电力体制改革方案
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电力体制改革方案范文第1篇
如无意外，电力改革新成立的两大辅业集团将于8月下旬在人民大会堂挂牌。继“厂网分开”之后，电力改革终于沿着国务院2002年公布的《电力体制改革方案》（“五号文件”）的改革方向迈出了第二步。
“辅业集团挂牌之后，电力主辅分离后重组的整合基本告一段落。”熟悉电力体制改革的电监会一位内部人士向《财经国家周刊》记者透露，这轮主辅分离难逃“夹生饭”的阴影，因为“新的辅业怎么处理还没有新说法”。
从2004年第一份成型的“主辅分离”改革方案上报国务院至今，“夹生饭”整整做了7年。在各方利益的博弈下，最终的分离结果已和当初的设想有了很大不同。
方案尘埃落定
“做了好多人的思想工作。”辽宁省电力有限公司下属施工企业一位工作人员这样总结自己最近的工作。
他们所在企业在此次主辅分离重组改革中，和国家电网公司、南方电网公司所属十五个省级（区域）电网企业所属勘测设计企业、火电施工企业、水电施工企业和修造企业等辅业单位一起，成建制分离，并入了筹备中的中国能源建设集团有限公司。
电建企业职工们担心离开电网后企业失去竞争优势。不过，一位省级电网所属施工企业人士表示，主辅分离改革重组，最大好处就是避免了恶意压低标价，“盈利会好些，反而是好事”。此外，原本是地方企业的他们可以借助新集团的海外承包资质拓展国际市场。
中国能源建设集团有限公司两大主要成员是葛洲坝集团和中国电力工程顾问集团。一家是水利水电建设老牌劲旅和房地产开发新生力量，另一家是集电力勘测、规划、设计、监理于一身的老牌集团，称得上是强强联合。
此次主辅分离改革重组的另一成果是筹备中的中国电力建设集团有限公司。除了电网分离企业之外，主要由水电、风电勘测设计国内一流的中国水电工程顾问集团和国内最大最强的水利水电建设企业中国水利水电建设集团组成。
对于中国能源建设集团的名称和最初设计的“中国电力工程集团公司”有所不同，葛洲坝集团企业文化部副主任石家铭对《财经国家周刊》记者表示，一方面是工商注册时发现原定名称已被注册，另一方面用“能源建设”更符合新集团的定位和业务范围。显然，此次参与改革重组的企业分属电力辅业的上下游，新集团的产业链将变得更通畅。
两大集团挂牌意味着“主辅分离”告一段落。但另一方面，对这次改革重组的一些担忧和批评也不绝于耳。
一位参与五号文件设计的资深人士表示，重组企业很可能在行业内形成寡头垄断。
“因为原来招投标规定要求有3家独立的施工企业参加招投标。但现在的改革方案把各省施工企业都并入两家辅业集团。发电环节的施工就相对垄断了，竞争程度会下降很多”。
该资深人士认为由国资委组织的此次整合没有充分考虑市场化和效率，只是减少了中央企业的数量。
不过，中国电力工程顾问集团总经理工作部主任刘叔友对此表示，电建市场很大，参与者多，竞争激烈，因此“此次整合并不能改变市场格局，集团内部的竞争一样激烈”。
“7年之痒”
回望主辅分离之路，可谓一波三折。
2002年可以称得上是“电改元年”。这一年，国务院公布了《电力体制改革方案》（业内俗称“5号文件”），为电力体制改革进行了全盘规划，将改革的路径和目标设定为“厂网分开、主辅分离、输配分开、竞价上网”。改革的总体目标是，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。
从此，“5号文件”成为电力体制改革的“基本大法”。之后的“厂网分离”方案基本得以贯彻实施；而改革的第二步“主辅分离”则一再受挫。
2004年的第一份主辅分离改革方案因当时“电荒”影响未能通过。随后的多个版本方案，都因阻力较大，部委之间意见未能统一而搁浅。直到2007年，国资委牵头，会同电网及相关部委共同制定的主辅分离方案成形。在这个方案中，电网公司下属的勘测设计，火电、水电、送变电施工以及修造企业都将剥离。
就在方案已在各部委间达成一致，即将由国家电力体制改革工作小组上报国务院之际，2008年南方大面积雨雪冰冻灾害再一次延缓了进程。
最新一轮的“主辅分离”重启是从2010年9月3日电力体制改革工作小组通过国资委制订的主辅分离方案开始。2011年初，国务院同意该方案，并明确由国资委负责组织实施。
目前，两大辅业集团已经基本水落石出，国家发改委也已在近期提出“开展输配分开试点，探索输配分开有效实现形式”，但本来意在为厘清成本制定价格做铺垫的主辅分离之路似乎还没有走完。
改革路在何方
“十几年前，我们几个人整天在一起探讨改革，但现在真的没什么好说的，该说的话都已经说过。”中国社会科学院工业经济研究所余晖研究员对《财经国家周刊》记者发出这样感慨。
余晖从事垄断行业改革研究多年，参与了《反垄断法》、《电力监管条例》等法律的起草。上世纪90年代中期，他就开始关注改革，2000年参与了由国务院经济体制改革办公室主任主持的“垄断行业改革课题组”，研究电力、铁路、民航、电信四大垄断行业的改革。
