商业银行绩效考评办法
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商业银行绩效考评办法范文第1篇
商业银行的绩效考评经过多年的实践和发展，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在许多不完善的地方。
(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。
(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。
(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。
(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。
(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。
二、完善绩效考评机制的建议
(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。
(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表计算各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部经济案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。
(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与科学考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。
1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。
2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。
商业银行绩效考评办法范文第2篇
关键词：商业银行；绩效考核机制；对策
近几年来，各商业银行为应对国内和国际银行同业的挑战以及适应业务经营的需要，在绩效考核方面作了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。但是，从目前制度的执行情况看，还存在很多的不足。如何建立一套科学有效的绩效考核分配机制，更好地发挥绩效考评的激励约束作用仍然是当前商业银行发展面临的一个重要课题。
一、绩效考核机制的局限性
（一）考核指标的权重、密度设置，影响了基层银行业务发展的主观能动性
其具体表现在：一是考核指标“导向性”不突出。二是忽视了成本与收益的比较。
（二）考核手段单一，难以全面评价员工的综合贡献率
目前的经营绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对管理岗位与业务岗位创造的价值始终无法找到一种有效的手段来进行量化评价。体现在分配上，造成很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以调动员工的工作积极性。
（三）绩效考核指标缺乏长期性与可预见性
经营绩效考核是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式一年一变已成正常现象，基层行无法预先统筹规划自己的业务目标，只能根据指标的变化，不断调整工作方向，造成人力物力的浪费。
（四）考核挂钩费用陷入“两难”困境，影响了业务发展
一是经营绩效考核办法几乎与相应的经营性费用和工资性费用的控制同时出台，考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，不能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，考核激励力度不大，又会影响先进行的工作积极性。
（五）员工参与度不够
员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。在考核办法的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，普遍认为绩效管理只是分配绩效工资的工具而已，对绩效管理的环节了解过少，导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。
二、完善经营绩效考核机制的对策
（一）明确绩效考核目标，简化指标种类
商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和发展的基础。围绕这一核心目标，可设置资产利润率、贷款综合收益率、不良贷款控制、中间业务收入以及案件事故控制等主要考核指标。避免过多过细的指标考核束缚基层行自主经营行为的现象。在考核中多提指导性意见，强化以利润考核为中心，相关主要指标配套考核的考核体系，激发基层行业务发展的主观能动性，确保全行宏观发展目标的实现。
（二）坚持指标设置的差异化
由于基层银行在地域环境、机构规模、经营特色等方面的差异，其效益增长点也各不相同。有的行可能成为优质贷款投入或者票据业务的重点，有的行存款或者中间业务则是新的效益增长点。因此，在对基层银行考核指标设置上，要实行区别对待，各有侧重的办法，依据各基层行的不同特点和不同的地域优势，合理确定考核指标的权重。
（三）考核指标设置应兼顾短期促进与长期发展的统一
从目前的情况看对基层银行的考核指标每年都有调整，尤其新业务发展方面的短期促进指标，年年有增设，考核更细化，在一定程度上削弱了核心指标的考核权重，与此对应的长期发展目标，如盈利规模、资产规模、不良资产占比等主要指标体系，缺乏稳定发展的长期目标规划。因此，对基层银行的考核目标不仅要有短期目标考核，而且更要有中长期发展要求。只有这样，才能有效地抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好稳健经营与业务开拓的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为商业银行的长足发展奠定较为坚实的基础。
（四）建立健全科学的员工绩效考评体系
建立科学合理的员工评价体系，加快收入分配制度改革，将人力资本理论引入收入分配制度，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作绩效紧密关联，通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是商业银行赖以生存发展的基础。依据目前各商业银行的经营管理体制，基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三大系列、分块考核。
三、结论
综上所述，科学的、现代的绩效考核机制及规范的银行内部管理是商业银行提高自身核心竞争力的有效手段。商业银行应积极采取提高风险指标权重、合理设计指标体系、完善考核内容、采用经济增加值指标，建立风险保证金、建立有利于银行长期发展的激励机制等措施来增强自身竞争力，在市场上占据一定份额，实现利润，创造收益。
参考文献：
[1]孙艳丽.完善商业银行绩效考核机制的思考[J].科学之友，2011（90）.
