销售运营计划
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇销售运营计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
销售运营计划范文第1篇
稻盛和夫先生称“作为人，何为正确”是其思考企业经营哲学的起点与“正确的思维方式”；而作为一名资深的婴童观察者，笔者也经常会思考，作为门店的运营与管理者，何为正确？门店业绩增长的本质到底是什么？
反复的自我发问、反复的求证，有一个声音就开始在耳边回响：“增长，就是一种有序的运动！”
我们现在一起在大脑中回放一些印象深刻的连锁门店的画面：快餐行业的肯德基、麦当劳；零售行业的沃尔玛、家乐福；电信行业的苹果；乃至本土迅速崛起的几个连锁品牌真功夫、苏宁等；婴童行业的标杆品牌孩子王、乐友等等…….
在你的脑海中呈现了什么：
统一的门头、标准化的陈列摆设、规范化的收银（服务）动作、甚至店员的微笑与话术的都是一致的……
再进一步的感受你在这些门店的购物体验：
舒适、明亮、干净的购物环境与消费体验；
你所想的恰好是他所提供的（譬如：中午快餐店提供了超值午餐套、超市明确的产品分区与收银台的口香糖、苹果专卖店的相关产品配件一应俱全）
……
我们再从一名专业零售门店运营商的角度去审视、思考这些门店留给我们的印象与体验：
严格、规范的店面形象管理，在达到产品展示目的的同时，给我们以强烈的视觉冲击，让我们的购买欲望得到进一步的提升；
门店的品类区划与产品组合，充分的把控了我们的消费心理，无论促销海报还是产品促销组合就如为我们量身定制的一样；
他们的新品是那样的符合潮流趋势，产品的卖点呈现是那样的突出，让我们欲罢不能；
店内的产品组合与陈列，规范、统一的同时又不失门店独特的经营风格；
甚至你可以从门店的产品选择与陈列上看出门店的发展方向与战略是仓储式经营还是体验式销售……
带着上面的思考，我们再来反省与审视一下我们门店经营中存在的问题：
首先是，产品摆放与陈列的功能区划分不明确，消费者不通过店员很难找到他们想要的产品，更不要提冲动性购买与舒适的购物体验了；
其次是，产品陈列不规范，重点商品陈列不突入，同孩子王与专卖店一样的高档货怎么在我们的门店一陈列出来就如地摊货一样让人没有购买欲望呢？
还有，我们拿出了巨额的促销费用，耗费了巨大的人力与物力、经过了周密策划的促销活动就因为我们促销信息的不畅影响了促销活动的执行效果；
更可气的是，明明仓库产品齐全、物流配送车辆闲置，但是门店还是会一而再、再而三的出现断货现象，而且门店、理货、配送员之间的扯皮现象不断；
其实，消费者比我们更生气，门头上你挂着孕婴店的招牌，进去以后更像进了杂货店，除了锅碗瓢盆没卖其它的一应俱全；还有，你明明有婴儿洗浴服务，但是浴室内的卫生条件、员工的技能甚至最基本的浴室温度都达不到，这些都让我们的顾客望而却步！
我们的大脑在飞速的运转，还是不要再浮想联翩了，让我们将思绪拉回到我们的出发点：“增长，就是一种有序的运动”；那么，我们是否可以通过有序化的运营来提升门店的销售业绩呢？
“有序，何为有序？”正确的发问往往比正确思考问题更重要？
首先，我们要问一下自己，我们究竟应该如何诊断发现我们门店运营中存在的问题在哪里？
这里有一个公式，一直是笔者进行门店诊断的工具：
店铺营业额 = 商圈客流量 X 进店率 X 转化率 X 客单价 X 回头率 X 转介绍率
这也是门店经营的六大指标，我们首先要审视一下，我们在门店经营的六大指标里面在哪里出现了问题？
