薪酬体系改革的思路

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇薪酬体系改革的思路范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

薪酬体系改革的思路范文第1篇

研究设计方案、预期结果研究设计方案：本文以现代薪酬管理理论为指导，按照提出问题、分析问题、解决问题的思路，坚持理论实际相结合的原则，以s研究所为研究对象，结合该所的发展战略，在对该所旧有的薪酬体系的问题研究和分析的基础上,采用规范、科学方法设计一套适合该企业目前发展状况的薪酬体系。研究设计详细思路还可见三级大纲(附后)预期结果： 通过对国内外科研机构薪酬制度的对比分析并结合s研究所实际设计出一套科学合理的薪酬体系，该体系应该能体现足够的内部公平性、激励性，并具有一定的外部竞争性。希望工作人员能够通过该薪酬体系了解自己的薪酬具体与那些因素密切相关，从而明确自己的岗位职责、组织的价值倾向以及努力方向，同时对工作人员的职业生涯规划提供一些参照和启发。

所需条件和完成时间(附细化到三级目录的论文纲要)常见所需条件为：(结合你的选题修改)

1、获得导师的指导和帮助;

2、查阅相关的图书期刊资料，掌握薪酬管理方面的基本理论、技术和方法，广泛阅读相关的实证研究案例;

3、熟悉相关的法律法规，特别是对科学院相关的薪酬制度进行了解和熟悉;

薪酬体系改革的思路范文第2篇

关键词：薪酬体系；优化设计；L公司

经济的繁荣发展使企业面临的竞争日益加剧，要想在激烈的市场环境中稳定企业员工队伍，吸引优秀人才的加盟，推进可持续发展并做大做强，建立具有竞争力的科学的薪酬体系是必然要求。应当承认，具有竞争力的合理薪酬体系不仅能够调动员工的积极性促使员工努力工作，实现组织预定目标，而且对于推进企业长期健康发展也具有深远的影响。那么如何针对企业现有薪酬体系的不足，根据薪酬体系的相关原理，优化设计具有竞争力的科学的薪酬体系就成为一个重要的研究课题。

一、L公司薪酬体系存在的主要问题

通过调查可以发现，该企业现行的薪酬体系已经完全不适应现阶段企业的蓬勃发展。当然，该薪酬体系在过去的某一阶段是有其存在的必然性和合理性的，但是，随着时代的发展、企业发展速度的加快，现行薪酬体系的局限性和不适应性日渐突出，主要问题表现为：

1.员工的工资结构过于简单，随意性比较大。

L公司现有员工工资主要是按工龄、职位、等级等基本因素进行考察，却较少考虑到员工的工作能力、工作性质以及绩效的差别，使得薪酬的激励、补偿和保障功能较少体现。例如：一些退居二线的老员工因为工龄的优势，工资远远高于年轻员工，这便使得一些年轻员工对工作失去热情，认为干多干少一个样，只需“混日子”即可，这对企业的发展是及其不利的。

2.该公司对员工缺乏一定的激励因素。

L公司激励机制不完善，员工的晋升途径较为单一，除非晋升到中高层的管理岗位，薪酬才会有一定的增加，而这样又会是比较艰难的。所以对于一般的基层员工而言，工资是长时间得不到增长的情况并不罕见。

3.企业薪酬战略和企业发展战略不相适应。

优秀的薪酬体系应该是将薪酬转化成一种对员工行为与工作成果产生积极影响的投资，帮助企业引导员工的行为，实现对员工的激励，然而，L公司却忽略了建立薪酬体系的原始目的是帮助企业实现其战略目标。因此在优化该企业的薪酬体系，有必要从战略层面进行分析与思考，这样才能真正做出一套适应企业发展的薪酬体系。

4.该公司缺少有效的绩效考核制度，对员工的贡献不能做出公平和准确的评价。

绩效工资本应该是激励薪酬的重要组成部分，也该是员工的工作业绩与企业的效益紧密相连的重要体现，但是，该企业的绩效考核程序却过于简单，敷衍了事，例如：员工个人的年度考核表，仅仅是由部门领导打分排序的，而这种方式只做做表面文章，考核评价结果对工资收入的影响非常小，根本不足以参考，使得员工的绩效收入与个人贡献不成比例，导致员工的工作积极性没有被更好的激发出来。

