关于薪酬调整的方案

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关于薪酬调整的方案范文第1篇

结合岗位自身职责和年度绩效要求开展工作，重点做好薪酬福利管理、绩效管理、员工关系工作和部门基础管理工作。现将xx年工作汇报如下：

xx年各项工作开展情况

完善制度，使各项工作程序化、标准化。

今年年初，根据公司组织架构调整及国家和地方关于劳动政策的调整，重新审视与修订了人力资源9项制度，完成相关表单调整并，确保制度合法合规，规避劳动风险，同时优化流程，提高效率。

不足/解决方案：

人力资源政策法规的理解和应用方面我仍有待加强和提升。诚如***所教导的，唯有自己了解和吃透人力资源的相关政策法规，才能将劳动关系管理、薪酬福利等工作做的更为专业，才能更好地让员工信服和为其服务。

修订与完善岗位说明书

今年3月，根据公司组织架构调整，部门组织各部门岗位人员进行了岗位说明书整理、修订工作。后续也根据各部门实际情况，再零星进行了相应的调整。岗位说明书的修订与完善工作虽然是每年人力资源部都会开展的的工作，但确实岗位说明书的及时整理，将对公司、部门人力资源的管理起着十分重要的基础作用。

不足/解决方案：

目前每年初周期性的修订工作已形成习惯，组织地及时、有序，但当有新增岗位或既定岗位职能发生重大变更时，相应的修订工作还未形成良好的跟踪和指导机制，还需加强时效性，帮助员工快速了解职责要求，明确其专业能力的提升路径。

加强绩效管理。

为充分调动员工的积极性，加强绩效管理过程，提升工作效率，3月协同办公室修订出台了《绩效管理考核办法》，同时针对月度绩效考核中存在的问题，逐步完善岗位绩效考核体系。3月，组织各部门岗位人员重新修订了月度绩效评价细则。

不足/解决方案：

通过对绩效管理模块的关注和思考，发现一方面员工对月度绩效考核的重视还需提高，计划和总结填写的及时性需加强，同时目前公司部门负责人对员工的月度考核还缺少考核的过程监控及沟通。我想在下一年的工作中需进一步完善绩效管理，一方面可计划每季度组织开展员工对绩效考核满意度的调查，通过随机选择员工发放问卷，了解员工对绩效考核过程与结果的看法或意见;二是要提醒各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在月度考核过程中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，能够更好的发现问题并及时发现员工的点滴进步，体现干好干坏不一样，从而充分调动员工工作的积极性。

薪酬福利管理

薪酬、福利工作对是人力资源的一项日常性重点工作。xx年初，我们全面审视原有个性化激励机制，完成对xx年度6项个性化激励政策细则的修订与完善，废除2项个性化激励，优化了个性化激励体系的激励方式和激励力度，更有效地调动了员工的积极性。3月，根据集团及产业工资工效挂钩工资管理办法及薪酬体系要求，完成xx年度工资总额基数核定及再次分配方案。5月底基于管理公司对职能类员工薪酬体系变革，及时完成了职能类员工薪酬体系切换工作，组织员工开展薪酬宣贯会，传达了公司高管对员工薪资福利的关注，向员工传递了管理层的关怀。同时于都积极落实员工薪酬福利事宜，根据业务的时间节点，月度积极做好员工的薪酬发放及社保、公积金及年金的动态管理工作;及时为入职和离职的员工做好福利的转移、变更工作。

关于薪酬调整的方案范文第2篇

建立和应用一个具有激励性的薪酬体系，不仅可以为企业吸引一大批人才，而且能够有效留住和激励企业现有的有用人才，充分调动员工工作积极性，使企业能够在激烈的市场竞争中得以生存和发展。但是，从当前我国众多企业的薪酬制度与薪酬体系的总体情况来看，在很多方面还存在着一定的缺陷和不足。因此，必须重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，设计和建立一套完善的、具有竞争力、激励性的薪酬体系[1-5]。本文结合自身实践经验，探讨现代企业构建激励型薪酬体系需要考虑的问题，阐述构建激励性薪酬体系的思路与对策。

1 构建激励型薪酬体系需要考虑的因素

激励型薪酬体系是指企业从激励的角度出发，运用各种薪酬管理评价手段，为了激发和鼓励个体或团队采取组织所期望的态度和行为，以达到薪酬对组织战略的支持功效和实现组织目标而设计的一整套奖酬体系。构建激励型薪酬体系需要考虑以下几个因素。

