后勤奖金分配方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇后勤奖金分配方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

后勤奖金分配方案范文第1篇

一、组织领导

##财经管理领导小组负责领导开展奖金工资核算及管理工作(财经管理领导小组组成、主要任务和主责科室详见“关于##成本管理工作的实施意见”)。

二、政策依据

制定本管理办法的主要政策依据是:

（一）、###部关于印发##事业单位人事制度改革配套文件的通知(#人发[····]###号）。

（二）、《##部印发的通知》（#规财发［200#］##0号）。

（三）、##市人民政府《关于对市属事业单位收入分配总额实施调控的通知》（#府函［200#］###号）。

三、奖金工资分配的基本原则

##奖金工资及管理工作遵循下列基本原则：

（一）、努力满足人民群众日益增长的##服务需求和强化内部管理的原则。

（二）效率优先、兼顾公平的原则。

（三）##宏观调控的原则。

（四）奖金工资分配方案的继承性和相对稳定性原则。

四、奖金工资的核算

（一）进入成本核算的科室原则上按照收入减支出（或部分支出），余额提取一定比例，通过综合目标考评后进行分配的办法进行核算。

（二）奖金工资核算的具体办法是：凡收入减支出有余额的科室，按照下述比例计算奖金工资；核算后人均奖金工资超过#00元，超出部分按比例分段提成分配。人均额在#00—1000元，按7：3的比例，科室#成，###成；人均1000-1200元按#：#的比例，科室#成，###成；人均1200元以上，按#：#，科室#成，####成。

（三）各科室核算后的最终分配结果由月度综合目标考评结果决定。

五、奖金工资的分配比例

可以按照量化指标进行核算的科室，由##按照如下比例分配到科室，科室再进行二级分配；其他科室按照多参数分配内容或者岗位系数分配到科室，科室进行二级分配。

（一）#科

1、#科：分配比例为收支差额的28。

2>:请记住我站域名/<、#一科、二科、#科、#科和#科，按收支差额26的比例分配。

3、#科（#科）：按收支差额35的比例分配。

4、现代#室：按收支差额9分配。

（二）#科

#科、#科、#科、#科、#科和#科，按收支差额32分配。#科执行#平均奖。

(三)#科

1、#科、#科、#科、￥科、￥科和&科，按收支差额21比例分配。

2、—科：按收支差额26比例分配。

3、*科：按收支差额25比例分配。

（四）……室

1、！科：按其基础奖金加工作量计件制核算奖金。

2、（科：收支差额30比例分配。

3、科：收支差额30比例分配。

（五）其它业务科室

1、 科：按收支差额5的比例分配。

2、*科：按收支差额12比例分配。

3、？按收入减去部分支出，余额按13分配。

4、“按收支差额10比例分配。

5、~科按收支差额26分配。

6、`按按其工作计提奖金工资。

7、*按收支列入核算，奖金按”平均奖0.80系数发放。

8、#科、$室按收支差额25分配。

9、#科按收支差额10分配。

10、@按院平均奖1.1系数计算。

11、$室：按院平均奖发放。

12、p科、k配送站按工作量计件制核算奖金。

（六）各8室派座门诊医生所产生的挂号收入、5收入40记入临床科室（医技科室原100不变）。

（七）机关和后勤及部份业务科室

1、机关后勤各职能科室

以业务人员平均奖的83作为系数1，按各职位执行的职级系数标准一次性分配到科室，由各科室进行再分配(按照多参数测评的加权平均数计算，详见附件一：行政后勤员工奖金工资分配系数表)。

2、1收费科

ff处按实际收入金额的一定比例提取奖金工资，工作站人员按所在科室的平均奖提取，发放到gg科。

六、奖金工资分配管理流程

（一）每月度各科室的奖金工资按上述办法核算后，财务处将核算表报送分管院领导初审，由分管院领导提交医院财经管理领导小组讨论审核。院财经管理小组审核同意的方案由财务处执行。

（二）基金的提取。各科室奖金工资中提取的基金有：v质量管理（风险）基金，按科室奖金工资总数计提5％，由财务处按科室建账，用于科室医疗风险的赔付，年底未发生赔付的科室可奖励或返还80％，余额转下年；w科基金2％，由财务处按大科建账，用于大科奖励优秀、鼓励先进、推进科研教学工作和科室联谊等活动开支；科室基金（详见“关于科室奖金分配的管理办法”）。

（三）行政办和财务处分别向各科室送达科室综合考核罚扣通知和奖金分配总额通知。

（四）科室按照奖金二级分配方案计算每位员工的奖金额，然后编制由领款人签字的科室奖金分配明细表返财务处。

（五）财务处按照科室奖金分配明细表向银行送支付通知，并代扣代交个人

收入所得税。同时，财务处建立分科奖金分配明细账册备查。七、其它事项

（一）奖金工资核发人数以月度考勤表登记的科室人数为基数。其中，在编在岗员工，与UU签署正式聘用协议的专业技术人员以及由RR回聘的高级专业技术人员，按照科室实有人头数计算核发奖金工资；以聘用方式录用，见习期半年以上（含半年），但未签署正式聘用协议的专业技术人员按照0.3的系数计发奖金工资；以聘用方式录用的试用期人员无奖金工资。