5.企业薪酬管理体系的透明度不够。

企业在确立薪酬的时候，没有对此采取透明的原则，而是采取严格的保密措施，与员工基本没有交流，从而导致员工对此议论纷纷互相猜疑，不利于员工的团结，更没有起到激励的作用。

二、L公司薪酬体系优化设计的基本思路与切入点

1.薪酬体系优化设计的基本思路

企业薪酬体系的设计是一项十分繁重的工作，是公司战略的一个重要组成部分。因此，薪酬体系要适应不同阶段企业的发展，才会提高企业的效率。L公司目前正处于成长期，规模不断扩大，开始重视规章制度的建立，主要的业务流程以及组织架构也日趋稳定，开始向规范化发展。而现行的薪酬体系已不适应现在企业的发展，尽管它在当初有其存在的需要，但是现在却已经过时。

因此，在设计最新的薪酬体系时，应体现企业的需求，关注企业的重心，基本思路如下：

（1）将薪酬战略与企业发展战略相结合。关注薪酬的总体思路，而不应片面的关心某一个方面。

（2）进行岗位分析，划分不同的薪酬类别。

（3）提高企业的薪酬水平，加大企业薪酬的外部竞争力与吸引力。

（4）增加企业的内部公平性，加大绩效考核的地位，而不是采取“一锅煮”的旧方式。

（5）完善各岗位薪酬体系，确立规范与机制。

2.薪酬优化设计的切入点

经过一系列调查研究，根据L公司需要薪酬体系调整优化的几个方面，我认为应该从以下几个方面入手：

（1）设定适合企业发展需求的岗位级别。

在现行企业薪酬管理体系中，不同职系间岗位与同类职系岗位是不平衡的，于是，在企业薪酬优化方案中，应该从企业整体发展的需要出发，基于工作效率的提高以及工作流程的顺畅，对工作岗位进行重新优化分级。同时，在分级中应该考虑到不同职系间岗位和同类职系岗位的平衡以及不同职系和级别的岗位薪酬水平的不同。

（2）进行岗位分析

岗位分析是想薪酬体系优化的基础性工作，是进行薪酬管理和绩效管理的前提条件。只有进行岗位分析才可以明确部门职能与职位的关系以及该职位工作的作用与地位。岗位分析主要是通过观察法、关键事件法与工作日志法等方法编制岗位说明书，明确员工的要求与期望，列出关键的绩效指标，为绩效考评与薪酬发放提供依据，减少不公平现象的发生。

（3）确定薪级晋升与职务流动的规章制度

首先，在L公司中，公司员工能力等方面是不尽相同的，总会出现优秀与平庸的差距，为了鼓励这部分优秀的员工，晋升是对其最大的肯定，在晋升之后，薪资等级也是会相应变动的。这样，公司便应制定一套薪资上升的体系，员工在晋升伊始上升空间为多大，考核期满薪资上升的等级到哪里。同时，薪资等级不应是一成不变的，而是应该每年调整一次，并且根据年度综合考核结果，优秀员工薪级晋升一到两级，考评垫底的员工应相应降低一到两级。

其次，在职务流动方面，该企业也应做出相应的调整。在今年年初，公司某一管理岗位空缺，公司在没有经过讨论以及员工投票的基础上，空降一名外部人才，并且薪资也相对之前的管理人员而言是高出一到两级的。能够吸引优秀的人才固然是好事，但是，一昧的把眼光放在外面不能够给予内部员工机会，对员工的积极性有很大的打击。所以，公司也应关注对内部员工的激励，采取在引进外部人才的同时，提拔一位内部员工，对实现内部公平性具有很大的益处。职务流动有很多方面，不管是计划性轮调还是员工调动、替补又或者是新职位的设立，在这一部分职位变动时，人事部门也应根据标准对薪资等级进行调整。

