品牌运营规划

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇品牌运营规划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

品牌运营规划范文第1篇

与单纯的电商靠店铺运营，注重销售规模不同，云朵公司强化的是根据合作品牌具体现实的需求，拿出解决方案，做合作伙伴的外脑。

2015年底，云朵实业与上海某厨房电器品牌签署了关于礼赠品合作的协议。该品牌取消了礼品部，将整个业务打包交给了云朵实业公司。同时，云朵实业公司还拿到了某知名小家电品牌礼品两个通路的运营权。云朵实业与该品牌的合作已经不仅仅是将产品拿过来，到礼品通路去分销，而是做精细化的营销，使得品牌在特殊渠道的影响力能够更加持续。如协助品牌商做出渠道的协调、产品的规划与定价、市场的布局策略等，甚至代表品牌去参加礼品展。这些工作如果由品牌礼品部门做，需要五六个人，人工等各种费用非常高。而交给云朵实业公司之后，品牌商的礼品部只需要保留2个人与云朵做日常的协调与对接即可。在费用的支出方面，品牌商将原有礼品渠道推广费用的一半拨给云朵公司，这使得品牌商的礼品渠道在保持规模不变的情况下，运营费用支出却大大降低。

丁焕鹏认为，对于礼品等特殊渠道，品牌商的了解程度是比较低的，很多规划都是无法落地的。而礼品商作为距离市场最近的市场参与者，不但了解市场的需求，专业性也更强。当云朵公司提出规划方案，都是在得到品牌商的认可之后，再去做实际的执行，既可以在沟通过程中增加了品牌商对市场的了解，也降低了后期方案落地的难度。例如，在京东的礼品频道，云朵公司在推广文案和页面设计方面的突出表现而被平台方认可。

云朵公司在电商渠道运营的品牌包括沙宣、Babyliss、车管家和泰昌。

上海云朵实业CEO丁焕鹏介绍，目前礼品渠道已经有非常明显的电商化趋势。与客户签订供货合同之后，产品的供应等都是跟电商平台一样。

2016年初，沙宣的品牌拥有方美国美康雅公司的董事长亲临云朵实业公司，就美康雅产品在中国礼品渠道的运营与云朵公司达成了初步的意向。作为全球最大的个人护理类电器产品制造商，美康雅看中的正是云朵公司在小家电这一专业领域多渠道的高效运营能力。

轻运营，把专业的事情交给专业的人。

上海云朵公司的业务板块横跨电子商务和礼赠品两大板块。丁焕鹏认为，整合社会资源，将专业的事情交给专业的人和公司，公司运营的效率才会更高。例如，将仓储、设计等专业性强的工作开放给社会资源。云朵公司引进了手机项目，手机在产品描述的过程中，需要更高的精度，更加清晰的画面。因此，需要专业的美工和摄影技术人员，云朵公司就将这一部分业务外包给深圳某专业公司。这既提升了页面的美观与专业性，也节省了费用的投入。

上海云朵公司整合外部社会资源是从仓储物流部门开始。大多数电商公司都是自己设置仓库，并承担产品的打包、发货等工作。有的小家电电商公司为了缩短与消费者的距离，降低物流成本，甚至在全国各地设置直属的仓储中心。云朵公司将一些产品的仓储和发货两个环节都放到专业的物流公司，店铺和后台接到的订单通过网络端口传输与物流公司无缝对接，物流公司直接按照订单一一发货。这样，既省去了产品在周转过程中的时间和产品损耗，也使得云朵公司整个的仓储配送成本和风险都降低了。云朵公司的手机项目与顺丰合作，以极低的成本获得了更加安全的物流配送服务。

整合公司内部资源，人尽其才。

很多专业的电商运营商都是从天猫成长起来的。或者说，能够与天猫合作的才能够称之为专业运营商。而随着电商平台的成熟，全网运营正在成为专业运营商的必要能力。而不同的平台，需要不同的运作手法和思路。

云朵实业公司的具体业务中，礼品渠道的特点是产品线短，毛利水平低，但是规模较大。

云朵与奔腾和九阳在礼品渠道的合作是最为稳定的。2016年，云朵公司新近上马了两个品牌，一是某箱包品牌，另一个是德国的保鲜盒品牌。

除了品牌的引进，与更多的平台展开合作，也成了电商公司整合资源的最佳手段。丁焕鹏在介绍云朵公司新近开辟的唯品会和京东时介绍，不同的平台有各自吸引流量的方式，消费者的偏好也不同，其对于运营商的作用也不同。与唯品会这样的平台合作，除了运营简单成本费用较低以外，利润也较其他的平台好一些。而其在策划能力方面的优势也在与京东的合作中获得了对方的认可。

