品牌策划核心
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇品牌策划核心范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
品牌策划核心范文第1篇
关键词：企业 品牌国际化 策略
近年来，随着全球经济的发展，消费者行为发生了很大变化。消费者更多通过品牌商品来张扬自己的个性。针对这种变化，法国学者家卡菲勒提出了“后全球品牌”的观点，国际品牌要随不同的目标国消费群体的需求以及目标国法律而变化。国际知名品牌企业纷纷依此进行营销实践。可以说，品牌国际化的营销策略已经从20世纪80年代美国学者莱维特提出的以全球品牌偏好的趋同，实施标准化策略为主要特征的“全球品牌”时期发展到“后全球品牌”时期。这种变化对实施品牌国际化的企业来说提出了新的挑战。麦卡锡（McCarthy）将市场营销组合手段归为四个因素，称为4Ps营销组合：产品、价格、渠道和促销。本文按照4Ps营销组合理论框架,并结合近年来著名企业实施品牌国际化的营销实践，对 “后全球品牌”时期企业品牌国际化的营销组合策略进行分析。
产品策略
菲利普·科特勒认为，产品是营销组合中第一个或者是最重要的要素。企业在品牌国际化的经营运作中，由于不同文化、经济差异的存在，导致产品和技术标准存在差异，因此需要对自身的产品进行适当的修改或调整，以适应当地消费者的需求。
（一）针对不同目标国市场进行定位
品牌定位是为市场确定并塑造品牌内外全部形象，以进入消费者心智并存留特定位置的全过程。品牌定位是品牌运营的前提，也是企业拓展市场的前提。在“全球品牌”时期，企业在进行品牌定位时，通常不过多考虑东道国的文化特征，实施全球统一的品牌定位形象。在“后全球品牌”时期的今天，有些公司如雀巢、IBM等，在全球的市场定位仍然是统一的，但更多的企业已经强调品牌定位随不同的目标国市场而变化。企业在进行品牌定位时更加重视各个目标国市场之间在民俗风情、生活习惯、消费方式等方面的差异，对它们进行有针对性的品牌定位。例如，可口可乐公司2002年宣布“可口可乐”和“雪碧”在中国的品牌不再由美国亚特兰大的公司总部设计，而是由中国公司完成，这一行为打破了可口可乐公司长期以来全球统一定位的原则。国际知名服装企业意大利法利奥集团在美国市场上定位是休闲运动类的国际品牌，而在日本市场定位是正装国际品牌。
（二）对品牌名称按不同目标国市场进行调整
“后全球品牌”时期企业在进行品牌国际化运作中，对产品名称要按不同市场进行调整，以免由于语言、文化上的差异，在名称上可能产生的歧义。例如，宁波贝发公司在已经树立了公司品牌地位的海外市场使用“BEIFA”品牌，而对新开发的市场则先运用联合品牌。即以折扣让利为代价，与零售商沃尔玛合作推出联合品牌，在产品的外包装上将“WAL-MART”品牌与“BEIFA”品牌并列标注，产品包装基本保留了沃尔玛惯有的设计和基调。南京长江机器厂生产的“蝙蝠” 牌电扇，虽然在国内叫得很响，但只因蝙蝠在许多国家被视为邪恶和不洁的同义词，所以在进入有关市场时，把名称改为“美佳乐”。
（三）产品在外观方面要迎合当地消费者审美观念
不同的地区或国家的消费者其审美观念可能不同。比如，白色在亚洲一些国家常与死亡有关，成为丧服色，但在欧洲它却代表着纯洁、神圣；黄色在欧美、阿拉伯地区成为禁忌，是绝望和死亡的象征，而在亚洲一些国家它则是一种高贵的颜色，代表着智慧和财富；红色在阿拉伯地区、非洲一些国家如尼日利亚以及美洲的墨西哥不受欢迎，被认为有晦气之意，但在亚洲的许多国家红色则是吉祥色，意味着喜庆和幸福；蓝色在阿拉伯地区是死亡的象征，在欧美基督教国家则是天国的象征； 紫色在拉美地区大多数国家不被喜欢，因为它与死亡联系在一起，但在日本，紫色却是高贵而庄重的颜色，受到了人们的喜爱。因此，在“后全球品牌”时期，更加强调产品在外观方面要迎合当地消费者的审美观念。
（四）核心部件标准化的同时其他部件灵活配置
企业实施国际化经营，最终获取的是规模经济效应，为此要最大限度利用自己的核心技术，在核心零部件方面尽可能标准化。但为适应不同目标国市场消费者的需求，有时必须对产品部件进行灵活配置。例如，惠尔浦公司在世界上推出的洗衣机，虽然已是一种标准化的产品，但由于世界各地消费者的偏好和需求不同，仍必须根据当地需求的变化加以调整。根据市场调研，惠尔浦在美国或欧洲市场推出的洗衣机不适合洗印度妇女穿的莎丽服。因此，惠尔浦公司设计了一种小巧、可拆开的自动洗衣机，用于满足发展中国家如巴西、墨西哥、印度等国的需求。虽然不同市场之间洗衣机的特征、大小、形状可能会不同，如法国人需要投入口在上部的洗衣机，英国人希望投入口在洗衣机的前面，德国人需要高速洗衣机，而意大利人希望转速较慢等。但它们所包含的大部分技术和生产过程都是相似的。在机器的核心技术方面并没有什么本质差别，只需要根据当地消费者的偏好进行适当的调整。
（五）推出适合当地消费者需求偏好的新产品
在“后全球品牌”时期，企业更加注重在不同目标国市场推出不同的产品，以适应当地消费者的口味和独特的需求。麦当劳很长时期都是向全球各地提供标准化的菜单，但现在已经注意根据不同的地方环境对其莱单加以适当的修改和调整。比如它在巴西供应一种以浆果为主的饮料；在日本推出一种中国式炒米饭；在澳大利亚供应羊肉馅饼；在菲律宾供应麦当劳意大利式细面条；在香港供应椰子、芒果；在中国市场上麦当劳与肯德基的激烈竞争，迫使麦当劳在考虑如何适应中国本土消费者的口味，开发新的品种。
在“后全球品牌”时期，企业更加重视在目标国市场设立研发机构，以便对当地消费者的需求进行快速反应。比如IBM公司积极开发适应各个不同国家的语音识别系统。为了开拓中国市场，它在中国设立研究中心，着重对汉语语音识别和输入技术进行研究和开发。该中心开发汉语普通话V-Vioce就是适应中国市场的成功产品，目前，该产品已成为中国市场上最具竞争力的语音识别技术，被许多公司采用。
（六）本土化策略
