医院薪酬改革方案
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医院薪酬改革方案范文第1篇
1公立医院医院薪酬管理的内涵
1．1医院薪酬的内涵可以从狭义与广义两个层面来进行概括
从狭义的层面来看医院薪酬指的即是员工能够获得的工资收入以及奖金所得等；从广义的层面来看医院薪酬指的即是员工在进行工作的过程中所能够获得的所有收益，这里的收益既包括工资性的收益，也包括一些无形的收益，比如，如果员工表现好，那么他有可能获得职位的晋升，拥有更好的工作环境和工作条件，能够更好的发挥个人潜力，实现自己的发展规划目标。
1．2医院通过积极进行薪酬管理能够达到很好的激励作用
使得员工对于医院充满信心，更好的发挥自己的优势作用，为医院发展贡献自己的最大力量，对于医院的发展来说意义重大。通过进行薪酬管理使得员工能够获得更好的收益分配，促进员工更好的参与到日常的工作当中来。在员工的利益和医院的基本发展目标达成一致的情况下，医院的发展更加顺利，更容易实现发展目标。
2公立医院薪酬结构的现状
2．1目前的医疗卫生体系的基本情况
进行薪酬分配的基本内容为：有职位报酬、职位收益以及绩效所得等这些主要薪酬，还有医疗卫生津贴以及车费补贴等这些主要的津贴收益；同时，根据有关规定，获得相应的奖金，在进行奖金的分配和发放的时候，医院主要采取工作量和奖金相挂钩的方式，同时，还会参考员工的基本工作环境、工作内容以及工作的性质，进行奖金分配的合理调整；基本的社会保障金从员工的工资性收益当中进行抽取，抽取的实际金额严格的按照管理部门的有关规定进行；同时还有购房补贴、医疗休养费等等这些主要的员工福利。
2．2工资分配情况
在进行工资分配的时候，只是简单的和绩效联系起来还远远不够，这样不能够使得绩效的激励作用很好的实现，对于绩效进行充分利用，能够使得员工更好的发挥自己的潜能。在进行工资分配的时候要充分的考虑各个方面的因素，比如，员工工作的基本环境，工作的基本性质以及内容，在进行各项工作的时候所面临的各种风险，还有员工在特定岗位上的发展前景等等，通过参照各个不同方面的因素，使得工资的分配更为科学合理。通过对于薪酬结构进行进一步的分析能够得出，现在在进行工资分配的时候，不仅仅会参照员工的绩效，还要依照团队绩效，使得薪酬结构变得更加科学和合理。
3我国公立医院薪酬管理存在的问题
3．1薪酬结构设置不科学不完善
①在进行工资分配的时候，现在的主要参考依据集中在员工的职位高低等方面，而对员工实际掌握的工作技能没有更多的进行参考；②能够发生变动的薪资所占的比重不足。在这样的薪酬管理结构之下，员工的工作积极性不能够很好的带动起来，工作效率普遍偏低，进而对于医院的营运造成不良影响。
3．2新酬考核与债效考核依据不便理
在进行薪酬分配的时候，主要的参考依据是不同部门不同职位的经济收益。那些经济收益较好的部门往往能够获得更多的薪资，而那些经济收益相对较低的部门，其薪酬也不高。在这样的薪酬分配办法之下，不能够很好的体现多劳多得的原则，很多部门工作强度大，但是薪资水平低。公立医院进行绩效考核的主要依据是机构或者岗位的经济收益，各个不同的部门对于员工进行考评。因为绩效考核不科学不合理，参考价值不大，使得薪酬分配不公平。很多的公立医院在进行经营运作的时候自负盈亏，使得医院更多地通过经济收益进行工资分配。目前很多的医院获得经济收益的主要部门都借助于先进的医疗设备以及药物的销售，造成各个部门的收益和员工付出不一致的情况。
4公立医院薪酬管理的改革对策
4．1医院层面的薪酬管理改革对策
在公立医院进行薪酬管理的时候，其基本任务就是固守现在的薪酬分配状态，同时还要降低无效医疗的情况，使得薪酬管理水平得到提升；在进行收益的分配的时候，实现公平竞争，促进收益分配更加的合理。消除内部垄断权利市场，规范个人行为；医院直接获得垄断收益，稳定薪酬水平；医院统一分配垄断收益，优化薪酬结构。在医院进行薪酬管理的时候，为了使得其效率水平得到提升，更多的借助于内部管理，这种改进措施没有很好的顾及医院的长期发展。