（4）进行岗位评估，对现有员工薪资进行重新定位

在现行企业薪酬体系中，大部分员工薪酬确定是不明确的，一般是按等级与工龄来确定员工的薪资等级，然而这样很容易造成无能力员工不做事，有能力员工没有积极性，为了解决这样的问题，该公司应按照员工所在的的等级，根据员工的学历水平、工作经验、熟练程度等多方面因素综合考虑来确定员工的薪资等级。

（5）实行绩效考核与薪酬挂钩

绩效考核与薪酬挂钩是制定科学合理的薪酬体系的重要条件，有效的薪酬体系必须体现激励的作用，按等级确定工资是“老传统”，但是在这样一个信息与经济快速发展的时代，沿用这种老传统是不太现实的。并且，单纯的高薪也并不能起到激励的作用，只有将薪酬与绩效紧密的结合才能够充分调动员工的积极性，增加企业的活力。

三、L公司薪酬优化设计的具体方案

由于企业在改革发展的过程中受到自身发展状况的制约，因此在具体设计中应该有的方式，重点改革薪酬体系中最需要改进的地方。对于该企业的薪酬现状，我对此开展的一系列的调查，结合员工的意见与建议以及得到公司管理层的修改与完善，我认为，应对现有体系的这几个方面加以改善，具体改进结果如下

首先，改进后的员工薪资结构得到一定的改善，基本结构仍由两部分组成，即固定工资与浮动工资。固定工资包括岗位工资、工龄工资、学历工资与福利津贴。将福利划入固定工资的范畴，加重其的地位与作用，因为，员工不仅关注所获得的物质性奖励也非常注重自身的精神性获得与额外所得，福利就是其中最关键的部分，良好的工作环境，假日补贴，带薪休假等方面如果做的好会使员工更加认同这个大集体。浮动工资包括绩效工资、加班工资与奖金。此次优化将薪酬设计放到了一个更加重要的层面，因为企业的薪酬战略是与企业发展战略相适应的，因此，为了促进企业的快速发展，必须调动员工的积极性。同时，此次优化将奖金获得数量等也做了相应的规定，减少随意性。改进后的薪酬结构如表1所示：

其次，本次优化设计将各个岗位的工资采用宽带薪酬的方式加以重新设计，而所谓的宽带薪酬即指对多个薪酬的等级与范围进行新的组合，从而使原来较多的薪酬等级合并为宽度增加但是等级较少的新的薪酬结构。与之前的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几种优点：首先，它能够引导员工重视自身技能和素质的提高；其次，该结构有利于职位的轮换；最后，该结构能够密切配合劳动力市场上的构求变化，从而有利于推动良好的工作绩效。具体内容如表2所示：

最后，改革后的薪酬体系中，将薪酬分为1到6个薪等，6个等级依次降低，同时在1到6个大的薪等中以一定数目为极差设立A、B、C、D、E五个小的薪级也依次降低，主要体现在绩效工资方面；同时，本次改革提高了中低层员工的薪酬工资，为了避免突兀与激进，将增加的部分主要体现在绩效工资这一方面。改进后的薪酬结构主要是：

首先，将薪酬分为6个薪等，将处于该薪等的职级岗位员工获得相应的薪酬，使员工贡献更加明确。同时，通过以上步骤确立岗位工资的等级。

其次，将绩效工资以一定极差分为A到E五个档次，依次降低，增加员工的积极性，也可以使员工意识到危险性，从而增加企业发展活力，真正做到使薪酬战略符合企业发展战略。绩效工资以职能部门任务的不同从而规定绩效的不同，例如，以财务部等稳定性部门而言，绩效工资相对平稳，以C等级为平衡点上下浮动。以工程部等浮动型部门而言，绩效工资以A到E五个档次不同而不同的，重大功绩以企业分配完成额的百分比确定。

再次，以增加绩效工资为切入口，提高副总以下员工的薪酬。在现有薪酬体系中，中下层员工与上层员工产生了一定的断层，这样很容易使员工产生懈怠感，觉得薪酬提升具有很高的难度，然而，骤然提升固定工资也不太符合常理，于是，我便从绩效工资方面入手，在五个等级中增加极差数，从而增加员工的总体工资。