产品生产的本土化可以相对缓解当地消费者对外来品牌的抵触心理和打破非关税贸易壁垒，可以获得更多的商业机会，更好的利用当地各种资源，提高产品竞争力和创新能力。中国已有一些企业在实施本土化战略方面取得了成效。为了实现在美国的本土化，海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在纽约建立了“海尔营销中心”，如此一来，海尔在美国形成了设计、生产、销售三位一体的本土化经营格局。
价格策略
价格是影响消费者选择某一品牌产品的重要因素。在“后全球品牌”时期，企业在进行价格决策时，重视根据顾客所处的不同地区和国家来对产品进行定价。在制定价格决策时，着重考虑以下因素。
（一）消费群体的需求因素
品牌在目标国市场的定价不仅与品牌质量有关，还与品牌在当地消费者心中的定位有关。因此，企业在进入一个市场前，必须测定当地消费者对自己产品的需求情况。大多数国际品牌企业都试图测绘出其在目标国市场的需求表和对自己产品需求的价格弹性。在通常情况下，需求和价格之间是成反方向变化，即价格越高，需求量越低（或反之亦然）。但对于名牌商品来说，需求曲线的斜率有时候大于零。这是因为有些消费者认为价格越高，意味着商品的质量越好或越高贵。当然，如果价格太高，需求量还是会下降的。另外，企业还应当了解自己的产品在目标国市场上是需求缺乏弹性还是需求富有弹性的。只有在需求富有弹性时，才可以考虑降低价格。这样可以带来更高的总收入。
（二）竞争对手因素
对于每一个目标国市场，公司需要将自己的成本和当地竞争对手的成本进行比较，分析自己是处于成本优势还是成本劣势。同时，公司也需了解竞争对手的质量和价格。公司需要派出相关人员对竞争对手的产品进行调查，获得竞争对手的价格表，并购买其产品进行拆卸比较；公司还可以询问购买者对每一种竞争对手产品的质量和价格的看法。一旦公司了解了竞争对手的质量和价格，就可以将它作为自己定价的出发点。按照品牌竞争力与价格的搭配，产品的定价策略有9种：优质优价、优质中价、优质低价、中质高价、中质中价、中质低价、低质高价、低质中价、低质低价。如果公司的产品与主要竞争对手的产品十分相似，则公司制定的价格应与竞争对手的相近，否则就会使销售量受到损失。如果公司的产品质量较低，那么其定价就不能高于竞争对手的价格。如果公司的产品质量较高，则定价可以高于竞争对手的价格。但公司必须认识到，竞争对手也会根据公司的价格做相应的价格调整。
（三）法律因素
品牌企业产品在目标国市场上的定价必须符合当地法律上的要求。一个国家关于商品定价的公共政策主要集中在对消费者有潜在危害的四个方面：价格操纵、价格歧视、欺骗性价格和掠夺性定价。
价格操纵。在有些国家，通过合谋来操纵价格是非法的，销售商在制定价格时不得与竞争对手事先协商；价格歧视。即对于不同的零售商制定不同的价格；欺骗性定价。当销售商的报价或价格下降对于消费者来说不能切实得到时即为欺骗性定价；掠夺性定价，公司为了击败竞争对手，故意使售价低于成本。
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论文出处(作者): 营销渠道策略
从在“后全球品牌”时期建立新的国际渠道路径来看，企业最需要注意两个方面的关系：第一是要积极了解每一个目标国市场的渠道特点，借鉴其他企业的好的做法；第二要积极变革自己传统的经商习惯，以适应不同目标国市场的特定需求。
（一）了解目标国市场渠道的特点
一个国家的渠道组织本身就带有这一国家的历史和文化特色。企业进入一个新的市场，首先必须了解目标国的渠道，不仅是现在的情况，还要对其历史以及经商习惯有深刻的了解。比如，日本的销售渠道或多或少地与该行业的大企业有着联系。尽管在新的经济环境下，日本不少组织也实施了各种改革，加强了对外开放的程度，但是这些渠道组织与大企业还是存在着藕断丝连的关系，企业进入它的市场可以通过大型综合商社，也可以直接与某个大企业挂钩，通过其在本国市场上的销售网络，进入日本市场，然后逐步拓展自己的市场。而进入美国市场则可以通过销售代表。在美国消费品市场上，销售代表活跃在厂商和批发商之间，或者厂商与零售业者之间。销售代表的基本职能是销售，或以自由契约形式获取订单，价格或销售条件由厂商决定，基本上不承担商品配送或销售款项的回收责任。销售代表的组织规模或大或小，小的可能只有一个人，大的可能拥有20-30个人。其行动范围有所限定，通常是在一个州一个，但像纽约这样的城市或设南北两个代表。厂商可以根据交易量决定是否派出代表。一般来说，交易量小时，运用销售代表这种方式更有效率。
（二）适应目标国市场的要求变革渠道组织
建立国际渠道，归根到底是建立与不同文化背景的顾客之间的沟通方式。从知名品牌企业在国际市场上运作渠道的成功经验来看，一般都习惯于把自己擅长的渠道方式扩展到其他国家，或者在其他国家建立与在本国相同的渠道组织。但是，由于国际营销的特点，不同的国家和地区，有不同的文化、经商习惯，需要根据不同的环境需求，对自己的渠道模式进行调整或变革，这对企业在目标国市场建立自己的品牌取得成功是非常必要的。比如，一些企业在本国擅长网络营销这一新型的渠道方式，但是在一些计算机并不普及的国家，或者在一些信息网络并不完善的国家，网络营销成功的可能性并不大。总之，企业需要根据目标国具体的市场环境，对渠道组织进行适当的调整，必要时还需要根据具体的环境对渠道系统进行彻底的变革。只有这样，才能打通渠道，建立与当地顾客之间的互动关系，才能建立自己的品牌形象，维持自己的竞争优势。在这方面，安利公司在中国的渠道变革值得借鉴。 （三）与目标国当地著名品牌“联姻”
中国企业到国外去开拓某一国市场，从零开始自筹渠道十分困难，而且要付出很大的成本和很长时间。而该国企业到中国开拓市场也面临同样的难题。因此，两国同行企业“联姻”，各自帮助对方开发本国市场，以网络互借的途径实行以市场换市场的战略，使之能更快地融入对方国家的市场体系之中。雅戈尔的大卖场就是这种经营思路的结晶。