4．2政府层面的薪酬管理改革对策
只有公立医院才会由政府来提出明确的薪酬管理方案，而且在制定方案时，要想实现人员的自由流动，就一定要清楚的将公立医院的产权归属明确。所以，针对公立医院而言，薪酬管理改革对策就是着力将人力资源市场机制在医院中的作用全面恢复。清晰界定公立医院产权归属；建立医疗人力资源市场体制。构建多元化的医疗服务市场。建立一个完善，有效的薪酬管理机制，将公立医院从里到外的管理模式进行改善，这就是政府对于医院薪酬管理的长久性改革方案。
4．3对薪酬管理系统进行改革和创新
如今的医疗市场越来越成熟，而竞争也越来越激烈，在这种大环境下，以往的薪酬理念已经不能够满足医院发展需求，所以必须对薪酬管理系统进行改革和创新，要大力强化薪酬管理对于企业员工的激励作用，将企业员工个人绩效考核和岗位绩效列入薪酬管理中，并将其作为重点改革方向，只有这样，才能将薪酬管理的效果真正发挥出来，从而使医院管理体制改革顺利进行。医院薪酬管理机制的设定可以说是其人力资源最切实的保障。只有医院拥有一套行之有效的薪酬管理系统，才能够真正的利用这一系统来提升员工的工作积极性和热情度。但这一系统的制定一定要符合医院的实际情况并能够起到积极性作用。
5结束语
不管是公立医院还是私立医院，其竞争都是人才的竞争，所以薪酬管理最大的作用就是要将高品质的人才留住，因为只有拥有高品质的人才，才能够使医院发展的更快。基于此，有效的医院薪酬管理系统不仅是其人力资源管理的保证，同时也是整个医院发展的坚实基础。
作者:武强 单位:人民医院
［参考文献］
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［2］唐超．人事薪酬改革：让医者尊严回归［J］．中国医院院长，2015，（23）．
［3］谢代斌．关于公立医院薪酬绩效与激励制度探究［J］．科技传播，2014，（17）．
医院薪酬改革方案范文第2篇
1.对人力资源管理的认识不够，缺乏高素质的人才资源管理队伍现阶段，我国很多医院人力资源管理部门还在沿用传统的人事管理手段进行管理，而进行人才资源管理人员大多对人力资源管理的认识不够，缺乏系统的人力资源管理知识，认为人力资源管理只是做些考勤、工作调动、人事档案管理等最基本的工作，管理模式比较单一，缺乏人力资源管理的科学性，开创性。
2.收入分配制度缺乏激励机制，无法展现竞争与激励作用大多数医院实行的是国家事业单位的工资制度，工资标准主要根据学历、职称、工龄等来确定，统一职称，不区别员工工作岗位的重要性及劳动强度的差别，更不能体现在岗人员的才能和贡献，这些与现代人力资源管理体系要求的绩效考核、薪酬激励等科学规范化的管理方法严重脱节，无法在收入分配上激励员工的工作积极性和工作效率。
3.人力资源管理缺乏以文为本的管理理念现在很多医院的人力资源管理只是仅仅是把员工当作是一种单位的成本进入经济核算。考虑的是员工已有的知识和技能，而忽略了人力资源的增值性。员工的潜能没有得到重视，员工只能按照组织的安排去进行工作，不能发挥其创造力，忽视了职业发展和规划方面的需求，这种情况不利于调动员工工作的热情和积极性，还会很大程度上造成人才流失的隐患。
4.人才结构不合理，人才流失严重很多医院忽视了对员工上岗后的培训工作，没有将医院的发展目标和员工的职业规划很好的链接起来，使得员工缺乏长期与医院共同发展的意识，缺乏归属感，从另一方面就是说医院还没有形成良好的企业文化。很多医院从事临床的医生相对较多，福利也很好，而实验研究人员收入与之差别很大，导致研究人员严重流失，这些都不利于人才结构的建设。
二、建议与对策
医院由于人力资源管理制度的不完善，对人力资源和人力资源管理的认识和重视程度不够，针对于这个问题，我国曾在1956年和1978年分别过有关医院人力资源编制的原则，对我国医院的组织机构和人员配置提出了改革方案，但随着医院规模的发展以及综合素质的提高，原来的改革措施已经远远不能满足现阶段的人力资源配置的新需求，我们一定要结合实际情况，提出新的人力资源改革方案，进行合理的定位定岗，优化现有的人力资源结构，出台科学的绩效考核措施，为医院的稳定和提供有利的条件。
