股权激励分配制度

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股权激励分配制度范文第1篇

〔论文摘要〕按资本、技术、管理、劳动等要素分配，为家庭企业改革分配制度、吸引和留住人才提供了依据。当代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，缺乏人才是家族企业最大的软肋。作为股权主要为单纯家族成员所有，其所有权与经营管理权大多结合在一起的家族企业，只有从战略的高度建立吸引人才、留住人才机制，才能做大、做强、做长久。因此，必须以改革单一按资分配方式为按资分配与按其他要素分配相结合方式为突破口，促进家族企业实现股权结构与企业管理的社会化，以实现家族企业的可持续发展。

人类社会诞生最早的企业形式就是家族企业。现代社会虽然以社会企业为主流形式，但是，因家族企业很容易建立和家族成员有着共同的目标而可以做到精诚团结、不斤斤计较，使管理成本大大降低，所以在今天仍然具有生命力。处在生产力层次复杂、总水平还比较低的社会主义初级阶段的中国家族企业只要能够跟上时代的步伐，吸引并且留住人才，提高技术和管理水平，开门办企业、诚信办企业，主动融入社会并利用社会资源，那么中国家族企业同样可以做大、做强、做长久。然而现实的问题是中国的家族企业难以做大而且普遍短命。据甘德安等研究，中国的家族企业拥有千万元规模以下者平均寿命仅3-5年，亿元以下者不过10年，众多家族企业在其鼎盛时期即为其破产之时(2002年)。笔者以为，中国家族企业管理与技术水平普遍偏低，是因为缺乏各类专业人才，必须实施吸引人才和留住人才的一整套人才战略。实施这一战略则要以建立科学的分配制度为突破口。党的十六大提出的按资本、技术、管理、劳动等要素分配的思想不仅为国有企业建立按劳分配与按要素分配相结合的崭新分配制度提出了指导思想，而且也为家族企业改革分配制度，吸引和留住人才从而全面提高管理水平指明了方向。

一、家族企业实施按资分配与按其他要素分配相结合制度的必要性

企业是创造利润的经济实体，无论谁投资企业都要获得利润。在有多个投资者哪怕仅为家族成员的企业里，“亲兄弟明算账”的传统文化思想必然促使每个出资人都要求公平地获得企业利润，如果某出资人感觉利益以及与利益相关的权利分配不公，那么他的投资或者经营管理的积极性必然会受到挫伤，甚至会抽出资金另起炉灶。中国的家族企业由于分配制度缺陷引起普遍寿命不长的现象十分普遍。浙江省以家族企业为主的民营企业的平均寿命仅为7年，该省1988年前注册的以家族企业为主的民营企业共7260家，到2006年仅剩1078家;该省1989年注册的以家族企业为主的民营企业1035家，到2006年仅剩351家;该省拥有18年以上历史的民营企业仅占民营企业总数的0.355%，有20年以上历史者几乎找不到。在市场环境远不如东南沿海省份的我国中西部广大地区的家族企业的发展则更为艰难。

研究者大都认为家族企业短命的主要原因:一是家族企业所涉及的领域以传统制造业和劳动密集型产业为主，普遍存在企业规模偏小、生产设备简陋、技术含量低、竞争能力弱的劣势。由于企业做不大、做不强，即使在拥有一定技术优势的浙江家族企业中，研发投人占销售收入的比重还不到0.3 %。二是许多家族企业赶时髦地走上了改制的道路。浙江省的家族企业就有75%以上挂上了有限责任公司或者股份有限公司的牌子，甚至有少数企业改制上市。但是这些企业压根儿不想放弃家族对企业的控制权，不愿意按现代企业制度的要求改革旧的企业运行机制，所以企业即使做大了也做不强、做不长久。在这些企业里从董事长到总经理，直至管人事、营销、财务等所有要害部门都由家族人员把持着，难以获得股权的非家族成员的经理人和企业职工必然缺乏积极性，劳资矛盾还会加剧。如果当初创业时的几个人到股份公司成立后还是由他们控制着管理权，其管理方式依然是集决策权、经营权和管理权于一体的高度集中方式，维系企业生存发展的主要纽带还是血缘关系而非契约关系，那么企业短命的结局则是必然的。因此家族企业要获得可持续发展，必然的途径是加大技术投人和加快实质性改制步伐。