（二）与医院签署正式聘用协议的中级以下专业技术人员分别按0.5-1.0计算（签署正式聘用协议当年0.5，以后每年递增0.1，直到1.0）。中级以上（含中级）专业技术人员自签署正式聘用协议起，比照在职在编专业技术人员执行。

（三）新分配到院参加工作的在职在编专业技术人员，从参加工作的第七个月开始享受所在科室标准50的奖金工资。第十三个月开始享受100的奖金工资。

（四）调入人员，前半年享受所在科室标准50的奖金工资，第七个月开始享受100。属WW引进的专业技术人才，从进入WW当月开始，发放100的奖金工资。

（五）新参加工作的非专业技术人员，前半年无奖金工资，第七个月开始享受30，转正定级后享受100。

（六）支农支边援外员工，其支农支边援外期间享受W平均奖。

奖金分配是##薪酬分配的形式之一，是##员工智力劳务服务和体力劳务服务成果的体现形式，也是##投入和产出成本核算管理的最终成果检验。为做好本工作，现根据##部关于“实行科室全成本核算”和“以科室收支结余为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率等指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室奖金”的要求，结合##成本管理工作的有关办法，拟定奖金工资核算及管理办法如下：

一、组织领导

##财经管理领导小组负责领导开展奖金工资核算及管理工作(财经管理领导小组组成、主要任务和主责科室详见“关于##成本管理工作的实施意见”)。

二、政策依据

制定本管理办法的主要政策依据是:

（一）、###部关于印发##事业单位人事制度改革配套文件的通知(#人发[····]###号）。

（二）、《##部印发的通知》（#规财发［200#］##0号）。

（三）、##市人民政府《关于对市属事业单位收入分配总额实施调控的通知》（#府函［200#］###号）。

三、奖金工资分配的基本原则

##奖金工资及管理工作遵循下列基本原则：

（一）、努力满足人民群众日益增长的##服务需求和强化内部管理的原则。

（二）效率优先、兼顾公平的原则。

（三）##宏观调控的原则。

（四）奖金工资分配方案的继承性和相对稳定性原则。

四、奖金工资的核算

（一）进入成本核算的科室原则上按照收入减支出（或部分支出），余额提取一定比例，通过综合目标考评后进行分配的办法进行核算。

（二）奖金工资核算的具体办法是：凡收入减支出有余额的科室，按照下述比例计算奖金工资；核算后人均奖金工资超过#00元，超出部分按比例分段提成分配。人均额在#00—1000元，按7：3的比例，科室#成，###成；人均1000-1200元按#：#的比例，科室#成，###成；人均1200元以上，按#：#，科室#成，####成。

（三）各科室核算后的最终分配结果由月度综合目标考评结果决定。

五、奖金工资的分配比例

可以按照量化指标进行核算的科室，由##按照如下比例分配到科室，科室再进行二级分配；其他科室按照多参数分配内容或者岗位系数分配到科室，科室进行二级分配。

（一）#科

1、#科：分配比例为收支差额的28。

2、#一科、二科、#科、#科和#科，按收支差额26的比例分配。

3、#科（#科）：按收支差额35的比例分配。

4、现代#室：按收支差额9分配。

（二）#科

#科、#科、#科、#科、#科和#科，按收支差额32分配。#科执行#平均奖。

(三)#科

1、#科、#科、#科、￥科、￥科和外六科，按收支差额21比例分配。

2、—科：按收支差额26比例分配。

3、*科：按收支差额25比例分配。

（四）……室

1、！科：按其基础奖金加工作量计件制核算奖金。

2、（科：收支差额30比例分配。

3、科：收支差额30比例分配。

（五）其它业务科室

1、 科：按收支差额5的比例分配。

2、*科：按收支差额12比例分配。

3、？按收入减去部分支出，余额按13分配。

4、“按收支差额10比例分配。

5、~科按收支差额26分配。

6、`按按其工作计提奖金工资。

7、*按收支列入核算，奖金按”平均奖0.80系数发放。

8、#科、$室按收支差额25分配。

9、#科按收支差额10分配。

10、@按院平均奖1.1系数计算。

11、$室：按院平均奖发放。

12、p科、k配送站按工作量计件制核算奖金。

（六）各8室派座门诊医生所产生的挂号收入、5收入40记入临床科室（医技科室原100不变）。

（七）机关和后勤及部份业务科室

1、机关后勤各职能科室

以业务人员平均奖的83作为系数1，按各职位执行的职级系数标准一次性分配到科室，由各科室进行再分配(按照多参数测评的加权平均数计算，详见附件一：行政后勤员工奖金工资分配系数表)。

2、1收费科

ff处按实际收入金额的一定比例提取奖金工资，工作站人员按所在科室的平均奖提取，发放到gg科。

六、奖金工资分配管理流程

（一）每月度各科室的奖金工资按上述办法核算后，财务处将核算表报送分管院领导初审，由分管院领导提交医院财经管理领导小组讨论审核。院财经管理小组审核同意的方案由财务处执行。

（二）基金的提取。各科室奖金工资中提取的基金有：v质量管理（风险）基金，按科室奖金工资总数计提5％，由财务处按科室建账，用于科室医疗风险的赔付，年底未发生赔付的科室可奖励或返还80％，余额转下年；w科基金2％，由财务处按大科建账，用于大科奖励优秀、鼓励先进、推进科研教学工作和科室联谊等活动开支；科室基金（详见“关于科室奖金分配的管理办法”）。