其次，你要明白，是什么造成了上述问题出现的根本原因。
注意，我们的精力是有限的的，每个阶段只能聚焦解决一个问题；当然，这个里面有一个核心，就是你看到的，很有可能只是表象问题，我们还必须找到问题的根源。
譬如，客户进店成交率低或者客单价很低，你就认为是员工的问题，但是很有可能是你的产品问题，是门店销售的产品产品力不足；店内的顾客回头率低，你就简单的认为是产品的问题或者说价格的问题，但是很可能是你的会员机制设置与门店服务力不足甚至是你的购物环境出了问题！
最后，你要设置一套标准化或者说流程化的解决方案，从根本上解决门店面临的问题，甚至起到举一反三、形成连带效应的作用，带动其它问题的解决。
譬如，你通过会员机制的优化改善，不仅解决了顾客的成交率、单次购买量问题，还增加了顾客粘性与客户转介绍率，甚至还提升了门店的进店率！
有没有这个可能呢？当然是有的。
如果你的会员卡单次消费越多、积分就会越多，顾客单次的购买量是否会得到提升呢？如果新客户经老客户到店消费，免会员卡费，首次积分计入老会员，转介绍率与成交率是否也会得到提升呢？如果店员在店外推介会员卡成交会有额外激励，店员会不会从店内等客变为店外拉客呢？
显然，机制的设置是尤为关键的！
如果照葫芦画瓢，你规范了门店的VI体系，完善了门店的配送流程，制定了晨会机制，调整了门店的产品布局与陈列形象，筛选了门店的销售品类……
你会发现你的门店业绩正在获得质的提升！
这两年，有关针对企业老板的“企业自转”培训课程很火爆，说白了就是帮助企业构建有序运营的管理机制，解放老板。
那么，对于孕婴童门店而言，我们实现企业“自转”与业绩增长的有序运营机制应该从哪一方面着手呢？
我们经过研究与总结发现，孕婴童门可以从两大体系、七大板块、三个阶段着手构建自身的标准化作业体系，推动门店的有序运营！
具体来讲就是指“系统构建”与“平台搭建”两大运营体系的完善，这其中，在系统构建方面又包含着“组织系统”、“作业系统”与“管理系统”三个板块；在平台构建方面又包含着“管理平台”、“财务平台”、“采购平台”、“信息平台”四大板块。
如果我们在门店的运营体系中，员工的岗位职责是明确的、配送与补货体系是完善的、产品陈列与活动海报的张贴是规范的，那么门店的运营还会出现管理死角、断货、陈列杂乱的现象吗？
讲到这里，即便是很多人明确了通过完善上述系统构建与运营的标准化建设可以获得销售业绩的倍增恐怕也没人去做了，因为很多人认为这是一个复杂的过程！
但是如果笔者告诉你这些工作其实很简单呢？
笔者曾经撰文《手把手教你制作一套门店动销方案》与《门店业绩翻番其实很简单》等文章（读者可以通过搜索公共微信号“李刚国”获取相关信息）来解读如何快速的构建门店的运营体系，同时还告诉大家如何通过一张报表来搭建门店的管理平台。
无论是运营体系的构建还是管理平台的搭建，对于孕婴童门店经营者而言，都要分别从营销管理、运营管理、售后服务三个阶段进行实施来构建门店的标准化运营流程：
营销阶段你要解决会员拓展、活动推广、爆款打造、呈现工具制作等方面的有序化；
运营阶段你要解决门店的员工招聘与育成、成本控制、氛围营造、库存管理等方面的有序化；
售后阶段你要解决客户回访、客诉处理、经营分析等方面的有序化。
有序运营其实很简单，就是通过日常的管理改善，逐步的构建起门店运营管理的标准化！
销售运营计划范文第2篇
部门职责：
1、公司电商运营与销售计划执行，对销售额与ROI负责;围绕销售目标制定可执行的运营方案
2、维持公司在天猫等电商平台的正常运营;按照运营计划实施各个岗位的工作;推广、活动策划、营销等