笔者十分赞同研究者们已有的分析，笔者的新认识是股份公司也不能固守传统的管理模式不变，其各种管理制度，特别是分配制度应该与时俱进地改革。今天的时代被称为知识经济时代，企业的竞争最终表现为人才的竞争，企业获得的利润不仅是资本而且是技术、管理、劳动以及社会宏观经济环境创造的，家族企业必须改革单一的按资分配为按资分配与按其他要素相结合的分配方式。其实，在竞争日益激烈的条件下，经营管理者的劳动越来越成为企业获得利润的决定因素，因此当代西方的许多大公司的经理人员不仅拥有高额工资而且享有数以百万股计的被称为“金手铐”的股权激励，许多总经理或者CEO最终成了本公司的实际控制人。为了调动职工的生产积极性，有些公司还实施了职工持股制度。显然西方现代大公司已经不再实施单一的按资分配制度了，而是将按资分配与按其他要素分配结合起来，正是由于与时俱进地改革了分配制度与其他管理制度，洛克菲勒、松下电器等家族公司才能做成为大型跨国公司而且长盛不衰。中国的家族企业虽然多为中小公司，但是要想做大、做强、做长久，也必须从建立按资分配与按其他要素分配相结合的崭新分配制度做起。其必要性在于:

其一，家族成员一般都在企业里担任着不同的决策、经营、管理等职务，他们承担的责任不相同，不仅应该有工资水平的差别，而且应该根据各人的不同贡献分配企业的利润，充分尊重人力资本的价值。按不同贡献公平地分配才能把大家长久地团结在一起，再加上有血缘纽带，这样的企业能够办得兴旺发达。如果因分配不公平而使部分家族成员消极怠工，大家会因为血缘关系，碍于情面而不能重罚他，撤他的职;罚重了他则会闹分裂。因此单一的按资分配是不可能明确家族企业成员不同的物质利益的。为了让能够长久对企业做出最大贡献的家族成员成为企业的最高管理者，应该在家族成员中也建立股权激励机制。

其二，家族企业非家族成员的经理人以及技术、管理骨干需要通过股权激励产生对企业的认同感。这些人员在履行职责过程中由于手中握有的权力不足导致难以有效履行职责或者不能心情舒畅地履行职责，致使他们因受到的激励程度不大而降低对企业的忠诚度，甚至另谋高就;少数获得了机密信息和资源，包括一些客户资料而且与这些客户建立了个人关系的经理人则会带走这些信息和资源，另立门户，与原老板竞争。为解决这一问题，国外公司普遍实施了主要给这部分人戴上“金手铐”的股权激励制度。虽然国内某些研究者从授权角度提出了一些解决办法，但是不让他们分割最大的权利股权，他们始终会有二心的。

其三，受雇于家族企业的职工是企业财富的直接创造者，他们在生产中的积极性、主动性和创造性也是企业得以生存和发展的关键要素，国外股份制企业已经开始把注意力放在了普通职工身上，某些公司通过工会或者直接针对职工推行了职工持股制度。在这些企业老板所分得的利润比例虽然大大减少，但是企业的凝聚力和生命力却大大增强，老板赚取的利润绝对量会相应增多，赚取利润的时间会拉长。中国的技术含量不高的家族企业虽然不必要也不可能实施职工持股制度，但是对于少数忠诚度高、贡献大、工龄长的骨干职工给以股权激励应该是增强企业活力的好办法。

二、家族企业实施按资分配与按其他要素分配相结合制度的指导思想是马克思劳动价值论

家族企业改革单一按资分配为按资分配与按其他要素分配相结合的新型分配制度的指导思想是马克思的劳动价值论。马克思十分强调劳动的伟大，指出劳动是人类一切物质资料生产的基础和一切财富产生的源泉，但是在资本主义生产中劳动和劳动力是有区别的:“工资不是它表面上呈现的那种东西，不是劳动的价值或价格，而只是劳动力的价值或价格的隐蔽形式”。劳动力是指人的劳动能力，是“活的人体中存在的，每当人生产某种使用价值时就运用的体力和智力的总和”。劳动则是劳动力商品的使用或消费过程，劳动力商品使用后能够创造一个大于自身价值的价值，即剩余价值。由于劳动力价值即工资是在市场被敲定的并“由契约确定下来，虽然它要在以后才能实现”，而“劳动力的消费像其他任何商品的消费一样，是在市场以外，或者说在流通领域以外进行的”。二者不能同时表现，必然使劳动者看不清劳动和劳动力的区别，特别是看不清劳动力的使用价值不仅创造了工资而且同时创造了剩余价值的特殊性。因此资本家能够顺利地从市场上“公平的”购买到劳动力并且理所当然的剥夺了包括技术和管理人员在内的全体劳动者参与利润分配的权利。当然资本是利润产生的条件，资本如果不能带来利润，资本所有者是不会有出资行为的。但是出资者占有全部利润则是不公平的。