最后，优化后的薪酬结构加大了对工龄、学历、技能、工作环境、工作力度等方面的考量，符合员工的要求，也使薪酬结构的优化更为合理，从而有利于企业的和谐长远发展。

综上所述，薪酬体系设计是企业人力资源管理中的重要组成部分，薪酬体系设计的好坏对吸引员工、留住员工以及激励员工都有着不可忽视的影响，薪酬体系的优劣直接关系到企业能否在激烈的市场竞争中把握优秀的人才。所以，企业在探析薪酬优化的过程中应该在进行薪酬体系优化的同时也要建立相应的配套措施以及注重公司非物质奖励体系的建立。此外，企业在薪酬优化过程中应该获得领导与员工的认可，打造与薪酬体系相适应的企业文化，实施严格的岗位评估制度，明确薪酬体系实施计划。

参考文献：

[1] 王玺.最新企业薪酬体系[M].中国纺织出版社，2004.

[2] 成华.薪酬的最佳方案[M].中央编译出版社，2004.

[3] （美）托马斯・B.威尔逊著，张敏等编.薪酬-以薪酬战略撬动企业变革[M].中国社会科学出版社，2004.3.

[4] 韩亚明.浅析人力资源的薪酬管理[J].中国商贸，2010.

[5] 韩凌云.中小型企业薪酬管理中存在的问题与对策[J].中国商贸，2011.

[6] 马志坚.论我国中小企业薪酬管理[J].中小企业管理与科技，2010，7.

[7] 任蕾.浅谈企业薪酬管理[J].经营管理者，2010，8.

[8] 韩忠禹.中小企业的薪酬管理分析[J].现代经济信息，2011，2.

薪酬体系改革的思路范文第3篇

关键词:高校后勤集团 薪酬体系 员工满意度

中图分类号:G475 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)05-116-02

一、问题的提出

建设省级大学城后勤集团是大学后勤的发展方向,但一般大学城后勤集团脱胎于原高校后勤部门,在现代企业制度过程中,有必要对原有制度体系进行改革,而薪酬激励体系改革是其中带有“风向标”意义的一个敏感问题。目前多数大学城后勤集团在薪酬方面仍较多地沿用原事业单位的固定工资加奖金的分配模式。归纳起来存在以下问题:一是薪酬等级基本按职务级别设置,不能体现部门和岗位价值差异;二是奖金基本按固定数额发放,缺乏有效的评价机制,未与企业效益及员工工作表现挂钩,激励作用不明显;三是在“新人新办法,老人老办法”的双轨制薪酬机制作用下,使在编员工与外聘员工薪酬差距过大,企业凝聚力低。

尽管问题的长期存在给企业人力资源管理造成了诸多不良影响,但由于行业特殊性等原因,使薪酬改革成为许多大学城后勤集团改革的“雷区”。很多企业也进行了薪酬改革的尝试,但结果往往是员工对新的薪酬方案不买账,改革的反响和阻力较大,难以推行。笔者认为,“排雷”必先“知雷”。只有了解员工在薪酬满意度方面的影响因素,以及对薪酬变革的心理预期和承受能力,才能有的放矢地进行调整和优化。因此员工的薪酬满意度调查是大学城后勤集团薪酬改革不可或缺的重要环节。

二、满意度调查及影响因素分析

员工对薪酬的满意度是企业不愿意面对又难以回避的一个问题。员工薪酬满意度的高低,直接影响到个人的工作态度、绩效和企业人员的流动。对于后勤企业,由于所有制形式、服务对象和员工构成都具有特殊性和复杂性,所以在进行薪酬体系改革时必须要对影响薪酬满意度的因素进行分析和研究,以使方案具有更好的先进性和可操作性。