品牌运营规划范文第2篇

关键词：房地产 代建 人力资源战略规划

一、集团化房地产代建企业运营模式简介

1.集团化房地产代建的定义及分类

房地产代建是由拥有土地、资金的委托方发求，由拥有项目开发建设经验的专业代建方承接，双方通过平等协商建立合作关系，最终实现共同盈利的一种商业模式。根据委托方的性质不同，房地产代建模式可分为商业代建和政府代建；其中商业代建又分为项目代建和资本代建两类，其主要不同在于前者委托方多为实际经济主体而后者委托方多为外部资金。

由于房地产代建业务以品牌输出、服务输出为基本操作模式，故而代建企业通常具备较高的品牌积淀与人员规模，也较容易实现集团化运营。因而，本文主要讨论集团化房地产代建企业的运营模式以及与之相对应的人力资源规划。

2.集团化房地产代建企业的运营模式

在房地产代建模式中，委托方负责筹措项目开发所需全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。代建方主要负责投资咨询、项目公司组建、前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发全过程的管理与服务，并依据项目销售或利润总额收取佣金。

由此，集团化房地产代建企业主要采用“集团公司-区域/城市公司-项目公司”三级管控模式，由集团公司制定总体发展战略、考核项目关键指标并进行产品研发，由区域/城市公司进行新项目拓展及已落地项目运营管控，同时进行人力资源储备、项目团队组建与调配，由项目公司进行产品营造与销售。

二、人力资源战略规划对于集团化房地产代建企业的意义

人力资源战略规划是指根据企业发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程，其与集团化房地产代建企业的生存发展密不可分。

1.房地产代建模式的存在基础

目前，代建业务诉求主要来源在于，部分拥有资金或土地资源的企业或地方政府并没有房地产开发或高端物业营造的经验，需要更具影响力的房地产品牌和产品来确保项目的品质、议价能力与盈利水平。因此，代建方通常是高端房产品营造的代表企业。在委托方与代建方就产品营造的各项标准达成共识的根本前提下，品牌输出的高质量和一致性是代建模式存在和发展的关键，代建方要实现规模化经营，必须高度重视内部人员招聘、培养和输出的质量和效率，以保障自身品牌的同质化输出。

2.人力资源战略规划对于集团化房地产代建企业的意义

一切产品营造的核心均在于人的劳动。对于集团化房地产代建企业而言，其欲拓展更多代建项目，实现稳定盈利与扩张，必须保证项目管理团队的高质量输出。因而，针对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此进行人员储备与合理化调配的人力资源战略规划便显得尤为重要，其直接决定了集团化房地产企业的发展规模乃至品牌价值。

三、集团化房地产代建企业人力资源战略规划的实施要点

许多学者对人力资源战略规划的内容进行了划分，结合目前主流的划分模式与企业运营实际，集团化房地产代建企业人力资源战略规划的实施要点主要包括以下三个方面：

1.人员招聘与内部调配规划

集团化房地产代建企业人力资源战略规划的基础是项目拓展与项目运营的计划与节奏。企业须保证项目拓展、运营管理部门与人力资源管理部门信息通报的及时性与有效性，及时制定与调整人员配置。一方面通过有计划地吸收外部人员，加强对工程管理、人力资源管理等项目管理核心团队必备人员的储备，一方面有计划地组织内部人员流动，依据项目运营需要，满足人力资源调配的需求。

2.员工职业生涯与成长规划

除通过人员引进与内部调配满足企业扩张需要外，集团化房地产代建企业还应根据内外环境变化和企业发展战略积极引导员工职业发展方向，及时通报项目最新动态，组织员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划。同时，应积极考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。

3.薪酬福利与绩效考评规划

为了使员工结构保持在一个恰当水平，提高员工工作绩效，激发员工工作热情，集团化房地产代建企业须根据集团公司、区域/城市公司和项目公司的发展需要制定合理的薪酬福利体系。同时，根据员工发展专业性和职业性的不同需求，设计专业梯队和管理梯队的绩效考评体系，全方位建立健全员工成长与晋升渠道，契合企业发展方向与员工职业生涯规划。