3、以客户为中心，通过运营带进销售驱动，同时提升产品与品牌影响力、用户与服务体验等
4、数据分析与挖掘，市场行情与用户、竞品分析;为公司新品开发和战略布局提供有效参考
5、建立运营部门内工作流程与制度管理体系、与其它部门协作流程，实现标准化流程管理，以及KPI考核
6、负责网络分销渠道体系的拓展与管理;以及后期其它电商平台开店计划实施与管理
部门目标：
1、销售额：300W/20zz下半年;2000W/20zz年。(20zz年9/10/11/12月销售目标：20W/40W/90W/150W)
2、健康合理的运营结构：投入产出比ROI控制在1:3--1:5;营销10-15%、人员10%、运营25%、毛利50%;转化1%;目标完成率在50—80%;复购率30%;
3、运营体系流程清晰，团队磨合与维稳;打造营销型运营团队;KPI考核合理。
运营链思路：天猫+整合流量渠道—全网分销—自建商城或平台+ O2O + 品牌营销;
培育成长期：20zz下半年;主抓天猫网店运营以活动策划为主、直通车和钻展、推广开始运作，搭建梳理运营团队，制定并优化工作流程标准化SOP规范+KPI考核制度、梳理岗位协作，销售驱动支撑运营;官网建设与初期网站运营与品牌推广;微博微信微淘构建改造、创造用户需求炒作概念，侧重活动策划与事件营销、公益营销等;网店运营初期以美工和客服优先;详情页视觉与文案策划和标题关键字优化为关键;当然前期可能产品和上线进度，天猫审核、以及申报活动都可能会延缓计划进度;主要以实际情况进行预案与应变。
网店运营计划核心(20zz)：
1、运营规划和计划、目标与成本控制预算;组建运营团队、管岗管人、任务落实到人;岗位工作流程标准化SOP规范制定、KPI考核定制;准备工作：仓储物流体系设计、包装等;客服体系;营销推广资源共享与分工;
2、产品定位、风格定位、拍摄图片、天猫上线上新、详情页制作、店铺管理与内功、装修与视觉营销、策划文案;
3、网店推广引流(主抓站内直通车、钻展、淘宝客等持续性)、养词;基础排名优化;关联搭配与套餐优化
4、活动策划、大促策划(开业大促、中秋活动、重阳活动、双11限时购、双12秒杀大促);其它活动：满减/优惠券/+1元换购/新品0元购等
5、站内 帮派淘江湖微淘等传播推广体系构建;引流与提升转化率，内容营销为主，主推生态排毒和肠道营养健康
6、站外 SNS与微博品牌推广引流体系;与品牌营销部合作完成品牌传播进度
7、会员等级与积分制方案;会员关怀;用户体验提升;老客户优惠活动
8、分销体系建立与拓展;计划在20zz年12月开始构建拓展分销渠道体系
9、网店上线计划：yjb|ys.com/news9月初天猫上线;11月底铺设淘宝C店1家;12月底分销渠道计划初期10家C店。
10、日常维护管理、网店优化、数据监控分析来调整运营方向(店铺、行业、用户、活动数据等);
11、团队统筹协作与部门协调沟通、供应链的管理梳理(产品、市场、仓储、物流等)
12、电商核心要素：柔性供应链与价格、用户体验、运营推广
第一阶段：准备孕育期(20zz年8月)
1、运营团队准备(运营、美工、客服、仓管、推广、策划);初期美工和客服优先;计划在8月10日前完成;预算人员成本2W/月/6人。岗位工作流程标准化SOP规范制定、KPI考核定制
2、仓储物流准备(制定公司内部的仓储发货流程规范，选择价格服务合适的快递公司，制定全国物流价格表)
3、经营商品准备(根据淘宝指数与巴巴哈卖家工具数据分析;考察市场针对同行竞品分析，做出热销爆品的价格战略方案，初步制定有竞争力的引流款、主推款、活动促销款、利润款等产品方案);选品计划在8月15日前完成