美国心理学家Heneman认为,薪酬满意度是员工对所获得的薪酬数量与薪酬管理体系的情感反应,它包括薪酬水平、福利、加薪、薪酬结构和管理四个方面。国内学者把薪酬满意度的影响因素可以具体到以下五个方面,即实际工资和工资增长、社会比较、薪酬体系特征、工作特征和工作输入(input)因素,在以黑龙江省某两家大学城后勤集团企业为对象进行研究时,笔者把满意度因素整理为薪酬水平、薪酬结构、薪酬导向和薪酬调整四个主因素,再结合大学城后勤集团的特点,把每一个主因素进行细分为若干子因素(见图1),并根据因素设计了调查问卷,对两个后勤企业的287名员工进行问卷调查,回收有效问卷263份,回收率为91.6%,调查对象涉及各职位层次、各年龄阶段和不同身份来源,具有较强的代表性。

调查问卷主要由三部分组成,一是对现行薪酬体系满意度的调查;二是各子因素对薪酬满意度的影响程度的调查;三是员工对未来薪酬体系的心理预期和变革承受能力的调查。

通过对回收问卷的统计分析,在第一类问题中,在回答“是否对现行薪酬满意”时,68.6%的员工对自己目前的薪酬水平选择了“不太满意”或“很不满意”(见图2),其中仅有21.4%社会招聘员工选择了满意或基本满意。说明大学城后勤集团总体的薪酬满意度比较低,有改革薪酬的必要。

在对第二类问题的调查中,薪酬结构因素包含的三个子因素中,员工最关注的是固定浮动比;薪酬导向因素中,55.3%的员工倾向于岗位价值优先,倾向于技能优先和职称学历优先的各占28.4%和16.3%(见图3),可见大部分员工认同岗位价值和个人技能。在薪酬水平因素中,78.1%的在编员工选择了自我公平,即在自己付出更多的努力后,所得的收入不应少于以往,可见在编员工对未来薪酬改革具有一定的心理准备,但也有不安全感。而86.5%的社会招聘员工选择了内部公平,即与他人相比,同样的付出应该有同样的回报,可见社会招聘员工对“新老”员工同工不同酬现象深感不满。在薪酬调整因素中,79.2%的被调查者认同以工作绩效为依据,体现了较强的一致性。

在回答第三类问题时,66.3的员工认为奖金在总收入中的比重不应高于20%。在被问及“下级的收入能否高于上级”时,88.9%的员工选择了可以。当被问及“你认为以下哪些因素应该被考虑在收入中”时,大部分老员工选择了职称、工龄、工作经验和以往贡献,而新员工多选择了学历和个人技能,可见大学城后勤集团员工有较强的变革意愿,但由于管理基础较为薄弱,对薪酬变革的理解和承受能力又显不足。

三、薪酬体系设计

(一)明确薪酬改革的目的和思路

服务和经营并重是大学城后勤集团独特的行业特点,其使命是在完成保障功能的前提下,通过合理经营获得发展,从而进一步提高保障能力,形成良性循环。所以大学城后勤集团所追求的必然是在社会效益基础上的经济效益。因此薪酬调整的目的也应该是通过以人为本的管理方式,发挥薪酬的保健和激励作用,调动员工的积极性,吸引和保留高素质人才,实现企业与员工共同成长。

薪酬改革的思路可以归纳为:以绩效优先,兼顾公平为原则;以岗定薪,体现岗位价值;适当提高浮动薪酬的比例,使收入与绩效挂钩;合理缩小新老员工的收入差距,逐步实现同工同酬。

(二)设计合理的薪酬结构和权重

考虑大学城后勤集团企业的历史和现实条件,后勤企业的薪酬可以由三部分基本工资、岗位工资、绩效奖金三部分构成。基本工资和岗位工资为固定部分,绩效奖金为浮动部分。

由于岗位级别不同,员工对企业产生的影响也不同。因此可根据岗位级别,设计阶梯式薪酬权重(见表1)。这样即体现公平,又可以提高管理人员责任感,使其更关注于企业的长期发展。

(三)多因素综合考量确定个人基础工资

基础工资是薪酬中起保健作用的部分,而且越是基层的员工,基础工资在其总薪酬中越占主体。在原薪酬体系中,新老员工的薪酬差距多体现在基础工资中,所以在设计基础工资时,必须兼顾新老两方面的利益。在确定基础工资时应综合考虑职称、学历、工龄、贡献及负面影响等多方面因素,通过科学分析,给每一因素设置不同的权重,以相对分值的形式,计算每位员工的基础工资系数(见表2)。