（三）行政办和财务处分别向各科室送达科室综合考核罚扣通知和奖金分配总额通知。

（四）科室按照奖金二级分配方案计算每位员工的奖金额，然后编制由领款人签字的科室奖金分配明细表返财务处。

（五）财务处按照科室奖金分配明细表向银行送支付通知，并代扣代交个人收入所得税。同时，财务处建立分科奖金分配明细账册备查。

七、其它事项

（一）奖金工资核发人数以月度考勤表登记的科室人数为基数。其中，在编在岗员工，与UU签署正式聘用协议的专业技术人员以及由RR回聘的高级专业技术人员，按照科室实有人头数计算核发奖金工资；以聘用方式录用，见习期半年以上（含半年），但未签署正式聘用协议的专业技术人员按照0.3的系数计发奖金工资；以聘用方式录用的试用期人员无奖金工资。

（二）与医院签署正式聘用协议的中级以下专业技术人员分别按0.5-1.0计算（签署正式聘用协议当年0.5，以后每年递增0.1，直到1.0）。中级以上（含中级）专业技术人员自签署正式聘用协议起，比照在职在编专业技术人员执行。

（三）新分配到院参加工作的在职在编专业技术人员，从参加工作的第七个月开始享受所在科室标准50的奖金工资。第十三个月开始享受100的奖金工资。

（四）调入人员，前半年享受所在科室标准50的奖金工资，第七个月开始享受100。属WW引进的专业技术人才，从进入WW当月开始，发放100的奖金工资。

后勤奖金分配方案范文第2篇

关键词：绩效工资 成本核算 综合考评

中图分类号：F244 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）01-175-02

国家卫生部在《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》中规定：“合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效工资制度，实行岗位绩效工资水平制度，体现医务人员工作特点，充分调动医务人员的积极性。”{1}笔者所在的孝感市中心医院是一所地市级三级甲等医院，按照指导意见的要求，又通过学习有关文件和资料，结合实践工作中的经验与教训，从2007年1月实施绩效分配制度改革已有4年多时间，经过不断的总结与探索，建立起了一套重技术、重实绩、重贡献的奖励分配机制。我院绩效工资的分配机制，已通过省级鉴定，达到国内领先水平，对公立医院实行绩效工资制度改革具有一定的可行性与推广性。

一、医院绩效工资分配制度改革的背景

随着我国社会主义市场经济的不断深入与发展，全民参保率的不断提高，医疗服务需求增长，不同层次病人的新需求与医院的现状存在差距。加上我院近临武汉便利的地理优势，成为医院医疗市场的劣势，以及地方财政对医院的差额补助有心无力，医院如何求生存与发展，是我院职工关注的焦点，更是院领导苦心探索的主题。为了解决这一与医院生存攸关的问题，根据国家卫生部关于规范医疗机构经济核算与分配工作指示精神，2005年10月，财务科领导在院领导的大力支持下，组织专班人员，对医院近几年的工作时、经济、质量指示的实现情况，从全院到科室乃至到个人，进行了周密的纵横调研，在此基础上，拟出了一套崭新的绩效工资分配制度，即“医院绩效工资综合考评分配”制度。2007年1月正式实施。

二、医院绩效工资分配制度的可行性研究

在坚持质量为主、效益优先、按劳分配、兼顾公平的指导思想下，搞好医院成本核算；核定全院工作岗位，并以岗定编；制定各项考核指标，进行量化考核；在年度绩效工资预算范围内，进行总额控制、分类切块，从而实现院科两级分配：院方为一级分配，进行宏观调控和综合平衡；各科室为二级分配，享有自。

1.成本核算就是制定绩效分配方案的基础{2}。任何一种分配方案离开了科室结余是不科学的，而成本核算是反映科室结余的有效手段。因此，根据我院核算管理的需要，将医院成本核算划分四个部门：医疗业务部门、药品营销部门、保障服务部门及行政管理部门。

（1）收入的核算根据“权责发生制”的原则，核算各成本责任中心的收入。病房科室及门诊科室以本科室医疗业务活动中取得收入为科室收入，包括挂号收入、床位收入、诊察收入、30%检查收入、20%放射收入、25%检验收入、治疗收入、输血收入、护理收入、50%手术收入、麻醉收入、医用材料收入，以及取暧、降温、陪护等其他收入。医技科室以临床科室分成后的收入作为科室收入，药品收入不计入科室收入。

药品营销部门的收入，是西药、中成药、中草药、自制制剂收入，其中包括加成收入、折扣收入、加工增加值。

保障服务部门包括洗衣房、锅炉房、供应室、电工组、水工组、汽车队，以医院制定的内部转移价格乘以各科室消耗量计算收入。

（2）成本费用的核算。成本费用管理的成功与否，是绩效工资分配改革的关键。经过不断的实践与总结，把优质服务与高效率低成本融为一体，着重抓好了以下几个方面的内容：

人力成本的管理。包括工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费等，由科室全额负担，使得科室减员增效的意识加强，体现了劳动人事制度与分配制度改革相配套。

