的公益性，杜绝其市场化倾向和做法。把握好医改的基本原则，实事求是、因地制宜、统筹协调、点面结合、分类管理，从全局出发，使大型公立医院、基层医疗卫生机构管理体制、运行机制和服务模式既符合经济社会发展实际又满足群众基本医疗卫生需求。做到着眼长远，立足当前；统筹兼顾，突出重点：分步实施，协调开展。

2　挖掘大型公立医院职能潜力

在大型公立医院职能回归过程中，大型公立医院相对来说是被动的，关键要靠基层医院和社区服务站的发展来分流病人。大医院既应主动采取改革措施，另一方面也要靠基层医院和社区服务站改革推进的力度和速度。大型公立医院完成对中小医院帮扶和培训基层医师等工作，同时，也应该把主要精力放在自身的管理、效率、水平和服务等方面的改革和提高上面。

3　尝试理事会领导下的院长负责制

大型公立医院的管理如何准确定位、如何把握发展方向、如何强化外部和内部的监督力度，需要大胆探索。理事会领导下的院长负责制可以作为管办分开的一种尝试方式。目前，大医院的管理模式主要是地方卫生行政系统主管和卫生系统管业务+医科大学管行政两种模式。而附属医院除了医疗职能，还有教学和科研任务，在强化院长作为法人代表独立行使职责的同时，可以形成理事会作为决策机构。

理事会成员应该有代表教学和科研的大学或教育系统官员、有卫生行政系统官员、有投(捐)资方代表、医院内部职工代表，还应该有代表医院服务对象的社会人士等。这样的理事会能在讨论医院发展的重大决策过程中，寻求医院各项职能的平衡发展。如医教研的关系、医院发展与职工福利的双重考虑；理事会还会在招聘和选择院长时，关注其能否把握全局，真正理解教学、医疗和科研工作的内在规律，做到协调全面发展；代表医院服务对象的社会人士进入理事会，会更多地关注医疗服务、医疗技术以及合理收费等问题。

4　变粗放型调控为精细化管理

大型公立医院改革的重点是提高效率的问题。医院注重经济效益，效率明显地提高，但公立医院还存在管理粗放的现象，提高效率大有潜力和空间。

我国可以参考其他国家或地区改革的成功经验，建立一整套细化的定编定岗、成本核算和绩效评估体系，在绩效评估和考核方面不只看重直接的经济收益，更侧重于每个员工付出的技术劳动和创造的社会效益，对员工的每一项劳动进行量化评估。如，医生做一个手术，绩效考核要看手术的难度、所用的时间、技术创新等内容。

在这样的绩效考核下，员工的劳动付出与个人的经济报酬挂钩，不会导致大处方、滥开检查和药物，又能充分调动员工的工作积极性，最大限度地发挥现有医疗资源的使用效率。如果说公立医院管理体制改革有阻力、有难度，那么在管理机制层面上改革的成本是低廉的，产生的作用是巨大的。管理创新能够使医院提高20％左右的工作效率。

5　医疗技术进步和先进的管理方法对医疗改革的促进作用

大型公立医院改革绝不能忽视医疗技术的不断进步对医疗改革的促进作用。卫生部组织单病种临床诊治路径的制定，在规范管理方面迈出了有益的一步，各级各类医院应该自觉遵守执行。在规范技术管理的基础上，也要特别强调医疗人才队伍的建设。应该让大医院有积极性去发展新技术，可以结合“名医工程”，全面推行医师培训制度，提升技术水平，保证医疗质量、让名医成为技术进步的载体和最强劲的动力。

6　挖掘内部潜力监督行政运作，改进服务态度降低成本提高效益

公立医院管理体制的改革，除了强化医院外部的监督外，还应该发挥医院内部员工的作用。如职代会常设委员会，形成由下而上对医院的行政运作进行监督，赋予提议、调查、质询、不信任投票权利，有效地疏导民意，起到上传下达的作用。

公立医院绩效改革方案范文第2篇

2011年9月1日，国务院医改办公室宣布，中国基本药物制度初步建立。

目前，全国城乡居民基本医保参保人数已超过12.7亿人。所有政府办基层医疗卫生机构已经建立了基本药物制度。70%以上的地区拥有了达标的县级医院、乡镇卫生院和社区卫生服务机构。

而基层医疗卫生机构债务的清理化解工作也计划在2年内全面完成。全科医生制度已经获得国务院的审批通过。医生“多点执业”试点已逐步展开。

截至2009年，中国居民个人卫生支出占卫生总费用的比例为38.19%，与2000年的58.98%相比，已经出现大幅下降。

在完成了基础性的改革、取得阶段性成功之后，“看病难、看病贵”这两大痼疾得到一定控制，大医改正沿着既有路径向核心区域递进。

作为医改最为关键的一环，公立医院改革将突破口选在了300家县级公立医院，同时在全国选取了17个公立医院改革试点城市开始试点。改革的决策层透露，今年年底至明年初，县级公立医院改革的具体方案将推出。

“鸡蛋上跳舞的艺术”

公立医院的改革方案出台，并没有外界想像得那么容易。一些部门和地方机构开始“死守”固有利益，这是横亘在大医改面前的一大难题。新的改革方案，不可避免会在相关部门之间来回“研究”，其中也不排除有“踢皮球”的现象。既要冲破固有的利益格局，实现改革的“小步快跑”，同时也要充分考虑到改革主体的利益诉求，充分调动利益各方的积极性，这是改革的设计者们必须要突围的又一“地雷阵”。

“医改是一个地雷阵，今后的工作就交给你们去完成了。”一位内部人士对《财经国家周刊》记者说起当初接手医改工作时的情形：“老领导在离任时，曾经语重心长地对我们说，医改是一项长期性的工作，你们一定要对其的复杂性和艰巨性有所准备，既不可畏难，又不可冒进。”