电力体制改革方案范文第2篇
论文摘要:电力工业解除管制进行市场化改革是大势所趋,在我国已经开展了很多年,取得了大量的经验和成就。由于电力工业的重要性和特殊性,保证电力系统高效、经济、安全、可靠地实时有效运行,成为电力市场成功运营的目标。在电力市场改革突飞猛进的今天,理顺电力需求侧的市场化运营已成为电力市场健康发展的必然趋势和必要保证。
1. 电力市场理论介绍
1.1 我国电力市场的形成
90年代以来,电力体制多元化的潮流遍及世界许多国家,目标是要从一体化转为竞争化,彻底打破垄断,实现商业化运营。一百多年以来,一直被认为是一体化的发电、输电、配电、用电等电力工业环节,相继被分离,公平竞争的机制逐步引入。我国自80年代以来从集资办电开始,电力体制多元化的格局逐渐形成,独立电厂大量涌现,竞价发电、公平竞争的呼声日益高涨。随着我国改革的不断深入,特别是中国加入wto后逐步通国际惯例接轨,市场对外开放,电力市场全面开放的格局已经形成。2002年3月,国务院正式批准了《电力体制改革方案》。紧接着,国家计委公布电力体制改革方案内容。国家电力体制改革的总目标是,打破垄断,引入竞争,提高效率,降低成本,健全电价机制,优化资源配置,促进电力发展,推进全国联网,构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系
中国的电力体制改革
根据国务院公布的电力体制改革方案,电力体制改革将包括以下主要内容:一是实行“厂网分开”。即:将国家电力公司的电厂资产拆分、重组成四家全国性的、跨区域的大发电集团公司;将全国的电网拆分成南方电网公司和国家电网公司。此外还组建了区域电网公司,区域电网公司的主要职责是经营管理电网,保证供电安全,规划区域电网发展,培育区域电力市场,管理电力调度交易中心,按市场规则进行电力调度。各区域内的现省级电力公司改组为区域电网公司的分公司或子公司,负责经营当地相应的输配电业务。
随着改革的深入全国的发电、输电、配电、供电四个环节最终可能被全面拆分成四个独立的运营机构,这是电力改革的必然方向。首先是实行"竞价上网" 。在区域电网公司经营范围内,设置一个或数个电力交易中心,在发电领域全面引入市场竞争机制,根据各地不同情况,建立相应的市场竞争规则和市场交易制度,最终实现谁的发电质量高,谁的环保条件好,谁的价格低,谁的上网电量就多;其次是建立科学的电价形成机制。将电价划分为上网电价、输电电价、配电电价和终端销售电价。上网电价由国家制定的容量电价和市场竞价产生的电量电价组成,输、配电价由政府确定定价原则,终端销售电价以上述电价为基础形成,建立与上网电价联动机制。在具备条件的地区,发电企业可以通过协商方式向大用户直接供电,并执行国家规定的输配电价。
综上所述,厂网分开、竞价上网、建立科学合理的电价形成机制和建立一个国家级的电力监督委员会,构成了电力改革方案的四个核心内容。
2.电力需求侧管理的概念、特点及其手段
2.1 电力需求侧管理的概念
电力需求侧管理(简称 dsm)是指电力行业采取行政、经济手段和技术措施激励电力用户(需求侧)采用各种有效的节能技术改变需求方式,在保证能源服务水平的情况下,降低能源消耗和用电负荷,实现减少新建电厂投资及一次能源对大气环境的污染,从而取得明显的经济效益和社会效益。
2.2 电力需求侧管理的特点
需求侧管理与电力部门传统的用电管理相比本质上不是一码事,而是管理方式的一种演进和变革。1、需求侧管理非常强调在提高用电效率的基础上取得直接的经济效益。需求侧管理是一种运营活动,它既求效率,更追求效益。任何一种节电措施,都要给社会、电力公司和用户带来效益,使电力公司和用户都有利可图。2、需求侧管理也非常强调建立电力公司和用户之间的伙伴关系。改变过去用户对电能使用无选择余地的求助地位。3、需求侧管理还非常强调基于用户利益基础上的能源服务。电力公司必须树立能源服务观点,不能不顾用户承受能力和经济利益强行限电等做法去减少用电需求。更多的是鼓励采用科学的管理方法和先进的技术手段,促使用户主动改变消费行为和用电方式。
2.3 需求侧管理的常用手段
目前,电力需求侧管理常用的有技术、财政、诱导、行政四种手段。
技术手段。指对具体终端用户的用电特点和工艺,采用先进成熟的节电和管理技术,以及相适应的设备来提高终端用电效率或用电方式。
财政手段。指刺激和鼓励用户主动改变消费行为和用电方式,减少电量消耗和电力需求,是需求侧管理在运营策略方面的重点。主要措施有:电价鼓励、折让鼓励、免费安装鼓励、借贷优惠鼓励、节电设备租赁鼓励等。
诱导手段。为了消除用户在认识、经济、技术上的心理障碍,提高对dsm的响应能力,从而调到他们的积极性,必须使用诱导手段,这是dsm的先行措施。