1.1 薪酬需具备竞争优势

企业薪酬的高低是影响了人才去留的最直接也是最根本的因素，一般来说，较高的报酬多伴随着较高的满意度和较低的离职率，只有为员工提供有竞争力的薪酬，才能使员工更加珍惜工作、为企业多做出贡献。反之缺乏竞争优势薪酬，不仅不能有效地留住人才，甚至可能使企业陷入人才不停流失与不断招工的恶性漩涡。

1.2 薪酬制度需兼顾内部公平

公平、合理是维护企业内部薪酬制度有效运作的重要保证。如果企业内部薪酬的不公平、不合理，小范围内会使得员工之间的公平感缺失，心理失衡度增加，对企业的抱怨等负面情绪会蔓延；大范围内不仅影响了员工的工作绩效，甚至可能是使得企业中工作的权利与责任分配失衡，影响员工的忠诚度与责任感。

1.3 薪酬体系需基于工作绩效

一个具有竞争优势、具备公平合理的结构薪酬体系，在通过有效的绩效考核后，不仅能够有效地对进行企业优胜劣汰，激励优秀员工，淘汰较差的员工，更能让大家能够竭尽所能为公司工作。此外，基于工作绩效的薪酬体系，有效完善了以往定岗定责薪酬制度的缺陷，个人除了完成自我工作岗位要求，还能够根据企业与自身的优势进行能力的培养与技能的提高，更大地发挥员工的能动性作用，更好的为企业和自身谋求更好的发展。

1.4 充分考虑特殊人才的作用

发展型企业会根据自身业务发展和长远战略规划引进一些特殊人才，进行必要的技术和战略储备。但是，在人才引进初期往往不能直接创造巨大的经济效益。因此，在制定激励型薪酬体系时需要根据企业战略规划，针对此类人才制定特殊的激励性薪酬体系。

2 构建激励型薪酬体系的思路与对策

企业构建激励型薪酬体系包括以下几个主要步骤和流程：

2.1 薪酬调查

薪酬调查是进行激励型薪酬体系设计的前提基础和和重要环节。通过进行实事求是的薪酬调查，不仅能够更好地解决薪酬激励的对外竞争力与对内公平的难题，而且使薪酬设计更加科学有效。一般来说，薪酬调查要做到“知己知彼”，从以下三个方面着手进行调查。

2.1.1 企业薪酬现状调查

基于企业薪酬水平的“三个公平”原则与标准，通过科学的问卷设计和有效的问卷调查，结合企业薪酬体系的现状，深入分析和总结现有薪酬体系中的存在的主要问题与缺陷，以及引发这些问题的原因与制约因素。

2.1.2 薪酬水平调查

通过广泛地调查或者求助于其他社会有效途径，了解和收集同行业、同地区同职位的薪资薪酬数据和基本状况，并通过分析其增长状况、长期激励措施以及未来薪酬走势等获取相关信息。

2.1.3 薪酬影响因素调查

除了了解企业自身、同行业薪酬状况外，要制定科学合理的、具有激励性的薪酬体系，还必须深入调查和综合考虑薪酬的外部影响因素，如：行业发展趋势、人才供应状况等；同时还需要考虑企业的内部影响因素，如: 企业人才需求状况、招聘难度等等。

通过进行上述几个方面的深入调查和分析，把握和熟悉同行业、企业内部和员工的薪酬基本情况，并以此为依据，制定高于同行业的薪酬水平，从而体现企业薪酬的激励性。

2.2 薪酬设计

激励型薪酬体系设计包含：基本薪设计、绩效调薪的设计、奖金体系的设计和福利体系的设计。

2.2.1 基本薪设计

以职位为基础的基本薪设计，必须建立在职位分析和职位评价的基础上，需要结合上述的薪酬调查情况，经过综合权衡后确定企业自身的基本薪。激励性薪酬的基本薪设计需要确定公司的竞争性薪酬政策，这种竞争性的薪酬政策必须是市场领先型。基本薪设计目前主要有职级薪酬制和宽带薪酬制两种，尽管它们各有优劣，但都从不同角度极大激励了员工工作的积极性，体现了激励性薪酬的特点。

2.2.2 绩效调薪

根据激励型薪酬体系设计的要求，在制定基本薪的基础上，还必须加入与员工自身工作业绩和表现相关的因素进行进一步的调整，这样就能够根据员工的业绩对工资进行动态的调整，依据业绩好坏、能力高低进行有效区别和公平分配，从而更好地体现出激励性薪酬的特点。当然现实生活中，除了绩效调薪外，还有年度调薪。不管是绩效调薪还是年度调薪都要征求员工的意见，只要符合员工的意愿，才有所谓的激励力，最终才能真正体现激励性薪酬的特点。