“地雷阵”的说法或许只是戏言，但却从侧面透露出改革的艰巨性。

上述人士向记者解释，医改无法回避对现有体制和既得利益关系的调整。既要让人民群众满意，也要让相关部门、医院、医生、药厂、药商可以接受。

“医改是一个在鸡蛋上跳舞的艺术，舞跳不好，人民群众不满意，然而，踩破蛋壳，整个医疗体系又要出问题，群众同样受损失。作为医改的政策制定和实施者，这就需要拿出十二分的勇气和高超的政策艺术。”上述人员说。

国家发改委副主任、国务院医改办公室主任孙志刚在公立医院改革政策与管理培训班上表示，医药卫生体制改革就是一个不断调整和理顺各种利益关系的过程。随着医改的深入，难点问题开始显现，利益格局发生调整，体制性矛盾集中暴露，改革的难度进一步加大，复杂性更加凸显。医改不仅仅是民生问题，也是政治问题。

纵观新一轮医改从社会反思到政策讨论，再到总体方案的制定和具体方案的实施，每一步的前进几乎都要付出巨大的艰辛。

“来到国务院医改办已经两年了，我们已经习惯了这样的工作方式。医改的每一项措施几乎都是在巨大的压力下完成的。”有关人士对《财经国家周刊》记者表示。

新机制阻力

“坊间习惯把这次医改称为‘新医改’，其实，是对政策的误读。”相关人士说，“整个医改是一个长期而复杂的过程，不存在新旧之分，没有前人的不断探索，此轮的医改也难以呈现出比较全面、平衡的局面。

由于整个医改的复杂性和系统性，改革触及多个层面、多个系统的，因此在民间，此轮医改被赋予“大医改”的概念。

严格地说，医改近期重点并非针对医疗卫生体系存在的某一个问题进行改革，而是从基本医疗保障制度、基本药物制度、基层医疗卫生体系、基本公共卫生服务均等化、公立医院改革等五个大的方面进行系统化的梳理与改变。

从此轮医改推进至今的结果来看，在基本保障方面已取得了阶段性成果，但仍有部分需在执行中攻坚。

目前，全国城乡居民基本医保参保人数超过了12.7亿人，基本实现制度全覆盖，建成了世界最庞大的医疗保障体系。在基本药物制度方面，经过整整两年时间的努力，截至7月底，全国31个省（区、市）和新疆生产建设兵团均实现了在所有政府办基层医疗卫生机构配备使用基本药物，并实行零差率销售。

有关统计数据显示，今年6月底，基本药物在基层的销售价格较制度实施前平均下降约25%。基本药物全部纳入基本医疗保障药物报销目录，医保报销比例明显上升，新农合和城镇居民医保政策范围内住院费用报销比例，已经达到60%以上，超过90%的统筹地区开展了门诊统筹。

对于基层医疗卫生体系综合改革，建立基层医疗卫生机构新的运行机制才是此次改革的重点，而不仅仅是取消药品加成、实行零差率销售一项内容。其中，建立公益性的管理体制、建立竞争性的用人机制、建立激励性的分配机制、建立长效性的多渠道补偿机制等其他四项改革工作缺一不可。

尤其是在经费补偿方面，基层医疗卫生机构的发展经费要由政府负责，运行经费通过服务收费、政府补助等多渠道补偿，政府对基层机构经常性收支差额按照“核定任务、核定收支、绩效考核补助”的办法予以补助。同时，发挥医保支付的重要补偿作用，调整基层机构服务收费并纳入医保报销范围。更是此次基层医疗卫生体系综合改革的核心所在。

但是，目前基层医疗机构的新机制建设明显滞后，特别是基层综合改革明显滞后于基本药物制度覆盖面的扩大。有的省只是简单地实行药品零差价销售，而没有按照国务院补偿机制文件（国办［2011］62号）的要求实施综合改革，机构还是在老的体制机制下运行。

5月26日，国务院医改办、卫生部联合召开电视电话会议，督促加快基层医疗卫生机构综合改革工作。会上，孙志刚强调，建立新机制是保基本、强基层的根本举措。实践证明，只有通过推进综合改革，才能在基层建立起维护公益性，调动积极性，保障可持续的新机制。

卫生部党组书记、国务院医改领导小组副组长张茅在会上指出，推进基本药物制度和基层医疗卫生机构综合改革是各地今年必须完成的硬任务。

目前，距离基层医疗卫生体系综合改革初步目标的完成，已经进入了最后的百天倒计时。

角力基本药物制度

作为此轮医改的基础性改革之一，基本药物制度的建立始终在利益的博弈中前行。

在基本药物制度建立过程的初期，对于基本药物品种的确定一直存在较大的争议。目前，联合国卫生组织推荐的基本药物不过200多个品种，充分考虑到中国还有中医药的特色，所以，中国《国家基本药物目录（基层医疗卫生机构配备使用部分）》（2009版）规定了化学药品和中成药共计307个药物品种。

让人始料未及的是，这一能够满足基本需求的药物品种数量，却在实行中遭遇非议。

一时间，“药品种类不够”、“基本药物难以满足基层医院需求”的呼声不绝于耳――基层医院绕道基本药物制度，违规使用进口药、高价药似乎找到了合理的依据。个别地方政府更是疏于管理，基本药物制度名存实亡。

为了解决这一非议问题的核心，有关部门组织了深入的调查研究。结果发现，问题并不在基本药物种类上，而是长期以来乡镇医疗机构严重商业化，严重脱离基层医疗卫生机构应有的基层职能，依靠进口药、高价药谋取利润，有的药品提成比率甚至能够达到40%甚至100%；并且违规增设手术种类和级别，一些并不具备条件的乡镇卫生院甚至敢于增设开颅手术、心脏支架这样的高级别科目。以满足基础医疗需要为目标的基本药物制度，自然无法满足部分基层医疗机构的不合理需求。

此后的基本药物的招投标中，利益争夺则更加明显。

在基层公立医院改革试点中，首先实行了药品统一招标采购，避免了在过去招标中，只招价格不招量的做法。

“如果没有量，药厂没办法核算价格，那么招上来的价格就不是最低价。”有关人士向《财经国家周刊》介绍说。

然而，这种招标方式却遇到了诸多药厂的集体抵制。在某医药协会的一间会议室里，一些国内大型制药厂和外资药厂的代表集体指责这种招采合一制度唯低价是取，影响了企业的生存以及他们对研发的投入。