4、根据每个季度的SKU数进行全年的销售目标分解;主推款、促销款与当季的SKU数配比;PV、UV、转化率、客单价目标分解;广告投入与其他活动资源的配比。计划在8月18日前完成。
5、运营与营销计划细化(制定店铺开业促销计划，进行站内和站外相结合的推广);计划在8月20日前完成。
6、基础人员的产品知识学习及服务话术培训(目前主要针对客服及仓储物流)
7、天猫上线准备：准备拍摄产品、美工图片处理、产品上传、宝贝标题关键词优化、描述页策划、广告文案、店铺装修等;店铺风格定位与选品;计划在8月28日前完成
8、天猫上线开业准备、预热(制造行业热点话题，通过软文或者其它植入点形式进行品牌宣传以及开业促销宣传，平台如微博、网易、新浪、搜狐等)
第二阶段：开张期、试运营(20zz年9月)
1、店铺装修、描述页优化，塑造品牌形象(从店铺装修、品牌介绍及殊荣、设计理念、顾客需求上着手，给消费者留下深刻的印象;统一设计包装盒、包装袋、品牌形象小礼品等);正式上线;计划9月3日前上线。
2、开业大促活动策划优化与实施，聚划算，0元购(满100送100优惠券);活动总结。
3、中秋大促：提前10天准备。9月9日前完成。
4、网店推广引流开始运作(主抓站内直通车、钻展、淘宝客等持续性)、养词;基础排名优化;关联搭配优化
5、站内 帮派淘江湖微淘等传播推广体系构建;引流与提升转化率，内容营销为主，主推生态排毒和肠道营养健康;计划在9月20日前完成人员分工安排和推广计划。
6、数据记录每天商城的各项数据并进行分析(此项工作须长期持久;如UV、PV、转化率、跳失率等);月度运营计划和总结报表流程;运营表格计划在9月20日前完成。
7、活动小结，总结试运营阶段销售与产品、用户等数据，分析得失，分析不足并优化后期推广和活动计划。
第三阶段：运营成长期(20zz年第四季度)
1、制定成长期内周期性网店推广计划，分阶段的完成目标并分解指标;直通车和钻展为主;开拓淘客渠道。(开始站内站外SNS的推广);计划在10月初完成
2、活动策划、大促策划(开业大促、中秋活动?、重阳活动、双11大促、双12大促);其它活动：满减/优惠券/+1元换购/新品0元购等;各个活动准备期7—10天。
3、钻展10月开始测试，活动海报，并计划在双11前10天完成计划，优化并预案测试;双11主投钻展预算15—20W。
4、根据销售情况，以及淘宝同类目销售情况进行分析，适当的调整主推货品，开始打造爆款计划，选品测试。策划有针对性的活动与关联搭配、特惠套餐，商讨后优化方案并执行，引进流量打造爆款。计划在10月20日前完成。
5、直通车养词计划50个;调整优化质量得分、点击与转化率;定向与大词培养，计划在10月中旬完成。
6、站内推广与优化;站外SNS推广计划实施达到引流和品牌提升。计划在10月中旬完成。
7、根据店铺PV、UV、转化率、客单价等数据分析店铺可能存在的问题并及时改善，周期性做店铺诊断
8、制定会员等级与积分管理机制，遵循80:20定理，提升VIP会员复购率。计划11月10日前完成。
9、开设或购买一家淘宝C店(待议);店铺定位、人员安排准备、上线、运营计划等;计划在11月22日前完成。
销售运营计划范文第3篇
作为存储与数据管理公司NetApp的数据分析师，他与项目同事需要赶在下一个财年到来之前，从数据分析的角度与销售部门一起，确定大中华区年度销售和运营计划。