2.2.3 奖金体系的设计

奖金是激励性薪酬的一个重要组成部分，它一般是根据员工的工作绩效进行浮动，是一种可变薪酬。奖金根据其支付基础的不同可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。其中，组织奖励以组织的整体业绩为依据来确定奖金发放的一种方式，团队奖励则是根据组织、团队或者部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式，而最终的个人奖励，主要是根据员工个人的工作业绩来作为其奖级发放的依据。不管是哪种奖金，在发放的过程中都要透明公正，和员工进行大量的沟通，征求所有员工的意见，在取得一致意见的基础上实施企业的奖金计划。这种奖金体系不仅仅要让员工感觉到公正，同样也应该起到激励员工绩效的目的，最终真正体现激励性薪酬的特点。

2.2.4 福利体系设计

在企业提供给员工的整个激励性薪酬中，福利已经成为越来越重要的组成部门。现在越来越多的企业，把福利和员工的职位、级别、年资、绩效等等很多因素联系在一起，以此作为一种用来奖励企业的核心员工和优秀员工的方式，要求员工通过努力工作来挣得福利报酬，可以说，它是一种基于业绩和能力的动态福利计划，员工必须通过自身持续努力工作才能获得，这也体现了其激励功能。

2.3 薪酬沟通

构建激励型薪酬体系过程中，必须重视薪酬沟通这一环节。原因在于激励性薪酬在激励员工更加努力工作的同时，也可能削弱员工的工作动力。要控制好这一问题的尺度，不仅要求合理设计薪酬体系，更重要的是企业应该在薪酬体系实施过程中充分和员工沟通，倾听他们的意见，以便形成最终方案。及时沟通并渗透员工想法和做法的薪酬方案，一定能够反映员工的意愿，最终对员工产生良好的激励效果。

企业进行有效的薪酬沟通需遵循以下几个步骤：第一、确定薪酬方案的目标。第二、从公司的管理者和员工那里收集必要的信息。这些信息涉及到他们对薪酬方案的看法和理解，包括他们对薪酬方案的态度。第三、在既定目标的框架下开发一个沟通策略。第四、选择沟通媒介。第五、开发、实施正式沟通会议。

2.4 激励性薪酬方案的反馈和调整

在激励型薪酬体系实施过程中，一定要坚持与员工进行有效的沟通，特别是关键员工的沟通。激励性方案和其它方案最大的不同在于前者的激励性。这种激励性不仅要体现在最终的薪酬结果上，而且要体现在精神激励方面。精神激励最好的表现方式无外乎职位和级别，为每一个员工标上薪酬等级，让所有员工知道并公示。让员工知道自己的薪酬等级和同事的薪酬等级，了解自己的不足，确立自己的奋斗方向。

建立好的激励型薪酬体系在实施一段时间后，在经历过程中广泛的沟通和结果上的透明化处理后，就是要对前面的薪酬方案听取员工的意见，收取反馈意见。通过不断的反馈，不断地调整，形成企业比较成熟的激励型薪酬体系。

3 结语

综上所述，现代企业必须在现有薪酬体系上进行调整和完善，充分考虑和体现具备竞争优势的薪酬、公平合理的内部薪酬制度、基于工作绩效的薪酬体系、具有吸引并留住优秀人才的作用，从薪酬调查、薪酬设计、薪酬沟通以及激励性薪酬方案的反馈和调整等几个重要环节着手，设计和构建一套科学有效的激励型薪酬体系，最大限度地发挥薪酬对员工的激励作用，达到企业与员工“双赢”的目的，从而实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出社，2007.

[2]徐斌.激励性薪酬福利设计与管理[M].人民邮电出版社，2007.

[3]闰大海.薪酬管理与设计[M].中国纺织出版社，2007.