行政手段。行政手段指政府及其职能部门,通过法律标准政策制度等来规范电力消费的市场行为,以政府特有的力量来推行节能、约束浪费、保护环境的一种管理活动。
3. 构建电力需求侧管理指标体系的原则
电力需求侧管理指标体系作为一个有机整体,不但应从各个不同的角度反映出被评价系统的主要特征变化,还要能体现出系统的发展潜力和趋势。结合dsm的特点,本文认为建立dsm综合评价指标体系的基本原则有:可比性、科学性、综合性、简明性、可操作性和系统性六个要求。从理论上讲,我们希望设计一个理想的指标体系来描述dsm的状况,但在实际中,我们能够得到的数据资料却极其有限,甚至收集不到对我们的研究起到关键作用的指标数值。如果有的指标极其重要,却无数据来源,可以先保留在指标体系中,今后再搜集这方面的资料。但总的来说,我们还是应该在保证指标反映内容全面的基础上尽量采用各类可供查阅的资料上能够提供的指标。
4. 结论
本文在电力市场改革的基础上,研究了电力需求侧管理的相关理论和方法,具有一定的现实意义。在当今电力市场改革的大环境下,电力需求侧管理已从原来的计划用电、节约用电节到负荷管理制定了一整套较完善的措施,我们总结经验的同时,应该在着重构建电力需求侧管理长效机制方面进行积极的探索。
参考文献:
电力体制改革方案范文第3篇
2010年初,国家电网公司对电气设备制造领域“龙头”――平高集团和许继集团的收购,进入最后的审批阶段。
一旦获得批准,意味着国家电网公司对上游辅业资产的收购就可能“不可阻挡”。
反对这起收购的声音不算微弱。
从2002年下发的“五号文件”算起,中国的电力体制改革已步入第八个年头。在原有的考量中,“厂网分开”之后,“主辅分离”、“主多分离”、“输配分开”等电力体制改革应渐次推进,最终形成一个规范、公正和高效竞争的市场化电力体系。
回顾8年来之所得,除迈出“厂网分开”的第一步外,后续的电力体制改革步伐未获更多的进展。
作为电力改革最为关键的第二步――“主辅分离”,初衷是厘清电网运营真实成本,为电价市场化改革铺路。8年来,电网辅业资产未能剥离,电网企业溯流而上,对业内视为辅业的资产进行整编与收购。许继、平高则是这场收购战役的“经典战役”。
“国网公司发展输变电辅业不违背电力体制改革方向。”国家电网公司办公厅一位相关负责人对《财经国家周刊》表示,“国网公司进军输变电行业是为了提升整个行业的技术水平。”
在电网企业的强势和各方的争议声中,一个集标准制定、设备制造、招标和采购多重角色为一身的电网企业“超级巨无霸”,可能会出现在人们的视野中。
1月18日,国家电网公司2010年工作会议在北京结束。会议透露的信息显示,2009年,国家电网对电网建设的投资总额达到3058亿元,首次突破3000亿元大关。
为外界所不知的是,近年来,国家电网在电网建设投资之余,已溯流而上,对上游产业进行整编与收购。直至2009年7月宣布收购平高集团和许继集团时,国家电网的触角已延伸至行业的龙头企业,其整编和收购的资产亦蔚为规模。
“业内对收购仍存在不同意见。”国家电监会的一位相关负责人告诉《财经国家周刊》,“按照电力改革的‘五号文件’的精神,垄断的电网企业应当退出竞争性的领域。国网逆流收购,会造成新的主辅不分。”
“五号文件”指的是2002年4月国务院下发的《电力体制改革方案》,这一方案确定了市场化改革的方向和“十五”期间电力体制改革的主要任务。
虽已在业内掀起争议,国家电网还是迈开强势扩张步伐,将集标准制定、设备制造、招标和采购多重角色为一身。
两起收购争议
2009年7月17日,平高电气(600312.SH)和许继电气(000400.SZ)同时第一大股东股权转让公告。
平高电气的公告说,平顶山国资委将平高集团100%股权无偿划转给国网国际技术装备有限公司(下称国网装备公司)。国网装备公司是国家电网公司的全资子公司,平高集团则是国内高压开关领域的排头兵。
许继电气的公告内容是,中国电力科学研究院(下称中国电科院)将先通过增资,获持许继集团的60%股权,随后再受让平安信托所持其余许继集团40%股权。中国电科院是直属于国家电网的科研机构。与平高集团类似,许继集团是国内电力装备行业的龙头企业。
平高集团的一位内部人士告诉《财经国家周刊》,2009年1月中旬,河南省电力公司受国家电网公司委派,曾前往平高电气进行调研,获取了部分材料。
收购传言日盛,但对平高集团和许继集团来说,一直都只是“上面的领导”在谈。
据接高电气高层的人士透露,直到2009年7月17日公告前一周,河南省政府和平顶山市的相关领导到平高集团开工作会,才正式商榷相关事宜。公告后,平顶山市国资委与国网装备公司签订了三份协议,平高电气的高管只见到其中一份。
《财经国家周刊》记者获悉,对于此次收购,平高电气方面对结果表示满意,因为国家电网一直是平高电气最大的用户,每年的采购量占到公司全部订单的60%以上。