库存物资的管理。包括卫生材料费、其他材料费、低值易耗品，医院采取定额管理的办法，定时将限额领料单发放到各责任中心，厉行节约为本，严格控制科室形成“小库房”。当然，定额管理是动态的，随科室工作量增减而相应调整。

固定资产的管理。包括房屋及建筑物、专业医疗设备和一般设备，借鉴“新企业会计制度”，采用计提折旧的方法计入科室成本，提足折旧的设备继续使用时，不再计提折旧。{2}

水、电、气、洗涤费、宽带通讯费、中心供氧费等，按各科室实际用量计入科室成本。

2.综合考评是医院绩效分配的度量尺度{3}{4}{5}。绩效工资等于利润的一定比例进行分配，必然使各科室片面追求经济收入或者过度节约成本，其结果或是病人费用上升，可是服务质量下降。因此医院必须借助综合考评这一度量尺度，根据实际需要核定岗位后，以岗定编，设立指标，量化考核。具体措施：

（1）临床医技科室考评指标（100分）。一是医疗质量考核指标（30分）。由医务科、护理部、科教科、院感办等相应管理科室制定目标考核指标，进行医疗质量质量、护理质量、科教质量、院感质量考核。二是服务质量考核（10分）。由党办、保卫科、总务科等制定考核指标，进行医德医风考评、综合治理考评、环境卫生考评。三是工作量考核指标（10分）。临床科室计算病床使用率、门诊人次、出院人次和手术台次，门诊医技科室考核其门诊人次与检查人次。四是社会效益考核指标（15分）。分别计算药品比例控制考核指标、每门诊人次负担水平、每床日负担水平、医保病人费用定额结算、医疗纠纷赔付考核指标。五是成本效益考核指标（35分）。分别考核科室收支结余、科室人均收支结余、可控成本效果及人均业务收入水平。

（2）行政后勤综合考评指标（100分）。一是岗位人数与职能（20分）。在定岗定编前提高，核定各科岗位的人数和职能，根据缺岗与超岗人数加减分值（2分/人）。二是成本控制（20分）。根据各科工作需要，核定科室办公费、业务费、招待费、差旅费等可控成费用，每项费用增减1%，减增1分，每项最多增减5分。三是工作任务完率（20分）。四是院领导测评（20分）。五是临床医技科室主任、护士长测评（20分）。

（3）首席科主任考评指标（100分）。科室综合考评分考核（60分），院领导测评（20分），职能科室测评（20分）。

（4）风险基金考核分配。一级风险科室增发科室奖金总额5％，二级风险科室增发科室奖金总额4％，三级风险科室增发科室奖金总额3％。

3.绩效工资分配。在成本核算与综合考评之后，将全院绩效工资进行总额控制，分类切块分配，实行院科二级分配。

（1）总额控制。根据上年度业务收入与实际发放的奖金额核定医院本年度绩效工资的提取比例为A，以确保在完成上年度业务收入的同时，职工收入水平的稳定增长。然后根据这一比例核定每月应发放的绩效工资总额，即应发月绩效工资额(B)=月业务收入×A。为了保证院长更好地行使职权，发挥奖金的单项激励作用，控制奖金的总水平，每月提起10%的院长基金，即实发月绩效工资额=B×90%，院长基金=B×10%，每月提取5%的风险基金，即风险基金=实发月绩效工资额×5％。

（2）分类切块。将医院绩效工资的发放分为三类结构，各类按人数和系数计算后的比例分配实发月绩效工资额，其具体计算公式如下：

临床一线（x）＝人数×1.8

医技科室（y）＝人数×1.6

行政后勤（z）＝人数×1.2

临床一线实发月绩效工资额=x／（x+y+z）×实发月绩效工资额

医技科室实发月绩效工资额=y／（x+y+z）×实发月绩效工资额

行政后勤实发月绩效工资额=z／（x+y+z）×实发月绩效工资额

各类人员绩效工资分配办法为：

临床各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×临床一线实发月绩效工资额

医技各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×医技科室实发月绩效工资额

行政各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×行政后勤实发月绩效工资额

三、结论与分析

利益兼顾，全员受益，和谐共进是实行绩效工资的宗旨。医院绩效工资综合考评分配制度必须在科学发展观的指导下，坚持以人为本的理念，统筹兼顾，全面协调，从调动全员积极性上和构建和谐医院上着眼，使医院出现共同受益、团结一心、和谐共进的可喜局面。我院从实践到理论，然后又回到实践，经过几年的探索，医院绩效工资分配制度改革现已取得卓越成效，具有推广与应用的可行性。2010年3月下旬，医院又组织全院经济工作会议，着重强调要不断完善医院绩效综合考评分配制度，认真落实科室二级分配，增收节支，使院科两级分配更科学、更合理、更公平，从而更有效地促进医院质量管理，提高医疗服务水平，提高医院经济管理水平，使医院的可续性发展得到了有力保障。