从2015年1月开始，他就在收集来自北京、上海、广州、深圳、成都、香港、台湾等区域办公室所提交的初步计划，其中包括当地办公室设立的下一年的目标客户，以及计划实现的销售额等数据。
接下来则是汪坤的重头戏。他要与项目同事一起，到NetApp各区域办公室和当地团队碰头，这意味着他得和大约200多个同事进行一对一的面谈，通过讨论来确定下一财年各区域的销售计划、策略，以及制订重点销售指标―数据分析的作用就是根据公司有限的资源投入来对销售部门的方案进行更合理的调配，实现生产力的最大化。
这是汪坤一年里最忙碌的时候，他依然记得自己在2014年加入这家公司时的场景。尽管之前曾在戴尔负责过整个戴尔中国的数据，但一进入NetApp就直接参与刚启动的年度销售计划制订项目，也让当时的汪坤感到措手不及。不过面对需要整理、汇总、分析的多方数据，他觉得是个挑战。
上一次让他有这样的感觉，还是在2012年加入投中集团担任行业研究产品运营经理的时候。那时他刚结束第一份咨询公司的工作，从一个项目基础执行者，转变为需要控制和运营整条产品线的管理者，“自己去试运营，写运营规范和流程标准，找数据来源，考虑如何把产品线运营得更流畅，这些都是挑战，投中给了我这个机会，对我来说是本质上的提升。”有了这样一段项目管理的经历后，再进入甲方做企业内部数据分析，他更懂得从宏观的角度去看待和分析问题。
汪坤在NetApp的忙碌期大约在每年的5月结束。当不处在销售计划制订期时，他的日常工作就是响应来自各部门的数据处理和分析的需求―比如NetApp大中华区的产品销售数据的管理、分析、挖掘，某个销售团队的业绩分析，或是人事部门需要查询过去的员工激励方案。这些需求并非定时出现，因而汪坤的工作强度也会随之波动。
不那么忙的时候，他会利用一些工作间隙时间开始自己的学习计划，比如最近在研究的VBA编程。“在处理不同的数据分析需求的过程中，如果发现一些繁琐而又有共性的问题，我就会考虑怎样做一个程序来节约时间成本以及提高数据准确性。”汪坤习惯于把工作时的闲散时间利用起来，去思考和优化平时做得不够好的地方，下班之后，他不喜欢再琢磨工作上的事。
尽管已经和数据打了4年交道，但在每次职业角色的转换中，汪坤都感觉有新的东西需要学习，这也是他从未离开数据分析领域的原因。“数据分析师这个职业，需要从不同维度去分析挖掘数据，通过这些内部数据了解企业的运作方式、发展状况和管理难题，这对我来说是一种很好的经验积累。”汪坤说。
C=CBNweekly W=Wang Kun
C： 这些年在工作方式上最大的改变是？
W： 在找别的同事帮忙前，会先思考下自己能不能找到解决方案，即使最后必须寻求帮助，经过思考之后提出的需求也会更有重点、目的更明确。
C： 工作之余你喜欢做什么？
W： 下班之后我会去健身，周末就和朋友出去打篮球。我觉得工作也可以算是调节生活的一种方式，运动过后我的心情通常都不错，压力也变小了。
C： 成家之后你的生活有什么变化？
W： 自己的责任和压力跟以前完全不同了，不再是一人吃饱全家不饿，还需要照顾家庭。
销售运营计划范文第4篇
中国零售业的持续高速增长，也造就了商群体的整体经营水平的提升。近几年，“商公司化建设”、“商运营能力提升”等相关词汇频繁出现。
1、厂家推动商整体经营水平提升