得出个人的基础工资系数分值后,统计分值的集中度,设置分值区间,然后赋予每一区间一定的基础工资额度。未来可以定期对基础工资进行调整。这种方法体现了较好的合理性、可操作性,可接受度高。

(四)建立以岗位价值为基础的宽带岗位工资体系

岗位工资是因员工担任不同岗位工作的相对价值不同而给予员工的不同报酬。大学城后勤集团工作内容复杂,各岗位工作呈现多样化特点,因此实施以岗位价值为基础的岗位工资体系尤其必要。首先按岗位责任、知识技能、工作特点和工作环境四个方面因素,分别制定多个级别的系数,然后对各岗位进行评价打分,得出各岗位的相对价值系数。根据价值系数确定不同的职级,在每一职级内设置不同的职档(一般不少于8个),然后参照同行业工资标准和原有工资标准,确定每个岗位工资标准的变化范围。岗位工资实行一岗多薪,即同一岗位的岗位工资可以在不同职级和职档内调整,这种宽幅变化岗位工资体系,即为宽带工资体系(见图4)。这种工资体系既使企业内各岗位之间合理地拉开薪酬差距,又从根本上改变了以往员工只有当领导才能上调工资的现象,即使岗位不变也有升级加薪的足够空间,具有较强的激励作用。

(五)以绩效为导向建立奖金发放和工资调整机制

绩效奖金作为薪酬中最具有激励作用的部分,以员工的工作绩效为确定依据。企业员工工作的绩效标准应根据企业的总目标分解而来。大学城后勤集团的总目标应包括服务类目标和经营类目标两种,所以在设计员工考核指标时也要兼顾经济和社会双重效益。考核指标的设计应符合SMART原则,同时应注意定量和定性相结合。例如,在对学生公寓楼管员岗位考核时,在服务类指标中,可以将学校综合治理检查合格率、学生网上满意度评价等作为定量指标;在经营类指标中,则可以考核公寓楼捡拾废品收入、公寓楼月总成本支出等。

绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金。季度绩效奖金可根据员工的月考核结果按季度发放。年底根据企业总体目标的完成情况和员工的全年考核成绩,确定年度绩效奖金。员工考核成绩还应与员工的岗位变动、岗位工资调整、员工培训等挂钩,逐步建立以绩效为导向的薪酬管理机制和积极向上的企业文化。

四、结束语

本文在对大学城后勤集团薪酬问题分析的基础上,结合薪酬满意度影响因素的调查和研究,提出了较为积极妥善的薪酬设计方案。薪酬体系调整是一项有风险的、复杂的系统工程。除了方案设计要科学合理,还要评估风险,确认薪酬调整时机和条件。同时要做好宣导,增强员工的心理承受能力,征得最广泛的理解和支持。另外还要设计应急配套措施或临时性过渡政策,通过“小步快跑”的方式,逐步调整到位。

[本文为黑龙江省教育厅人文社科项目(11542217)及黑龙江科技学院校内基金项目“高校后勤社会化改革中的人员配置及约束激励机制研究”资助]

参考文献:

1.Heneman HG.Judge pensation attitudes:a review and recommendations for future search〔C〕.In: Rynes SL, Gerhart B,et pensation in organizations: progress and prospects SanFrancis-co:Jossey-Bass,2000

2.于海波,郑晓明.薪酬满意度的测量、影响因素和作用[J].科学管理研究,2008(1)

3.赵静,薪酬满意度影响因素的量化分析[J].山东经济,2007(5)

4.杨成全.高校后勤人力资源管理的对策[J].高校后勤研究,2007(6)

5.史蒂文・克尔.薪酬与激励.《哈佛商业评论》20年最佳文章精选[C].北京:机械工业出版社,2005

薪酬体系改革的思路范文第4篇

关键词:民营企业;薪酬 ;薪酬体系

中图分类号:F4

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)05-0158-01

1 薪酬的分类

薪酬是雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。依据薪酬发生的机理可以把薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。