注释：

{1}中华人民共和国卫生部.关于印发公立医院改革试点指导意见的通知[Z].2010

{2}企业会计准则讲解，人民出版社，2006

{3}陈洁.医院内部分配制度改革的探讨.临床和实验医学杂志,2006，13(3):55~60

{4}王日军，范垂清等.建立医院人员量化考核与绩效评价体系的探讨.医院管理论坛，2006，23（5）：30~32

后勤奖金分配方案范文第3篇

关键词：财务核算；财务管理；

1． 做好企业精细化会计核算是搞好企业财务管理基础的关键

工作

(1)企业会计核算制度的选用。 企业财务部门在做会计核算之前，

首先必须选择采用何种企业会计核算制度进行会计核算。企业应制定适合本单位业务性质和经营管理特点的企业会计核算制度，一般选用小企业会计核算制度较为合适。 采用小企业会计核算制度， 可以减少会计人员进行会计核算的一部分工作量。

(2) 企业会计核算的重点工作是企业采用精细化的会计核算方

法。做好精细化会讨 核算是搞好企业财务管理基础的关键工作，能够进一步明晰企业内部并考核部门的经营业绩，为搞好企业财务管理提供可靠的真实的会计信息资料。会计卡戋算精细化方法如下：

①首先，要按考核部门设置的二级明细账进行明细核算。要正确

选定明细会计核算的具体对象， 假如某公司内部设置了业务一部、 业务二部和业务三部三个考核部门， 那么收入、成本、 费用、 利润、 往来等项目明细会计核算的具体对象就是以上三个业务部门了。例如：某公司在进行核算该公司业务一部营业收入时，作借记 “银行存款”等科目， 同时， 贷记 “主营业务收入／业务一部”(该会计分录的二级会计科目即为 “业务一部” )等科目。该公司成本、 费用、 利润、 往来结算等明细会计核算与收入会计核算方法相同。

②其次，涉及企业公共部分的经济业务应单独设置二级明细账

进行会计核算。企业公共部分的经济业务，是指在同一法人企业里，除了能够明确把该企业的收入、成本、 费用、 利润、 往来结算等项目经济业务列入具体考核部门之外， 发生的其他经济业务。 前者经济业务可直接归集到具体的考核部门进行会计核算，后者经济业务则全部归集到该企业公共部分进行会计核算， 需设置 “公共部分” 二级明细账进行核算。例如： 当某公司发生一笔公共管理费用支出时， 作借记“管理费用／公共部分” (该会计分录的二级会计科目即为“公共部分” )科目， 贷记 “银行存款” 等科目的账务处理。企业公共部分的收入、成本、 利润和往来等明细会计核算与上例的公共管理费用会计核

算方法相同。 在同一法人企业里， 凡涉及无法明确归集于企业具体考核部门的收入、成本、 费用、 利润、 往来结算等经济业务， 则统一归集列入企业的公共部分进行会计核算。

③ 企业应在 “本年利润” 一级科目下面分别设置 “公共管理费用” 和 “公共财务费用” 二级会计科目， 分别用于单独核算企业的公共管理费用、 公共财务费用支出的经济业务。其账务处理方法是： 月末结转时， 作借记 “本年利润／公共管理费用” 科目和借记 “本年利润／公共财务费用” 科目， 作贷记 “管理费用／公共管理费用” 科目和贷记“财务费用／公共财务费用” 科目(若当月 “公共财务费用” 发生额为负数， 则用 “-” 号表示， 仍从贷方科目转出， 便于“利润表” 的自动汇总生成)， 月末， 后者两二级科目一般无余额。

(3)企业如何才能搞好精细化的会计核算。其主要方法： 一是合

理设置企业考核部门。一般企业可按业务部门来设置考核部门。 设立子公司的， 应把每一个子公司作为一个独立的考核部门进行考核。同时，把各业务部门经理或子公司法人代表作为考核部门负责人。 二是明确划分各考核部门的经营业务范围， 明确划定经营区域。这样， 可以避免考核部门之间为了竞争客户而产生经营内部混乱的局面。三是会计核算人员要认真地、 准确地把企业的收入、成本、 费用、 利润、往来等经济业务归集到具体的考核部门，或者归集到企业公共部分进行会计核算。

2． 企业财务管理的重点内容及对策

2．1 建立企业内部经营目标责任制为基础的财务管理模式

企业内部经营目标责任制是指，企业内部对考核责任部门的经

营业绩考核， 采用制订考核指标、 核定主要经营业绩基数任务指标，对超额完成基数指标任务的给予超产奖励，对未完成基数指标任务的给予相应扣减或取消企业基本奖金的一种考核制度。其考核指标的内容、 应扣除的项目、 管理模式的优缺点、 奖惩办法、 指标制定办法是：

(1)企业内部经营目标责任制的考核财务指标内容及范围。企业

应根据各自的经营业务范围、性质特点来设定经营业绩的考核财务指标。一般来说， 财务指标主要包括： “营业收入” 、 “创利额” 、 “催收长期应收账款额度” 、 “部分费用开支额度” 等财务指标。其中考核部门的 “创利额” 应作为最重要的考核业绩指标， 因为企业的核心价值是实现企业利润最大化。

(2)企业对考核部门 “创利额” 业绩财务指标应扣除的项目一般包括： 一是考核部门存在当年 “业务招待费” 超限额开支的，相应给予扣减其超支额所应缴纳税金的创利额；二是按考核部门当年新增的逾期应收账款金额(一般按逾期欠款长达二年以上时间)的适当比例，相应给予扣减其当年创利额(作暂扣款项处理，在该考核部门收回部分或全部逾期应收账款的年度再给予相应调增当年的创利额)；三是扣减应由考核部门承担的因主观原因造成的企业经济损失及其他损失。