国网收购了许继和平高,意味着在输变电设备行业有了血脉相连的“家族成员”。行业内的其他企业,此时均感到了巨大的危机。
中国机械工业联合会(下称中机联)率先向国资委递交报告,明确表示反对这两次收购。理由有三条:一是有损公平竞争;二是与国家电力体制改革方向相违背;最后,国家电网依靠垄断地位兼并,打乱了几十年建立起来的装备制造行业体系。此外,中机联还通过多种渠道,向更高层面反映意见。
2009年9月,国资委批准了这两起收购。据知情人士透露,国资委批准的理由也有三点:第一,有利于促进行业发展;第二,有利于推进电力体制改革;第三,有利于做大做强。
上述知情人士告诉记者,在中机联和国家发改委提出不同意见后,国务院开始重视此事。国务院办公厅随后下发一份通知给发改委、工信部、能源局,要求三大部门形成意见。三大部门均明确表示反对,收购一事由此被搁置下来。
截至记者发稿,平高电气、许继电气两家上市公司均表示,对收购进展不清楚,如果获批,会通过交易所公告。
“ 这两起收购能否获批,最关键的问题在于是否符合电力改革的精神。”国资委一位相关负责人告诉《财经国家周刊》。
国家发改委一位官员透露,目前几部委正在探讨主辅分离改革方案,“如果收购违背改革精神,那显然是不合适的。”
自公布股权划转的消息后,平高电气在国家电网公司的中标份额大幅下滑,2009年全年业绩预计同比下降50%左右。
平高集团内部人士告诉《财经国家周刊》记者,公司高层十分关注此事进展,他们判断,国家电网为了平息舆论,有意避嫌而减少了平高电气的中标量。
挡不住的扩张
除了许继和平高,国家电网还在收编地方层面的各类电工电气设备制造企业。收购平台主要通过中国电科院和地处南京的国网电力科学研究院(下称国网电科院)。
中国电科院网站资料显示,除了20家研究所外,中国电科院还拥有17家科技公司。这17家公司的业务均与电力电网系统密切相关,其中12家由中国电科院出资成立,其他5家公司乃中国电科院在最近两年收编而来。
根据公告,在中国电科院对许继集团的收购方案中,正是以中国电科院从重庆市电力公司无偿划转而来的渝能泰山和重庆顺泰铁塔两家公司资产入股,换取了许继集团60%股权。
另据江苏省省委机关报《新华日报》报道称,国网电科院也在江苏省内低调地完成了多起收购,目前旗下共有11家产业公司。2009年,国网电科院旗下的南瑞集团分别收购了从事电线电缆制造的江苏银龙电力电缆公司、江苏淮胜电缆有限公司,以及从事断路器、非晶合金变压器等电力设备制造的江苏帕威尔电气有限公司。
据《新华日报》报道,2009年前5个月,上述三家公司就给南瑞集团带来了超过8.8亿元的营业收入。2009年6月份,南瑞集团又收购了安徽继远电网技术有限公司和继远软件有限公司。
2009年,国网电科院院长肖世杰和副院长奚国富在不同场合表达了同样的观点,即到2012年要实现300亿元的收入规模。而中国电科院网站也曾显示,到2012年要实现收入500亿元。
有行业研究员表示,无论中国电科院,还是国网电科院,到2012年要实现共800亿元的收入目标,依靠现有的产业难以实现,需要继续兼并收购其他企业。
而安信证券出具的报告显示,按2012年国家电网公司和南方电网公司投资4000亿元的水平计算,设备投资大约1200亿元。如中国电科院和国网电科院的规划实现,合计800亿元收入将占到60%的设备供货量,形成绝对的垄断。
“国网系”出击
除了两家电科院,国家电网体系内的其它经营机构也在开展对辅业的收购。
江苏省电力公司下属徐州供电局管理的徐州电力勘察设计院,在2008年已被划转给了国网北京经济技术研究院(下称国网经研院)。一位电力设计专家告诉《财经国家周刊》记者,徐州电力勘察设计院是国家电网范围内市级公司仅有的具有电力工程设计甲级资质的两家设计院之一。国网经研院此番动作,是为了拿到甲级资质。
2008年四季度,华北电网有限公司收购了天津大港广安津能发电有限公司4#机(33万千瓦)51%的股权。此后,国家电网公司又将这部分股权无偿划转给了国网能源开发有限公司。成立于2008年4月29日的国网能源开发有限公司,是国家电网公司的全资子公司,拥有8家火电厂。
2009年9月27日,福建省电力公司将所持福建亿力电力科技股份有限公司股权无偿划转给国网信通有限公司。国网信通有限公司也是国家电网公司的全资子公司,旗下参股控股10家公司。
角色冲突
在对上游企业一系列的“收编”中,国家电网扮演了多个角色。其中既有设备技术标准的制定者,设备样品的检测者,还有设备的制造者。最关键的是,国家电网还是唯一的招标方和采购方。业内人士认为,这些角色集国家电网于一身,不无冲突之处。
在首批智能电表招标中,中国电科院是样表检测的指定机构,同时也是前期技术标准制定的主要参与者。与此同时,有不少国家电网公司系统内的企业也参与了投标,其中有一些企业没有运行业绩,即从未生产过电能表。