“事实上，我们实行的是双信封制，第一个信封是质量，在质量合格的情况下取低价。”上述人士说，“药厂习惯了过去的高利润，实行招标采购后，让他们把利润拿一部分出来，当然不愿意。而且，基本药物制度所用的药都是仿制药，不需要研发。”

在抵制无效的情况下，很多药企开始参与投标。2011年6月29日，华北制药集团一纸违规竞标申诉递到有关部门。华北制药集团“状告”石药集团中诺制药公司低于成本违规竞标。

这份“申诉”称，石药集团相关人士公开宣传“石药将以负利润血拼也要争夺河南市场”，并在今年6月份河南省基本药物招标过程中，以低于成本价投标，违背了河南省基药招标文件中明确的“招投标企业不得以低于药品生产成本价报价，严禁企业低价恶性竞争”的规定，违反了国家《反不正当竞争法》，要求废掉注射用青霉素80万单位、160万单位产品的中标结果。

接到华北制药集团申诉后，有关部门高度重视，要求认真核实、严肃处理。

而当相关部门组织调查后却发现，此次招标的80万单位和160万单位青霉素，石药集团中诺药业分别以0.21元/支、0.35元/支的价格中标，而华北制药的报价与中标价相比，仅分别高出0.02元/支和0.01元/支。以这一差距微小的结果为申诉理由，缺少客观依据。反而，此次招标过程中，华北制药由于其中有一个品规的报价居然为“0”，存在恶意竞标的问题。

从比较华北制药和石药集团的产品结构可以发现，此次竞标的实际情况是，两家公司的主要产品都以抗生素、维生素、心脑血管用药为主，产品同质化造成竞争激烈，最终石药集团以规模效益好、生产成本低取胜。

在基层的公立医院改革试点中，政府集中招投标采购，还触动了一些过去习惯了拿药品回扣的医院的利益，个别医院也出现了明显的抵制行为。

一位业内人士透露：“个别医院，今天给中标厂家打电话，要求马上送2盒青霉素注射液过来，明天又要求送一盒青霉素注射液，故意增加中标企业的流通成本。”

“这次基本药物制度改革，触及了原有制度下的很多利益方，这一制度运行的好坏，关键在于地方政府的执行。”一位医疗行业的业内人士说。

真正的深水区

从2009年4月以来，医改已走过两年多的历程，从基本药物制度的试点、推广，再到基层医疗卫生机构综合改革，基本遵循了“保基本、强基层、建机制”的医改原则，在完成基层医疗卫生机构综合改革第一阶段的收尾工作后，下一步的改革重点将围绕着公立医院的改革逐步展开。

“医改采取的是先易后难，先农村后城市，先再攻坚等工作安排，明年，医改工作将逐渐进入真正的深水区。”有关人士表示。

2011年3月7日，国办《2011年公立医院改革试点工作安排》明确，公立医院改革将分层次推开，今年以县医院为改革重点，进行综合改革。

2011年3月19日，卫生部和国务院医改领导小组办公室在北京召开了2011年公立医院改革试点工作会议。卫生部党组书记张茅指出：“目前，我国基层以药养医的问题正在逐步得到解决，今年继续解决县医院以药养医的问题，为公立大医院的改革提供经验。”

而《财经国家周刊》记者近日在广东、江苏、河北等地调研发现，相当数量公立医院将重点放在优化医院服务功能上，在体制机制改革方面畏难情绪重、有效措施少、实质性进展慢，尚未探索形成一条清晰的改革路径。

改革方向是什么？是公立医院改革面临的最大困惑。

广东省卫生厅副厅长廖新波说，公立医院改革现在是在深水区摸着石头过河，在“公、私”两岸上漂浮。现在公立医院改革还缺少明晰的顶层设计，不知道到底要改成什么样，这让地方不知从哪里下嘴。

“虽然我们知道改一定比不改好，但不太知道如何改，所以只好先做一些力所能及的工作，来缓解患者看病难。”东莞市医院协会会长黄锦麦说，作为广东省公立医院改革试点城市，东莞市尚未开始对公立医院管理体制和运行机制进行实质性改革。

这种“遇着困难绕着走”的做法具有一定的普遍性。《财经国家周刊》记者调研发现，尽管目前参与改革的公立医院达2299个，但改革内容多为改进内部医疗服务。比如全国1200所三级医院实行预约诊疗和分时段就诊，1300多所医院开展100个病种的临床路径试点等。

上海卫生发展研究中心主任胡善联认为，尽管医疗服务改革可以惠民，但这与政府投入巨资的初衷有很大差距。而从目前情况来看，效果也不很理想地说，缺乏体制机制改革的公立医院就像“无底洞”，会吃掉目前医保等措施的改革成果，而且将来被“养胖”的公立医院改革成本会更高。

为什么会出现这种局面，《财经国家周刊》记者调查发现，当前公立医院改革呈现“两头热、中间冷”的局面，即中央政府热情十足，老百姓更是翘首以盼，而部分地方政府、部分公立医院以及部分医生，对改革大多“嘴上拥护、暗中抵触、不推不动”。

首先是部分地方政府怕担责。改革本身就是探索，可能成功，也可能不那么成功，谁来承担改革失败的成本，是地方政府的最大担心。作为广东省医改试点城市，东莞公立医院改革方案已在卫生系统历经23次修改，却始终不能出台。地方政府的一些决策者抱有保持现状、不出乱子、等等再看的心态。

其次，公立医院缺乏改革主动性。一些公立医院负责人谈起公立医院改革大都是一句“按照上级指示进行改革”，并强调改革难以启动是政府补偿资金不到位，没有财政资金就没有公益性等。有的还谈到，财政投入一般只占医院运营成本的十分之一左右，其他都是医院自己挣，一旦改革尤其是“医药分开”，会使医院收入锐减。河北唐山一家公立医院的负责人说，医院一年的人头费就要1.5亿元，而政府财政只给1000万元左右，除非财政能够将缺口兜底，改革才可能实质性推进。