在家族企业里，不公平的利润分配不仅会挫伤劳动者的积极性，而且会削弱企业的凝聚力。因为单一的按资分配只能使企业利润在家族成员小集团中封闭运行，参与利润创造的非家族成员和其他职工只能产生“身在异乡受歧视”的感觉。因而既不利于他们奉献自己的全部智慧，又不利于企业广泛吸收人才。党的十六大报告针对国有企业的分配制度改革以“三个代表”重要思想为指导与时俱进地提出了按要素分配这一崭新的社会主义分配理论，强调“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”，分配的对象就是企业所得税后利润。笔者以为按要素分配的最大受益者是劳动者，因为资本与管理只是要素之一而不是唯一，按要素分配理论破天荒地将劳动作为要素之一并且要求劳动也应该有按贡献参与利润分配的权利，第一次从理论和实践相结合的角度确立了用股权增强劳动者主人翁责任感的激励手段，实际上是为企业引人“共同治理”新概念。企业创造的新价值是由v+m构成的，v是工资，m是利润。按劳分配理论强调将v按劳动的贡献有差别地分配给劳动者，m则全部归企业与国家;按要素分配理论则在重申v归劳动者所得的同时强调部分m也应该直接分配给劳动者，因而这一理论是从理论和实践上对按劳分配理论的发展。以马克思劳动价值论为理论基础的按要素分配理论也应该成为家族企业改革分配制度的指导思想。家族企业主应该认识到工资不等于利润，本企业包括技术与管理人员在内的没有出资的职工，仅仅以雇佣劳动者身份领取工资是不够的，他们作为技术、管理和劳动的所有者也应该按各种要素的付出对企业利润的贡献率分得一定的利润。这样做对企业的可持续发展十分必要，因为企业的活力在于全体职工的积极性、主动性与创造性，而职工的“三性”只能来自于职工的主人翁责任感，让他们参与利润分配既能够让他们感受到公平又能够让他们把自己看作是企业的主人。整个企业上上下下心往一处想，劲往一处使，还会有不能解决的困难么!家族企业主应该借分配制度改革之机将企业改造成为家族公司，期望保持家族企业性质的企业主完全可以在保证绝对控股权的条件下建立期权激励机制和职工持股制度，让每个职工都享受做主人的权利。然而即使在已经改制的某些家族公司，家族企业主只看到了受雇的经理人员的积极性是不可或缺的，因而仅仅推行了期权激励，而且拿出的期权比重很小，激励效果很差。享受股权激励的经理人员也无意促成企业建立职工持股制度。这些企业的以农民工为主的职工群体不仅得不到企业分给的红利，缺少劳动保障，工资水平低，而且工资不能按月足额拿到手。这些家族企业应该懂得企业的利润正是农民工一点一滴创造出来的，不尊重他们的权利，把他们看成利润的创造者而采取措施加以挽留，他们迟早会离你而去的。近两年东南沿海发达省份出现的民工荒使得大量家族企业初步尝到了不善待农民工的恶果。因此家族企业应该将认真推行股权激励与职工持股制度作为实施人才战略的突破口。 另外还要告诫家族企业主:社会环境也是支持家族企业可持续发展的要素，而且企业的人才来自社会，实施人才战略必须尊重社会环境要素的利润索取权，老老实实照章纳税，举办职工技术与文化教育，搞好环境保护，真心实意参与社会慈善事业。没有政府鼓励私人企业发展的大好政策，没有社会提供的大量农民工以及教育、金融、通信、水电、交通等公共资源，包括家族企业在内的大量企业是不能够生存下去的。家族企业有了利润以后必须考虑如何回报社会以与社会和谐相处的问题，这也是家族企业必须承担的社会责任和必须追求的社会效益，仅仅只为追求利润最大化而千方百计推卸社会责任的企业最终是办不下去的。

三、家族企业实施按资分配与按其他要素分配相结合制度的对策

我国的家族企业管理水平相当落后，要实现可持续发展就必须实施人才战略，提高企业治理水平，特建议以建立能够全面调动出资人、技术人员、经营管理者和其他职工积极性的科学的分配制度为突破口，特别要重视劳动以及技术、管理等因素对企业利润形成过程中的不同贡献，认真做到以下几点:

首先，降低家族成员持股比例，建立股权激励机制与职工持股制度。家族企业最大特色就是“家”，有家就有凝聚力。但是家族企业都存在大量非家族的技术与管理骨干以及广大职工，要让他们进得来，留得住，而且拥有生产的积极性、主动性、创造性，就要让他们在企业找到家的感觉，最有效的办法就是家族成员让出部分股权以建立股权激励机制与职工持股制度。在确定一个合理的分配比例，保证出资人利益的前提下，股权激励就应该对高管人员和技术骨干给予重奖，家族成员拿出的股权不能太少，如果家族成员持股一股独大，名正言顺地搞一言堂，非家族成员持股比例很小，没有说话的权利，那么家族成员让出部分股权也没有多大的激励作用。改制比例达到3/4的浙江省的家族企业家族成员的持股比例在改制后普遍达到75%以上，非家族成员持股比例很少，只能在企业管理中做个陪衬，因而不会有积极性。其实拥有更多股权的实质是为了得到更多利润，只要企业发展了，企业股权的含金量能够成倍提高，家族成员就能够得到更大的实惠，那么放弃部分股权就是可以接受的小问题了。