中机联向《财经国家周刊》记者谈到,国家电网不仅掌握了技术标准的制定和选取,而且在工程招标中也有可能调整技术分和价格分的比重。“时而技术评分的比重很低,时而价格评分比重很低,没有统一标准。”中机联认为,由于制定标准和招标都没有独立第三方的参与,招标结果易受到操纵。
国家电网办公厅一位人士向《财经国家周刊》指出,技术评分和价格评分的比重不确定,是由招标方根据自己的需求来决定。但这里面存在一个地域性的问题,比如在江浙上海等华东一带,网省公司比较富裕,对技术更看重,不一定要求低价;但在西部地区,不那么富裕,更看重价格便宜。
在完成对上游设备商的收购后,作为招标方和采购方的国家电网,同时也是投标方,其采购环节中的客观性也受到外界的一些质疑。
以收购平高集团为例,按照收购方案,平高集团划转给国网装备公司,而负责国家电网公司所有集中招标的中国电力技术进出口公司(下称中电技)是国网装备公司的子公司。这意味着平高集团将和中电技成为关联公司,母公司同为国网装备公司,实际控制人和法人都是国家电网公司。
由于平高集团每年超过60%的产品均销给国家电网公司,主要的方式是通过参与中电技组织的集中招标获得订单。一旦平高集团和中电技成为关联公司,两家公司同时分饰招标人和投标人的角色,这与招投标法的原则不符。
即使因不符合现行法律法规,平高集团不再参与公开招标,也可以进入国家电网公司的内部采购体系,直接从内部拿走原本应该公开招标的订单。
《财经国家周刊》记者就这一问题采访平高电气内部人士和一些业内人士时,他们均表示平高集团退出招标体系的可能性不大,应该会有变通之法。
中机联重大装备办公室副主任呼淑清向《财经国家周刊》记者表示,中机联曾就中国电科院参与竞标提出反对,认为中国电科院和中电技都是国家电网公司的子公司,违反了招标法。而国家电网律师给出的答复是:中国电科院和中电技的最终控制人虽然是同一个法人,但两家公司都是独立的法人,符合招标法的规定。
《财经国家周刊》记者查看国家电网最近一年集中招标的结果显示,中国电科院、国网电科院的下属企业及国网装备公司去年收编的常州东芝都有参与投标,并分别获得若干订单。
此外,在发展特高压和智能电网上,中国电科院和国网电科院也扮演着科研、技术标准制定和发展自身产业的双重角色。
公开资料显示,在去年年底的15项特高压交流输电技术国家标准中,中国电科院负责及参与起草的标准达到12项,均为体系中最基础、最核心的标准。
改革未了局
2010年初,新一轮的主辅分离改革正在酝酿。
根据“五号文件”的安排,在实施“厂网分开”之后,下一步将紧接着进行建立区域电力市场、进行竞价上网的试点和完成电网公司主辅分离的改革。
2009年5月19日,国务院批转发改委的《关于2009年深化经济体制改革工作意见的通知》中,指出了“加快推进电网企业主辅分离和农电体制改革”。
国家发改委一位人士表示,由于主辅不分离,辅业规模庞大,很可能存在将电网主营业务利润转移到辅业的问题。只有继续推行主辅分离,才能将电网的真实成本和利润核算清楚。
按照曾经酝酿的主辅分离方案,国家电网应该将原有的非电网资产全部剥离,包括设备制造、电力勘察设计和电力建设公司等。国家电网下属的两家电科院、国网信通、国网经研院等从地方电力公司上划而来的非电网资产,也应该独立出去。
此外,按照电力体制改革方案的规定,电网企业可以拥有必要的电力科研机构。但业内人士认为,国家电网下属的两家电科院性质,已经很难单纯地定义为“科研机构”,其旗下产业公司的主营业务都与电力电网密切相关,大多数企业与国家电网公司存在关联交易。
目前这些关联交易的定价并没有可供参考的市场价格,一些行业专家认为这些三产企业的真实经营情况难以核算,并担忧如果这部分产业规模继续扩大,不仅会给电网成本核算造成困难,也会给主辅分离的推行带来挑战。
一位电监会官员向记者表示:“当初推行主辅分离的目的,是为了弄清楚电网运营的真实成本,如果电网公司只做输电一种业务,没有别的交易,收入只是过网费,非常容易核算。现在主辅不分,输配不分,业务太复杂,成本很难核算。”
呼淑清认为,电科院不应该经营产业,反而应该将电科院的产业资产都从国家电网单独划拨出来。“国家电网的科研力量应该集中在如何提高电网效率等电网运营上,而不是在输变电设备上,更不应该进行产业扩大化。”
“主辅分离的改革方案仍在讨论中。”一位接近改革方案制定的部委人士告诉《财经国家周刊》,“最大的问题在于,电网公司还是希望将一脉相承的辅业资产保留下来。”
电力体制改革方案范文第4篇
事实上，早在2002年2月，在经历了数年的争论、博弈和妥协之后，国务院下发《关于印发电力体制改革方案的通知》（国发〔2002〕5号文件），电力改革就揭开了序幕。十多年的改革取得了一定成绩：长期困扰我国发展的电力短缺问题得到极大缓解，有力地增强了发电企业的活力；在建设成本大幅度上升的情况下，火电工程造价平均降低了一半，企业的投入产出效率明显提高。但“5号文件”也有一些重要改革任务尚未落实，如输配分开没有实行，区域电力市场建设受阻，电价改革滞后等，并积累了一系列新的矛盾和问题。