1.提高医院人力资源管理者职业素质，提高人才管理技能人力资源管理不仅仅再是处理简单的人资方面事务，而是要运用现代化的科学管理方法对人员进行培训，管理，组织和调配。对现有的人力资源管理人员要进行人力资源方面管理者职业素质的培养和提高，学习绩效、考核、评价及沟通等方面的知识，提升管理技能。在进行人力资源管理过程中一方面要调动员工的工作积极性，另一方面还要对员工进行心理疏导，影响员工的思想行为，使员工认同医院的价值观，激发工作潜能，为医院的发展贡献自己的力量，并实现自己的目标规划，达到“共赢”的目的。
2.建立科学、有效的人才资源运用机制要建立符合医院自身特点的人事管理制度，实现岗位管理，采用竞聘上岗等方式实现全员聘用制，给员工公平上岗的机会，按照公开、平等，择优的原则进行人才任用。完善考核制度，建立解聘、辞聘制度，从而改变原有的人才运用机制，彻底避免人浮于事的状况，调动员工的积极性，提高工作效率与质量。
3.建立合理有效的激励机制激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，在人力资源的管理中，运用合理的激励机制对提高员工的工作积极性是非常有效的。激励机制可分为物质激励和精神激励两个方面，在进行激励时，也要因人而异，针对于不同的人员实施不同的激励措施，从而使员工的个人需求得到满足。在进行医院人力资源管理的过程中，一定要考虑不同岗位，不同职位，不同级别人员的个性需求，采用物质和精神激励相结合的方式进行激励。合理的激励机制可以有效地鼓舞员工士气，提高员工的素质，加强团队的凝聚力，激发工作的积极性。因此作为人力资源管理者一定要掌握激励机制的精髓，并灵活运用，掌握好激励的时机、把握好激励的程度，采用合理的激励的方式，遵循以精神激励为主的原则对员工进行激励，将会使医院的人事管理达到事半功倍的效果。
4.建立公平合理、科学公正的绩效考核制度绩效考核是现代化的人力资源管理中重要的管理手段。绩效考核是对员工工作情况的真实反馈，是晋升和奖励的合理依据，但是对于考核一定要做到规范、合理，公平，对绩效考核过程进行监控，使考核落到实处，要及时正确地将考核结果反馈给员工本人，对于考核成绩优异的员工，一定要给予实时的激励，让高绩效的员工继续努力，保持高绩效，令后进者主动改善绩效，形成良性循环，对医院人力资源管理改革的发展提供有利的支持和保障。
医院薪酬改革方案范文第3篇
两份重量级文件在10天之内相继出台，表明高层对推动公立医院改革的决心。在客观环境上，2015年是“十二五”医改规划的收官之年，在改革“敲边鼓”数年后，如不触动改革核心，“十三五”将难以有一个“体面”的开局。
33号文提出，2015年，在全国所有县（市）的县级公立医院破除以药补医，以管理体制、运行机制、服务价格调整、人事薪酬、医保支付等为重点，全面推开县级公立医院综合改革。38号文则提出，2015年，进一步扩大城市公立医院综合改革试点。症结清晰可见，解决路径上，两份文件都强调注重改革的系统性、整体性和协同性，统筹推进医疗、医保、医药改革；鼓励地方发扬首创精神，大胆探索、锐意创新，突破政策障碍和利益藩篱，建立符合实际的体制机制。
2015年，国家层面还出台了《关于同步推进公立中医医院综合改革的实施意见》《关于印发县级公立医院成本核算操作办法的通知》《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》《关于进一步深化优质护理、改善护理服务的通知》等文件，从政策层面对公立医院改革持续加力。
改革成效不明显
政策持续推进，地方却鲜有令人眼前一亮的改革举措，更难有可大规模复制推广的成熟模式。公立医院改革陷入停滞，批评声接踵而至。2015年7月，国务院深化医改领导小组低调两份公立医院改革评估报告，更是罕见地直指公立医院改革存在的种种弊端。
报告指出，公立医院逐利机制尚未完全破除。患者在大医院住院费用个人支付比例普遍超过50%，超过1/5的患者认为看病贵。一些公立医院虽然取消了药品加成，但药占比并未出现明显下降，甚至出现了以检查、化验养医的情形。