其次，改革工资制度。家族企业的工资制度一般比较单一，不利于调动雇员的积极性。工资是给雇员一定劳动付出的回报，同时也是企业科学管理的手段，但是工资表现这种功能的前提是能够准确地反映雇员的劳动付出。家族企业工资是在雇员进企业之前就定下来的，工资水平的根据一般是当地同类企业同类工种的平均工资等因素经过讨价还价后敲定下来的。这样的工资水平很难准确地反映雇员的劳动付出。因此家族企业多规定了劳动试用期，至少三个月，一般为半年或更长时间，试用期给的工资很少。家族企业这样做是为了防范用人风险，但是这样做一开始就使雇员感受到自己是被雇佣的打工怠，不是企业的主人，而且在试用期有受到剥削的感觉，因此上班初始就没有生产的积极性、主动性和创造性。何况个别家族企业借试用名义不断地廉价“轮换”试用劳动者，永远支付低工资，使家族企业名声不太好，许多劳动者是找不到好工作无可奈何才进人家族企业的。因此笔者建议家族企业缩短甚至取消试用期，在试用期间不得扣减工资;招聘时应该按规定科学考察受聘者，减少辞退率;试用期间按条例严格考核试用者，试用期满及时给他们确定级别，要让每个人有受到重视的感觉。另外还要有定期调职调级制度，给予每个人有发展的机会。这样做能够使工资成为重大的激励手段，并且增强企业的凝聚力。为了稳定管理者队伍，激励管理者树立战略眼光，对于企业高级管理者适宜实行年薪制。

股权激励分配制度范文第2篇

关键词：现代企业；人力资源；对策建议

    1激励是人力资源管理的核心内容人力资源在现代企业管理中发挥着重要的作用，而激励是人力资源管理的核心内容，因此，做好激励机制的研究有助于现代企业进行有效管理。激励研究的核心是行为规范和分配制度。依据组织行为学的理论，行为规范是将员工的能力、情感、气质等个性特质与组织目标联系起来。分配制度是将员工的需求动机与组织目标连接起来，把个人的努力与个人的新酬联系起来，体现个人劳动价值。激励的研究是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。激励贯穿在计划、组织、领导和控制等各项企业管理职能之中，激励是企业人力资源的最终目的。

    2激励在企业人力资源管理中的作用和意义激励作为一种内在的心理活动过程或状态虽不具有可以直接观察的外部形态但可以行为的表现及效果对激励的程度加以推断和测定。激励在企业人力资源管理中具有如下作用：2.1激励有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来激励的功能应以个人利益和需要的满足为前提，诱导职工把个人目标统一于组织的整体目标，激发和推动员工为完成工作任务作出贡献，从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。

    2.2激励有助于员工充分发挥潜力和智慧管理学家的研究指出，员工的工作绩效是员工的能力和受激励程度的函数，即绩效=F(能力*激励)。美国哈佛大学的詹姆士教授在一份研究报告中指出，实行计时计酬的分配制度的员工仅发挥20%~30%的能力就可以保证不被开除，而如果受到充分激励的话，员工的能力可发挥出80%~90%。有效的激励制度能够进一步促进员工发挥创新精神，自觉提高自身素质，从而增强工作能力而增大工作绩效。

    2.3激励有助于增强企业的凝聚力企业是由众多正式工作群体和非正式群体组成的，员工之间除了工作关系之外，他们还需要情感方面的交流沟通，通过激励措施的开展能加深员工之间的了解，也能增进员工对企业文化的认同感，而健康向上的企业文化能增强组织的凝聚力和向心力。此时，企业的存亡、发展与员工个人的事业、前途有机结合，形成奋发图强的合力，大大增强了企业的凝聚力。

    2.4激励机制的研究有助于企业建立健全现代企业制度把激励机制应用于企业管理，研究企业激励机制原理应用、组织构建，效果回馈有利于企业的健康、和谐和可持续发展，形成多元的管理机制，有利于企业人员的素质培养和提升，同时有效提高企业的管理效率和生产经营效率，有助于最大值地调动企业员工的生产、工作积极性，提升企业的核心竞争力。激励机制的研究对建立健全和管理现代企业制度具有重要意义。