煤电矛盾周期性发作。进入新世纪以来，越是在迎峰度夏、迎峰度冬、重要节庆期间，煤电矛盾表现越是集中，近两年甚至出现了淡季“电荒”。这是因为煤电轮番涨价、发电企业经营困难引起的。2008-2010年，整个火电行业亏损达上千亿元，一些发电企业资产负债率甚至超过100%。虽然国家采取了煤电联动、鼓励煤电一体化、电煤限价、实施煤炭储备等措施，但都无法从根本上解决煤电矛盾。
新能源发电困难。我国风电装机容量已居世界第一，太阳能发电增长速度居世界首位。但新能源的实际发电量与设计水平相比有较大差距，“弃风” “弃光”和限电现象严重，发展难以为继。在发达国家非常普遍的分布式屋顶光伏发电、小规模风力发电、分布式天然气多联产电站在我国举步维艰。
工商企业用电负担过重。目前，发电企业的上网电价（指发电企业与购电方进行上网电能结算的价格）是0.3～0.4元/千瓦时，而工业企业实际用电成本一般要比上网电价高出两到三倍，东部地区商业企业大都在1.2元以上。企业普遍反映，电网收费环节多，实际用电支出远高于国家目录电价（指国家按生产行业分类，所规定的电价标准），甚至与一些发达国家水平相当，这在很大程度上影响了企业的国际竞争力。
电力体制改革方案范文第5篇
一、电力体制改革对电网企业的冲击
1、中国电力体制改革方向
中国的电力体制改革始于上世纪后期。上世纪80年代初期，中国开始试行集资办电，电力工业完全国有独资的局面被打破。1995年，中国开始允许外商投资电力项目。1997年，国家电力公司成立，希望通过市场调节而不是行政垄断来建立规范有序的电力市场。1998年，原电力部撤销。同年，“厂网分开，竞价上网”开始在六个省市先行试点。2002年3月，国务院正式批准国家计委的《电力体制改革方案》，要求电力工业实行“厂网分开、竞价上网”，在发电环节引入竞争，并建立电力监管制度。《电力体制改革方案》的批准也标志着中国电力体制改革正式实施。
从世界各国电力体制改革实践来看，电力体制改革从方向上可以分为三个阶段：第一阶段是厂网分离改革，第二阶段是输配分离改革，第三阶段是配售分离改革。经过三个阶段改革以后，实现从垂直垄断型市场结构向输配电开放型市场结构转变。按照《电力体制改革方案》的安排，中国在“十五”时期完成厂网分离改革，而在“十一五”时期实施输配分离改革。因此，中国目前处于发电独立型电力市场结构，如图1所示。这种市场结构的特点主要包括：一是允许建设多种产权形式的独立发电厂，发电厂之间相互竞争，自负盈亏，独立承担经营风险；二是独立发电厂必须把电能全部卖给电网企业，电网企业负责将电输送并销售给终端客户；三是输、配电企业没有分离，每个区域只有一家电网企业，对输、配电业务实施垄断经营；四是区域电网之间可以进行电力交易。
图1 中国电力体制改革方向
按照《电力体制改革方案》的规划，“十一五”时期中国将实施第二阶段的电力体制改革――输配分离改革。输配分离改革的主要内容是将配电业务从电网企业中分离，形成独立的配电企业。此时，原有的电网企业成为专门经营电网的输电企业，电网必须向所有的发电、配电企业开放，并收取输电费用，从而形成输电开放型的电力市场结构。这种市场结构的特点主要包括：一是发电领域的竞争进一步加剧，发电企业可以直接与配电公司进行交易，配电企业可以选择供电伙伴，发电企业也可以选择配电伙伴，并且电价由市场竞争确定；二是引人大用户直购模式，允许用电较多的大企业与发电企业直接签订购电合同；三是配电企业仍采取区域垄断专营，即配电网仍不开放。
输配电开放型是理论界和实业界普遍认为最先进的模式。在这种模式下，配电企业不再从事售电业务，发电领域和零售领域与输配电领域完全独立，配电网与输电网一样，都要向用户开放，提供输配电服务，但同时收取服务费。此时，出现了专业的电力零售商，这类公司并不拥有配电网，而是通过向用户提供供电服务来获得利润的。虽然目前为止，没有任何一个国家真正达到了输配电开放型模式的水平，但是这种模式却代表了电力体制改革的方向。
2、电网企业的盈利困境
电网企业目前的净利润等式为：净利润=销售收入一购电成本一售电成本。其中：销售收入的多少主要取决于国家规定的销售电价和用户的用电量；购电成本的多少主要取决于国家规定的上网电价和电力的线损率；售电成本的多少主要取决于销售费用、管理费用、财务费用等日常开支。根据目前的净利润等式，我们认为电网企业可以提高利润的主要手段包括三个方面：一是争取政策，扩大价格空间；二是降低线损；三是节约销售费用、管理费用、财务费用等企业日常开支。与此相对应，现有大部分的电网企业都主要是从节约成本或费用的角度制定自身的总体战略，例如南方电网公司提出“经营型、服务型、一体化、现代化”的“两型两化”战略。其中，“经营型”是指通过合理安排购电空间和时间节约购电成本，通过对电网的经营降低售电成本；“现代化”是指通过提高电网技术，降低线损，节约售电成本。在本文中，姑且不分析“两型两化”战略等提法是否符合公司总体战略的规范性要求，而仅仅分析电网企业原有的总体战略思路能否适应中国电力体制改革的要求。笔者认为，随着中国电力体制改革的逐步深化，电网企业原有的总体战略思路面临一系列的挑战，不能适应未来环境的变化。继续贯彻旧的总体战略思路，将使电网企业陷入盈利困境。