“三医”改革都有亟待改进的地方。从医疗方面来看，建设发展和管理服务改善等方面的措施往往推进较快，体制机制改革进展不明显。从医保来看，各地改革的重心仍然集中在提标扩面方面，支付制度改革缺乏宏观指导，进展滞后，医保对医疗行为的激励约束作用没有充分发挥。从医药方面来说，大部分地区只是将改革重点放在取消15%的账面药品加成方面，生产、流通、招标采购等领域的改革进展迟缓，药价虚高问题仍然凸显。“三医”改革在政策设计及推进实施中，动而未联，没有做到相向而行，形成整体合力。
“多数试点城市先从容易操作、感兴趣的做起，表面看起来都启动了改革，但实质性举措不多，未触及改革的根本，存在避重就轻的现象。”报告指出，“改革没有抓住主要矛盾，有的试点城市‘眉毛胡子一把抓’，对各项任务都只是‘蜻蜓点水’般进行了尝试，改革的深度和力度不够。有的城市‘东一榔头西一棒子’，缺乏连贯性、系统性，影响了改革的成效。”
此外，改革综合性不强的问题也异常突出，单项改革有不少亮点，但鲜有可推广性的改革模板，导致单项改革难以持续，效果打了折扣。一些地方只选择了几所公立医院开展改革，容易形成“洼地效应”，使改革先行者吃亏，不利于改革的深化。不同层级政府举办公立医院的全行业、属地化管理尚未落实，没有形成各级政府协调推进改革的联动机制。
在国家卫生计生委卫生发展研究中心研究员应亚珍看来，现在卫生计生系统只能在医疗改革方面多下功夫，其他方面的改革以及改革联动需要政府下决心，以及多部门协调配合，但在目前看来还缺乏足够的体制和政策支撑。如医保体制改革悬而未决，医疗保障与医疗服务统筹管理无法达成；医药流通领域积弊还没有根除；医疗服务优质资源总体不足，基层能力薄弱，价格调整受制于医保筹资和患者承受能力，医务人员薪酬制度迟迟难以突破，即使给政策，资金渠道也存在现实困难。虽然各地试点有一定的政策创新空间，但绝大多数地方政府不愿意主动突破，除非中央给出明确的政策。
“三明”的光荣与梦想
尽管公立医院改革整体沉寂，但少部分地方的些许亮点或可助推起改革大波澜。2015年5月，深圳市首先在改革试点城市中推出公立医院综合配套改革方案，明确提出公立医院不再实行编制管理，取消行政级别。深圳市卫生计生委负责人介绍，深圳将“从医疗财政拨款、退休保障、人员交流任职这三个方面是否与编制挂钩进行改革，改革之后，编制就成为了一个空壳”。
2015年，最耀眼的改革明星仍然是三明。11月底，一场大规模的全国公立医院综合改革培训在福建省三明市拉开帷幕。此次培训由国务院医改办、国家发展改革委、财政部、国家卫生计生委等部门联合举办，将通过举办2期行政管理人员培训班和5期公立医院院长培训班，对各省（区、市）的医改、财政、发展改革（物价）、卫生计生等相关部门职能处（室）负责人、公立医院综合改革试点城市相关部门负责人，以及国家卫生计生委委属委管医院、医改综合试点省所有省级医院、试点城市二级及以上公立医院院长等进行集中培训。每期3天，年底前结束，预计将培训1700多人。
国家卫生计生委表示，举办此次培训班是加快推进公立医院综合改革、推动改革政策落地、推广医改典型经验的重要举措。三明市公立医院综合改革，尤其是在破除以药补医机制、建立新的运行机制方面是前期医改试点中涌现出的典型经验，得到了政府、社会各界乃至有关国际组织的广泛关注与认可。据悉，培训主要从“三明市公立医院工资总额和院长、医生目标年薪制方案设计”“三明市医保制度改革及医疗服务价格调整”等方面展开。
三明医改一直受到政府垂爱，此次培训被认为是三明模式在全国推广的标志，但政府强调三明改革是“破除以药补医机制，建立新的运行机制”方面“前期医改试点中”涌现的典型经验，并不是公立医院改革全方位的模版。从这个角度讲，三明模式恐怕不会得到官方正式推广的机会，因为改革注重“系统性、整体性和协同性”。
医院薪酬改革方案范文第4篇
特需服务价放开，会稀释原本就稀薄的公共医疗资源吗？会激活公立医院的逐利倾向导致“看病更难”、“看病更贵”吗？
价格放开不是“洪水猛兽”
张燕美（山东省千佛山医院外科主治医生）