商业银行绩效考评办法范文第3篇
一、商业银行人力资源管理的现状和问题
1、人才结构不尽合理
商业银行的人才结构不尽合理，复合型人才不足较为突出。目前我国商业银行的员工总量过大，但人才结构却不合理。一是管理人员比重过大，业务人员却日益紧缺；缺乏骨干专业人才、复合型人才，不能适应银行业务发展的需要。二是银行的高素质人才大都集中在一级分行以上层次，基层机构的员工素质则普遍不高，这种不合理的员工结构降低了银行内部信息传递的质量和效率，加大了新业务、新产品开发和推广的难度。三是大部分员工的知识陈旧，业务能力不强，仅熟悉传统的存、贷款和结算等业务。缺乏既懂银行业务又懂营销业务，还懂证券业务、信托业务、保险业务等的复合型人才和专业人才。
2、缺乏合理有效的激励约束机制
首先是缺乏激励机制，突出表现在以下 3 个方面： 一是物质激励力度较小内容单一，且忽视员工的精神需求。商业银行主要采用工资、奖金的物质激励方法，手段单一，缺乏其他激励手段的综合配套使用，缺乏优秀企业文化、员工职业生涯管理等方面的有效激励。二是工资薪酬体系不能正确反映员工对组织的贡献，对内缺乏公平性与激励性，对外缺乏竞争性。三是考核晋升机制方面流于形式。员工考核评价不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据。
3、员工的教育培训机制尚待健全
员工教育培训的计划缺乏步骤性、层次性和预见性，且投入不足。我国商业银行的年人均培训费在 500 元～ 600 元左右，而在中国境内的外资银行，员工年人均培训费用都超过万元。目前，国内商业银行给员工提供的培训内容大多较注重专业技能，而忽略了对员工素质和潜能的开发培训，特别是中高层次的培训和专业技术人员的继续教育跟不上发展的要求。每年投入与产出比不高，低层次重复培训仍然挤占了本来就十分微薄的培训经费；培训评估反馈系统不完善，考核标准弱化，缺乏培训激励机制等；培训与使用也有脱节现象，员工受训后无用武之地。
4、缺乏有效的绩效考核机制
一是绩效考评缺乏科学合理的依据。各商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，对不同类别、不同职级岗位的工作职责、工作任务、工作要求等工作描述与工作规范未作明确的界定，使绩效考评缺乏科学的依据。同时，绩效考核部门往往与绩效实施部门相互脱节，管人的不管事，管事的不管人，这样便使绩效考核的准确性打了折扣，也使绩效考核失去了其提高员工工作效率等方面的作用。二是考核角度单一。目前，我国一些商业银行对员工的考评标准使用统一的 “德、能、勤、绩” 这一类抽象、模糊的指标，难以量化和具体评价，使绩效考评缺乏可衡量性与可操作性。三是绩效考评多流于形式。各级国有商业银行的绩效考评既缺乏公开的交流与反馈，又未将考评结果与职务晋升、工资分配、培训与开发、岗位轮换等结合起来，考核难以起到 “奖优罚劣” 的激励作用。
二、金融全球化下现代商业银行人力资源管理的对策
1、引入市场机制并加强员工的选拔和配置
一是改革银行经营管理者的选拔机制，引进市场配置机制，把组织选拔和市场配置两种方法相结合运用；取消银行经营者行政级别，实现银行家职业的市场化。
二是通过科学的职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行分析，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，彻底改变因人设岗和人浮于事的现象。在内部调整职位时，按照职位等级选拔人员，凡等级晋升必须经过严格的考核和测评，择优录用，大力推行领导岗位竞聘制和重点岗位竞争上岗制，改论资排辈为以能力及业绩论高低，在用人上形成公平竞争基础。