    3建立和完善企业激励机制的对策建议3.1人的需求不断变化,要切实了解人的需求从心理学讲，人的行为表现和需求的内外诱导关系是按照“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程进行的。

    人的需求具有多样性、变化性、差异性和复杂性等特点，因此，企业管理者要客观地看待和正确地了解员工的需求，彻底抛弃对员工的一些错误理解，尊重员工正当而合理的需求。激励不但要适应人性，而且还要着眼于完善人性，创造并发展人的需求。企业在制定激励机制时，一定要结合企业的特点和需求，设置激励的目标。根据员工的个体差异和需求，选择合适的激励方法，把企业目标和个人目标相结合，使企业和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

    3.2物质激励要和精神激励并用

物质激励是最基本的激励措施，物质影响甚至决定着员工的生活质量和自由度，也决定着员工其他更高层次需求的实现。因此，员工很关注自己的工资、奖金和津贴多少，合适的数量能达到激励的作用。在物质需求得到满足以后人的需求会向更高精神层次发展，即社交、自尊、自我实现需要的精神激励层面上去。在人力资源管理实践中，管理者必须把物质激励和精神激励结合起来，才能更好地调动广大员工的积极性和创造性。

    3.3正激与负激相结合

美国心理学家斯金纳的强化理论，把强化(即激励)划分为正强化和负强化。正激(正强化)就是对员工的符合企业目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多的出现；负激(负强化)就是对员工的违背企业目标非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。

    在管理实践中，管理者应该把二者恰当的结合使用，更重视正激励的积极作用。

    4激励管理的新举措

4.1绩效考核和薪酬挂钩的原则企业员工的绩效考评就是采用定量和定性的方法对员工在工作岗位上表现出来的工作能力、工作职责、工作贡献等进行的考核和评价，这种考核的目的也是为了通过结果反馈激发员工努力工作改进工作企业的绩效考评，需要在坚持客观公正的原则下，结合岗位职责科学合理地确定各项考核指标，分层次、有差别地进行分类考核。考核定位要准确、绩效指标要科学、考核周期要合理。另外，要坚持以人为本的要求，鼓励集体评议和员工自评，通过员工业绩总结报告、部门讨论互评等方式，广泛征求考评意见，以对员工进行全方位更客观的评价。薪酬设计与绩效考核挂钩，制定合理的薪酬系统。制定激励性的薪酬政策时，要对薪酬体系进行科学的设计，保证公平的前提下提高薪酬水平。

股权激励分配制度范文第3篇

股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策分享利润承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。

股权激励也是公司股权的增值权，以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干，使他们能够分享企业成长所带来的好处的一种制度安排。

股权激励制度是企业管理制度、分配制度乃至企业文化的一次重要的制度创新，无论企业的形态和资本结构如何，无论是否是上市公司，都有必要建立和实施股权激励机制。实施股权激励的重要性概括起来，主要体现在以下几个方面：

一、建立企业的利益共同体

一般来说，企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益，而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者，他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同，且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东，其个人利益与公司利益趋于一致，因此有效弱化了二者之间的矛盾，从而形成企业利益的共同体。

二、业绩激励

实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东，具有分享企业利润的权力。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚，这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后，能够分享高风险经营带来的高收益，有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本，从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。

三、约束经管者短视行为

传统的激励方式，如年度奖金等，对经理人的考核主要集中在短期财务数据，而短期财务数据无法反映长期投资的收益，因而采用这些激励方式，无疑会影响重视长期投资经理人的收益，客观上刺激了经营决策者的短期行为，不利于企业长期稳定的发展。引人股权激励后对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据，而且会更关注公司将来的价值创造能力。此外，作为一种长期激励机制，股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励，并且部分奖励是在卸任后延期实现的，这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩，而且还必须关注企业的长远发展，以保证获得自己的延期收人，由此可以进一步弱化经营者的短期化行为，更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。

四、留住人才，吸引人才

在非上市公司实施股权激励计划，有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制，一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性。另一方面，当员工离开企业或有不利于企业的行为时，将会失去这部分的收益，这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此，实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。

另外，股权激励制度还是企业吸引优秀人才的有力武器。由于股权激励机制不仅针对公司现有员工，而且公司为将来吸引新员工预留了同样的激励条件，这种承诺给新员工带来了很强的利益预期，具有相当的吸引力，可以聚集大批优秀人才。