综上所述，房地产代建模式体现了市场经济专业化分工的基本原则，在当前房地产调控的政策环境下，房产品品质日益受到重视，集团化房地产代建企业的发展空间值得期待。企业应认清形势，制定切实可行的发展战略，同时做好人力资源战略规划，保障品牌与产品的优质、高效输出。

参考文献：

[1]卢丹.绿城代建反思[N].中国建设报，2011-8-17

[2]侯光明等.人力资源战略与规划[M].北京：科学出版社，2009

品牌运营规划范文第3篇

191亿，既是淘宝帝国的奠基礼，也正式宣告了电商市场从此与传统实体渠道的分庭抗礼，从此，对于品牌而言，甭管乐意不乐意，电商市场与实体渠道是市场营销不可分割的整体，一个想在国内市场有所作为的品牌都必须使电商市场与实体渠道做到双翼齐飞，否则，都将成为跛脚鸭，其情形可想而知！

在这次双十一的大促盛宴、购物狂欢中，显得最为落寞的就算这些传统的中小内衣品牌了。 除了那些淘品牌表现依然抢眼，像歌瑞尔，余下的还是传统品牌中的一线品牌在主导线上市场，如爱慕，而广大的中小品牌基本都是打酱油。

为什么这些传统的中小内衣品牌作不好电商市场？首先来看看这些中小品牌对于电商的心态，有一种是这样的：想做但不知道怎么做，持这种想法的应该是多数，由于一直以来都摸爬滚打在实体渠道，和全国各地的商打交道，对于电商到底是个啥玩意，都是道听途说的多，实际接触少，也许他们知道国内哪个批发市场某个商家里孩子满周岁了，但他们真的不知道凡客的老板是谁。其二，想做但很怕去做，持这种想法的也不在少数，比如，有一个内衣的老板信誓旦旦的说要做电商，要进天猫，但过了几天又改口了说不做了，问为什么不做，说听一个朋友讲，天猫不好做，亏死了，所以决定不做。其三，做了但不知道为什么就是做不好，这在已经触网的绝大部分品牌中都深深困惑于此。人也请了，团队像模像样的组建了，公司也挺重视的，但就是做不好，好像浑身有力就是使不出来，干瞪眼没辙。

上面所讲的就是中小内衣品牌比较普遍的心态，对于不知道怎么做、怕做的心态而言，已经没有任何意义了，现在讨论要不要做电商是一个很愚蠢的想法。所以本文的重点来研究一下第三个问题，为什么做不好。

这几天正好给盐步内衣品牌纳芙时尚做电商培训，纳芙时尚在传统渠道做的非常好，发展势头很不错，是内衣行业的一匹黑马。但他们老板管总依然看到电商市场发展的前景，也很早就涉足了电商市场，但几年下来，电商就是做的不温不火，没有突破。

根据这几天和纳芙电商团队的接触以及探讨，发现他们存在如下的问题：在电商发展的战略上，虽然想做好，但受制于线上线下的纠结，产品如何区隔，价格体系如何避免冲突等等都没有形成有效的解决方案。在团队建设上，架构不全，职责模糊，缺乏实操。在店铺运营上，并没有清晰的店铺规划，如店铺视觉系统的建设，产品结构以及价格体系的规划等，比如说象这样的官方旗舰店是需要配备专职的店铺网页设计师的，但这样的重要岗位恰恰一直欠缺。在业绩规划上，虽有粗放的评估，但基本上是处于自然生长状态。在店铺的推广方面，没有做到起码的社会化营销，使自己的店铺成为网络孤岛，与微博世界形成割裂，就是淘宝提供的免费营销工具也没有发挥应有的推广作用。

虽然我对中小品牌做电商会存在这样或那样的问题早就见怪不怪，但纳芙时尚的电商出现的问题还是让我有点意外，管总对网购是非常重视的，但依然存在这样的问题，不能不说这与他们的电商运营的战略及运营思路有莫大关系。比如说，他们网店使用的图片依然是画册上的形象片，与网店销售要求的图片根本不符。再比如说，由于没有专职的网页设计，就只能买模板，受制于此，很多想法根本不能及时、准确的视觉呈现出来。

看到这种情形，我专门走访了别的几家内衣品牌，看了一下他们的网店运营，发现他们在电商运营中所碰到的问题基本上大差不差，由此，不妨总结一下，中小内衣品牌在电商运营中基本都存在如下问题：在人员配备上，有团队，但架构不全。在电商规划上，有战略，但执行不力。在渠道建设上，有区隔，但纠结不放。在店铺运营上，有方向，但细节不够。在宣传推广上，有意识，但投入不够。