（四）建立自己的销售公司
从一些国际品牌的企业经营实践来看，不追随当地的大企业，自己独立建立销售公司有时是一个非常有效的做法。其优点在于能接近顾客，及时了解和把握当地市场的动态，使经营活动具有柔性。其不足之处就是这种做法需要相当的成本和时间，一般对刚进入某国市场的新的品牌企业来说，可能会增加额外的负担，具有相当大的风险。但是着眼于长期发展的观点，有时企业需要这样做。
日本企业在美国市场往往采用独创自营销售公司的形式，并以此为据点，与大型零售商直接交易。日本企业在美国设立自营销售公司的，最早的是松下，其后索尼、三洋电机、夏普、日立、东芝、三菱等先后在美国设立了自营销售公司。当然，这些日本家电企业在刚进入美国市场之际，并不是一蹴而就的。也都经过了与美国渠道企业的合作这个过程，然后逐步形成一定的基础之后再建立自己的渠道网络的。
促销策略
（一）选择恰当的沟通方式方法
企业在全球营销沟通活动中，会出现一些障碍，它使得不同文化之间的沟通不能顺利进行。学者克根把这些障碍进行整理，具体如下：
信息可能不会被原定的接收者收到。这主要是因为广告业者不懂得选择合适的媒体以把信息传达到特定听众那里。例如，电视是一种大众媒介，但由于有些国家电视普及率低，其传播效果就会受到影响；信息可能会被目标观众所接收，但由于理解程度不同，可能不会被目标观众理解或引起他们错误的理解；信息可能会被目标观众接收，也被他们理解，但仍然不能激励他们产生购买行为，这可能是因为信息发送者缺乏关于目标观众的文化知识；信息的效果会被噪音干扰，或被竞争对手的广告、其他销售人员以及在接受端的混淆等外部影响所干扰，这些都可能减弱最终效果。
从上述的问题清单中可以看到，坚持标准化广告难以实现企业的宣传目的。这是因为不同文化的沟通能否顺利进行跟市场成熟的程度有关；同时，也可能跟传播方有关，即主客观的问题都有可能发生。发达国家与发展中国家，市场结构以及各种环境因素等方面存在着不少差异。因此，在发达国家做成功的广告，原封不动照搬照抄拿到发展中国家，很可能适得其反。企业如何适应不同目标国市场上的消费者，提供不同文化背景的消费者能够接受的信息，这是“后全球品牌”时期广告活动中提出的最基本的要求。
在“后全球品牌”时期，企业在制定促销决策时首先要在文字效果上下功夫。所写的广告文要达到在目标国宣传的效果，感人肺腑，使人悦服。这就需要对当地语言文字进行深入的研究。其次，还要重视当地的传统习惯。知名品牌万宝路香烟，在建立全球品牌的营销活动中，对全球市场进行细分，形成各个区域范围，针对各个区域与当地文化的交流与沟通，这样，易被当地消费者所接受。早在1970年，万宝路广告开始向香港拓展。香港人对其优美的情景和音乐虽然持欣赏态度，但对于终日策马牧牛的牛仔形象却没有什么好感。因此，现在香港电视谋体上出现的不再是美国西部纹身的牛仔，而是年轻、洒脱，在事业上有所成就的牧场主。
品牌策划核心范文第2篇
经济转型期，商业思想也要转型
商业模式创新的时代到来了
让我们告别传统的产品思维模式
进入“商业模式+营销模式+品牌模式”的新时代!
沈志勇策划新思维：
凡是第一的企业都有商业模式。凡有商业模式的企业都可能成为第一!只有商业模式而缺乏营销和品牌，做不快；只有营销和品牌而缺乏商业模式。做不大!
身处商业规则急剧转型的时代。产品思维模式已经过时!
时至公元2010年，在国际国内产业大环境急剧变动的格局下，在国家致力于经济转型的战略倡导下，一个旧的商业时代即将隐退，一个新的商业时代即将拉开大幕!
在经济转型期，企业要成功，必须改变旧的商业思维。
毫无疑问，中国企业30年以来，其商业规则基本都是产品思维的模式。
所谓产品思维的模式，其本质特征是中国企业以前的成功，基本是建立在“机会主义”和“低成本竞争”这两个法宝上，从本质上讲，这两种模式都是以产品为中心时代的竞争规则。产品思维模式的发展路径往往为：“发现机会――依靠产品切入――打广告、招商――渠道成型――价格战――渠道精耕细作――提升运营管理以增效节流……”这种思维模式，将战略控制环节放在低成本生产和渠道方面，依靠争取最大的市场份额来取得规模效益，走的是一种以数量扩张为主要特征的粗放型发展道路。
随着中国逐步进入“供大于求”和“过剩经济”时代，2006年以来开始的企业原材料成本上升、劳动力成本上升、人民币升值的压力以及竞争的不断加剧，“机会主义+低成本竞争”模式所赖以生存的低成本、供小于求、机会众多等必要条件已不复存在：中国经济已经进入一个结构性转型的新时代，2008年的金融危机让这一转型变得更为迫切。
中国企业不能再简单依靠以前那种“发现机会一招商、建立渠道――向成本和规模要效益”的发展路径。中国已经进入一个不同于以往经济模式的新时代：中国经济必将从产业链低端低利润区向产业链高端高利润区转型，由以前以生产加工为特征的“硬实力阶段”向“软实力阶段”转型。所谓“软实力”，即指在产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售、品牌经营等“软环节”产生竞争力，并在这些“软实力”环节基础上，重新调整自己的商业思维，重塑自己的核心竞争力和商业模式，使自己进入高附加值高利润区。
基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驱动客户长大，构建核心竞争力”的咨询策划服务体系，成为经济转型期的新策划思维的代表。
“三核驱动”：中国企业转型的三大路径
一个时代，需要一个时代的商业思想。
无疑，营销智业公司在提供新的商业思想方面，在帮助企业转型方面，具备先天性的优势。但是，面对当今经济的转型亟须商业思想转型的时候，我们大部分的营销咨询及策划类公司还在沿用上一个时代的商业思维来服务客户，真正打破原有商业智慧而根据时代所需应时而变的智业公司少之又少。
传统的咨询策划类智业公司根据其核心能力的不同，主要分为四类：
第一类，是由广告公司或传播公司转型而来，其核心能力并不在营销或渠道，而在于传播。