股权的权能

从现代企业制度角度看，股权的权能主要分为以下四种：

1、分红权：按照股份额度享有相应股权比例的公司税后利润的分红的权益；

2、公司净资产增值权：按照股份额度享有相应股权比例的公司净资产增值部分的权益；

3、表决权：按照股份额度享有相应股权比例在公司组织机构中行使的相关表决的权益；

4、所有权（含转让、继承、资产处置等）：按照股份额度享有相应股权比例的公司股份所有者的权益。

激励的多种模式

从股权的4种权能可以知道，安排股权激励时可以根据企业实际来灵活赋予股权权能种类的多少，由此就会使得股权激励产生很多种激励的模式。最为常见的模式主要分为三大类：

1、虚拟股份激励模式

该类股权只有分红权（有的还带有净资产增值权），此类股权激励不涉及公司股权结构的实质性变化。所以，次类股份也叫岗位股份（历史上的晋商企业也叫过身股）。如虚拟股票激励、股票期权模式等。

2、实际股份激励模式

该类股权具有全部的以上4种权能，此类股权激励不仅涉及公司股权结构的实质性变化，而且会直接完善公司治理结构。所以，次类股份也叫实股（历史上的晋商企业也叫过银股）。如员工持股计划（ESOP）、管理层融资收购（MBO）模式等

3、虚实结合的股份激励模式

规定在一定期限内实施虚拟股票激励模式，到期时再按实股激励模式将相应虚拟股票转为应认购的实际股票。如管理者期股模式、限制性股票计划模式等。

股权激励的几大特点

1、长期激励

从员工薪酬结构看，股权激励是一种长期激励，员工职位越高，其对公司业绩影响就越大。股东为了使公司能持续发展，一般都采用长期激励的形式，将这些员工利益与公司利益紧密地联系在一起，构筑利益共同体，减少成本，充分有效发挥这些员工积极性和创造性，从而达到公司目标。

2、人才价值的回报机制

人才的价值回报不是工资、奖金就能满足的，有效的办法是直接对这些人才实施股权激励，将他们的价值回报与公司持续增值紧密联系起来，通过公司增值来回报这些人才为企业发展所作出的贡献。

3、公司控制权激励

通过股权激励，使员工参与关系到企业发展经营管理决策，使其拥有部分公司控制权后，不仅关注公司短期业绩，更加关注公司长远发展，并真正对此负责。

股权激励分配制度范文第4篇

[关键词]上市公司;高级管理人员;年薪制

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)44-0018-02

1 上市公司高管薪酬体系

上市公司高管薪酬体系的构成:上市公司高级管理人员包括上市公司董事、监事、独立董事、总经理、副总经理等高层管理人员。高管薪酬是指上市公司为获得高级管理人员提供的劳动和服务,对公司经营业绩所作出的贡献等而对其给予的经济性和非经济性的各种报酬。

2 构建适用于我国上市公司的高管年薪制

2.1 年薪制的定义及模式

高管年薪制,是以年为单位,根据高管的经营成果和所承担的责任、风险确定其报酬收入的分配制度。我国上市公司高管年薪制的模式为持股多元化型,报酬结构为:“基础年薪+津贴+含股权、股票期权等形式长期激励的风险收入+养老金计划”,其中风险收入部分属于长期激励,采取业绩股票、延期支付、股票增值权、虚拟股票和股票期权等股权激励的形式,激励高级管理人员考虑上市公司的长期利益,为公司的长远可持续发展而努力。

2.2 年薪制模式的具体构成

2.2.1 基础年薪

基础年薪的标准应以所聘高管本人的市场价格为基础,考虑经营公司的总资产规模、销售收入规模、高管人数、高管业绩、公司业绩情况、经理人市场上相似人才的报酬情况等要素来确定。

2.2.2 含股权、股票期权等形式的风险收入

应将财务指标和非财务指标以及经济增加值等指标共同作为高管业绩评价的考核标准,将高管薪酬与公司经营绩效联系在一起。

基于有关专家设计的风险收入模型,考虑上市公司含股权激励的风险收入确定模式,提出如下公式:I=I°+I°×R×(K-100%)+S。

式中:I――风险收入;

I°――基本风险收入;

R――收入系数;

S――当期兑现的股权激励收益;

K――综合评价系数。

(1)基本风险收入I°――高管通过生产经营,总体经营效果刚好达到所有者要求时,得到的风险报酬,一般要根据企业规模大小及所有者要求达到的目标的难易程度而定。

(2)收入系数R――为加大年薪的激励力度,平衡年薪制给高管带来的适当压力和动力,可以由薪酬委员会视激励程度和激励成本之间的关系而定。当综合评价系数每升降1%时,高管年薪收入就相应增加、减少R%个基本风险收入。

(3)当期兑现的股权激励收益S――根据高管享有的业绩股票、股票期权、延期支付、虚拟股票、股票增值权等在当期所得股份兑现的收益额。

(4)综合评价系数K――对企业整体经营业绩状况,通过财务指标、非财务指标以及EVA指标的一套完整测评体系,综合评价而得出的量化指标。在计量综合评价系数时根据各指标与高管绩效的相关程度分配权重(Ki)。