长期以来，公立医院医疗服务价格不尽合理，医疗服务价格无法充分体现市场变化、医院等级差异、医疗风险以及医务人员的医疗技术服务价值，公立医院不得不通过特需服务来弥补基本医疗收入的不足。
而特需医疗服务中的部分项目医院自主定价，更能体现医务人员的劳务价值。曾有学者对上海市三级公立医院特需服务发展的情况进行调研发现：2013年，上海市三级医院特需服务药占比为30.3%，其中门诊药占比为37.1%，住院药占比25.8%，而同期全员的药占比则高达42.3%，门诊服务和住院服务的药占比分别为54.4%和32.6%。
这说明特需医疗服务更多的体现了医疗技术服务的体格，体现了医生在医疗服务中的价值。这在某种程度上与近年来推行的医疗服务价格调整方向相一致。《北京市城市公立医院综合改革实施方案》方案的思路也是积极的。
但更审慎地看，公立医院提供特需医疗服务是历史产物，而医疗体制改革是一个需系统推进的过程，不可能一蹴而就。
其实政府对公立医院特需服务规模一直都有限制，即不超过全部医疗服务的10%。一方面，这样的一个体量，难以承担体现全体医生劳动价值的重任，只有开放医生自由执业，才能有效平衡社会医疗资源，将公立医院的就诊人群分流。
另一方面，有这样一个“天花板”在，患者也无需过分担心价格放开后会进一步激活医院逐利的“洪水猛兽”，导致“看病更难”，“看病更贵”。
建立公立医院完善的财政补偿机制，支持社会资本办医，还原公立医院公益属性，以上三点应该齐头并进。此外，还应建立新的人才薪酬机制，丰富绩效考核量化因子，改变目前医生出诊费只能靠职称级别来体现的尴尬局面。
满足差异化需求，我愿意埋单
韩璐（大学教师，在北京大学第一医院妇产儿童医院建档产检）
以一个曾在特需门诊建档、产检、生产的患者的角度来谈谈这个问题。比起对特需医疗喊“斩断”“切割”，让其活在“满足差异化社会需求”和“挤占公共资源”的舆论夹缝里无所适从，放开特需医疗服务价格，交由市场决定并让患者理性选择是务实之举。
不然，非让稍高收入人群也加入到排队的队伍中去？事实上这样不是更加剧了排队人群挂号和就医的困难？
社会高速发展至今，如果不能正视社会不同收入人群的不同需求，将“基本医疗”和“特需服务”囿于公立医院的围墙内“左右互搏”，抱持有违公益、违背公平、难保公立的态度和立场将特需服务“一棒打死”，是难以实事求是解决发展中的问题的。任何时候，公平都是相对而非绝对的。
我的感觉是，基本和特需的划分与医院等级无关，与医院的性质是公办还是民营也关系不大，两者的差异反映在经济关系上。如果我的支付能力不足以保障我可以在美中宜和、和睦家（二者皆为高端私立妇儿医院）围产，那公立医院普通门诊之外，可不可以容许公立医院特需门诊来满足我正常的医疗需求呢？
但有一点，我们对“特需”的理解需要更新。特需是什么？是高端服务+高端技术？还是高端服务+基本技术？北京的很多医院看下来，在设计特需病房或门诊时往往考虑的是VIP的身份，比如在手术室门外设茶座，把病房装修得像酒店而不像医院;而一些国外的特需或者高端病房更强调无菌，为预防交叉感染，所有装修都参照标准严格设计、运行。
一句话，如果我国公立医院的特需医疗服务能更多体现医疗技术服务的价值，我愿意为其埋单。
提高质量才是特需医疗改革的诉求点
洪鹏（遵义医学院附属医院神经外科医生）
北京市要放开公立医院特需医疗服务价格的消息一出，有点赞：这符合医疗市场化改革的方向，也有利于整个社会医疗资源的高效配置和发挥作用。但更多是担心：放开特需服务价，会否导致特需服务范围扩张？会不会助长公立医院的功利追求，做大其“堤外损失堤外补”的畸形经营战略？ 会不会令特需医疗变成“天价医疗”，增加患者负担？
围绕特需医疗，似曾相识的舆论交锋一直都在。
近几年，上海、北京都曾宣布“剥离”或逐步削减公立医院的特需医疗服务，诸多的研究和舆论直言“取消特需医疗符合公共利益”。
但一系列的提问如影随形：缺失了特需医疗这部分的收入，公立医院的巨大损失如何弥补？公立医院回归公益，社会资源有能力承接特需、高端服务吗？