第二类，是擅长于渠道咨询的，他们的创始人多从企业的营销总监或销售总监转型而来。他们将公司的服务重点放在渠道的运营与管理上。
第三类，是将重点放在营销系统的体系打造和管理规范方面的。他们所提出的服务理念，其实更适合于那些发展到一定规模、在主观上需要从粗放式管理向精细化管理／规范化管理迈进的中大型企业。
第四类，是一些专注于某一个或两三个细分行业的智业公司，为这些细分行业提供营销和品牌的全套服务。
传统的这四类智业公司，其核心服务能力主要集中在品牌传播、渠道掌控、营销管理等三个方面，这样的核心服务能力，在中国企业从前的普遍采用传统的产品思维的经济环境下，是能够符合企业的咨询需求的。而随着中国企业自身战略需要从产品、渠道的核心能力转型到控制产业链核心环节、重塑商业模式的时候，他们的服务显然就不能紧跟时代的脉搏，紧贴企业的战略转型需求了。于是，一种新的咨询服务业态就该闪亮登场了。
通过近百个不同类型企业的咨询和实战经历，沈志勇深感于中国企业战略转型的迫切。他创建了上海超限战营销策划机构，并在近六年的咨询实践过程中，逐步把自身打造成为经济转型时代的新一代智业公司扛旗者。他们以“舍我其谁”的勇气，为中国企业提出了从商业模式、营销模式、品牌模式三个方面转型的路径。
沈志勇将上海超限战策划机构定位成：采用截取价值链关键环节的战略理论，为企业解决战略转型与营销转型的核心难题，以帮助企业“控制价值链核心环节，打造企业核心竞争力”，专门致力于为客户打造“三核驱动模式(商业模式+营销模式+品牌模式)”，帮助企业实现做快、做大、做久。
超限战机构提出“三核驱动客户长大”的核心服务理念时，我们问到沈志勇：“您觉得你们与传统的策划咨询公司相比，有哪些方面的不同?”
他谈到三点：
“第一，我们既是一家战术咨询公司，更是一家战略咨询公司。我们既把触角伸向品牌塑造、渠道建设与渠道运营等战术环节，更把触角伸向企业商业模式的塑造。帮助企业重望商业模式，这样的服务内容与战略实践，是跟所有传统类智业公司所不同的。
第二，我们的服务，虽然也包括品牌建设和渠道建设，但是，我们在品牌与渠道这两个环节的咨询服务，更加倾向于帮助企业在价值链的这两个核心环节建立起核心的掌控能力，并能够以这两个核心能力为抓手，向上或向下延伸产业链，构建企业独特的商业模式。
第三，我们的服务，是‘三核创新模式+可执行运营系统’的组合服务。我们强调发挥在商业模式、品牌模式、营销模式三个方面的策略创新，我们认为，只有打破常规思维、打破行业游戏规则，提出创造性的、颠覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地发挥‘商业模式+营销模式+品牌模式’的三核驱动爆发力。另一方面，我们又非常注重策略创新的能否执行，我们要为模式创新构建出适用性的、客制化的、量身定做的、可执行的运营体系结构，以保障三大模式创新的落地执行。”
基于以上的定位和三个方面的不同，超限战策划机构将自己的核心能力归纳为研发力、创造力、落地力。
超限战“三核驱动”之一：商业模式转型
所谓模式，就是结构。构建结构之道，就是商业元素的重新分化与组合之道。这个分化与组合的切入点，我们的企业界以前是从产品创新切入的，到了经济转型期，我们需要采用产业链和利润区的思维模式，去进行结构创新的新探索。
任何产业链的利润都是
分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和盈利模式。
商业模式，就是企业商业系统的结构，就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造(业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统、营销系统等)，以打造企业长期的持续赢利能力和不可模仿的战略优势。
第一，机会主义商业模式类型。有一部分先发企业，会发现市场上有一些全新的消费需求还没有被满足，市场一片空白，一个新行业可能会由此诞生，于是，这些企业抢先进入这样的行业。他们是一群“机会主义者”，因为先发优势，能够取得头啖汤。“机会主义者”所需要的商业模式是“机会主义模式”。超限战策划的牧高笛户外休闲服，就是通过创建户外休闲服装新品类，抓住了户外休闲服装市场的这个空白点，从而取得了成功。鉴于专业户外是小众市场的特性，牧高笛致力于在休闲服装这个大众市场分一杯羹，于是创造出一个“户外元素+休闲运动”的服装新品类，并将品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休闲”的生活方式，为牧高笛这一服装新品类塑造出独特的基因图谱。
第二，满足未被满足的消费需求的商业模式类型。新行业被开发出来后，行业由于刚刚诞生，整个行业处于不成熟的阶段，产品或服务的性能不能满足主要消费群的需求，于是，利润会留在产品／服务的提供商那里，因为他们会想方设法提高和改善产品与服务的性能。我们把这种利润产生方式叫做“满足未被满足的消费需求”。2009年，中国足浴盆行业出现消费爆发的市场趋势，在超限战的策划下，泰昌足浴盆紧紧围绕这个还未被完全满足的消费需求，以“为天下父母洗脚”的品牌口号占领足浴盆行业最核心的孝亲市场，以“金泰昌+红泰昌”的双品牌架构完美破解批发渠道乱价、企业被批发绑架的渠道困境，以“抢占行业第一”的扩张计划第一个在足浴盆行业井喷式率先发力渠道扩张和央视投放，2009年实现从1个亿到4个亿的高速成长，远远地拉开了与第二品牌的距离，隐形冠军成功成长为绝对冠军。
第三，修补产业链薄弱环节的商业模式类型。当所有行业参与者都去不断完善产品与服务时，行业会出现同质化，利润会离开产品／服务的制造商，向产业链薄弱环节聚集，即可能向产业链的上下游或供应链的其他环节转移。此时，修补产业链薄弱环节的渠道商和供应链控制商会取得最高利润。这种利润产生方式叫“修补产业链薄弱环节”。