此外，医生普遍担忧公立医院改革会影响收入。而一些有灰色收入通道的医生，心中的盘算可能会更多一些。

有关人士说，“今年年底至明年初，就要对于县级公立医院改革要拿出具体方案。公立医院改革不会总停留在惠民便民措施上打转转。”

目前，北京、成都等城市已经相继成立了医院管理局，对旗下的市属家公立医院的国有资产、医院主要负责人的聘任实施统一管理、监督和考核，指导所属医院管理体制和运行机制改革，建立协调、统一、高效的公立医院管理制度。

公立医院绩效改革方案范文第3篇

特需服务价放开，会稀释原本就稀薄的公共医疗资源吗？会激活公立医院的逐利倾向导致“看病更难”、“看病更贵”吗？

价格放开不是“洪水猛兽”

张燕美（山东省千佛山医院外科主治医生）

长期以来，公立医院医疗服务价格不尽合理，医疗服务价格无法充分体现市场变化、医院等级差异、医疗风险以及医务人员的医疗技术服务价值，公立医院不得不通过特需服务来弥补基本医疗收入的不足。

而特需医疗服务中的部分项目医院自主定价，更能体现医务人员的劳务价值。曾有学者对上海市三级公立医院特需服务发展的情况进行调研发现：2013年，上海市三级医院特需服务药占比为30.3%，其中门诊药占比为37.1%，住院药占比25.8%，而同期全员的药占比则高达42.3%，门诊服务和住院服务的药占比分别为54.4%和32.6%。

这说明特需医疗服务更多的体现了医疗技术服务的体格，体现了医生在医疗服务中的价值。这在某种程度上与近年来推行的医疗服务价格调整方向相一致。《北京市城市公立医院综合改革实施方案》方案的思路也是积极的。

但更审慎地看，公立医院提供特需医疗服务是历史产物，而医疗体制改革是一个需系统推进的过程，不可能一蹴而就。

其实政府对公立医院特需服务规模一直都有限制，即不超过全部医疗服务的10%。一方面，这样的一个体量，难以承担体现全体医生劳动价值的重任，只有开放医生自由执业，才能有效平衡社会医疗资源，将公立医院的就诊人群分流。

另一方面，有这样一个“天花板”在，患者也无需过分担心价格放开后会进一步激活医院逐利的“洪水猛兽”，导致“看病更难”，“看病更贵”。

建立公立医院完善的财政补偿机制，支持社会资本办医，还原公立医院公益属性，以上三点应该齐头并进。此外，还应建立新的人才薪酬机制，丰富绩效考核量化因子，改变目前医生出诊费只能靠职称级别来体现的尴尬局面。

满足差异化需求，我愿意埋单

韩璐（大学教师，在北京大学第一医院妇产儿童医院建档产检）

以一个曾在特需门诊建档、产检、生产的患者的角度来谈谈这个问题。比起对特需医疗喊“斩断”“切割”，让其活在“满足差异化社会需求”和“挤占公共资源”的舆论夹缝里无所适从，放开特需医疗服务价格，交由市场决定并让患者理性选择是务实之举。

不然，非让稍高收入人群也加入到排队的队伍中去？事实上这样不是更加剧了排队人群挂号和就医的困难？

社会高速发展至今，如果不能正视社会不同收入人群的不同需求，将“基本医疗”和“特需服务”囿于公立医院的围墙内“左右互搏”，抱持有违公益、违背公平、难保公立的态度和立场将特需服务“一棒打死”，是难以实事求是解决发展中的问题的。任何时候，公平都是相对而非绝对的。

我的感觉是，基本和特需的划分与医院等级无关，与医院的性质是公办还是民营也关系不大，两者的差异反映在经济关系上。如果我的支付能力不足以保障我可以在美中宜和、和睦家（二者皆为高端私立妇儿医院）围产，那公立医院普通门诊之外，可不可以容许公立医院特需门诊来满足我正常的医疗需求呢？

但有一点，我们对“特需”的理解需要更新。特需是什么？是高端服务+高端技术？还是高端服务+基本技术？北京的很多医院看下来，在设计特需病房或门诊时往往考虑的是VIP的身份，比如在手术室门外设茶座，把病房装修得像酒店而不像医院;而一些国外的特需或者高端病房更强调无菌，为预防交叉感染，所有装修都参照标准严格设计、运行。

一句话，如果我国公立医院的特需医疗服务能更多体现医疗技术服务的价值，我愿意为其埋单。

提高质量才是特需医疗改革的诉求点

洪鹏（遵义医学院附属医院神经外科医生）

北京市要放开公立医院特需医疗服务价格的消息一出，有点赞：这符合医疗市场化改革的方向，也有利于整个社会医疗资源的高效配置和发挥作用。但更多是担心：放开特需服务价，会否导致特需服务范围扩张？会不会助长公立医院的功利追求，做大其“堤外损失堤外补”的畸形经营战略？ 会不会令特需医疗变成“天价医疗”，增加患者负担？

围绕特需医疗，似曾相识的舆论交锋一直都在。

近几年，上海、北京都曾宣布“剥离”或逐步削减公立医院的特需医疗服务，诸多的研究和舆论直言“取消特需医疗符合公共利益”。

但一系列的提问如影随形：缺失了特需医疗这部分的收入，公立医院的巨大损失如何弥补？公立医院回归公益，社会资源有能力承接特需、高端服务吗？

无论是切掉特需医疗这颗“肿瘤”，还是放开特需服务价交由市场调节，所有动作或多或少，或强或弱，都会给医院、医生和患者带来“痛”，问题在于能否以这种“痛”换来不再看病贵、看病难的“爽”？

显然，只对特需“动刀”很难令医疗体系整个肌体焕活。

现如今，庞大的中等收入群体更需要一个较好的就医环境和细致全面的诊断治疗;政府对医院补偿机制不足与医院自身的发展要求有冲突;医务人员需要价值彰显，但现行体制机制无法充分满足。基于此，特需服务才会存在，才有合理性。

那么提高服务质量，才应成为特需医疗改革的真正诉求点。从这个意义上说，放开特需服务价，让市场“标价”医生价值更透明、更科学，也给患者机会更理性选择，对于减少过度占用优质医疗资源、提高特需医疗服务质量不无裨益。