无论是切掉特需医疗这颗“肿瘤”，还是放开特需服务价交由市场调节，所有动作或多或少，或强或弱，都会给医院、医生和患者带来“痛”，问题在于能否以这种“痛”换来不再看病贵、看病难的“爽”？
显然，只对特需“动刀”很难令医疗体系整个肌体焕活。
现如今，庞大的中等收入群体更需要一个较好的就医环境和细致全面的诊断治疗;政府对医院补偿机制不足与医院自身的发展要求有冲突;医务人员需要价值彰显，但现行体制机制无法充分满足。基于此，特需服务才会存在，才有合理性。
那么提高服务质量，才应成为特需医疗改革的真正诉求点。从这个意义上说，放开特需服务价，让市场“标价”医生价值更透明、更科学，也给患者机会更理性选择，对于减少过度占用优质医疗资源、提高特需医疗服务质量不无裨益。
要实现特需服务改革短期、长期目标的有序衔接
何达（博士，上海市卫生发展研究中心助理研究员，主要研究方向为卫生资源配置与规划）
对公立医院的特需服务可能存在的诱导需求，卫生行政部门要加强监管。明确区分基本医疗服务与特需服务，防止诱导医疗服务的发生;通过开展特需服务规模的研究和政策引导，结合各地、各医院的实际情况，逐步缩小特需服务的比例;通过严格管理特需医疗收入用途，对基本医疗收入亏损济宁弥补，短期内实现公立医院特需服务科学、规范、有序管理和运营。
但公立医院提供特需服务存在无法回避的问题。
首先，特需医疗因为占用了医院的医务人员和技术，影响了基本医疗服务的质量和供给，而医院通过收取高额费用获得收益，不符合公立医院公益性的定位。此外，通过不同的收费区分患者，会引发资源分配不公平的问题，影响公立医院公益性的回归。
同时，特需医疗因为服务水平、床护比等指标尚达不到高端医疗的标准，从而既不符合高端医疗的特征，也不属于基本医疗范畴，定位较为尴尬。
医院薪酬改革方案范文第5篇
摘 要：薪酬管理是医院人力资源管理的重要内容及关键因素，科学合理的薪酬体系是医院实施激励的重要手段，事业单位岗位绩效工资制度的建立和实施在调动和激励员工工作积极性、创造性方面具有重要意义。本文从医院薪酬管理角度对岗位绩效工资制度实施中存在的一系列问题进行分析，提出建议和措施。
关键词：医院 绩效工资 薪酬管理
薪酬是企业对员工所做贡献及付出给予的相应回报，是员工自身价值的体现。医院薪酬管理是医院人力资源管理的重要内容及关键因素，科学、合理的薪酬体系作为医院实施激励的重要手段，能有效调动员工工作积极性，激励其创造性，能有效吸引外部人才、留住内部人才，增强医院凝聚力，提升医院管理水平，促进医院发展可持续发展。
1.医院现行薪酬制度
1.1 政策依据
2006年，依据人事部、财政部印发的《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》，事业单位工资制度改革在全国范围内全面展开。工资制度改革的基本内容是建立岗位绩效工资制度，明确岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。新工资制度的实施旨在建立适应事业单位聘用制改革和岗位管理要求，以岗定薪、岗变薪变，与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的收入分配激励机制。
1.2 医院岗位绩效工资制度的实施
按照事业单位工资制度改革的相关文件精神，我院现行薪酬制度是把工作人员档案工资中的岗位工资、薪级工资、护士提高10%部分、护龄津贴作为基本工资发放，把绩效工资和其他津贴补贴一并纳入效益工资发放范畴。基本工资作为员工基础生活保障按月及时发放，效益工资分配则在成本核算的基础上实行院科二级分配，对业务科室按照“收入-支出”×提成比例=科室效益工资及奖金总额的核算办法，科室员工的二次分配由科室依据日常绩效考核发放。行政后勤人员效益工资参照全院业务科室效益工资平均水平确定发放比例。