第四，颠覆过分满足的消费需求的商业模式类型。随着所有企业都在不断地提高和改善其产品与服务的性能，企业所提供的产品与服务终有一天会超出消费者的需要，这就成了“过分满足的消费者需求”。一旦出现这种需求，行业有可能出现“低端破坏性创新的商业模式”和“专业性替代商业模式”。美国西南航空公司、中国春秋航空公司、经济型酒店、山寨机等，都是低端破坏性创新商业模式的典范。
超限战“三核驱动”之二：营销模式转型
营销模式就是帮助企业在产品营销、渠道掌控、终端零售、售后服务等环节建立核心竞争能力的模式。
初级阶段――产品力：在行业发展的初级阶段，由于整个产业链发展不成熟，市场上存在大量未被满足的消费需求。此时，产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。产品力成为这个阶段的核心竞争能力。超限战机构2007年策划的和谐本草体通面，就是采用“品类第一+产品力突破”的一个成功案例。和谐本草拥有抗性淀粉和儿茶素两种功能性原料，他们说服企业改变了原本进军高风险的保健品市场的规划，转而定位于功能性食品市场，并包装出“抗性淀粉方便面――润肠通便”和“平衡茶饮料――瘦身美客”两大产品，在济南糖酒会上一炮走红，创造出招商1.5亿的佳绩。
发展阶段――渠道力：在发展阶段，产品逐渐成熟和同质化使得还把核心竞争力构建在产品力环节不再适宜。这时候，将核心能力向下游渠道环节扩张，实现企业从产品力拉动到渠道力推动的转型，就成为制胜市场的利器。超限战机构策划的彩翼家纺，就是依靠渠道力的打造，一举突破行业壁垒的。彩翼家纺是一个家纺业新军，从“渠道只招不管”这一行业薄弱环节入手，抓住行业结构性调整周期这一契机，第一个在行业内引入渠道下沉模式，以渠道的适度深耕模式及系统工具展开终端的扩张行动，取得了“一步领先，步步领先”的市场优势。
成熟阶段――品牌力：市场发展至4成熟期，企业在产品方面已经不断细分，在渠道方面已经进入所有细分渠道，于是，产品力和渠道力都可能出现同质化的倾向，品牌力的打造成为新时期核心竞争力的主要来源。
超限战“三核驱动”之三：品牌模式转型
品牌模式，就是要打造产品之外的价值，为产品增加附加值。
1 初级阶段，打造品牌知名度
初级阶段，是品牌打造知名度的阶段。品牌知名度比信誉度更重要。因为该阶段消费者没有达到品牌消费的层次，名牌就代表品牌。企业的核心任务就是集中资源打造品牌知名度。
泰昌足浴盆品牌在2009年，面对行业还处于初级阶段，还没有任何竞争对手进行央视品牌传播的市场现状，泰昌品牌抢先于所有对手先行一步打造品牌知名度，2009年在央视投入约3000万元品牌传播费用，一炮走红。
2 发展阶段，实施品牌占位，打造信誉度
有了较高的品牌知名度，并不意味着就取得了消费者的信任。下一阶段，就是要赢得消费者对品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一个商标或产品在消费者头脑中的位置，所以我们在发展阶段要帮品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“为天下父母洗脚”的品牌核心价值基础上，在品牌方面提出“足浴盆行业领跑者”的品牌占位策略。
3 成熟阶段，打造美誉度
成熟阶段，消费者真正成熟到可以进行品牌消费，品牌的精神利益开始变得更重要。这时，品牌的工作，就要为品牌找到打开消费者情感寄托和心理归宿闸门的钥匙。出售品牌的情感感受、情感体验，塑造品牌的核心价值观，是打造美誉度的两个基本方法。中国企业在品牌打造过程中，最薄弱的地方，就是对品牌核心价值观的建立和对品牌感觉的塑造。
超限战机构在策划沃特运动鞋时，让沃特围绕运动精神，将品牌核心价值定位于“不断征服”的运动精神，力求在沃特主打的篮球运动市场，利用“不断征服”的品牌价值观凝聚消费人心，利用品牌所倡导的进取、挑战、征服自我的情感诉求，获取消费者对品牌的认同。
商业模式创新的时代到来了，打造核心竞争力的时代到来了!
新的商业时代，需要新的商业思维模式。从前那种依靠产品思维突破和创新，可以解决阶段性和局部性的问题，但期望以此创造长久市场优势的时代，已经一去不复返了。
品牌策划核心范文第3篇
忽略竞争对手
所有的高价茶其实都是“商政礼节茶”，中国所有的正宗名茶都是“商政礼节茶”。“商政礼节茶”的定位，很难说服消费者购买八马牌大红袍而不购买武夷星大红袍、购买八马牌普洱茶而不购买大益普洱茶、八马牌金骏眉而不购买正山堂金骏眉来送礼，因为它们“不正宗”。
在“商政礼节茶”领域，所有的名优茶高端品牌或代表某类茶叶的高知名度品牌高端品种都是八马的竞争对手，这在中国茶叶主产区市场已经得到验证—对茶叶稍有常识的人都知道，当地人和当地政府送茶，很多都是送当地出产的代表当地特色的高档茶，比如浙江送出产于传统产地的正宗龙井、安徽送代表正宗黄山毛峰的谢正安黄山毛峰、河南送代表正宗信阳毛尖的龙潭信阳毛尖、湖北送采花毛尖或萧氏茗茶、四川送论道竹叶青、云南送高档大益普洱茶等等。
即便在福建，人们送铁观音，也不一定送八马，可以送凤山铁观音。在其他省市，人们选择送高档铁观音，很大程度上会选择天福铁观音。这些都是八马要面对的直接和间接竞争对手，但八马却忽略了。
忽略顾客心智
叶茂中策划机构为什么连这些显而易见的竞争对手都没有看到？这是因为叶茂中策划机构是从市场、物理的角度看竞争对手的。
定位关乎心智而非关乎市场。叶茂中策划机构看见市场上没有标明“商政礼节茶”的品牌，就认为顾客心智中也没有“商政礼节茶”的品牌，认为这是自己的“洞察”，于是给八马做了这样一个定位。但是叶茂中策划机构忽略了人们心智中早已经存在的无数个“商政礼节茶”品牌，这不是一个真的“空缺”。只看到“事实”的一面，而忽视了顾客“心智”的一面；这就是我们看到离开福建什么茶都卖的八马在福建之外正在面临或即将面临诸多问题的根本原因。
差异化：营销和品牌的基本概念
难道仅仅是“市场”、“事实”蒙住了叶茂中策划机构的眼睛吗？当然不是。是叶茂中策划机构对品牌的基本理解蒙住了他们的眼睛。