厂家在发展的过程中，自发或者自觉地对商的发展起到了很大的推动作用。一方面，厂家的快速发展必然对商提出了很高的要求，商必须有针对性地快速调整，以适应厂家的要求，这样厂家就自发地推动了商的运营水平的提升。我们经常听到业务人员这样的一句话“你再不增加车辆和人员，不配电脑，就跟不上公司的发展，早晚一天就淘汰了”。也的确如此，很多商由于理念难以改变、无法配备资源而影响区域市场的发展，进而被厂家淘汰。同时，厂家为了充分调动渠道成员的积极性，也会通过相关政策和管理支持，自觉地对重点商进行改造和优化，给商输出管理工具和方法。如协助商分析自己的生意、制定年度的经营计划，协助商组建组织，制定薪酬考核政策等，这些都为商的发展提供了很大的帮助。特别是以终端门店经营为营销模式的行业，如服装、建材类企业，都大力推动商公司化运营水平建设，从而实现商对区域市场运作能力的提升，进而深度掌控市场。特别是有些厂家与商合作经营，成立合资公司，派驻高层管理人员，随之带来的是管理水平的提升。
2、商自身经营调整优化，逐步实现公司化运营
个别商随着生意规模的扩大、品牌的增多，都促使了商重视内部建设，在不同发展阶段制定不同的管理政策，在摸索中寻找方法，自身调整，以适应生意的发展。如建立了不同的部门，制定了相关的日常工作管理制度和流程等，都在一定程度了实现了公司化运营。最典型的是有些商家族化管理的现象明显减少，原来创业的家族化成员减少，随之而来的是引进职业经理人。
3、相关智业机构的理论研究促进了商对公司化运营能力提升的重视
这几年，中国大量从事专业营销咨询的机构对渠道的研究逐步深入，都从不同的角度分析了目前商的生存环境、面临的挑战，对未来商的发展方向提出了很多的建设性理论和思想，为广大厂商给出了很有价值的借鉴。商群体学习意愿和积极性都有显著提高，走出去参加各种培训和考察学习机会，学习借鉴其他厂商的先进经验。
二、商公司化建设的误区
尽管商公司化运营水平逐步得到重视，并积极地实践，但目前在执行过程中，还存在很多认识误区和实践误区，势必会影响商运营水平的有效提升。
典型误区一：撤档口进写字楼=公司化运营
很多商都是在早年通过夫妻或者兄弟二人等在批发市场设立档口起家的，随着生意的扩大，就从注册成立商贸公司、租借民房、进驻办公楼开始，逐步实现了工作条件的改善。有些商就认为自己实现了公司化，这只是一个单纯的办公环境的变化，也的确对商的发展起到很大的提升，但不是公司化运营的全部。
典型误区二：没有家族人员=公司化运营
从典型的“夫妻档”、“兄弟连”、“父子兵”等起家的商群体，近几年也逐步引进了职业队伍，如聘请了专业的会计人员替代老板娘，聘请专业的库管员替代了做义务工的父母亲等等。商已经意识到家族化人员对公司发展可能形成的障碍，开始逐步去家族化成员的运动，以为这样就可以实现公司化运营。但这只是从团队建设上实现了专业化，但不表明实现了专业化的管理。企业可怕的不是成员家族化，而是家族化管理。
典型误区三：部门和岗位完善=公司化运营
随着人员增多、工作细化，很多商开始实现部门划分，设计不同的不同和岗位。如按照品牌产品不同，设立不同的运营部门。同时，按照物流、配送、财务、销售、市场策划等工作，设计不同的部门，实现专业化分工，更有设立董事长、总经理等，而不是以前自己兼司机、业务、财务、策划等，制定每个人员的工作职责，从而实现了组织化运营。很多商认为授权明晰，自己就成立总经理，可以不管任何事情了。的确有点想当然，有了人员和部门，就可以实现公司化运营了吗？显然不是，工作的开展更需要一套管理制度和体系的保障。
典型误区四：制度上墙=公司化运营
见到很多商的办公室贴了很多管理制度，得意洋洋地表示自己进入了公司化运营阶段。但一看制度都过于简单、不实用，显然是乱竽充数。不根据自己的实际、没有策略导向性的制度很难执行，就是执行了也很难取得满意的结果，显然离公司化运营还差很大距离。
三、商公司化运营建设之3+1系统