可以说，上面所说的几个方面基本上就能回答中小内衣品牌为什么不能做好电商这个问题。病因找到了，现在就要对症下药，开药方。

上面说过，电商市场已经和实体渠道一样成为品牌营销的有机组成部分，电商已经成为驱动品牌发展的一个引擎，因此，做好电商市场事关品牌发展大计，不可等闲视之。因此从战略上来讲，电商应该也必须是品牌发展一个重大战略举措，必须予以高度重视。

下面将从操作的角度来阐述如何做好电商这个问题，一、建设一支强大的具有专业水准的电商队伍，这是电商战略是否能够得到执行并能获得胜利的关键。这个队伍必须涵盖网页、平面、商品、SEO、文案、摄影、客服、仓储、推广等岗位。这支队伍必须深刻了解电商的运作规则及内涵。如果以传统渠道那种粗放的模式来运作电商必败无疑，而很多品牌恰恰在这点上吃了亏。二、产品及价格体系必须清晰且坚决执行，因为很多内衣品牌都在实体渠道存在庞大的销售终端，电商的产品和价格不可避免的与实体店铺有冲突，很多品牌为此纠结不堪，网店一打折，终端店铺立马怨声载道。电商不打折，价格坚挺，又显得不合时宜，屌丝们围观、起哄的网络赶集就是冲着低价这个噱头来的，你不打折就只能给别的品牌做陪衬。其实，对于很多品牌而言，是可以做到线上线下产品的区隔，不要说完全做到，至少能做到50%以上，为什么？打开他们仓库就知道了。为了电商尽量不伤及实体销售，在产品上要进行区隔。

三、网店的运营上必须要做到差异化，我们做实体店装修一次那是代价不菲，但网店给了我们创造的无限可能，为什么我们反而会忽视呢？根本原因就在于我们很多人不懂电商的运营。网店的竞争除了价格、品牌本身的知名度之外，主要靠什么？靠视觉，视觉靠什么呈现？图片、视频、文字。核心是什么？性感营销。一个屌丝打开你的网店，首先要满足的就是要愉悦TA的眼睛，其次才是价格的吸引。著名淘品牌茵蔓女装用图片和文字营造了一个诗意的范围，吸引了无数屌丝，她们的评论30%以上也象一首首小诗一样，因此，至于价格就退出了屌丝敏感的神经关注点。

四、店铺的宣传推广，像淘宝天猫本身已经有很多的推广工具，当然很多是代价昂贵的收费项目，这不是每个品牌都能承受，那么该怎么办呢？其一、将淘宝的免费营销工具的作用发挥到极致，比如淘帮派，再比如用淘女郎做品牌模特，进行配合宣传。其二，利用社会化营销，避免店铺成为网络孤岛。电商只是社会化营销的一个点，要尽可能的利用微博、博客、论坛等等来推广店铺。把店铺打造成品牌粉丝的集结地。

品牌运营规划范文第4篇

关键词：文化产业园区；运营；主体；产业链；

中图分类号：G124 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-03

文化产业园区发展的核心并不在于园区文化企业的数量，而在于园区质量的提升。文化产业园区的运营管理至关重要，其一，文化产业园区的健康持续发展必须有稳定充足的资金支持，无论是政府直接管理或委托企业管理的园区，即使不通过园区盈利，也需要为园区日常运作的所需人力、基础设施、公共平台等建立稳定的资金来源。其二，目前国内文化产业园区普遍存在企业享受完优惠政策就迁走的“候鸟化”问题以及随之带来的园区“空壳化”问题。这两个问题的症结都在于文化产业园区缺乏一个专业的运营服务团队。如果探索出一条科学合理的文化地产开发和物业经营之路，文化与地产就能够实现相辅相成、相得益彰。

一、我国文化产业园区的运营方式

文化产业门类众多，生产方式多样，加之政府和市场的双重推动，使得我国的文化产业园区投资主体多元、运营模式多样。有的是政府主导，有的是企业主导的，有的是企业、政府、社会团体联合主导的，但就园区建成后的运营主体来说，无外乎是这样几方：政府、园区开发商和园区运营商。