什么是品牌？
叶茂中先生认为：“品牌建设的第一个基本工作是明确品牌的核心价值……品牌的核心价值是品牌的精髓，它代表了一个品牌最中心、且不具时间性的要素。一个品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在核心价值上。”
那什么是品牌的核心价值呢？在《叶茂中谈品牌》一书中，叶茂中先生比较详细地回答了这个问题。
“品牌的核心价值特指可以兼容多个产品的理念。比如摩托罗拉的核心价值：带给消费者随时随地的通讯方便和自由感，不受地域、时间的约束。”
“品牌是在消费者心中建立的，核心价值其实是消费者对品牌理解的概括，比如旁氏的核心价值：绝对不会对我们说谎，如果有任何东西能使我们更美丽，旁氏就会将它制造出来。”
“海尔的核心价值是"真诚"，品牌口号是"真诚到永远"，海尔的星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展；诺基亚的核心价值是"科技以人为本"，同样，诺基亚不断推出创新产品，以人为本的设计来打造其高科技形象。”
可以很清楚地看出，叶茂中先生对品牌的理解仍然停留在品牌形象时代：强调品牌与顾客的情感联系，重视品牌的感性利益胜过重视品牌的功能利益，通常借用一种“形象”来表达。
品牌形象时代为什么落后了？因为商业竞争进入心智时代，信息爆炸、媒体爆炸、产品爆炸，顾客没有时间、没有精力也没有能力借助这些完全没有差异化的形象把这个品牌和那个品牌区分开来。商业竞争已经进入心智时代，而叶茂中先生举例的大部分品牌衰败就是证明：摩托罗拉超越无限的核心价值、旁氏对美丽追求的核心价值、诺基亚“科技以人为本”的核心价值等，其实都不是真正的“核心价值”，它们没有任何差异化，任何同类品牌甚至一些非同类品牌都可以这样诉求，根本体现不出差异化。差异化其实是营销和品牌中的一个基本概念，但是因为盲目追求所谓的感性利益和形象，奥美和叶茂中策划机构等广告公司和营销咨询机构最终把这个最基本的品牌要求都忘记了。
定位其“里”与其“表”
1998年脑白金面世时，首先诉求的是“改善睡眠、润肠通便”功能，而后才被定位为“礼品”；不管拿脑白金送长辈还是送父母，都是建立在其功能之上的。一直以来，脑白金其实隐藏了一个定位，就是“年轻态健康品”（睡眠、肠胃是老年人普遍存在的两大问题，解决了这两大问题，加上脑白金的有效成分褪黑素，老年人服用脑白金后感觉自己轻松了，好像恢复到以前的“年轻状态”），而“年轻态健康品”定位把脑白金与其他保健品区隔开来。“送长辈、送父母的礼品”定位是在“年轻态健康品”定位的基础上发展起来的销售引导，可以说是一个传播层次的定位。
八马学习脑白金，将自己定位为“商政礼节茶”，其实是学到了“表”而没有学到“里”。脑白金是在鲜明的品类定位基础上演绎而出的礼品，“礼品”是其“表”，“年轻态健康品”是其“里”，而八马只有“商政礼节茶”之“表”，没有其“里”，或者说八马没有去突出自己的“里”却直接突出了自己的“表”。“商政礼节茶”没有回答八马与其他茶品牌有什么不同。
八马丧失了未来的发展潜力
虽然八马没有找到正确的定位，但是却得到八马董事长王文礼的认可。为什么？原因很简单，因为叶茂中策划机构此次价值500万元的策划，为八马提供了两方面的价值：一是统一了形象和说辞，二是启动大规模推广。在茶叶这个竞争并不激烈或尚处于低层次竞争的领域，从这两个方面着手，足以在短期内拉升八马的业绩。
但从长远看，因为没有解决八马品牌定位问题，也就是说没有从根本上回答八马品牌生存的理由、解决八马怎么样与对手竞争的问题，八马品牌未来必然面临巨大的挑战。而造成八马未来被动的原因，就是定位错误造成的，由于八马品牌定位错误，导致本应该由其占据的定位有可能被竞争对手抢占；由于八马品牌定位错误，导致八马进入本不该进入的绿茶、普洱茶、红茶领域，不仅要吐出短期上升的业绩和利润，而且丧失掉八马品牌的发展潜力。
八马跟随天福的错误
由于叶茂中策划机构对品牌概念理解有偏差，进而导致八马品牌定位错误，必然导致八马品牌跨品类发展。如今八马品牌覆盖了几乎所有的茶类产品，包括茶食品，加上八马产品品牌茶庄化和跨区域加盟连锁模式，已然是第二个天福。
熟悉定位理论的人都清楚，八马不可以做天福第二而打造品牌，八马只有与天福做得不同才有可能成功。即便是今天的天福也面临不同领域的巨大挑战，比如专注于某个茶叶种类的生产商品牌及其专营店的挑战，比如来自茶叶电子商务的挑战，就像当初百货商店面临专业化连锁大卖场的挑战，以及现在天猫面临许多垂直电子商务网站的挑战一样。天福在香港上市后，其股价没有上涨反而出现一定程度的下跌就是证明，因为投资者不看好它的市场前景。
叶茂中不懂定位理论
由于定位案例不断出现，如今广告界、营销咨询界人人都用“定位”这个词，但正如定位大师杰克·特劳特和阿尔·里斯在《定位》一书末尾所说：“我们仍然不太敢肯定，许多广告人是否真正了解这个词的真正含义。”
叶茂中先生做的八马定位案例不谈竞争和心智，其品牌概念仍然停留在感性利益和品牌形象时代，却宣称八马是“第一个有定位的茶品牌”，说明叶茂中先生不懂定位。
那么八马的正确定位应该是什么呢？显而易见，八马品牌定位的正确方向应该是诉求它的铁观音开创者身份或它在铁观音领域的领导地位，同时把这样的定位发展成为品牌战略，聚焦于铁观音品类。
品牌策划核心范文第4篇
蓝之象企划机构成立于1992年，是为国内企业提供品牌营销策划、品牌形象规划。品牌整合营销传播的专业机构。曾先后为200余家企业进行品牌整合营销策划、品牌视觉形象设计(VIS)、品牌推广、营销策划等服务。2002年，蓝之象企划机构披评为中国20家最具实力策划机构。据了解，蓝之象为Aee鞋业、丹妮餐饮、温氏灵芝茶等企业连锁经营提供了成功的品牌形象规划服务，帮助企业实现了销售业绩提高和品牌价值提升的双赢之局。
牛主编：这几年连锁行业的发展我们有目共睹，就目前发展情况来讲，您如何看待连锁行业品牌建设现状?