三是商业银行应结合银行再造，突出主导业务、盈利业务的战略配置员工，形成 “客户中心型” 的人力资源配置新格局。大力提高资产类员工在业务人员中的比例，精简效益低下的营业网点，压缩现有庞大的柜员队伍，全面推行客户经理制度，不断充实扩大银行外勤队伍。调整人力资源结构，积极稳妥而又有效地实施裁减和分流富余人员。
四是有组织、有计划地从海外引进熟悉国际惯例、国际金融与法律的高层次金融专才，尤其是在国外设立分支机构、开办跨国经营业务所需求的优秀人才。
2、健全激励机制以激发员工的积极性和创造性
一是坚持市场化的报酬原则。按照效率优先、兼顾公平的原则，使收入分配和职位要求、岗位技能相结合，对管理人员、专业技术人员、辅助人员实行差别收入，逐步探索实现优效优酬、特岗特酬，逐步发挥收入分配的激励约束功能，推进人才价格市场机制的形成。破除行政级别的工资制度，把职工的工资分为固定工资和绩效工资，固定工资按岗位确定，绩效工资与经济效益挂钩。实行客户经理等级酬薪制度，按能力、贡献对客户经理划分不同等级，不同级别予以不同等级，调动客户经理拓展市场客户的积极性。
二是多渠道解决员工晋升问题。首先，在全行推行行员等级制，把全行员工分成若干等，每等设若干级，员工按其职务、职称条件套入相应等级，以后新招员工纳入相应等级。第二，每年根据员工考核结果决定其晋级与否，不同的等级有不同的薪酬。管理职务应通过劳动力市场公开招聘、竞聘上岗。
三是加强专业技术职务评审、考试、聘任管理，通过经常化的评聘管理，充分发挥专业技术职务的激励作用。第四，对主要业务部门或岗位推行客户经理
职务、交易员职务等等多种业务职务，充分调动广大专业技术人员的工作积极性和工作热情。 四是完善福利制度改革。尽快实施福利货币化，节约成本费用，变暗补为明补，建立商业银行内部补充养老保障、补充医疗保障、住房津贴，并以建立个人账户的形式计发，以鼓励员工长期服务。另外，在条件成熟时，考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。
3、加快专业人力资源的培训
金融的全球化使银行业对人力资源提出了更高的要求。只有通过持续的人力资源开发与培训才能实现人力资源增值，保持持久的竞争力。国外银行都很重视员工培训。美国大通曼哈顿银行的总裁说： “企业的实力一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。” 员工培训成功与否，直接决定了人力资源的管理效果。商业银行将与外资银行展开激烈的人才竞争，主要是复合型人才和专业人才的争夺。因而培训的首要工作就是从长远规划，培养新型的信贷业务以及国际结算等人才，满足业务同步发展的需要。培训的重点应由单一的业务技能培训转换为业务技能与素质教育并重，提高员工服务质量和水平，构建银行的企业文化。采取多样培训方式，不断提高现有员工的工作适应能力，形成良好的工作氛围，建立优秀的组织文化。
商业银行绩效考评办法范文第4篇
关键词:客户经理;绩效考核
中图分类号:F83
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)09-0134-01
1 客户经理制的本质
客户经理是商业银行产品销售与管理的专职人员,他们代表银行发展客户关系,了解客户需求,及时协调行内资源,按照优质、高效、便利、快捷的原则,为客户提供一揽子综合服务。而客户经理制,是商业银行有关客户经理建设、管理、考核与激励等的制度体系的总称。
2 客户经理营销中存在的主要问题分析
2.1 考核内容单一
目前我国商业银行对客户经理的绩效考评只有人力资源部一个部门,内容也多是笼统的概念,具体表现在:
(1)对不同职级岗位和类别的客户经理的考评标准没有区分,而是笼统地用“德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价。