有的园区由政府统一规划、投资、管理，政府兼具开发和运营。例如，我国首批国家级文化产业示范园区西安曲江新区，其前身就是1993年国家批准设立的以发展文化旅游为核心产业的省级开发区。有的园区则是由开发商兼具开发和运营的双重职能，比如北京尚8文化集团，就是一个集园区开发、运营和管理于一身的典型代表。有的园区则是由专门的公司负责园区运营。

但是不管哪一方承担了相应的主体职责，哪一方就要知道自己该职责应该做的事情。比如，政府的职责多在于参与园区的策划、规划、政策支持等，园区开发商重在园区的建设环节，而后期的运营管理环节应当由运营商来完成。下面，我们对园区这几个主体的职责做一具体阐述。

二、我国文化产业园区的运营主体

（一）政府：无论是自下而上自发形成的文化产业园区，还是自上而下政府推动出现的文化产业园区，在其不同发展阶段，政府都发挥了重要作用。认识政府在文化产业园区形成发展中的重要作用，并不是希望政府过多的干预文化产业园区的形成，而是了解政府在文化产业园区的形成中应该做一些什么，以利于文化产业园区更好的发展。

1、战略规划：从不同国家及地区出现的文化产业园区来看，很多都是由不同级别政府的战略决策启动的。特别是在一些资源和要素短缺的地方，要实现文化产业的赶超和关键性产业群的发展，单纯依靠市场机制的作用是不可能实现的，而必须依靠政府的决策有意识地引导文化产业的地理集中，培育文化产业园区，从而在文化市场上获得更高的生产率和竞争优势。政府在园区的规划中也发挥着作用，具有前瞻性、层次较高的文化产业园区规划直接影响着未来文化产业园区的发展前景。

2、审批及参谋作用：政府相关职能要建立起文化产业园区论证、审批机制，根据区域文化产业园区的整体布局要求，对于园区设置与企业入驻进行科学论证，积极促成建立文化产业园区建设指标参照体系，明确园区产值、创新要素等层级界定要素，国家和地方政府根据不同的发展层级予以不同的扶持措施，建立园区服务内容、服务绩效考核的指导性意见目标，更好地促进园区规划建设。

3、提供政策支持：政府从政策上对文化产业园区进行扶持，有利于文化产业园区的形成和建设。主要是在金融和税收，外贸、物价、关税、鼓励中小型文化企业集聚政策，特殊的人才流动等方面制定一系列优惠政策，形成宽松的政策环境。政府要设立文化产业园区发展专项基金，对文化产业园区的基础设置建设、公共服务平台建设等予以重点扶持。要出台文化产业园区金融信贷、工商、税收等优惠政策，尝试建立市场化、多元化的投资机制，建立风险投资基金，鼓励民营资本介入园区建设和运行，加强园区与相关金融机构的对接，帮助入园企业申报贷款贴息、项目补助和绩效奖励以及提供担保服务等，为入园企业提供良好的金融支持平台等，尤其是对发展潜力较好、创新能力强、尚处于发展初期的中小企业予以重点孵化与支持。

4、促进园区环境建设：政府在文化产业园区的服务环境、生活环境和文化环境建设方面都可起到积极的主导作用。在服务环境方面，中小文化企业由于规模有限，资金有限，自己的职能部门不可能完整发育，而好的公共服务环境是中小文化企业集群的重要条件，因而增强园区服务功能，建设良好的服务环境，政府管理起着关键作用。

5、组建园区管理公司负责园区运营：当前，组建政府牵头的管理公司是构建产业园新型管理模式和治理结构的有效方式。管理公司的组建，规避了园区管委会作为一级政府派出机构的单纯行政管理色彩，规避了过去规则制定、执行与考核一体化的模式，淡化了传统的“管理―执行”的治理架构。

（二）园区开发商：单纯的园区开发商的主要职能就是负责园区的公共基础设施建设，改善周边的生态环境，以及对园区发展运营阶段的物业经营。其中，园区的基础设施建设主要包括：土地平整、道路修建、市政建设、电力电信配套设施等。当然，很多园区的开发商只是在建设初期是开发商身份，到了园区运营阶段就变成运营商的身份了。

（三）园区运营商

1、园区运营公司的模式：文化产业园区运营公司的模式大概有三种：第一种运营模式是园区的开发商就是后期的运营商，因为园区的管理者本身就是投资人，北京尚8就是这样的模式。第二种运营模式是园区委托专门的运营管理公司来运营和管理。第三种运营模式是园区专门设立一家公司做园区里面的业务的整合工作。比如，这个地方是一个工艺美术城，可能所有的公司共同缺少的便是一家网上商城，这个网上商城可能就是园区运营中心需要做的。即使园区运营者让园区的企业交钱也好，也必须把它做起来，当然更好的方式是园区能从中找到一种商业机会。