内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理思维形式。内在薪酬的具体形式有:(1)参与决策的权利;(2)能够发挥潜力的工作机会;(3)较大的工作自由度;(4)较多的职权等等。

外在薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬代表了核心薪酬,是指个人获得的以工资、薪水、奖金及佣金形式的全部报酬。非货币薪酬包括保障计划、带薪的非工作时间和服务等。通常非货币薪酬又被称做员工福利或边缘薪酬。

可以看出,薪酬不仅包括工资,即货币性的一面,还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心理满足感。

2 中小民营企业薪酬体系设计及薪酬管理存在的问题

2.1 薪酬制度的设计与企业整体战略脱节

不少民营企业在薪酬制度的设计中,考虑较多的是岗位、学历、工作量等方面,而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。企业薪酬制度在与企业的战略发展方向是脱节,使企业的薪酬工作被简单化为员工工资的发放,既没有对企业的所有职位作细致的分析,也没有拟定客观公正的评价指标,导致企业的薪酬分配不明确,在企业内产生多个矛盾,这样直接影响了企业的长期发展的战略目标。

2.2 薪酬设计缺乏科学性,方法陈旧

2.2.1 不重视市场薪酬调查

在对民营企业进行调查时发现,许多企业在进行薪酬体系设计时不重视市场薪酬调查,不对相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力进行分析,致使薪酬体系与实际严重脱节,对企业的竞争优势产生不利影响。

2.2.2 薪酬评价形式单一

在许多民营企业中,薪酬多少主要是由企业老板主观认定,对于不同的岗位、不同的工作量只有一个浅层次的考虑,而没有对这些职位进行更深层次的调研和分析。大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。

2.3 社会保险体系不完善

很多中小民营企业在厂房设备方面投入很大的精力和财力,而对于给员工社会保险却心有不甘,或者根本都没有这种想法,能省就省。这样即使薪酬再由于没有一套完善的社会保险体系解决员工的后顾之犹,从而也挫伤了员工的锐气和工作积极性。

3 中小民营企业薪酬体系优化思路

3.1 推进产权多元化,规范中小民营企业薪酬体系设计及管理

实行产权多元化是企业发展和经济规律的客观要求,我国民营企业产权多元化有多条途径:其一是引进职工和其他社会公众持股。其二是引进其他企业机构投资参股。其三是公开上市。民营企业要取得公开上市对于大多数中小民营企业来说,还有相当困难。所以,中小民营企业在实施产权多元化改革过程中,可采取前两种途径。中小民营企业通过产权多元化的方式,一方面为规范薪酬管理创造良好的条件,另一方面也为企业做大做强奠定坚实的基础。

3.2 转变企业经营理念,弱化家族式管理

观念的变革是企业变革的先驱,中小民营企业要走出薪酬管理的误区,首先必须从观念上突破。企业领导者应该学习掌握薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国内外企业薪酬管理的先进经验及方法,尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。

3.3 薪酬体系设计要与企业发展战略相结合

薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。美国学者LanCeA.Berger认为薪酬战略与公司转型和公司战略是密切相关的,具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬战略。增长型的企业应采用灵活的薪酬设计,重视高水平的激励,保持市场竞争力;盈利性的企业应采用多种激励手段并存的混合支付方式,实施稳健的长期激励计划;成熟型的企业,报酬设计方面应注意控制成本,薪酬水平的定位通常低于或跟随市场的平均工资水平。

薪酬体系改革的思路范文第5篇

关键词：企业 战略 薪酬 管理 体系

一、引 言

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬体系在组织战略实施中具有重要作用。对员工来说，外在报酬能影响其购买力、体现其社会地位和自我价值感；对组织来说，薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员特别是核心员工的流动和留任等，直接关系到企业的核心竞争力。企业战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而现代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。

二、构建战略性薪酬管理体系的意义

（一）构建企业战略性薪酬管理体系可最大限度地激发人才潜能

著名的管理大师彼得德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”通过构建战略性薪酬管理体系来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

（二）实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要

市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。

（三）实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要

企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深层次的，根本性的。改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪酬体系及其他分配制度的重建。