岗位绩效工资制度的核心是以岗位责任为重心，突出绩效考核，把员工收入与其岗位责任、实际业绩挂钩。岗位绩效工资制度的实施应当贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平、优劳优酬的原则，体现向优秀人才和关键岗位的倾斜，最大限度的发挥其激励作用。多数医院虽基本建立了基于岗位绩效工资制度的薪酬体系，但大多仅仅停留在概念和理论层面，尚有诸多环节亟待完善，急需建立适合岗位绩效工资制度的绩效考核体系。
2.医院实施岗位绩效工资制度的影响因素
建立符合事业单位特点的岗位绩效工资制度需要有相应的配套机制做保障，目前，多种因素制约并影响着医院岗位绩效工资制度的全面实施。
2.1 岗位设置管理与按需设岗的矛盾
岗位绩效工资制度必须以规范的岗位设置为基础，岗位设置管理不到位，就无法实现“以岗定薪，岗变薪变”。1989年市编制部门核定我院人员编制为714人，20余年未重新核定。2010年8月开展岗位设置管理工作时实有在岗工作人员1069人，其中在编在册正式人员801人，其他均为编外聘用人员。根据国家、省、市有关事业单位岗位设置管理的文件规定，岗位设置管理的实施范围为医院在编在册的正式工作人员，未经人事部门履行正式聘用手续的编外聘用人员，不在岗位设置管理范围，且岗位设置总量不能超过在编在册正式人员数，因而导致岗位设置管理工作与医院实际应有人员配置不匹配。
此外，按照岗位设置管理工作规定，工作人员原则上不得同时在两类岗位上任职，但医院管理岗位由专业技术人员兼职的现象在各级各类医院普遍存在。加之事业单位管理岗位工资标准低于相应专业技术岗位，多数具有专业技术职称的管理人员仍执行专业技术岗位工资。同时，为了岗位设置管理的平稳推进，首次岗位聘用要求确保工作人员按照现聘职务或岗位进入相应等级岗位。事实上，医院管理岗位与专业技术岗位混岗问题并没有通过岗位设置管理得到有效解决，岗位设置管理的局限性与实施岗位绩效工资制度本身存在矛盾。
2.2 事业单位绩效工资改革进程缓慢
2006年事业单位工资改革转变了过去的职务等级工资制为岗位绩效工资制，事业单位工作人员现档案工资结构中的绩效工资来源于原职务等级工资制中津贴的一部分，绩效工资金额在现有工资构成中所占比例极小，无法通过绩效工资拉开员工收入差距，起不到足够的激励作用。2009年10月1日起，公共卫生与基层医疗卫生单位绩效工资改革先行一步，但其他事业单位绩效工资改革进程缓慢，至今未全面推开，一定程度上影响了岗位绩效工资制度的实施。
2.3 绩效考核机制不健全
医院岗位绩效工资制度的实施应以科学发展观为指导，建立体现岗位风险、技术水平、工作实绩的绩效工资分配和考核机制，而医院性质的特殊性和岗位构成的复杂性决定了医院实施绩效考核的难度。目前，医院对业务科室的绩效考核往往仅注重经济指标的考核，忽视了对医疗质量、服务满意度、医德医风、社会效益等方面的考核，无法体现医院各类岗位的不同风险、不同技术含量。没有完整、规范的绩效考核机制做保障，使绩效考核流于形式，却促使了不合理的医疗收费。此外，行政后勤岗位更是绩效考核的死角，干多干少一个样。
2.4 绩效工资分配缺乏有效的监督机制
绩效工资分配应体现出公开、公平、公正，要求科室实行精细化管理。目前，多数医院在绩效工资分配上实行院科二级核算，即在总量控制的前提下由科室对员工进行二次分配。多数科室未成立相应的绩效分配和考核小组，科室与科室之间的绩效考核标准缺乏可比性，绩效工资分配的方法和程序不能做到公开、透明，医院又缺少必要的监管措施，势必会造成员工对绩效工资分配的质疑，甚至影响科室团队的和谐，无法实现绩效工资制度本身的有效激励作用。
2.5 医院信息化建设程度
绩效工资分配的主要要素是绩效考核，而绩效考核的重点在于对员工工作效率和贡献的考核。随着信息技术的不断发展,现代计算机在医院得到广泛的应用，计算机信息系统在一定程度上解决了员工工作效率和贡献难以量化的难题，能为绩效考核提供具体参考依据。因此，医院信息化建设程度直接影响到绩效考核的实施，影响到岗位绩效工资制度的实施。
3.关于实施岗位绩效工资制度的建议和措施
实施岗位绩效工资制度的出发点和着眼点在于建立激励到位、约束有力、科学合理的薪酬分配机制。岗位绩效工资制度的实施需要有相应的政策、制度、措施做保障。
3.1 科学合理的岗位设置管理是实施岗位绩效工资制度的基础