(1)随着电力改革的深化，电网企业的盈利空间出现进一步下降的趋势。目前，中国仅仅完成了第一阶段的改革，实现发电环节的竞争。与原来垂直垄断型相比，由于发电业务被分离出去，电网企业盈利空间已经有降低的倾向。随着第二阶段改革的进行，电网企业的配电业务将会被剥离，不过在一段时期里电网企业会对剥离出去的配电企业控股，即由分公司变成了子公司。当改革进一步深化，从电网企业剥离出去的配电企业将由电网企业控股变为地方政府控股，而电网企业也变成了一个完全的输电企业。此时，电网企业将仅仅靠收取输电费用而获取利润，盈利空间将大打折扣。另外，农电改革和主辅分离改革的深化也可能导致电网企业盈利空间进一步的缩小。随着第三阶段改革的进行，配电企业也不再负责售电了，而出现了专门的电力零售商。此时，配电企业也变成了负责输电服务的企业。从交易成本经济学角度看，此时的配电企业与电网企业有重新合并的可能。但此时的电网企业依然是一个完全的输电企业，盈利空间依然很小。
(2)原有公司战略中单靠成本节约的方式，对公司盈利贡献不大。虽然国家要逐步实现竞价上网和煤电联动，但由于目前电力供求关系是供小于求，而且发电企业的讨价还价能力较强，因此上网电价很难降低，电网企业能够节约的供电成本十分有限。在降低线损方面，由于线损的降低要依靠技术水平的突破，而技术水平也很难在短期内得到根本的提高，所以通过降低线损节约成本也无法成为提高企业利润的有效途径。在售电方面，虽然可以通过降低员工工资，减少员工数量等方式在一定程度上节约售电成本，但是由于受种种客观因素的影响，售电成本也很难实现大幅度的降低。另外，电网企业还兼具社会职能。企业既要为实现利润而努力，又要兼顾消费者和社会的利益，这进一步降低了成本节约的空间，加重了电网企业的“盈利”困境。
(3)电网企业原有战略是建立在垄断市场基础上，
不能适应竞争程度日益提高的电力市场。电网企业原有战略是建立在垄断市场基础上，由于市场的稳定性比较强，因此企业管理者更多关注的是企业内部的生产与管理问题，而对于外部市场环境和企业未来发展方向却较少关注。随着电力市场改革的深化，电网企业面临的外部环境发生了变化：目前已经在价值链上游逐步实现竞价上网，引入竞争机制；在价值链下游，“输配分离”和“配售分离”也会逐步导致竞争市场的形成，由此造成外部环境动态性和不稳定性的增加。此时，电网企业的战略重点也应当发生变化，应当由企业内部转向企业外部。在当今社会，利润更多是来源于外部，来源于经营。过去仅仅关注内部、而不关注外部的做法，将会导致电网企业利润降低，甚至亏损。
二、电网企业战略转型思路的构想
总体来讲，国家电力改革对电网企业来讲是一个巨大挑战。随着输配分离的完成，电网企业传统的盈利模式不再有效，此时必须打造一种全新的盈利模式，而这个盈利模式就是电网企业的总体战略的改进思路。新的盈利模式是建立在输电企业和竞争市场的基础上。新的盈利模式应当能够在保证电网企业充分履行自身社会责任的基础上，实现利润最大化。笔者认为，电网企业的总体战略的改进思路可以为：通过对自身角色的重新定位，逐步实现三个转变，如图2所示。
1、由原来的电力销售商为主，转变为信息服务商为主
图2 电网企业总体战略思路的三大转变
在垂直垄断型和发电独立型的市场结构下，电网企业自己生产或者向发电企业购买电力，然后输送并销售给最终消费者，因此主要承担电力销售商角色，也兼顾电力运输者角色。但是，随着电力体制改革的深化，市场结构由原来的垂直垄断型和发电独立型转变为输电开放型和输配电开放型。此时，电网企业无法再继续从事售电的业务了，因此必须向新的角色转变。电力产品是一种非常特殊的产品，具有不可贮存性和个体需求的显著随机性，因此需要在供给和需求之间进行协调安排。而这种协调安排更多要依靠将用户的需求信息进行整合分析，然后提供给电力供给者。在输电开放型和输配电开放型的市场结构下，电网企业作为所有电力的输送渠道，掌握的信息最具宏观性和动态性。电网企业可以利用自身掌握的信息，服务于供电或者配电企业，由原来的电力销售商为主，转变为信息服务商为主。
2、由原来的产品提供者为主，转变为平台提供老为主