关于薪酬调整的方案范文第3篇

关键词：国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理

中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司（以下简称该公司），有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006年，2009年国电内蒙古电力有限公司收购重组，截止2013年，公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有生产设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。

一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析

观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。

二、完善公司薪酬管理制度的建议

1.设计合理的薪酬方案

（1）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。（2）对现有薪酬结构进行调整对于现有薪酬结构的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密，员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系；奖金/提成奖金密切与绩效结果联系，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保留；将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资，基本工资根据年度考核结果调整。（3）建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作熟练程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本，为计算提供原始假设数据，最后进行套入计算。（4）依据不同层次设计收入结构，据以确定每个员工的月基本工资，促进自我学习积极性设立四个薪金浮动级别，比值为：基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2；专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3；经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。（5）在平衡基本工资的基础上，相应对公司高层建立一定的股权激励政策股权激励作为公司治理的一种有效手段，股权激励“双刃剑”功能明显，“人性”与“狼性”相互交融，具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。

2.建立KPI绩效薪酬改革体系

KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表。KPI管理流程为：第一，制订经营计划与财务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进行核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进行对比。KPI体系主要步骤为：第一步：计划，制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标，财务目标中财务预算包括：营业收入和成本预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划，市场份额，客户满意度，人力资源计划，新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表。第三步：定期计算指标，并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目标，以及公司经营计划及各部门计划，参照评分标准进行打分。计算综合KPI得分：各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通，实施奖惩方案。

作者:李宁宁 黄华 单位:内蒙古锡林河煤化工有限责任公司

参考文献：

［1］仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题［J］.南开管理评论，2002（3）.

关于薪酬调整的方案范文第4篇

关键词：人力资源管理 薪酬管理 机制

NCCT公司（简称CT）是2002年7月经省人民政府批准由NC市政府出资设立的国有独资企业。公司内设机构和下属单位情况，总体概括为九个职能部门、八家全资和控股子公司、四家孙公司、两家参股企业。截止2012年12月，集团公司在册总人数为405人，是2002年初创时20人的20倍。经十余年运作，CT公司已经成为NC市城建投融资三大平台之一。

1 NCCT公司现行薪酬体系

按照CT公司的经营理念、管理模式以及自身特点，遵照国家有关劳动人事管理政策及公司相关规章制度，参照自收自支事业单位工资体系构建CT公司薪酬体系。CT公司总部薪酬按员工层级可分为两个体系：员工薪酬体系和高管人员薪酬体系。其中，员工的薪酬体系采用的是NC市人事局关于自收自支事业单位的工资体系；公司高管人员则采用年薪制（由上级主管部门确定，本论文将不涉及）。

1.1 员工的薪酬体系。员工的薪酬体系是按照事业单位岗位绩效工资制实行，由基本工资、绩效工资、津贴（补贴）以及福利构成，其中基本工资又由岗位工资和薪级工资构成。实行“一岗一薪、岗变薪变”，“一级一薪、定期晋级”。

1.2 工资调整。正常增加薪级工资：依据年度考核结果以调整薪级工资，对合格及以上考核结果的工作人员， 公司每年增加一级薪级工资。员工在岗位间变动的（如专业技术岗、管理岗、技术工或普通工等岗位），薪级工资重新确定时按新聘岗位对照同等条件人员。公司以国家统一标准，适时调整员工的基本工资标准，依据国家事业单位调整工资的情况，同时考虑物价变动等因素确定。

2 CT公司现行薪酬体系存在的问题

2.1 薪酬与岗位的价值脱钩。目前CT公司的员工薪酬体系完全是采用NC市自收自支事业单位的薪酬体系，也就是说员工薪酬与其岗位的价值关联不大，在这种体系下，有时会出现脑体倒挂的现象，比如，一名司机工资加上各类补贴（行车补贴等）年总收入超过财务部一名（与司机具有相同工龄）会计的年总收入。因此，公司将无法向员工传递一种技能和能力为导向的组织文化，员工自身的价值得不到体现，容易使员工产生不公平感。长此以往就无法激励员工努力提高自身素质，导致工作缺乏主动性与创造性，容易形成不思进取，安于现状的工作状态。

2.2 薪酬与员工的工作业绩脱节。在目前CT公司薪酬结构中，主要是以固定工资为主，员工的固定工资水平在其聘任时就已确定。这就形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态。在薪酬结构中浮动部分比例非常低，这就使得业绩好的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，当然也就无法激励员工创造出来良好的业绩，员工也因此缺乏工作的动力与压力。

2.3 薪酬与公司的经济效益关联不大。目前公司的员工薪酬水平没有与公司的经济效益直接挂钩，实行几年来一贯的工资制。虽然这几年来公司效益增幅较大，但员工的工资水平增长较小，长此以往就会造成了员工尤其是管理人员没有成本意识、效率意识，忽视企业的经济效益。显然，这样的薪酬制度不仅不能起到增强员工的企业主人翁意识的作用，而且也不利于适应社会主义市场经济的要求，更不利于企业经济效益目标的实现。