要实现特需服务改革短期、长期目标的有序衔接

何达（博士，上海市卫生发展研究中心助理研究员，主要研究方向为卫生资源配置与规划）

对公立医院的特需服务可能存在的诱导需求，卫生行政部门要加强监管。明确区分基本医疗服务与特需服务，防止诱导医疗服务的发生;通过开展特需服务规模的研究和政策引导，结合各地、各医院的实际情况，逐步缩小特需服务的比例;通过严格管理特需医疗收入用途，对基本医疗收入亏损济宁弥补，短期内实现公立医院特需服务科学、规范、有序管理和运营。

但公立医院提供特需服务存在无法回避的问题。

首先，特需医疗因为占用了医院的医务人员和技术，影响了基本医疗服务的质量和供给，而医院通过收取高额费用获得收益，不符合公立医院公益性的定位。此外，通过不同的收费区分患者，会引发资源分配不公平的问题，影响公立医院公益性的回归。

同时，特需医疗因为服务水平、床护比等指标尚达不到高端医疗的标准，从而既不符合高端医疗的特征，也不属于基本医疗范畴，定位较为尴尬。

公立医院绩效改革方案范文第4篇

关键词：绩效管理 公立医院 应用 绩效改革

一、医院简介

H省人民医院前身是中华基督教内地会1904年创办的“K福音医院”，1950年更名为“H省人民医院”，1955年随省政府迁址Z市，2010年增名“Z大学人民医院”，2012年被确定为“部省共建”医院。院本部占地140亩，开放床位3900张，ICU床位249张；年门急诊量300万人次，年出院17万人次，年手术例数9万余例。在建的H省心血管病医院（即F心血管病医院、国家心血管病中心H分中心）占地面积250.08亩，规划床位1000张；H省立眼科医院规划床位210张。

医院拥有心血管内科、心血管外科、内分泌科、临床护理、呼吸内科、神经内科、眼科、肾病科、感染科、急诊科、医学影像科等国家临床重点专科建设项目11个，H省临床重点学科18个，院士工作站5个，国家级培训中心17个，H省质控、诊疗与研究中心42个。

二、绩效管理改革介绍

（一）以工作量为基础

为了解决以收支为导向的传统奖金分配模式，杜绝医务人员奖金与收入挂钩，同时激励员工工作积极性，H省人民医院从2012年起开始实行以工作量为基础的绩效分配管理方案。

1.RBRVS理论概述

“以资源投入为基础的相对价值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理论，是一个为医务人员劳务价值单独定价的世界公认的科学系统，能够公正地评估医师执行每个诊疗项目的付出及相应的劳务报酬。RBRVS是根据服务的相对成本进行分级的，一是医生的工作量即所需的技巧及强度，例如工作时间和劳动强度、临床判断、技术技能及体力消耗等；二是医疗项目所需的成本例如水电、房租和人力成本等；三是开业成本或者责任成本即可能产生的医疗事故及医师的医疗事故责任保险。对比不同服务间的成本水平，确定医务人员的工作量和绩效水平。

在笔者所在医院的测算过程中，成本主要基于能够量化的各项指标进行测算，可以采取以下途径。

（1）专家咨询。笔者所在医院精心成立绩效专家小组，不仅聘请国内知名专家、院内著名教授及资深护理人员，对临床专业进行分级，而且将全院的医护执行项目进行总体筛选评价，以确定最终计入绩效核算的服务项目。

（2）技术方法。采用了“定量估”的方法，用相对尺度，来对某项服务的工作量进行评分，同时评分人可根据他们的看法对某项服务打分。

2.绩效工作量的计量

医师亲自参与的有收费代码的诊疗操作项目，直接按项目对应RBRVS的分值。医师亲自操作的没有诊疗代码的工作，如病历书写等，使用服务量作为评价依据。服务量之间宜建立函数关系，通过这个函数关系，激励医生提高效率，缩短平均住院日、调整病种结构和手术率。特殊项目，可以客观评价医师劳动强度的，特殊处理后纳入工作量评价。医师参与检查结果研判的项目，需要依据科室特点、医保政策调整参数，给予不同的结果值。如果DRGs数据完备，可以使用CMI因素评价（详见图1、图2）。

笔者所在医院将与医生直接相关的执行项目、护理项目进行一一评价。以RBRVS理论为基础，根据国家的手术分级标准以及诊疗项目技术难度、风险程度和劳动强度等综合因素，对医务人员从事诊疗活动的操作项目进行赋值。赋值的原则为向急危重症、新项目、新技术给予倾斜；常见病、多发病或限制性病种降低点数，向支持鼓励发展的病种倾斜，相应提高点数；调低设备类、资源类诊疗项目点数，劳动强度高、技术及风险高的诊疗项目的点数相对较高；药品、可收费材料不计算工作量点数（见表1、表2）。

3.绩效单价测算与确定

（1）测算原则。确定全院奖金预算总量，根据医院确定的医、护、技群体的分配权重再进行合理拆分。

（2）测算过程。测算绩效单价相对更为复杂，主要有数据收集、初步分析、建模测算、分析模型和反复测算五项内容。

为确保历史数据的完整性和准确性，笔者所在医院收集了24个月的历史数据，包括诊疗项目数据库、自评的绩效项目点数（见表3），各科在岗人数及平均在岗人数，历史成本以及可控成本数据，内部定性分级数据。梳理、分析收集后的历史数据，发现异常值，并剔除这些明显的错误数据，保证准确性。

（3）建模测算。用测算的历史数据建立模型，运用回归测算的方法，进一步分析数据是否准确和口径是否统一。找出波动明显的科室并查找原因，确认其数据是否与实际业务吻合（分析业务量、工作强度、主要项目的风险等因素，是否与新方案的设计目标一致），测算结果是否满足约束条件。

（二）关键绩效指标考核

关键绩效指标KPI主要从四个维度对医、护、技、管进行考核。其中临床医生设11个二级考核指标，护理设8个二级考核指标，医技科室设8个二级考核指标（详见表4-表6）。