2、运营商的职责：运营商的主要职责是帮助入园的企业进行资源整合、提升专业能力、提供完善的服务平台、促进产业链的形成、避免园区企业的同质化竞争，从以上六种角度实现园区与企业共同发展的功能提升。

（1）资源整合的提升、所谓资源整合就是为了实现园区发展而必须引入某个优质资源，能把它引进来，而不是把这个公司从那边搬到这儿来，那叫凑数的，并没有进行资源整合。举例而言，如果深圳要做古玩艺术品收藏，必须要有实力强的拍卖公司，把这个资源引进来，深圳的艺术品拍卖才能达到项级的水平，最少要一家，当然越多越好，这就是需要的资源。如果没有资源引进来，怎么知道谁拍卖、谁手里藏的东西到底好不好、怎么交易、怎么促进它、盘活它？所以表面上看起来就是一个拍卖公司，没什么了不起，实际上它已经变成一盘棋里的：不可或缺的核心资源，这就是资源整合。

（2）专业能力的提升：比如品牌策划的提升，或者判断产业，或者分析市场，或者架构战略，总之是专业能力要提升。例如珠宝市场，最大的问题是没品牌。专业能力不仅指技术能力，更是指经营珠宝创造附加价值的能力。

（3）服务平台的提升：如果能够在深圳搞一个设计产业园，把设计产业园打造成品牌，那就有更大的提升。当然这只是一种品牌的提升，服务平台可以做很多事情。

（4）产业链条的提升：换句话说，变成企业相互之间不是恶性竞争而是互相促进。比如你做收藏，我做拍卖，就相互促进。或者你做原汁原味的，我做仿制，一起卖，也是产业链。

（5）创业成长的提升：当然这个不是标准，这个是目标，想办法做得更好。一定要有一个基本的理念：这个园区一定要与入园的企业共同成长，如果不想跟其他企业共同成长，便需要想办法把它清除出去，只要在园区留下来的企业，一定要看好它的成长性，或者是一定不要什么人都进来。现在很多园区没有一个整体的规划，只要有人便准入，一开始很多人就进来了，等到知名公司要进来时，发现产业环境太差，便取消了入驻的战略。其实园区都是在企业入驻时才刚刚开始运作，所以一定要想办法去了解园区的需求，反过来也希望对园区的企业有一定的引导性，让他们更多地突出自己的特点，形成一个整体。

（6）互补性提升：最重要的就是避免入园的企业陷入同质化的竞争，特别是那种交易型的平台，有很多产品是同质化竞争。如很多园区的高端与低端往往都分不清楚，其实分开就可以。如果这个地方要经营水晶，只需要选择一家企业进来而不要选那么多企业。同样的情况适用于工艺美术，一个品类选一家企业，便可以避免同质化的恶性竞争，而且还可能做到互补性的提升。

三、园区运营企业在文化产业园区发展中需要注意的几个问题

（一）园区定位：文化产业园的定位要清晰，需要从内在优势和外在优势两个角度来分析，尤其是需要找到核，小的价值元素，也就是说，需要围绕某种类型的产品和服务进行产业链的延伸，比如某动漫产业园，是否应该先考虑动漫电视还是动漫电影、抑或者动漫图书呢？动漫电影是最高层次的文化产业，需要很多的经验积累和发展经验才能创造出一部好的动漫电影，那么，是否可以先从动漫图书入手、然后进入到动漫电视剧、其次进入动漫电影、最后进入跨行业呢？再比如，很多城市提出的旅游发展规划，能不能先对某种活动进行品牌化的创作和运作呢？

1、园区的策划过程：很多文化产业园区之所以没有做好，就是因为从一开始就缺乏一个好的策划。如果能够从反向思考和回归原点思考的角度做一个模拟策划，就可以对已有产业园的提升找到一个可行的路径。

（1）核心资源的确定：对于文化创意产业来说，创意最重要，同样在文化产业园区设立和建设之初，其定位和发展模式的策划就显得尤为重要。策划者在策划一个园区的定位时，最先明确的应该是这个地方的核心资源是什么？一个园区的核心资源是保证产业园稳定发展，吸引更多上下游企业从而打造统一产业链的关键所在，最好的是核心资源本身就能够带来亮点和吸引力。每一个领域里面的核心资源都不一样。如果要做一个影视公司，核心资源就是院线和电视台；如果做影视产业集聚园，最大的核心资源就是电视台的采购商和院线的经营商，这是最核心的资源，因为园区只要有这两种资源，便能够吸引明星的到来，因为明星是跟着核心资源走的，明星是次级核心资源。核心资源的定位和获取，是保证园区成长性的前提。