种种误区不一一阐述，这样的商公司化运营提升策略将会影响其发展。那什么是公司化运营？如何实现？
我们首先要分析一下商的经营本质。所谓公司化，是按照一定组织形式形成的经济实体，势必要求商实现完善的组织架构和组织化的管理规则。所谓运营，是指公司发展过程中需要的计划、组织、实施和控制等各项管理工作的总称。通过多年的研究和实践总结表明，商要实现公司化运营，需要包含策略规划-系统执行-组织保障三位一体的全面提升，是一个系统化的工程。同时需要建立PDCA日常工作机制，强化过程管理。
系统之一：策略规划系统建设
建立起从信息分析、区域分析、竞争分析、消费者分析等为起点的年度策略规划体系，包含目标设定、产品组合、终端建设、费用投入预算、组织设计及团队建设等，最终形成商发展计划，指导商的市场运作。具体如下：
市场分析：协助商建立市场分析系统的工具和标准操作流程，主要对销售信息、区域终端信息、竞争情况、消费者等四个方面进行分析，给出具体分析的工具和方法。
策略规划：
a) 协助商建立目标设计的原则、目标分解体系设计（按产品系列、按门店、按渠道、按销售人员、按时间等）；
b) 销量实现路径设计：这是整个策略规划的核心部分，主要从终端开发与建设、促销推广等方面进行设计，分解出每种路径的突破方式和策略，具体包含终端建设费用投入、促销推广方式、销售政策等。
系统之二：执行系统建设
根据商业务链的关键环节，主要包括客户开发管理、终端管理、采购管理、仓储管理、促销推广管理、费用管理、人员管理、配送管理、销售信息管理、客户信息管理等。需要对这些工作进行梳理，整理编写成操作手册，指导各岗位人员开展日常工作。具体如下：
终端开发管理：建立终端调研、进入策略设计、谈判进入、政策设计、销售策略设计等一体化的开发工作的工具包和方法，指导销售人员开展工作。
终端管理：建立起终端拜访的具体方法，具体包含“七定八步骤”工作法的系统导入，实现终端的精细化管理。
促销推广管理：建立起竞争分析、促销推广方式设计、组织设计、效果评估等一体化的促销推广管理制度，实现促销工作的科学性、精准性，提升效果，提高费用的使用效率。
市场费用管理：建立起费用申请、审批、核销等一体化的工作流程，实现费用使用科学决策，避免盲目性。
促销人员管理：建立起促销人员配置标准、人员招聘、培训、日常工作管理等具体的工作标准和流程，组建一支业务能力强、稳定的促销员队伍。
信息管理：指导商建立一套进货、销售、库存三方面的信息收集与分析系统，对信息进行精细化分析，以便于快速实现营销科学决策，适应市场的竞争。
系统之三：运营保障系统建设
营销组织及团队建设规划：根据新的策略，就必然涉及到商组织体系的优化调整，特别是销售和市场层面，必须调整以适应新的营销策略。主要包含人员招聘、薪酬及考核设计、培训计划等。
建立基于战略指导下的绩效考核体系，实现战略纠偏。包含每个部门和岗位的考核指标，包括指标定义、指标值、考核标准、考核人、考核周期、考核信息收集方式、绩效面谈、绩效结果应用等。
PDCA工作机制：计划系统建设
建立从目标分解到阶段性工作计划制定为一体的日常运营计划体系，真正将年度发展策略规划进行承接，贯彻落实。按照时间维度，包含周度、月度、季度，建立计划与总结机制，建立起PDCA循环工作机制，形成各个系统（市场/销售/后勤）格式化的工具模板，具体如下：
周度/月度/季度计划:分解总工作目标，形式阶段性的工作计划，并撰写每个工作计划具体的执行方法、策略、费用投入、预期效果等。
周度/月度/季度执行：按照制定计划组织执行，具体工具方法详见执行系统建设部分内容。