（三）分类管理

依据医生、护理、医技、管理不同岗位的绩效薪酬体系，根据他们在医疗服务过程中的价值、责任、贡献，其职业成长周期、价值贡献以及市场化薪酬水平等方面，合理确定不同类别岗位的分配级差或分配权重；统筹考虑工作量、技术难度、服务质量、学科建设、临床带教等多种因素进行二次分配。

1.医生

（1）一级分配

医生绩效奖金=∑工作量点数×点单价×KPI考评%

其中医生工作量=医生执行项目点数+出院人次点数/手术台次点数

手术台次和出院人次点数的计量：手术台次计入外科医生工作量，按照外科手术分级难度、风险系数确定手术台次点数；出院人次作为内科医生工作量，根据不同专业病种平均住院日、以及DRGs评价系统中CMI值等综合因素确定出院人次的点数（见表7）。

医生总项目执行点数：5489.75+1099.73=6589.48

医生手术台次点数：37台×35.356=1308.172

肝胆外科某病区医师组绩效奖金=∑工作量点数×点单价XKPI及综合考评%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元

因此该科室某月的医生总绩效奖金额为76474.42元。

（2）二级分配

医生的二级分配采用科主任负责制下的二次分配模式。

科主任拥有10%的奖金分配权，可自主分配，主要用于教学、分级诊疗、科研及学科建设等。总住院医师、质控员、教学秘书等管理岗位可按其承担工作量由科主任自主确定。余下90%须按医师组绩效核算结果进行分配，三级医师组内各级医生按系数进行分配。三级医师、二级医师、一级医师分配系数为2：1.6：1.4，科主任管理绩效系数为0.4，副主任管理绩效系数为0.2。

2.护理

传统的护理绩效是将医生与护理捆绑式一起核算，严重影响了护理人员工作的主动性和积极性，制约护理团队的发展。同时，护理人员也不能真正了解到其真实的工作量。H省人民医院采用了与医生核算模式相同的核算方式即以工作量为核心的分配模式，建立具有笔者所在医院特色的基于劳动价值的护理绩效分配方案。

（1）一级分配

护理绩效奖金=（项目点数+出院人次点数）×点单价×KPI考核

护理单元的点单价不同于医生的点单价的测算方法，护理电单价与护理分级直接挂钩，依据同一类别护理单元绩效点值相同，不同类别护理单元绩效点值不同，类别高的护理单元绩效点值越高。

护理单元分级。全院护理单元包括临床病区、门诊诊区、医技科室共计132个核算单元，凡设有护理岗位的科室，全部纳入分类范围。根据客观数据和主观评价以及所占权重将护理单元划分为三类六级。工作量大且技术难度与风险程度高的科室，护理分级就高；工作量少且技术难度及风险程度低的科室护理分级就相对较低（见表8）。

在确定护理分级后，根据同一护理分级同一点单价的原则进行测算，并最终制定出护理点单价（见表9）。

（2）二级分配

笔者所在医院绩效核算到护理单元后，其按护理人员的岗位、工作量、服务质量和患者满意度进行二次分配。

个人绩效奖金=护理单元实际奖金总额×护理人员个人绩效得分/科室所有护理人员个人绩效总得分夜班奖励总额满意度考核奖励金额护理工作质量、患者满意度考核扣款

护理人员个人绩效得分与护理人员的岗位、每月班次、年资系数密切相关。岗位责任大，班次任务重，岗位绩效得分高；同一岗位班次，年资、职称越高，个人年资系数高，其绩效得分越高。年资系数的确定是根据护理人员工作年限、职称区分不同的护理层级，不同的护理层级对应不同的年资系数。

班次奖励。在护理二次分配的过程中，增加对班次的奖励，如夜班奖励：按照科室分类定额发放夜班奖励，根据夜班工作强度和风险程度分为三类六级。连班每班次奖励0.05分，法定节假日每班次奖励0.3分，周日每班次奖励0.1分。在有夜班岗位的科室，年龄50岁以下的护士：N0-N2级护士每年完成夜班数不低于60个；N3级护士每年完成夜班数不低于40个；N4A级护士（45岁以下）每年完成夜班数不低于24个；N4A级护士（45-49岁）和N4B级每年完成夜班数不低于12个。当年未完成规定夜班者，取消个人年度评先u优及职称晋升资格，次年层级低聘一年。

护士长作为护理垂直管理的关键人员起着举足轻重的作用，激励她们发挥主观能动性，创新护理管理工作也是本次绩效改革的一个重点。按照护士长管理年资、管理岗位、护理质量、工作满意度、指令性任务完成情况等。全院各级护士长绩效奖金由护理部负责考核，结果上报核算办统一发放。

3.医技

绩效奖金=（50%工作量绩效+50%运营绩效）×KPI考评%

工作量绩效主要指的是医技的执行项目，同样根据相对价值比率RBRVS原理进行内部定价。运营绩效是指科室刨去成本后科室结余与费率的乘积。纳入绩效考核的成本有折旧是按医院会计制度提取的固定资产折旧和科室发生维修费；材料包括从各类仓库领取的卫生材料、低值易耗品、其他材料费；可控成本包括工资、水电费、差旅费、学费版面费、消毒药品、保洁费、洗涤费、消毒诊疗包、加班餐费。

4.管理

职能部门无法准确地用量化指标衡量其绩效，因为这些部门相对于临床来讲属于医疗单位的“软实力”部门，它无法像临床科室那样通过治愈病人数以及手术人次、以及门诊人次等可以衡量计算的指标来进行确定其工作量从而进行绩效分配。因此，管理科室采用系数制的分配方式即按照不同分类制定类别系数。管理科室按照其职能分为：管理类、技术类、服务类三大类。

绩效奖金=临床科室平均奖×科室系数×KPI考核

KPI考核主要有三大方面：一是执行力（45分）包括工作例会按时到会率、工作计划和绩效月报按时提交率、主要工作任务数量和质量完成情况、批办事项完成时效、督办事项完成时效、“结对子”工作，共六个方面。二是综合评价（35分）包括院领导评价、职能部门评价、临床医技部门评价、本处室工作人员评价，共四个方面。三是处室管理（20分）包括廉洁自律合格率、劳动纪律达标率、履职及人员定期培训教育情况。