聂继军：近几年，随着中国经济的迅速发展，连锁行业以最富活力的姿态呈现出强大的生命力和发展潜力，企业亦开始加速圈地，连锁店可谓百花齐放、品牌众多。常有猛然“崛起”后又迅速“例下”的现象发生。在当今这个产品同质化竞争激烈的时代，“攻城略地”的价格战、服务战、品牌战，以伤“敌”一千、自损八百的威力，为企业带来了不小的烦恼。品牌是消费者区隔其他竞争对手的“法宝”。
品牌就是企业利益的保证，是消费者与连锁企业有关的全部体验，是规避单纯价格竞争的有效手段，是企业提高高效利益的主要途径。连锁行业区别于其他行业的根本特征在于其可复制性，而品牌是与消费者沟通的关键。就目前连锁行业而言，企业在拥有核心竞争力服务的同时必定要注重品牌独特形象的塑造。但是在品牌价值层面上，多数企业忽视与目标消费者的情感沟通、无鲜明的品牌个性和独特性的形象打造。品牌个性诉求成为连锁企业值得关注的问题。
牛主编：在连锁行业中，企业与品牌建设具有怎样的关系?
聂继军：对于连锁企业来说，企业本身就好似一棵茂盛的果树，连锁店就是树上结的果子，消费者看到果子很诱人，摘下品尝后觉得很满足，就会认为整个树上的果子都是好吃的并不断去吃，还会告诉身边的人自己的体会，这便是品牌的作用力。
连锁品牌推广过程中，通过传播品牌的核心思想，传播树立一个整体的品牌形象。品牌说服与品牌感动是两个关键元素，品牌说服靠的是企业实力，品牌感动靠的则是品牌附加值。连锁行业的战略性复制是特定的。因此，需要企业在进行品牌个性形象塑造的同时兼具品牌核心理念的宣传，使品牌的“内蕴和外相”都能均衡发展。
品牌外在个性形象的建立是企业解决持续赢利问题的基础。品牌形象传播以品牌的核心价值为出发点，通过对品牌理念、精神的延伸，向消费者展现最独一无二的品牌符号，驱动品牌资产的积累，突破胶着的竞争状态。连锁行业的同质化现象较为严重，为品牌注入更多的附加值是增强消费者品牌信心的前提，丰富的品牌联想有利于消费者对企业的口碑传播，从而使企业形象得到更立体的提升和扩展。在蓝之象服务过的连锁行业中，通过对Aee品牌的塑造，充分地诠释出品牌的核心理念，满足女性消费者的心理需求，从而实现了一个品牌从无到有、从有到优的进程，并通过品牌价值提升整个产品销售渠道连锁，帮助企业创造了不菲的销售业绩。
牛主编：针对连锁行业良莠不齐的企业现状，处在不同发展阶段的企业应该如何确定品牌建设的着力点?
聂继军：一个品牌的建设包括精神理念的提炼、营销行为的创新、视觉形象的感染这三个方面。从发展规模上讲，不同规模的企业采用不同品牌策略。就拿连锁行业中的一些小企业来讲，经常听到他们的抱怨“做品牌是找死，不做品牌是等死”，这句话着实反映出小企业关于品牌建设的两难心态。所以，有些小型连锁企业暂停品牌建设的脚步，不注重品牌内涵、忽略品牌的核心理念，盲目地机械复制，无异于在地基不稳的建筑上继续堆土建房，终酿惨剧，
企业在创建初期，一定要将LOGO、品牌语、经营核心独特理念结合在一起，这样才能使企业在宣传过程中准确、清晰、一目了然地被消费者识别和记忆。同时，中小企业在广告宣传时可以向大企业学习，不能因为规模小而放弃做大品牌的意识。中小企业虽然与一但是企业可以将产品销售与品牌宣传结合起来，在销售中进行品牌附加值积累、在品牌经营过程中促进产品稳定销售。
连锁企业的营销人员每一次与客户的沟通都是在营销自己的品牌，每一条促销广告不仅是在做销售同样是在积淀自己的品牌价值。品牌建设是一个持续发展的过程，是从每个细节的“点”到消费者认知的升级。
牛主编：从您16年创意策划经验来看，连锁行业进行品牌建设时有哪些方面值得注意?