(2)在考评的指标体系中缺少关键业绩指标(KPI指标),未能体现商业银行经营的特点,特别是防范和化解金融风险的评价还未充分体现在具体的考评指标中;此外,绩效考评的结果没有成为客户经理的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依据,绩效考评往往流于形式,偏离了商业银行的经营目标。
2.2 考核方法缺乏针对性,主要表现为
(1)我国商业银行尽管在考核方法运用上几乎涵盖了当前所有的考核办法,但其尚未把细分客户和实行差别化管理作为对客户经理的重点考核内容。
(2)现有的绩效考核通常从德、能、勤、绩、体等几个主观条件方面进行考核指标的分解,没有充分考虑主观条件及客观条件之间的相互影响作用,把因素之间的相互作用忽略掉了,这大大降低了考核的信度和效度。
(3)目前采用的几种绩效考核的方法普遍存在着考核维度不够全面的问题。还有,就某些考核指标而言,并不是所有的考核主体都有发言权。
2.3 对客户经理绩效考核体系的优化设计
我国商业银行对客户经理的绩效考核的主要内容包括办理的业务笔数、金额大小、工作质量以及客户满意程度等。考核的结果作为银行客户经理晋级、参加高级培训和是否继续聘用的主要依据。我国商业银行客户经理绩效考核的内容则具体分三部分:
(1)业绩考核:根据个人的KPI指标及主要监控指标完成情况,由直接上级进行考核。
(2)能力考核:考核客户经理在职务工作中发挥出来的能力。可实施360度考核法,分值计算,总分满分100分。
(3)态度考核:本职工作内的协作精神、工作积极性等。目标绩效考核、工作态度考核、能力考核根据岗位性质不同确定不同的考核权重。
工作业绩考核指标体系主要包括:
(1)对公存款。对公存款是面向企业、事业单位、部队、机关和社会团体、学校等开办的人民币存款,包括活期存款、定期存款、通知存款、协定存款等。
(2)盘活资金。在紧抓各项存款及收回营销贷款、授权贷款等关键工作的同时,各级客户经理要积极盘活不良贷款工作,通过积极的工作态度和不懈的努力尽可能多的盘活各项资金。
(3)不良资产清收。将不良资产清收任务落实到客户经理,由其定户定量清收,列入岗位责任制奖惩考核指标。对负有一定责任的原不良资产经办人,按责任大小责其下岗清收。对情况特殊,带有政策性、行政性的不良贷款,组织专人专项清收。
(4)国际结算。国际结算是指在国际间办理货币收支以清算自然人、法人和政府因经济、政治、文化活动而发生的债权债务。国际结算包括国际贸易结算和非贸易结算。国际贸易结算构成国际结算的主要内容,它是由国际贸易及其从属费用引起的货币收付。而由贸易以外的往来,引起的货币收付为非贸易结算。
2.4 工作能力考核指标体系
2.4.1 新发展大客户
做为对客户经理考核的重要指标,新发展大客户的数量和质量是对客户经理的一项重要内容,因为一个客户经理的合格与否,往往以其新开发的客户的多少来表现的,而一个优秀客户经理的业绩更是以新发展的优秀客户来体现的。
2.4.2 新增加存款
做为对高级客户经理考核的重要方面,新发展大客户的最终目的就是为了增加银行的存款,这只是一个问题的两个方面,所以做为对一个高级客户经理的评价指标,其重要意义也是不容置疑的,这也成为评价一下优秀客户经理的重要依据。
2.5 工作态度考核指标体系
2.5.1 直接下属中级经理评价
做为客户经理的最高级别,一方面要对直管行长汇报工作,而其做为其他客户经理的直接上级,对其考核的指标也就很自然的应当包含下属的评价。
2.5.2 重要客户评价
做为高级客户经理服务的对象,客户的评价显得尤为重要,特别是来自其服务的重要客户的评价,因为这种评价正是该客户经理所做工作的后果的最好见证。
商业银行绩效考评办法范文第5篇
一、实行绩效考评管理的必要性