三、绩效管理改革取得的成效

（一）医院运营情况

H省人民医院基于劳动价值的绩效分配制度改革经过四年多探索与实践，基本建立起科学的薪酬分配体系，反映了医学发展规律，体现了医疗行业的特点，凸显了公立医院的公益属性，适应并促进了大型综合医院由常见病、多发病向疑难急危重症的转型和内涵发展模式的转变。

核心业务持续增长：门急诊人次由2012年的240万人次增长至2015年300万人次，增幅25%；出院人数由12.8万人次增长至17.7万人次，增幅38%；手术量由5.8万例增长至9万例，增幅55%。

（二）职工满意度

基于工作量核算的薪酬分配方案在经历近四年多的运行和改进后，患者的满意度明显提高，同时更得到了医务人员的认可。卫生部医院管理研究所对全国112所优质护理服务重点联系医院护士满意度调查结果显示，笔者所在医院各项排名名列前茅。

（三）医疗质量的评价

建立基于劳动价值的绩效分配制度，其激励向工作量大、质量控制好、运行效率高、资源消耗合理、服务满意度高等方面倾斜，实现了医院医、教、研协调发展和各项指标良性运行，医院收治病种技术难度持续提高，t疗质量与安全持续提升，H省20家综合医院运行绩效评价，H省人民医院收治患者技术难度（CMI，病例组合指数）最高，CMI值达到1.379，中低风险病例组死亡率最低，控制在0.07以内。

四、结论

目前国内各级各类医院积极探索新的绩效分配改革方案，尚无公认简单有效的改革措施。本课题研究建立一种以工作量和工作负荷为基础，保持公立医院公益性为导向、充分调动医务人员积极性为目标、满足医院发展需要的绩效分配方案。笔者所在医院作为国内大型的综合医院，此方案成功实施，得到业内同行的认可，近年来，国内有80多家医院500余人次来院参观学习，并有多家医院借鉴笔者所在医院做法对本单位实施了绩效改革，因此医院绩效改革方案对国内大型综合医院具有普遍的适用性和指导性。

参考文献：

[1]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理，2010（1）.

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[3]陈亚光，张英英.国有医院薪酬改革与实践[M].北京：科学技术文献出版社，2006.

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[5]徐霞，金则选，黄行芝等.临床护士分级管理绩效考核的实践与效果[J].护理管理杂志，2012，（9）：681-682.

[6]吴剑叶，金松，高峰&王好.RBRVS评估系统在医师绩效管理中的实践和体会[J].中国医院，2013（2）.

[7]陈就好，刘齐昭，曾晓华等.公立医院绩效工资分配改革的探索与思考[J].中国医院管理，2009，（11）：63-64.

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[9]孙爱红，姚雅红.我院护理人员绩效薪酬改革的做法与成效[J].中华护理杂志，2011，（2）：141-143.

公立医院绩效改革方案范文第5篇

关键词：构建 工作量考核 绩效工资 分配体系

目前公立医院绩效分配大多采用以收支结余为主导的全成本核算方式，已经不符合时代的发展，弊端不断显现。国家在《关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”和国家卫生计生委“九不准”，要求公立医院绩效分配不能和收入、处方挂钩，建立以工作数量、效率为基础的绩效工资分配体系替代传统的收支结余为基础的绩效体系。建立一套以工作数量、质量、风险、技术等要素考核为基础的绩效体系，就要对医生的劳动强度、技术要素、风险要素进行考核。山东省千佛山医院在国内较早地建立了以RBRVS为基础的工作量绩效考核体系，取得了很好的效果。目前，山东省省立医院、山东省中医院和山东省肿瘤医院基于RBRVS为基础的工作量绩效体系也在推进过程中。

一、以资源为基础的相对价值理论RBRVS

RBRVS，全称为Resource-based relative value scale，中文名称是“以资源为基础的相对价值”。20世纪80年代末，由于考虑到当时的医疗服务市场失灵，医疗收费价格已被扭曲，美国国会通过相关法案，旨在改革当时备受争议的医疗付费办法。此项改革的焦点就是采用以资源投入成本支付取代以收费项目为基础的支付办法。在国会的支持下，哈佛大学于1985年至1992年间展开了全国性的以资源投入为基础的相对价值研究，即我们所说的RBRVS。

在RBRVS体系中，医生提供医疗服务所需资源投入主要有三种：

第一，医生的工作量：包含工作时间、服务的复杂度，即所需要的技巧和强度;第二，医疗项目所需要的成本：包括办公室房租、设备折旧、水、电、人员工资等;第三，责任成本：指可能的医疗纠纷或医疗事故所造成的机会成本。

其具体公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）

TW代表医生劳动投入总量，RPC为不同专科的相对医疗成本指数，而AST是专科训练成本的年金指数。这个评估体系的主旨是衡量出不同医疗项目的相对资源投入量。比如，在心外科，将并不复杂的“动脉导管未闭封堵术”选为参考项目，并指定其所需劳动量为100。如外科医生判断“法洛氏四联症根治术”的劳动量是“动脉导管修补术”的4.5倍，即可估定“法洛氏四联症根治术”的劳动量为450。在得到医疗服务项目的相对价值量后，再乘以货币转换因数计算出医疗费。

二、基于RBRVS以工作量为基础绩效工资方案的特点

建立以医院发展目标为导向，以医务人员劳动价值、工作量为评价基础，统筹效率、质量、成本的绩效工资体系，具有以下特点：

1.服务医院战略，体现正确导向。绩效工资改革方案要以医院发展战略为导向，鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构。

2.符合政策约束，创新分配机制。《关于深化医药卫生体制改革的意见》和国家卫生计生委“九不准”的颁布，绩效工资与收入不再挂钩，所有的绩效工资与收费金额不再产生直接关联关系。