销售运营计划范文第5篇
全球商业咨询公司AlixPartners董事
让我们想象，2015年的春天，一位丈夫准备给妻子换辆SUV作为生日礼物。他知道妻子早就心仪某个品牌，他只需要替她选好配置。
品牌官网上提供各种配置及组合的详细信息，丈夫到该品牌的官网上一步步挑选好型号、配置、颜色，官网同时提供周边的几家经销商，以及各家提供的贷款、保险、售后服务会员项目等。他从中选定两家，预约好周末去看车试驾。
一圈跑下来的亲身感受，加上销售员的补充介绍，他决定对原来的选配方案进行调整。
但他对这家店提供的售后服务环境不够满意。于是，他带着调整后的配置方案离开，前往第二家门店。这家店刚好各方面都符合要求。他爽快下了订单。
第一次前往门店就可以试驾自己选中的车款和配置，整个购买决策过程掌握充分的信息进行对比分析，一大笔钱花得可心又放心，对消费者而言，这可真是愉快的购车体验。
门店销售员也觉得工作比以前好做——不再需要练就火眼金睛，每天从几十个集客中费劲甄别真正的买家。相反，客户到店前销售员就已经对其购买意向有了基本了解，也设计好了销售策略，在车辆性能和沟通技巧上多下点功夫，签单率总是有保证的。
门店销售经理也不用再为卖不出去的库存睡不好觉。展厅摆放的车辆品种都经过测算，消费者因为喜爱常常直接买走自己试驾的车，厂家会及时给展厅补货，因此展厅车辆周转很快。门店经理把精力更多花在研究客户群体，微调门店的消费体验上。厂家每天提供实际销售进程实现的累计盈利，经销商老总要销售经理下班前来一起分析数据，看看是不是在盈利高的车款上再多下点功夫。
展厅销售从库存推动完全转为客户销售拉动，经销商工作人员不用再去和厂家人员勾兑，服务好客户，就有钱挣。
毋庸讳言，是厂家在产销运营链条上所做的大幅调整，使得消费者满意度提高、经销商关系得以理顺。
如果以2012年为界，中国乘用车市场之前实现了量的积累，之后将是质的突变。消费趋同的现象在车型选择上仍存在，但对配置及组合的个性化需求将大幅度提高。配置竞争的打法与车型竞争大不相同，新鲜度只有几个月，更新速度必须更快；区域差异明显，有必要分而定之；新配置层出不穷，释放节奏要精心管理。
库存销售无法适应消费市场的这种变化，牺牲经销商利润来消化库存的做法不具可持续性。厂家需要彻底颠覆用月度销量指标来驱动经销商的方式，转向用销售利润来激励经销商。依据需求预测拉动补货的产销运营模式是一种可行的备选方案。
这种模式下变化最大的是厂家派驻区域的销售人员。再也不能用“资源”作为利器，他们现在做的是真正的销售工作，监测走货流量，分析消费者需求变化，推荐适销的产品组合和安全库存。
厂家总部的销售计划部门不再为平衡资源分配而头疼，工作重心转向重点车型经营，确保与市场推广活动协同一致。订单生成工作落到厂家的区域仓储中心，根据区域最新的市场活动进展、过往销售规律以及多个平台收集上来的消费者意向汇总，向经销商提供补货计划。
前方销售出货的动态变化反馈给产品管理部门，每两个月对为各区域提供的车型产品、配置组合进行调整；汇总的消费者青睐的配置被传递回产品设计开发部门，在每半年一次的跨车型、跨级别设计更改中得到研讨、确认和推广。
当然，要建立市场拉动的产销运营，还需要两个关键的工具：强大的需求预测模型，以及精准的产品组合盈利模型。
市场活动与反馈、预测及修正、销售趋势分析，这三样销售计划过程中最重要的工作传统上在多个部门分别展开。通过数据模型将三者整合到一起形成需求预测，用于指导厂家库存的品类设定和补货计划。销售条线的管理人员可以避免拍脑袋，借助强大的数据计算实现优化决策。