（一）实行绩效考评管理是促进公积金中心进一步加强规范管理，增强风险防范能力，不断挖掘内部潜力，开拓创新，谋求长远发展的需要。不断提高中心管理水平是实行绩效考评管理方式的内在动力。近年来，在内部管理上，各地不少地方公积金中心在经营管理上进行了有益的探索和创新。如，有的中心充分借鉴银行经营管理模式，对原有的管理模式进行流程再造。公积金中心和金融部门有着相似的经营业务内容，同时承受着与银行相似的经营风险，公积金中心（尤其采用直接归集管理模式的中心）在软、硬件建设和维护上也有着与金融机构相同或相近的经费投入和经费需求，因此在保证房改资金归集规模逐年增长、个贷发放量逐年加大、收入和收益不断提高的同时，公积中心需要有与之对应的类似金融机构的激励机制来保障。但是目前，公积金中心存在着经费管理模式与实际业务发展需求不相适应的矛盾。通过实施绩效考评管理，可以强化公积金中心自身业务经营管理，挖掘内部潜力，向管理要效益，把业务做大，增收节支，合理调配经费的有效使用，落实费用的内控机制，把经费支出控制在一个合理的并且能与收入收益相匹配的范围内，提高经费的利用效率；有利于强化风险防范意识、落实责任、奖罚分明，发挥出绩效考评管理激励机制的作用；有利于优化资源配置，为公积金中心业务发展提供更大的上升空间；给予公积金中心运作决策方面更大的自由，并在资源管理方面具有较大的灵活性，提高公积金中心的核心竞争力和可持续发展能力。
（二）实行绩效考评管理是全面落实事业单位人事制度改革和工资分配制度改革，充分发挥人才作用，充分调动公积金中心全员积极性的需要。公积金中心作为不以营利为目的的事业单位，在深化事业单位分配制度改革过程中，要逐步建立单位自主用人、人员自主择业、能上能下、能进能出、优秀人才脱颖而出的用人机制；重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜，自主灵活的分配激励机制。建立以分配制度为公积金中心的人才激励机制，做到一流人才、一流业绩、一流报酬，吸引和聚集更多的优秀人才，这些人才是住房公积金事业长期稳定发展的中坚力量，是公积金中心取得优秀业绩的有力保证。高素质才能产生高效益、高效率，公积金中心要真正留住人才、重用人才，给员工创造广阔的发展空间，必须建立起能够充分调动全员积极性和创造性的工资福利激励机制，这些需要有合理的费用增长机制来保证。建立全面、科学、公正、客观的考核评价机制和考评指标体系，是落实深化干部人事制度改革和工资分配制度改革的重要途径和保证。
（三）实施绩效考评管理是建立内外统一，内外相互促进的综合考评体系的需要。公积金中心完整的考评体系应该由公积金中心内部考评体系和外部对公积金中心的绩效考评体系两部分组成。公积金中心内部考核体系对内部管理及房改资金工作发展起到了积极的促进作用，公积金中心内部考评体系必须以财政部门为主导的外部考评体系为支撑或为依托，才能真正、更好地发挥出内部考评体系应有的作用。公积金中心内部综合考核管理与外部绩效考评管理挂钩，能够形成“内外考核、相互促进”的良好互动管理局面，从而进一步规范员工的思想道德、行为规范，提高员工业务能力和业绩水平，不断强化对员工及公积金中心各部门的全面管理和综合考核；公积金中心内部综合考核管理与外部绩效考评管理挂钩，能更好地发挥出绩效考评管理的导向作用，奖优罚劣，规范员工行为，调动员工的工作热情，激励员工积极上进。在考评体系的不断完善过程中，协调利用好各种资源，追求收益成果的最大化，能进一步完善内部激励与约束机制，加强“瞻前顾后”的长期行为，避免短期经济行为，保持房改资金管理的正常秩序，促进房改资金事业的可持续发展。