3.满足公平，实现结构优化调整。通过绩效工资增量，依据本院的历史因素和行业发展规律调整各岗位的分配结构。

4.劳动价值主导，统筹学科发展。依据工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）、直接成本、关键业绩指标结果进行绩效工资分配，统筹考量绩效制度对学科建设和发展导向作用，将原成本核算口径作为绩效工资扣除项直接纳入新方案，计算公式如下：

绩效绩效工资=（工作项目×数量×项目分值×项目每分值的价格D直接成本）×综合目标考核结果%

成本口径上体现资源消耗与占用，鼓励职工节约并提高效益、效率。成本包括设备使用费、人力成本、材料等。本次实施中区分计价材料与非计价材料的成本。在医护分开中，能确认给医或护的成本，分别确认。计价材料收支节余为负数的由医生承担，其余不能确认的各负担一半。

三、基于RBRVS以工作量为基础的绩效考核体系构建

（一）总体原则

1.效率优先、兼顾公平。依据医院总体发展目标，根据工作任务不同，结合工作数量、质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得、优劳优得。同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾。

2.总量控制、持续发展。每年年初根据医院发展目标和财务年度预算，预测工资总额及绩效奖金总额及在业务支出所占比例，确定绩效总量。科学有效地利用资源，保证医院可持续发展。

3.循序渐进、平稳过渡。按照医院总体发展战略，绩效管理改革实施分阶段进行，实现改革平稳过渡。

4.合理分档、倾斜一线。按岗位分为医师类、护理类、医技类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。合理确定奖金分配权重，比如医师：护理：医技=1：0.6：0.5。

（二）实施步骤

1.分解目标，建立科室工作目标列表，签订综合目标管理责任书，明确各级负责人责任。首先，基于医院发展目标，将医院发展目标逐层分解到每个科室及相关人员，明确业绩衡量方法，全面实施业绩评价，进而持续提高单位绩效水平，从而保证医院目标的实现。同时，逐步建立以公益性为核心的公立医院医疗质量、安全、服务和综合绩效评价体系。

2.设立各类别关键考核指标KPI，建立相应的考评体系，强化日常考核。建立综合考核体系，如医疗工作综合目标控制体系、门诊、医技工作综合目标控制体系、护理工作综合目标控制体系、精神文明建议综合目标控制体系、科室管理综合目标控制体系、医院感染综合目标控制体系、科研教学综合目标控制体系、医疗保险综合目标控制体系、效率、效益综合目标控制体系、医院质量、安全与服务的监督考核等。分月度、季度和年度考核，考核结果及时与科室负责人沟通，以帮助科室改正提高为目的。

3.坚持推进科室二次分配科室，给科室二次分配自。依据医院分配原则，集合科室业务特点，制定科室二次分配方案。科室分配方案体现工作量、临床质量、病人满意度、职称、制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，明确奖金的基础来源，增加奖金的透明度。门诊和手术奖金分配至人、病房奖金分配到医疗组。同时兼顾科、组、成员，既确保对医疗组专业学术权威的劳动所得的高度，又确保组员积极性的提升。

（三）绩效方案设计

1.医师绩效

按医疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。

医师绩效=（医师工作量×绩效费率D可控成本）×质量考核分数

医疗组绩效奖金=（医疗项目1×（RVS1）+项目2×（RVS2）+…）D医师可控直接成本

“可控成本”为临床科室在日常工作中控制能力较强的成本。包括不计价卫生材料、办公用品、被服、通讯费等。

“质量考核分数”为每月根据药品比例、百元卫生材料支出等综合评价指标计算得出的考核分数，满分为1000分。如果临床科室的上述指标超标，将扣除相应分数。最终得分直接与当月绩效挂钩。

2.护理绩效

护理绩效=（实际占用床日数×护理时数×床日单价+医疗收入×上年度可控成本率D当月领用可控成本）×质量考核分数

公式中，“实际占用床日数×护理时数”部分为工作量指标。“床日单价”根据三年来护理系统的绩效奖金发放情况和工作量情况测算得出。

“医疗收入×上年度可控成本率-当月领用可控成本”部分用以控制护理病区的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”为根据历史数据测算得出的病区可控成本占同期病区医疗收入的比率，反映的是病区在一段时间内可控成本的平均支出水平。该部分的计算结果如果是正数，表明当月可控成本小于平均水平，这一部分将奖励给病区。反之，将从病区绩效中扣除。

3.技师绩效

技师绩效=（工作量指标×单位绩效费D科室可控成本）×质量考核分数

以药剂科为例，以处方量为绩效指标，乘以每单位绩效费得出绩效工资。这样就避免了药品价格对绩效工资的影响。同样，检验科的化验项目数、影像科的拍片数量、心电图室的检查人数等等，都可以设计成绩效指标。公式中的单位绩效费可以使用各医技科室以前年度绩效工资发放情况和工作量情况测算得到。

4.质量考核

没有考核的绩效是注定要失败的。质量考核控制是绩效分配的重要环节，也是保证医院公益性的重要手段。绩效考评及分配机制根本目的是为了激励广大医护人员的工作热情，但其也具有两面性：一是考评分配的细化有可能造成医护人员个体之间缺乏协作沟通，二是有可能造成医护人员对功利的过度追逐。因此必须辅之以一定控制体系。控制体系是以综合目标管理责任制管理形式实现的，将各职能部门具体管理职责及临床管理的重点关键指标进行量化，以责任书的形式落实到各科室。责任书内容包括质量管理、效率效益、科研教学、科室管理等四大类多项指标，满分可以设置为1000分，分为月度考核与年度考核，尤其加强对患者花费与满意度的考评分值，并将考核结果与月（年）度绩效奖金挂钩（科室当月实得奖金为：绩效奖金×综合评价分数），这样有效的把激励与控制、功利性与公益性、个体与整体等诸多因素结合起来，从而确保了医护个体、科室与医院、医院与患者之间的各方利益都能在医疗过程中得以实现。

参考文献：

[1]黄鹤妹.从年终考核到绩效管理――山东省千佛山医院绩效工资改革纪实[J].中国卫生人才，2010（1）.

[2]陈鹏.RBRVS评估系统在南京某医院绩效考评的运用研究[N].广西师范大学，2013.