(3)企业实行内部经营目标责任制的财务管理模式， 其优缺点是什么?其优点是：把经营主要业绩财务指标直接分解下达到企业各考核部门，使各考核部门负责人明确了本部门当年应完成的基本目标任务， 积极带领本部门工作团队， 努力开拓市场， 增收节支，能够比较充分地调动企业经营人员的积极性，树立起经营效益与规避经营风险同样重要之理念，体现了多劳多得的分配原则。其缺点是：不能具体体现出在同一考核部门内每个经营人员的个人业绩，且个人业绩不能直接与其个人奖金挂钩，对个人经营积极性的调动产生不利影响。

(4)企业实行内部经营目标责任制的奖惩办法。

① 企业奖金的分配办法。企业考核部门奖金的分配办法： 考核

部门完成考核基数指标任务的， 则分配给基本奖金额。 考核部门超额完成考核基数指标任务的， 则分配给超产奖金额。 应分配的超产奖金额为考核部门超产利润额乘以超产奖金提成比率的乘积。考核部门未完成考核基数指标任务的， 则扣减或取消分配给基本奖金额。 企业后勤管理部门奖金的分配办法： 企业未完成考核基数总任务的， 则分配给基本奖金额。 企业超额完成考核基数总任务的， 分配给超产奖金额。应分配的超产奖金额为企业总超产利润额乘以总超产奖金提成比率的乘积。 企业高级管理人员奖金的分配办法： 按企业平均基本奖金额度的若干倍数分别分配给每位高级管理人员的基本奖金额。应分配给每位高级管理人员的超产奖金额为企业总超产利润额乘以总超产奖金提成比率的乘积。

②企业奖金的提取与发放办法。 财务部门依据当年制定的 “企业基本奖金分配方案” 和基本奖金总额度， 给予提取、发放执行。 财务部门依据当年应分配企业超产奖金总额度给予提取现金。超产奖金的发放方式：一是考核部门和企业后勤管理部门的超产奖金分配权应归属于各部门负责人，即财务部门把超产奖金以现金形式交给各部门负责人， 由其在本部门内制订具体分配方案， 并付诸实施。 同时， 企业在制定奖金分配方案时可作出特别规定，企业各部门负责人和其部门副职按不低于该部门的超产奖金额的一定比例待遇给予享受。二是属于企业高级管理人员的超产奖金， 由财务部门直接发放即可。

(5)企业实行内部经营目标责任制的业绩指标制定办法。业绩指

标制定的原则： ①合理性原则。业绩指标制定要做到尽量合理一些，如果考核主要指标(如 “创利额”指标)制订得偏高，使大部分考核部门不能完成基数任务，这样会打击业务人员积极性， 反之， 指标制订得偏低， 可能会产生企业账面利润为亏损的情况下， 面临承受支付较多超产奖励金的压力。 ②公平性原则。 制订指标时，要综合考虑各种因素， 要一视同仁， 尽量做到公平， 不可采用 “鞭打快牛” 的做法， 否则，可能会引起业绩做得较好考核部门由于指标制订偏高而不满。③ 平衡性原则。在核定 “创利额”指标时，一般情况下， 企业所有考核部门

“创利额”核定基数总合计金额与企业公共费用金额要基本平衡，即两个金额要相接近， 这样， 才能满足企业年度利润保本经营的要求。

(6)业绩指标的制定方法与步骤： ①确定设置考核部门个数， 分配各考核部门的员工人数。 ②确定各考核部门的经营范围、 业务性质和经营区域。③ 财务部门编制单位公共费用总额预算。公共费用主要包括公共管理费用和公共财务费用等。④财务部门制订业绩考核指标初步方案。制订初步方案时，需要考虑各考核部门前三年业绩平均数、各考核部门人员结构素质以及市场情况的变化等相关因素。

⑤ 业绩考核指标初步方案上报企业领导集体审定。 ⑥ 经审定通过的业绩考核指标方案下达通知到企业各部门、 科室， 并加以认真实施。

2．2 搞好对变动成本费用实施有效内部控制的财务管理企业

成本费用的管理重点是，企业对变动成本费用实施有效的内部控制的财务管理。所谓企业变动成本费用，是指可用企业管理人员的主观意愿来调整的而非固定不变的成本费用支出。其管理目标是：堵塞管理漏洞， 降低成本费用支出， 增加企业利润， 实现企业利益最大化。企业的变动成本费用的主要内容包括企业业务招待费、 差旅费、 办公费(含车辆使用费)等。对变动成本费用实行有效控制的

具体措施如下：

(1)制订相关变动费用的管理办法。企业财务部门应根据本单位

的具体情况制订各项变动费用的财务管理办法，比如，要制订 《本单位业务招待费差旅费办公费管理办法》 、 《本单位福利费教育经费管理办法》 等相关内部控制的财务管理制度。

(2)严格执行授权审批制度。企业审批人员要严格按内部财务制

度规定， 按照各自权限、 职责范围给予审批，比如， 企业员工出差应按规定经过哪些审批程序， 员工教育经费支出使用如何审批。 属于超标准费用开支的， 应经授权审批人批准同意后， 财务部门方可给予办理报销支付手续。