（四）住房公积金管理中心与其他财政拨款的机关事业单位的本质区别是对公积金中心实行绩效考核的重要因素。公积金中心经营和运作房改资金，承担着经营风险、担负着房改资金保值增值的责任、担负着为当地政府提供廉租住房建设资金的重任、经营和运作庞大的房改资金和加强公积金贷款风险管理，需要有与之相适应的经费水平来支撑。公积金中心与其他事业单位的经费支出情况相比无直接可比性，单纯依据定员、定额方式核定经费额度无法全面反映公积金中心的实际经费需要，在实行直接归集管理模式的公积金中心显得尤为明显。公积金中心的单位性质虽然是不以营利为目的的事业单位，但在运营方式和管理模式上，一些公积金中心完全类似于准银行金融机构，其房改资金归集和运营管理模式完全按照“独立归集、自主运作、自负盈亏、自担风险”的原则进行，充分借鉴和移植了商业银行经营管理模式。在费用核定方式、核定标准和业绩考核上也应参考商业银行类金融机构的管理模式。
（五）实施绩效考评管理有利于财政部门更有效地实施监督管理。在传统管理模式下，公积金中心行业的特殊性决定了财政部门不易合理掌握政策原则性和管理灵活性两者之间的尺度，管的过松容易失控，管的过紧容易管死。在绩效考评管理制度下，对财政部门来说有了绩效考评体系作为考核管理工具，可以做到“宏观上管理到位，微观上激励搞活”；对公积金中心来说，不仅仅体现在给予公积金中心更大的灵活性和激励机制上，更大地体现在工作责任和工作压力上，需要更加谨慎地决定投入资金的组合使用，重新配置资源，合理安排支出的优先顺序，以满足对产出的要求，保证房改资金的保值增值。
二、绩效考评指标体系设计
（一）绩效考评体系的构成。绩效考评是对公积金中心经营状况、业绩能力及管理水平进行综合考核和评价。绩效考评体系由总体考评、量化考评、费用控制考评三部分构成。
1、总体考评主要反映公积金中心经营发展的总体概况，能够得出对公积金中心绩效考评的总体评价。总体考评结果由定性和定量考核方式综合产生，总体考评如果合格，公积金中心当年费用就可以比上一年有所增长，否则对费用做出相应扣减处罚。
2、量化考评主要反映公积金中心业务成长能力和发展能力，是费用控制考评指标的控制标准。量化考评指标的高低直接决定了当年费用的增长幅度。
3、费用控制考评指标主要规定了费用增长的上限，直接制约费用支出的总量和增长率。通过费用控制考评指标可以把费用支出控制在合理和合规的范围内，确保当年费用水平同当年绩效水平相匹配。
（二）绩效考评指标
1、总体考评指标。总体考评是衡量和确定是否给予绩效奖励的考核评价手段，是对公积金中心管理水平、财务状况、经营成果、风险防范能力等方面进行的综合考评。总体考评依据建设部和财政部联合下发的《关于印发〈住房公积金管理中心业务管理工作考核办法（试行）〉的通知》开展。考核办法是建设部、财政部为促进住房公积金的规范化管理，提高住房公积金管理中心的管理水平、工作绩效和风险防范能力，根据《住房公积金管理条例》及《住房公积金行政监督办法》，在总结对直辖市和新疆生产建设兵团公积金中心考核实践经验基础上，结合各设区城市住房公积金管理实际情况制定的。该考核体系设计系统、全面，计分规则明确，具有较强的可操作性，能够从总体上反映公积金中心的绩效水平。考核分为业绩考核和管理工作考核两项：业绩考核涵盖了住房公积金覆盖率、住房公积金归集运用情况、资产质量、抵御风险能力、营利能力五个方面共七个指标；管理工作考核包括机构与制度建设、缴存提取使用管理、执行财务会计管理制度、接受监督、其他五类四十项指标。考核办法规定，总分60分以上为合格，90分以上可评为先进。在与当地财政部门充分沟通和协商的基础上，公积金中心可根据自身和当地实际情况在合格分60分基础上自定总体考评合格线和先进线，在总体考评总分合格线以下的，按照不同档次，对公积金中心的人均工资性支出予以相应扣减，在总体考评总分合格线以上的，按照量化考评情况，人均工资性支出及公用费用可相应增长；达到先进标准线的，将按照不同档次，对公积金中心的人均工资性支出予以相应奖励。