医院人员编制是岗位设置管理的依据，人员编制也直接影响到政府给予医院经费补贴是否到位。就我院而言，作为三级医院，1989年核定的人员编制远远无法保证医疗、护理及其他各项工作的正常运转。为了适应人们不断增长的医疗服务需求，各级医院的规模都在不断扩大，受人员编制限制及事业单位公开招聘机制不健全等因素制约，医院在编内人员无法满足实际工作需要的情况下，大量聘用编外人员现象越来越多，实乃医院解决人力资源短缺的无奈之举，应引起编制管理部门的足够重视。
科学合理的岗位设置，应根据医院实际承担的职能、任务、规模重新核定人员编制，使人员编制能够适应、满足医院的实际需求；应建立常态化的事业单位公开招聘机制，理顺医院各类急需人才的入口。通过核编和公开招聘解决现实存在的编外人员正式聘用问题，有效平衡编内编外人员的岗位设置管理，降低医院人力资源管理的难度，为岗位绩效工资制度的实施奠定基础。
3.2 合理调整事业单位工作人员薪资水平和薪酬结构是实施岗位绩效工资制度的前提
事业单位工作人员工资结构中的岗位工资，主要体现不同岗位的职责和要求，不同知识、技术、责任、风险的岗位，岗位工资标准不同。事业单位岗位分三大类，即专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位。专业技术岗位设13个等级、管理岗位设10个等级、工勤技能岗位设5个等级，各岗位各等级均执行不同的岗位工资标准。自2006年事业单位工资制度改革至今，事业单位工作人员岗位工资标准未再作过调整，现有薪资水平体现不出医疗行业的高风险、高技术、高压力，虽然各类岗位工资拉开了一定档次，但缺乏外部公平性和竞争力，使医疗卫生行业薪资水平远低于金融、电力等其他行业，医务工作者自身价值得不到体现，不能有效调动、激发工作人员积极性和创造力。对内而言，事业单位管理岗位与专业技术岗位工资标准的差异，是管理人员仍保留专业技术岗位工资的决定因素，也是管理岗位后继乏人的主要原因。
合理调整、确定事业单位工作人员薪资水平，加快推进事业单位绩效工资改革，调整绩效工资在工资结构中所占比例，才能充分发挥岗位绩效工资制度的激励作用，为医院岗位绩效工资制度的实施提供强有力的政策支持和依据。
3.3 建立科学合理的绩效考核体系是实施岗位绩效工资制度的保障
首先，完善的绩效考核体系要求每位员工与工作岗位都能有机结合，每一类岗位都应有相应的绩效考核标准。不同岗位绩效考核内容及指标的制定应在进行工作分析和岗位评价的基础上确定，结合各科室、各岗位的职责、任务、性质特点、技术含量、风险程度，重工作量、重工作效率、重技术含量、重风险，弱化经济效益指标考核，力争绩效考核体系公正、公平、客观、实事求是，实行量化考核，便于操作。业务科室绩效考核应围绕医疗质量和优质服务确定考核指标，行政后勤岗位的绩效考核应围绕为临床一线及全体员工提供主动服务确定考核指标，各有侧重。
其次，绩效考核是一项系统而复杂的工程，需要职能科室之间、职能科室与业务科室之间的密切协作，全方位的绩效考核需要在院内建立不同层级的绩效考核及监督机构，制定相应考核标准，确保绩效考核工作实施。针对多数医院在绩效工资分配方面的院科二级分配，医院应成立由相关职能部门组成的院级绩效考核及监督机构，制定医院对科室绩效考核标准，负责对科室进行绩效考核。各科室也应成立由科室负责人及普通员工组成的绩效考核及监督小组，制定科室对内部员工的绩效考核标准，负责对科室所属员工进行绩效考核和绩效工资分配。
同时，各职能部门还应在职责范围内，对科室二次分配进行跟踪，加强监管，确保绩效考核与绩效工资分配有效结合。
第三，医院的信息化建设应服务于岗位绩效工资制度的实施。医院信息管理系统的研发应在现有基础上考虑复杂的绩效考核需求，以高效便捷的信息系统为绩效考核提供及时、准确的量化考核指标，降低人工核算成本，提高绩效考核工作效率。
4.结语
岗位绩效工资制度的建立和实施是医院薪酬制度的深化，以科学合理的岗位设置为基础，以完善的绩效考核体系做保障，势必会推进岗位绩效工资制度的实施。
参考文献：