聂继军：连锁经营模式是连“店”还是连“心”?连锁企业创建期是拓展渠道资源，建立自己便于复制的连锁模式，成长期在于抢占消费者心智，变消费者认知成为忠诚消费者的过程，更要加强品牌的独特经营方式和惟一性品牌风格的塑造。
为什么一些连锁企业在品牌建设方面能够取得了成功?比如真功夫、苏宁、家乐福、星巴克等。就是其中比较典型的代表。这些企业通过持续而统一的品牌传播，以相同的声音传递品牌核心价值，形成对品牌资产的积累，品牌价值经久不衰。
连锁行业在进行品牌建设时需要注意以下三个方面：
第一，品牌独特个性是连锁行业的价值灵魂，品牌形象的统一则是连锁的生命。在品牌建设过程中，所有的宣传、行为都必须成为企业核心价值的信息载体，并且在宣传过程中要保持同一声音、同一姿态，呈现出一致的品牌风格。才能积累出丰厚的品牌关注度。
品牌策划核心范文第5篇
近年来低温熟肉产品以其营养、方便、口味好的产品特点受到越来越多消费者的喜爱，特别是在大中城市，快生活节奏使得更多的白领、上班族选择低温熟肉产品替代鲜肉产品。因为低温熟肉产品的保质期较短，多为3个月左右，产品需要快速销售，所以企业在超市零售终端的竞争也尤为激烈。目前我国低温熟肉产品市场营销主要呈现出以下几个方面的特点：
一、全国性大品牌少，区域品牌众多
我国低温熟肉制品企业和品牌众多，但除了江苏雨润、河南双汇、山东金锣等属于全国性品牌外，韩国希杰、北京得利斯这样的区域性品牌或地方性品牌占绝大多数。在物流方面低温熟肉产品需要冷链运输，产品保质期又短，消费需求大，这些因素决定了区域或地方性的中小低温熟肉企业有着非常大的市场拓展空间。
二、产品同质化现象严重
我们去超市可以看到，在低温熟肉的冷藏销售区域品牌众多，产品品类主要有各类香肠、火腿、里脊等，产品形状、色泽、包装基本近似，不拿起产品仔细看，根本分不清哪个产品是哪家企业生产的，是哪个品牌，可以说低温熟肉产品的同质化现象非常严重。
三、营销水平普遍不高
与方便面品类的康师傅、今麦郎相比，江苏雨润、河南双汇、山东金锣等全国性知名低温熟肉品牌的营销水平并不高。电视广告主要是企业品牌形象宣传，多数产品销售终端既没有促销人员，也没有宣传品发放。很多区域或地方低温熟肉品牌更是基本靠产品本身与消费者沟通。低温熟肉制品企业营销水品普遍不高也影响了整个产品品类的增长速度，同时也为一些中小低温熟肉企业或新进入的品牌留下了快速做大品牌和市场规模的机会。
四、保质期短，产品需要快速销售
正是因为低温熟肉产品的保质期较短，更要求产品在销售终端实现快速的流通。产品如果在超市的销售速度慢，接近保质期后就要低价促销，企业的利润空间就会大大缩小。如何实现低温熟肉产品在终端的快速销售是该类企业需要解决的重要营销课题。
五、中小低温熟肉企业竞争压力大
低温熟肉产品的核心销售终端是大中型超市，其他销售终端的销量会比较小。而超市往往需要较高的进店费用，其他方面的费用加起来也不少，多数超市还会出现压款的现象。另外低温熟肉产品还需要冷链运输，可见低温熟肉产品的销售成本会比较高。
在销售终端，低温熟肉产品同质化现象严重，如果企业在超市销售终端没有足够的产品推广力度，多数消费者往往会选择大品牌，这无形中又加大了中小低温熟肉产品企业的竞争压力。
六、产品符合快节奏的生活需求
随着城市生活节奏的加快，低温熟肉产品正好符合白领、上班族的消费需求。而且这类产品会由大中城市逐步发展到县城，甚至是乡镇市场。如何与目标消费者沟通，如何满足这类消费者对低温熟肉产品的潜在需求是企业做大、做强品牌的关键因素。
实现低温熟肉产品在终端的快速销售的营销策略
如何实现低温熟肉产品在终端的快速销售是每一个企业需要解决的首要营销难题。北京精准企划凭借十六年食品行业成功营销策划实战经验，我们认为低温熟肉产品企业需要在以下方面进行专业的营销策划，才能够使产品在超市终端实现快速的销售。
一、重新定义好低温熟肉产品的标准
金龙鱼调和油通过提出 1︰1︰1的产品概念，定义好调和油的标准；鲁花通过提出6S压榨工艺，定义好花生油的标准；太太乐鸡精通过提出3鲜产品概念“新鲜、优鲜、倍鲜”来定义好鸡精的标准。低温熟肉产品企业需要通过专业的消费者需求市场调研，深入了解目标消费者对该类产品的核心需求，提炼出自己独特的品牌定位或产品概念，重新定义好低温熟肉产品的标准，使自己的品牌和产品成为正宗低温熟肉产品的代表。
二、让消费者知道你好在哪里
通过清晰的品牌定位或产品卖点的提炼，找出能够触动消费者需求的核心卖点，并在消费者心中沉淀下来，当消费者想吃低温熟肉产品时，首先会想到你的品牌和产品。比如我们想吃非油炸健康方便面时首先会想到“五谷道场”，想吃弹面时首先会想到“今麦郎”。这两个产品通过品牌定位的差异化，与强大的竞争对手康师傅和统一形成了有效的市场区隔，在竞争激烈的方便面市场实现了快速的占位和提升。
三、确定你的产品主要卖给谁
精准企划认为低温熟肉产品的核心消费群体是26-45岁的女性白领、上班族。她们生活节奏快，每天要面对工作和生活的双重压力，下班后又要为全家做可口的饭菜。低温熟肉营养、便捷、口味好的产品特点成为这个消费群体的首选。所以低温熟肉品牌需要在产品利益点和价值观两个层面与这个核心消费群体充分沟通，成为她们信赖的品牌和产品，同时以这个核心消费群体带动其他消费者群体的购买和消费。
四、广告语在目标消费者中制造流行
广告语在目标消费者中制造流行，对于低温熟肉企业特别是中小低温熟肉企业或新进入的品牌来说是相当困难的，因为企业的优势在产品的研发和生产领域，品牌营销往往是企业的短板。但如果你的品牌能够创意出像“没胃口照样吃得香”这样经典和流行的广告语，必然会对企业品牌知名度和产品销量的提升起到重大的推动作用。
五、价格竞争需要也不能降低产品品质
大家都知道麦当劳和肯德基快餐的营养价值并不高，很多人甚至说他们是垃圾食品，但无论是哪个连锁店，无论是哪个城市的麦当劳和肯德基产品，其口味、色泽、工艺都是同样的，好品质始终如一。
而一些低温熟肉产品迫于竞争压力，在降低产品价格的同时也在降低产品的品质。这样做的结果是消费者对该品牌的重复购买率逐步下降，最后还是损害了企业自己的利益，产品品质好是品牌价值和产品销量提升的前提条件。
六、在卖场与消费者沟通很重要
低温熟肉产品是典型的快速消费品，要想实现低温熟肉产品在终端的快速销售，在卖场与消费者沟通很重要。精准企划建议低温熟肉企业在超市卖场运用产品展示，促销人员发放单页、三折页等宣传品和现场促销活动三个方面相结合，再加上企业品牌宣传的拉动，你的低温熟肉产品一定会比竞争对手卖的快很多。
七、做电视广告也不一定要花很多钱
如果企业有条件，可以再投放一定数量的电视广告与超市零售终端的促销相配合，来拉动产品的快速销售。低温熟肉产品的目标消费群体是26-45岁的女性白领、上班族，她们一般没有时间看每天晚上黄金时段的电视剧或其它娱乐节目。她们看电视的时间一般会在晚上10点左右，在这个时段投放广告不仅费用低，而且受众正好是自己产品的目标消费群体。电视广告的投放也要讲媒体投放策略，这样不仅不会花太多的广告费用，而且能收到非常好的传播效果。