综合评价系数(K)=Ki×(ri/Ri)×100%

以下表中数值为例,假设某上市公司某位高管薪酬构成中的基础年薪为5万元,年度保障收益总额为5万元,当期所获得兑现的股权激励收益额为25万元,I°为20万元,R为2,通过该评价指标体系的全面考核,综合评价系数K为172.5%,则应用风险收入的确定公式可以得出:

I=I°+I°×R×(K-100%)+S=20+20×2×(172.5%-100%)+25=74(万元);

年薪收入总额=基础年薪+风险收入+保障收益=5+74+5=84(万元);

2.2.3 福利津贴及养老金计划

福利津贴及养老金属于保障收益,包括社会保障、医疗保险、养老保险、抚恤金、离职补偿金以及各种津贴。我国上市公司可以借鉴国外的金色降落伞计划,建立健全正常的退休金制度,充分考虑退职高管在位时的业绩贡献,按不同职务的高管制定不同系数,给予高管一次性津贴补助,相当于其任职期间的年薪收入的某个倍数。

2.3 年薪制的实行程序

2.3.1 每年年初公司董事会向高管层下达年度税后净利润计划

(1)以企业2007―2009年三个年度的净资产收益率加权平均数为基数,根据产业结构、资产质量和特殊资源等因素适当调整,确定计划的净资产收益率。

(2)根据计划净资产收益率和企业的净资产值确定该企业当年的年度利润计划,利润指标原则上按每年5%的比例上浮。

(3)公司董事会与高管人员签订年度经营责任书。

2.3.2 每年年初公司董事会向高管层下达年度资本保值增值计划

(1)资本保值增值是指企业在考核期内、期末所有者权益大于等于期初所有者权益。资本保值增值以考核期公司财务报告中的所有者权益价值为依据,暂不考虑货币时间价值以及物价变动因素的影响。

(2)该指标的确认计量公式为:

资本保值增值率=(期末所有者权益/期初所有者权益)×100%。

资本保值增值率等于100%为资产保值;大于100%为资产增值。

3 完善年薪制的实行条件

3.1 外部环境条件

3.1.1 完善市场环境

(1)积极加快创建有效的经理人市场

改革政府行政任命企业高管人员的做法,积极推行从外部公开招聘高管人员或内部竞聘的做法,逐步培育我国的职业经理人市场。充分发挥声誉机制对职业化经理的激励约束作用,建立经理人市场选择与评价机制并配以合理有效的业绩评价体系,让市场来决定经理人的价值。

(2)积极营造运作规范的资本市场

政府应采取有力措施,减少资本市场上的炒作行为,提高资本市场的有效性,完善金融工具,使股价能够较为真实地反映公司的业绩水平,让股票期权等长期激励机制能够切实发挥激励作用,通过股权市场的软性压力,防止高管人员独占剩余控制权,将高管人员擅自做主的隐蔽机制转换为受监督的显性机制。

3.1.2 完善法律环境

证监会和工商管理总局应当出台相应的条款,对由于股权激励引起的公司注册变更问题作出规定,完善《税法》中对由于股权激励引起的公司税务和个人所得税的相关条款。对由股权激励引起的上市公司会计问题加以严格规范。国家和地方政府应尽快完善高管股权激励的相关法律法规,解决上市公司高管薪酬长期激励方面“无据可依”的问题。

3.2 内部治理条件

3.2.1 完善公司结构

优化国有上市公司的股权结构,适度降低国有上市公司的股权集中程度,提高国有上市公司的业绩,从根本上改变国有上市公司中“股东大会过场化、董事会形式化、监事会摆设化”的治理结构,严格区分董事会成员与公司经理人员之间的关系,突出监事会对公司董事成员和经理人员的财务监督和薪酬审定作用,防止高管人员操纵财务数据获得不应有的股权激励。

3.2.2 建立专门的薪酬委员会

建立一个独立专门的薪酬委员会考评系统制定高管薪酬,该委员会的主席必须为独立或非执行董事,对高管薪酬实施科学有效的管理,保证薪酬激励机制的有效发挥。同时,设立薪酬与考核委员会,对董事与经理人员进行考核,研究和审查薪酬政策与方案。薪酬的设计要充分考虑到其对内公平性、对外竞争性、对个人的激励性以及易于管理性。

参考文献:

[1]中国企业家协会.经营者收入分配制度之年薪制、期股期权制设计[M].北京:企业管理出版社,2000.

[2]张浩.高层领导职位绩效考核与薪酬设计模板[M].北京:中国海关出版社,2006.