(3)明确划分各种费用的责任管理部门。一般来说， 属于考核部门的费用开支，由各自部门负责管理， 如考核部门的业务招待费、 差旅费等费用开支， 可由考核部门负责控制管理， 凡涉及购买办公用品、办公设备的日常维护等费用开支的， 则由单位办公室负责控制管理。防止费用管理部门越权进行费用开支。

(4)建立备查登记、 领用登记等相关管理制度。企业员工通讯费、

交通费的使用，可由办公室指定专人负责专项补贴费用报销备查记录工作。企业日常办公用品的领用， 由办公室指定专人办理发放、领用登记等手续。

(5)建立车辆统一管理制度。 企业应把所有车辆(包括子公司车辆) 实行统一管理，应由单位办公室负责统一调度、统一安排与统一维护。比如，对车辆油料使用的管理， 可由办公室负责到中石化办理 IC加油卡， 按 “一车一卡” 给予使用，对车辆维护的管理， 可实行定点维修与保养。

(6)建立定额或限额开支费用的管理制度。 若产生超限额开支的，

则给予扣减责任部门考核业绩指标。采用定额管理的变动费用主要有员工的通讯费、 交通费补贴费等项目， 企业员工的通讯费(如电话费)、 交通费实行定额包干管理。企业按照员工不同岗位， 设定为若干档次的通讯费补贴、 交通费补贴标准。享受费用补贴的员工， 需要提供相关发票作为费用报销凭证。采用限额管理的变动费用主要有考核部门的业务招待费、 车辆油料费等项目。比如， 企业可把考核部门业务招待费的使用权交给考核部门负责人， 实行限额管理即可。 考核部门超限额开支的业务招待费， 须缴纳的税金(所得税等)扣减其创利额指标。

(7)把好变动费用支出的财务审核关。财务部门在审核各项变动

费用报销时，在审核费用报销发票内容的真实性、 完整性、 合法性的基础上， 同时还要审核费用开支是否存在超标准、 超范围情况， 费用报销程序是否存在越权审批情况，对费用报销不符合本单位财务管理制度规定的， 财务部门则不予办理支付手续。

后勤奖金分配方案范文第4篇

人事方面:

1、人力资源战略、体系:根据公司发展战略，全面统筹规划公司的人力资源战略，包括为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，做好接班人梯队建设；并依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程；健全公司人力资源管理体系，保证人力资源有效支撑公司各部门业务达成目标；

2、招聘：根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，并参与关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司人力资源存量满足业务发展需要；

3、培训：根据业务发展需要，通过挖掘、分析培训需求，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量，支持业绩目标的达成；

4、考核：根据公司业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后绩效改进、沟通及不合格员工的辞退；根据绩效与工资挂钩的规定，协助老总审核各职能部门奖金或提成分配方案；以提高员工的绩效水平；

5、薪酬福利：跟踪业绩薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月工资数据，监督员工社会保障福利的发放；确保稳定和激励员工队伍；合理控制人工成本；

6、劳动关系：根据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管理工作；及时处理公司管理过程中的重大人事问题，就公司重大人事任免事项提供参考意见；受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼；确保建立和谐劳动关系，维护公司良好的雇主形象；

部门员工管理：根据部门业务发展计划，制定本部门人员编制计划和人员发展计划，负责选拔及培训新员工，合理分配下属的工作职责、工作任务并督促其执行，组织部门技能培训，定期考核下属的工作业绩并指导其业绩改善，以建立并培养高效能的行政干部梯队，支持部门业务完成。

行政方面：

1、行政制度、流程、工作计划制定及执行：负责建立并优化公司内部的管理体系、各项行政管理制度及相关的流程，并督促、检查及评估制度和流程惯例执行；制定行政部工作发展规划、年度及月度工作目标与工作计划，并监督其实施；以提高公司内部管理的规范性和有效性；

2、行政费用的预算与管理：制定公司办公费用的预算方案和计划，并在实施过程中进行费用控制；制定行政部年度、季度费用预算，分解到各功能区块，监控其实施过程；以合理降低行政费用；

3、固定资产管理：在预算计划的范围内，负责监督、检查公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备、网络设备、运输设备及其他固定资产的采购、使用、维护、保养情况；确保在费用预算内满足公司运营需要；

4、会议及活动管理：根据公司会议制度，负责公司管理层会议、公司庆典等重要会议、重要活动的组织、筹备、联系、协调工作，提供会议记录与整理服务，通报会议决议，并对会议决议的执行情况进行核查；负责定期组织全公司员工大会，开展年度总结评比和表彰工作；确保各项会议、活动的顺利开展及会议决议的有效落实；

5、组织文化与结构：根据公司战略与历史发展，结合行业特点，通过制度流程建设与业余活动的开展，塑造、维护、发展和传播积极进取的企业文化；根据公司业务发展情况，负责拟订组织结构设置或重组方案，以支持工作流程效率的提高；

6、文件信息的传播：监督公司日常重要政令的传达，落实并规范公司文件的拟、收、发、存等工作流程，确保公司重要信息的有效传递；组织公司内部信息和内部刊物的出版，保证公司各类信息的正确、有效及时传播；