三、如何构建战略性薪酬管理体系

当前，我国企业正经历着一次千载难逢的发展机遇，不同产业、不同所有制的企业都不断尝试着进行变革，薪酬管理亦是变革的重点和难点。当工资分配的自主权逐渐下放到企业内部时，企业更重视薪酬管理技术的使用。从战略视角看，薪酬管理不仅可以被看作是一个给个体或群体付更多薪酬的方式，而且可以看作是战略管理的重要组成部分。针对当前企业管理现状，结合上述薪酬战略构的思路，应从以下几个反面进行构建：

（一）要明确思路，理顺关系，构建战略性薪酬管理体系。从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与执行力系统、竞争力系统相交环节，理顺关系，调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题，增强执行力。构建战略性薪酬管理体系关键在于确定战略性的薪酬管理策略，使企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度等能更好地为企业战略服务，强化和激励员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。构建战略性薪酬体系的核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。

（二）重视内企业内外部环境的权变性因素构建战略性薪酬管理体系。战略性薪酬体系构建的一般程序是进行薪酬调研，分析企业的外部竞争力和内部平衡性，明确企业薪酬在市场中的定位，制定富有竞争力的薪酬体系。在薪酬战略的指引下，企业采用有针对性的薪酬技术、有方向性的薪酬创新。尤其需要重视薪酬战略与公司战略、竞争战略、战略实施要素之间的有效匹配，并将薪酬管理作为战略管理的一个子系统来发展。进行工作分析和岗位评估，明确薪酬标准。通过岗位评估确定岗位工资标准；通过人员胜任能力素质评估确定技能工资；通过绩效考核确定浮动薪酬。

（三）全员参与，充分发挥企业员工的参与性。从薪酬战略的制定到薪酬战略的实施都需要强调员工的参与性。积极发挥员工及中层以下的管理者在薪酬战略的设计与实施起到的作用，从而使他们在今后的工作中会有意识地维持他们自己设计的薪酬体系，从而维持了企业的核心竞争力。同时，他们也会不断地将薪酬体系的管理视为一种过程，并不断地实现对薪酬体系的完善，对企业建立“学习型组织”也具有重要的推动作用。

（四）加强战略性薪酬构建的动态性管理。因为竞争环境和组织战略是动态的，因此构建企业战略性薪酬体系是一个动态的过程，薪酬战略需要与通过行动所表现出的“隐含战略”相匹配，并进行不断地调整，以达到薪酬战略保持在短期的“匹配性”和长期的“弹性”。

（五）明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。在做企业战略性薪酬管理体系规划时，应该掌握企业的战略目标、企业实现战略目标应具备的、具体实现战略的计划和措施以及明确实现企业战略时需要的核心竞争能力。

（六）以人为本构建战略性薪酬体系。薪酬管理体系构建的目的是吸引、保留、激励高素质人才，实施科学合理的价值分配。因此对员工的“价值分配”应该多样化，不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等。通过构建战略性薪酬体系把“企业的战略目标-人力资源目标和战略-薪酬目标和战略”实行有效的传递，提升企业竞争力。

（七）明确企业的使命、价值观和经营理念。企业价值观和经营理念统领企业的全局，指导着企业经营管理的诸多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知等要通过薪酬形式向广大员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映 企业对员工特征、本性和价值的认知程度。例如，企业的价值观是提倡学习力和创造力，如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则；再如企业的价值观是迅速扩张，人才引进，相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场中上等水平；再比如企业价值观是重视质量和客户的满意程度，那么将奖金与销管业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就是不正确的。

总之，战略性薪酬体系构建必须以企业战略为导向原则，强调薪酬的激励作用，以市场和业绩为依据。平衡外部竞争性和内部协调性。战略性薪酬管理体系的构建和持续有效运行是实现企业战略目标的重要保证。通过构建战略性薪酬管理体系，支持和推动企业战略目标的实现，为企业的可持续发展创造人力资源竞争优势。

参考文献：

[1]张德.人力资源管理与开发[M].清华大学出版社，2003：9—16.

[2]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2002：13—27.