[3]王伟明.民营上市公司高管薪酬与公司业绩的关系[D].北京:首都经济贸易大学,2005.

股权激励分配制度范文第5篇

【关键词】高新技术；股权激励；业绩；相关性

一、理论分析

随着我国对自主创新的越来越重视，高新技术企业的地位也越来越重要。那么，这些高新技术上市公司中，实施股权激励有与公司业绩有何关系?首先要讨论的问题是股权激励的概念是什么。在公司中经理人和股东的关系实际上是企业经营者是企业股东的人和受托者，股东委托经理人经营管理资产。但事实上，在委托关系中，由于信息不对称，使企业存在着所有权与经营权彼此分离这一特征，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。

二、研究假设

根据委托理论，由于所有权与控制权的分离，委托人（股东）会通过对人即管理人员进行股权激励，让管理人员分享公司的剩余索取权使其预期收益与公司业绩紧密相连，从而有效地解决委托问题。因此提出假设：公司业绩与是否实施股权激励正相关。

三、研究设计

于2008年1月1日颁布截止到2010年12月31日共2451家高新技术企业上市公司获得认定。161家公司实施了股权激励其中72家中止了股权激励，为了不影响数据的准确性予以删除，另有78家实施了股权激励其中包括77家已实施和1家股东大会通过。

模型建立与变量定义：ROE=α+β1+β2SH+β3D/A+β4size+ΣβtINDUt

表1 变量定义

类型 名称 代码 计算公式

因变量 净资产收益率 ROE 净利润/[（期初所有者权益+期末所有者权益）/2]

自变量 高管持股比例 MSR 高管持股比例/总股本高管持股比例/总股本

控制变量 公司规模对数 SIZE LN（总股本）

股权集中度 SH 前十大股东持股比例

杠杆系数 DL 资产总额/负债总额

行业 iNDUI 按次类行业代码进行设置

四、实证分析与检验

描述统计分析：

在进行回归分析之前，对数据作基本的描述性统计分析。实施了股权激励的上市公司主要分布在信息技术业和制造业，而建筑业、采掘业、社会服务业、制造业中的食品与饮料、木材与家具、造纸与印刷等行业都出现高管0持股的现象。可见股权激励的行业间差别很大，会影响回归分析结果，绝大部分数据无法对因变量产生影响所以取消行业这一变量。

得出新的回归模型：ROE=α+β1+β2SH+β3D/A+β4size

数据分析软件：采用EXCEL和STATA统计软件。

表2 多元线性模型回归结果

会计年度 2009年 2010年

系数 T统计量 系数 t统计量

(CONSTANT)

ROE 19.89743 0.59 21.54402 0.84

SIZE 1.659103 1.65 0.6168937 0.85

SH 0.1960816 3.37 0.1727239 3.90

杠杆系数 0.0002612 0.72 0.0074546 1.14

R2（Adj-R2） 0.0324(0.0257) 0.281(0.0225)

F(p) 4.67(0.0008) 4.84(0.0007)

五、研究结论与启示

1.公司业绩与是否实施股权激励显著正相关，但在考查公司业绩与股权激励实施的持股比例关系上，发现其正相关关系为不显著正相关，可见股权激励是一项有效提升业绩的激励机制。但是并不是实施股权激励的持股比例越大，越有助于提升业绩，只在一定的区间才体现这种关系。

2.企业业绩与公司规模大小不显著正相关。说明对于企业来说不是的规模越大业绩就越好。假如企业的资金单纯的用在扩大企业的规模，反而会浪费了大部分的资金投入对业绩并没有实质性的提高。

3.企业业绩与股权集中度显著正相关。股权集中度是用来衡量公司股权分布状态和公司稳定性的重要指标。一般来说股权集中度高的企业经营更为稳定，由于集中度可以有利于企业远期战略的执行，因此可以使治理层和管理层较为容易达成统一意见。

六、总结

总体来说高管薪酬与企业业绩的正相关关系说明激励机制可以良好的调动经营者的积极性，当企业高管拥有企业剩余索取权时，企业利益就与高管人员利益息息相关，促进管理者提高业绩。同时股权激励计划还有助于高新技术上市公司吸引和留住人才，激发技术和管理人员的积极性和创新，从而有助于提升其自主创新能力，而这一能力恰恰是高新技术企业的核心竞争力，所以股权激励机制是提高新技术企业业绩的有效机制。

参考文献

[1]刘华,郑军.高新技术上市公司股权激励与公司业绩——基于自主创新的视角[J].会计之友,2010(12).

[2]娄皎虹,章一清,朱惠芹.高新技术企业股权激励效果影响因素分析[J].财会月刊,2011(23).