后勤奖金分配方案范文第5篇

关键词：高校后勤 人力资源 薪酬 激励

一、高校后勤人力资源管理中激励机制存在的问题与误区

1、激励机制不健全，薪酬结构不合理。首先，是公平竞争的用人机制和有效的人力资源配置机制尚未建立，让优秀青年人才脱颖而出的氛围尚未真正形成；其次，是科学的绩效考评机制尚未建立。岗位业绩考核、能力评估等与员工切身利益相关的行为还停留在传统的定性评价阶段，且缺乏有效的理论指导，现有的激励如评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标。再次，是适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。目前，在编后勤员工的档案工资仍然参照事业单位的年功序制，主要以工龄为考核条件，忽略员工能力和绩效因素，不与企业的实际效益挂钩。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而外聘员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、园林绿化养护、工程承建、生活指导师等，但他们的收入与在编员工的收入差距却很大，特别是外聘员工的养老保险、失业保险、医疗保险和工伤保险都尚未完全解决，他们享受的待遇只是在编员工的部分奖金和福利。

2、福利型后勤观念根深蒂固，平均主义思想依然存在。一方面，师生员工福利后勤观念根深蒂固。改革前，高校后勤实行福利型供给制、行政式的保障体制，师生一进校门，学校就包揽了吃、住、行、医、幼儿入托等一切服务，这些服务有的低收费，有的甚至不收费，如学生水电费就是免费供给，而现在改为有偿服务，后勤社会化改革由计划经济向市场经济转变，原先的福利后勤不见了，师生觉得改革吃亏了。这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程。另一方面后勤员工怀旧“大锅饭”的思想依然存在。在后勤社会化过程中，实行竞争上岗，工效挂钩，后勤职工利益获取方式由原来稳定、旱涝保收的分配方式变得不确定，个人的职称、职务、就医、住房、养老等福利都变得不稳定，“铁饭碗”被打破了，一些后勤员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。再加上部分高校领导、后勤负责人求稳怕乱、不作为思想依然存在。。这三种思想的存在阻碍了高校剥离后勤的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，因此后勤企业内部有效运行的激励机制就难以建立。

3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”。

（1）激励不等于奖励。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励与惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。目前，国内许多企业也包括一些高校后勤企业的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些企业也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。企业制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，其中可能部分行为并非企业所希望的，对这些行为，企业必须辅以约束和惩罚措施；对希望产生的行为，企业应当用奖励进行强化。

（2）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。一些企业在实践过程中发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某企业推出年终奖金分配方案，本意是希望调动企业员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大的员工的积极性。可见，一套行之有效的激励机制并不是孤立的，而是应当与企业其他一系列相关体制相配合才能发挥激励作用。其中，考核评价体系是有效激励的基础，有了准确、公平、客观的评价，才能有针对性地对员工进行有效激励。

二、建立高校后勤行之有效的激励机制应遵循的原则

1、战略导向原则。高校后勤企业在制定自己的激励机制时应充分考虑以下两个方面的关系：一是企业要制定中长期人力资源发展规划，制定的激励机制应当成为企业实现其发展战略、拓展人力资源开发空间的重要杠杆。二是人力资源战略的实施，又离不开激励机制的支撑。从长远来看，企业还应当为那些对其发展具有重要价值的核心员工，寻求一种更好的、更有效的激励措施，包括薪酬、奖金等形式，从而为企业发展吸纳、留住更多的高素质人才，以确保企业人力资源发展战略的实现。

2、公平原则。公平原则是运用得相当广泛的经济社会原则。在激励实施过程中，一定要注意公平原则，因为公平合理本身对员工也会构成一个强有力的激励因素。公平原则具有“先天性”，既是源头性原则，也是公理性原则。公平原则有诸多维度：它可分为程序公平和结果公平；内部公平与外部公平；横向公平与纵向公平。企业将尽可能依每个员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、身份及加入公司先后等方面的差异。

3、行业竞争性原则。企业欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育自己的核心竞争力。现在人们都认识到，较高的员工素质是企业核心竞争力不可或缺的因素。如果企业希望自己有强劲的市场竞争力，就必须使其员工素质具有一定的竞争性。而这又需企业在激励政策（最重要的是薪酬的设计）方面有一定的竞争性。

4、利害相等原则。利害相等原则，又称补偿性原则。广义地说，员工的薪酬均是对员工体力和脑力劳动耗费的补偿。付出多少，获得多少，这就是利害相等。在实际运作中，付出与获得在量上不会正好相等，这就需要通过在激励方面的调节，使员工间的薪酬在总体上是协调的，从而有助于激励员工更多地奉献自己的心智。

5、透明性原则。不少私营企业在成长初始阶段对黑箱或灰箱操作的激励机制情有独钟。虽然这有一定的益处，但一旦泄漏黑箱操作，将对员工的工作积极性产生明显不良后果。公司应当努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与激励间的因果关系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激励后的攀升前景。

6、多通道原则。后勤公司应当从管理、业务、技术、经济事务等方面为员工提供激励攀升通道。但下列两类员工的激励不进入“通道”管理：其一，门卫、保洁工等各类员工，公司授权人力资源部门根据市场激励情况直接确定他们的薪酬。其二，特别的技术人员如食堂厨师长等，公司以个案谈判方式确定他们的薪酬。

三、建立高校后勤行之有效激励机制的对策