（2）园区的二次规划：任何一个园区的规划都应该有2次规划。第一次规划的时候，它主要是规划定位和发展模式，但是里面最重要的部分可能还要新的策划。比如这个地方是一个园区，当然可以在策划的时候讲需要什么样的服务，但是这个服务怎么做是在一次规划的时候没有的，假设园区应该有一个公共的平台，这个公共平台应该有什么、怎么实现哪些环节，很多必须跟具体的技术环节相结合才能够落实到位。一次规划就相当于从宏观基础性资源，就是支撑这个园区发展的基础条件。比如，在成都搞音乐主题公园或者叫东区音乐公园可以，但在深圳搞可能就搞不动，因为深圳没有这个基础资源，但是深圳搞艺术品产业集聚区说不定是一个好的做法，除了北京之外，说不定深圳有可能成为一个选择的地方。这就是基础资源。

（3）策划方案的反向思考：要从执行的角度反向思考和关注策划方案的可操作性。可操作性应该分两部分，第一部分是先把商业模式规划清楚了，这就是可操作性。第二部分是把里面的重要项目规划细致，这是一个可操作性。把商业模式规定清楚了是园区一次规划所要做的，把里面的重要项目规划清楚了是二次规划需要做的事情。所谓可操作性就是要找到一种方法。

（4）策划与运作结合的策划程序：任何一个好的策划，如果执行团队不理解策划人的意愿和想法，只是按照方案实施，那将来建设成的园区一定不会令人满意。所以，让执行团队充分、全面的了解策划者的意图，就需要对执行团队进行培训，甚至在策划之初，就邀请执行团队的人一起参与策划。这种操作模式在成都东区音乐公园的建设过程中就得到了实践。成都东区音乐公园的案例为策划程序开辟了一个新的模式，那就是让东区音乐园的策划人之一北大文化产业研究院副院长陈少峰教授担任课题组长，而公园里运作的所有的经营班子做副组长，自开始策划，这些经营班子就变成策划团队的一员，在策划整个过程中相当于对他们所有经营班子的成员进行了一个培训。这种模式是非常值得借鉴的，因为现在策划跟执行都是两套完全互相独立的体系，结果策划人想的东西，执行的人都不懂。如果在策划过程中就让这些执行人参与策划，那么当策划完成时就可以直接进入执行程序，所以这是一个比较好的策划程序。

（二）园区的品牌运作：产业园区的发展必须与园区的品牌运作相结合。园区品牌运作至少要持续一年，一年365天，天天宣传或者天天搞活动，只要坚持一年，保证资源度非常大。园区的品牌运作就是带给入园的企业的一个最大的礼品。所以园区一定要做响亮的品牌，比如，大家都熟知的798这个品牌很响亮。园区的品牌效应可以让园区的招商变成一种选商，因为园区运营方案的合理传播和推介可以创造更多的企业有入驻园区的需求，就是经济学中所说的通过创新性产品的供给来创造一种需求，这样园区运营商就可以从中选择一些品质好、能形成产业链的企业群体入驻园区。当然，园区品牌的打造一定要在专业运营团队的基础上，同时拥有较好的园区环境的前提下才能有效果，不然，就像一个残次品怎么宣传也会被退货。

当然品牌响亮了以后有一个问题，对园区的主人很好，因为可以提升租金，但是对园区的企业不一定很好。对于入园企业而言，一定要想办法跟园区签订长期的合同；对于园区而言，尽可能不跟入园企业签订长期的合同，因为这是有利益冲突的。