在垂直垄断型的市场结构下，电网企业可以被看作是一个集生产和销售于一体的垄断企业；在发电独立型的市场结构下，电网企业可以被看作是一个电力的批发销售企业。但是随着市场结构向输电开放型和输配电开放型转变，电网企业应当逐步转变为类似于“国美”运作模式的交易平台。此时，企业不再提供任何产品，仅仅是提供一种生产者和购买者的交易平台，对供给和需求进行整合，从而获得盈利。国美的运作体现一种新型商业模式，是一种典型的平台模式的企业。对于国美来讲，销售场所不是自己建设的，而是租来的；销售的产品也不是自己生产或者购买的，而是不同品牌厂商的；国美中绝大部分售货员工也不是自己的，而是不同品牌的厂商雇来的。国美仅仅是提供一个场所，让海尔、澳柯玛等大品牌集中在此销售，从而收取服务费。目前，国美发展非常迅速，并且呈现出作为网主企业整合整条价值链的态势。
3、由原来输配售一体化的垄断企业，逐步转变为主动承担社会责任的网主企业
电网企业承担着服务于国家经济、服务于人民生活的社会责任，但承担社会责任的方式，在不同的市场结构下有着不同的表现形式。在垂直垄断型市场结构下，电网企业通过输配售一体化，实现调节电力供给，实现普遍供应，承担社会责任。在发电独立型市场结构下，通过买电，然后配售一体化，保证稳定、持续的电力供应，从而承担社会责任。但是随着电力体制改革的深化，电网企业不再负责配电和售电业务，此时原有的承担社会责任的方式不再有效，电网企业必须寻找新的承担社会责任方式。我们认为，电网企业可以通过逐步转变网主企业，通过对价值链的整合来主动承担社会责任。在成为网主企业方面，电网企业有着天然的优势。一是电网企业属于输电企业，而输电企业具有很强的区域垄断特征。与竞争领域企业相比，通常垄断企业的讨价还价能力比较强。这种讨价还价的能力不仅仅在于价格上，而更多是在与供货时间、方式、电力保证等其他方面。二是电网企业在许多方面具有信息优势，为电网企业成为一个网主企业奠定了条件。在当今信息社会里，信息优势有可能成为企业核心能力的核心要素。三是电网企业属于央企，有着国家政策的支持，国家可能会有意识地将电网企业培养为网主企业。
三、电网企业战略转型的政策建议
1、重新识别和培育公司的核心能力
在旧的总体战略思路下，电网企业的核心能力主要体现在安全运营情况下能够实现成本最低的能力。但在新的总体战略思路下，电网企业的核心能力应该是一种组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力；也应该是一种信息获得能力，可以为电网企业提供信息服务，整合价值链奠定基础；还应该是一种品牌经营能力，能够保证电网企业打造的平台更有价值。
2、采取以电网业务为基础的专业化战略
受到国家严格管制，电网企业很难采取多元化战略。另外，相比于配电企业，输电企业的范围经济不明显。因此，电网企业应当坚持采取以电网业务为基础的“专业化”战略，然后在此基础上，实现向着信息服务商为主、平台提供者为主和主动承担社会责任的网主企业转变。具体来讲，电网企业应当做好电网规划，集中力量将电网业务做强、做精，然后扩展市场范围和服务种类，例如为供电企业、配电企业和最终用户提供信息服务和其他服务等。
3、采取以周边国家(地区)市场为目标的国际化战略
据专家预测，中国电力市场在2006年会逐渐走向供需平衡，2007年以后，逐渐转变为供大于求。此时，为了销售多余的电力，电网企业应当积极开拓新市场，采取以周边国家(地区)市场为目标的国际化战略。对某些电网企业来讲，有着得天独厚的位置优势。例如南方电网公司与澳门接壤、与香港对望，与东南亚许多国家的距离也很近，为开拓境外市场提供了十分便利的条件；同时，由于澳门、东南亚国家缺乏一次能源，需要外部输入能源，也为进入该地区的能源市场提供了机会。
4、采取以战略联盟为手段的一体化战略
随着主辅分离以后，原来的一些辅业不再属于电网企业了。但是，在电网企业的价值链体系中，辅业、多经企业往往处于上游价值链和下游价值链的地位，从事电网建设及抢修维护、电力物资商贸、电表抄核收等业务。此时，电网企业与辅业、多经企业建立没有资产纽带关系的战略联盟，实现纵向一体化，有利于优化电网企业价值链，降低成本，提高电网企业的执行力和市场竞争力。电网企业还可以与一些发电企业建立战略联盟，实现纵向一体化。另外，电网有着明显的网络外部性，而由于受区域垄断的影响，电网企业无法在所属区域以外修建自己的电网。在这种情况下，为了扩大自身的网络规模，电网企业应当与其他电网企业建立战略联盟，实现横向一体化，从而扩大网络规模，提高网络价值。
5、采取以客户为中心的学习型企业文化战略
电网企业应当努力构建客户导向的学习型企业文化。一方面，由于电网公司长期属于发电、输电、配电、售电一体化的垄断企业，因此以客户为导向的企业文化氛围不足。而随着电力体制改革的深化，原有的这种企业文化越来越不能适应电网公司的发展了，必须要构建全新的、以客户为导向的企业文化。另一方面，电网公司应当构建学习型企业文化。在一个不确定性是唯一可确定因素的经济环境中，企业获取竞争优势的最重要来源就是知识。对电网企业来讲，电力体制改革等外部环境有着很大的不确定性。在这种情况下，电网企业更应当建立学习性组织，以适应不断变化的环境。