（三）园区生态产业链的打造：文化产业园区，其发展的核心并不在于园区文化企业的数量，而在于园区企业之间是否具有链式关联。对进入园区的文化企业，应该预先考虑到相关企业的内在价值链的衔接程度，不能滥竽充数式引进相关企业的发展。文化产业的行业特征决定了其产业链是由“技术投入”与“消费需求”共同推动下形成的综合联动型产业链，这就要求园区企业在产业结构上必须强化上、中、下游企业间的联动效应。比如，上海金桥网络文化产业基地，其基地管委会定位于打造文化产业链，将基地内曾经零星分布的文化信息企业逐渐聚合，形成了包括中国移动手机视频基地、中国电信视讯运营中心、大唐电信上海产业园（联芯科技）3家龙头企业，人民视讯、中投视讯、新华视讯等多家拥有手机视频内容牌照商的网络视频内容商，以及网达软件等多家新媒体技术提供商在内的完整的网络视频产业链，实现了上游供货商、中间技术服务公司、下游客户的无缝衔接，突破了文化产业园区普遍存在的孤岛效应。

此外，在选择入驻企业的时候一定要选择具有成长性的企业。园区在策划产业时一定要考虑它的未来性，就是未来的成长空间到底有多大，不一定只考虑现在。比如，如果要成为动漫产业基地，建议不要去考虑现在动漫产业有多大的收入，而是去找哪几家今后有成长性的企业，有时候必须舍弃关注它现在的规模而更多去关注它的未来性。

（四）园区管理人才和文化企业管理人才的建设：要想解决文化产业园区的可持续发展问题，一个重要方面应该是解决文化产业园管理人才的缺失问题，也就是说，需要能够对创意进行产业化的管理人才，一方面是产业园的管理人才的建设，另一方面是文化企业的管理人才的建设，没有这些文化产业的管理人才，很难说，文化产业园能够找准自身的定位以及进行产业化的集聚。当然在规划文化产业集聚园时，也需要考虑到对本地的创意人才和服务人员的培养，建立良好的职业培养体系，同时也需要做出相应的人才引进机制等。

（五）避免文化产业园区的同质化：我国文化产业园区的同质化竞争严重，也是当前我国文化创意产业园的突出问题。随着北京798的成功，很多地区出现了“本土版798”：武汉的“汉阳造”、重庆的“黄桷坪”、上海的“M50”、广州的“红砖厂”、长沙的“曙光798城市体验馆”、济南的“西街工坊”，都号称打造当地的798。很多地方都想将上世纪遗留的老厂房改造成“798式”的文化创意产业园，然而，这些“山寨798”并没有太多成功案例。中央财经大学文化经济研究院院长魏鹏举提出，798的成功之处并不在于那片旧厂房，而在于北京得天独厚的艺术家群落和艺术品市场，在缺乏上述条件的情况下盲目跟风，简单复制，难有成效。

品牌运营规划范文第5篇

·电商总监：主要对电子商务部门全盘负责主要工作包括：

1完成制订的业绩指标；

2全面负责店铺的整体规划，提出店铺市场推广、促销活动策划、VIP营销、公共关系等方面的战略规划和实施方案；

3负责店铺所有商品的规划，结合行业发展趋势、店铺推广策略、市场客户需求等，主导产品规划方案；

4负责整合产品规划、设计、生产、物流等相关资源，保证业务的顺利运营；

5负责旗舰店的运营计划与实施，架构与维护，保障旗舰店的正常运营；

6制定旗舰店各项业务运营流程，提供与销售业务紧密结合的各项服务方案；

7负责团队管理工作及团队人员的激励和考核。

·店长、店长助理：主要按照既定运营计划，负责项目实际操作主要工作包括：

1.负责电子商务网站的整体运营，包括用户需求分析、网站架构设计、产品设计、页面设计、网站优化与推广、流量分析等；制定切实可行的网站运营计划及实施方案；

2.负责网站团队的日常管理，制订运营团队的内部管理措施、规范及业务流程，推动网站商业模式的形成和相关的优化；负责网站的内容管理及整体规划、实施以及内容运作，组建并管理网站运营团队，建立网站运营的内部管理制度、规范和标准及业务流程；

3.负责网站的整体推广，网站运营过程中的监控数据分析，指导市场推广和产品销售方案；

4.熟悉电子商务网站的成本控制及营销手段，建立网站品牌知名度，扩大市场影响；

5.负责网站运营合作项目的洽谈、拟定商业计划方案；协助项目总监制定网站的发展战略。

·企划部：主要负责项目活动策划和电子商务平台广告投放，负责硬广投放执行工作，完成项目总监提出的营销工具如：直通车，钻展，淘客，站外推广的工具计划执行工作；店铺宝贝SEO关键词优化，店铺数据统计，行业数据分析。

·客服部：客服部工作主要分售前导购和售后服务，主要利用网购及时通讯工具阿里旺旺，接待消费者和提升店铺咨询转化率。