2.4 福利、津贴在薪酬中的比重过大。从目前公司现行的薪酬体系中可以看出，福利、津贴在整个薪酬体系中的比例过大，这三项支出占了整个年收入的百分之三十，特别是层级比较低的员工，这三项支出占他们整个年收入的百分之四十，不少员工已经滋生拿这样的福利、津贴天经地义的思想，这样高刚利、津贴使薪酬在很大程度上失去其根本的激励作用。

2.5 薪酬水平偏低，造成企业人才流失。CT公司自2002年成立以来，薪酬基本没有经过大的调整，没有考虑过劳动力的价值市场因素，也没有考虑过物价上涨因素。这样不可避免地造成了一些专业技术人员的流失。

2.6 薪酬体系缺乏长期激励效用。从CT公司目前薪酬体系来看，除为员工购买“五险一金”外，它明显缺乏长期激励的效用。作为一家正处于成长期的企业，长期激励对留住关键性技术人员与管理人才至关重要。一旦这些公司中坚力量通过企业的长期激励方案与企业的发展捆绑在一起之后，就会坚定地与企业发展同命运共呼吸，甚至可以对近期报酬不过分计较。这样不仅节约企业的人力成本，而且也解决了企业发展过程中的人才稳定性问题。

3 CT公司薪酬体系优化设计

薪酬优化的目标是以强化市场意识、危机意识、竞争意识为导向，进一步加强人力资源管理基础体系建设，通过工作分析来规范岗位名称和岗位级别，通过岗位评估来科学测定岗位的相对价值，实行以岗定薪，岗变薪变的薪酬管理方式，并在此基础上完善绩效考核管理体系，建立科学、合理、适合CT公司特点的薪酬体系，以吸纳、留住核心人才，不断激发员工的工作积极性、主动性和创造性，有效促进公司的人力资源开发，促进公司的经营发展战略的实现。

3.1 更新薪酬理念，强化薪酬管理的科学性。管理出效益，管理就是生产力，在目前已成为人们的一种共识，在知识经济的今天，企业的薪酬管理必须更新理念，从以“人、事”为中心的管理转到以“人力资源”为中心的管理上，将人力视为一种资源，即人力资源与人力资本管理，注重对人力资源的开发与激励，注重投入产出比的效益性，强化薪酬管理对组织的贡献度。公司的薪酬管理策略应配合人力资源战略要求，在具体设计时充分考虑薪酬在吸引与留住人才等方面的作用，将薪酬管理与人力资源战略有机的结合起来。

3.2 进行岗位工作分析，定量测评。岗位工作分析是确定岗位薪点工资的前提基础。首先，分析岗位工作时，公司应确定其经营目标、组织结构、业务流程等，在分析人员、流程的基础上，确定任职资格、职位的职责、工作关系，并制定考核标准，最后形成职位说明书。其次，岗位评价是通过“因素提取”法的评分方式，以测量岗位的价值。以岗位分析为基础，深入评价岗位本身具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等），来确定岗位相对价值。建立合理的岗位薪点工资管理制度时，利用岗位测评这种定量分析方法，界定同职能范围内不同岗位间的相对价值，对不同岗位价值进行细致、客观地评定，并适度考虑员工的能力、资历等因素，注重岗位价值贡献，提高内部公平性，激发公司内部活力，建立能上能下、能进能出的合理竞争机制。

3.3 确定岗位薪点，优化薪酬结构。建立以岗位薪点工资为主体的薪酬体系，客观评价岗位本身的价值，基于其岗位价值，回报任职者合理、相当的薪酬。[1]适当的时候可聘请中介机构或人力资源专家对公司对各岗位进行分析与评价，以此最终确定每个岗位的薪点数。同时增添一些相关的辅助元素，以优化薪酬结构。一方面，可以通过增加年工资来体现薪酬长期激励；另一方面，可以通过学历、职称工资来引导员工提升自身知识水准。

3.4 通过绩效考核，将薪酬与员工的工作业绩相挂钩。基于公司总体经营目标，建立合理的绩效评估体系。将岗位责任的各相关、关键绩效（KPI）指标进行细化，以便对员工的工作绩效有效地衡量。以工作绩效评价的导向，确保员工对公司的短期、中期和长期的投入与贡献能够得到合理的回报，使之更有效地激发员工的工作积极性、主动性和创造性；通过绩效工资将员工的绩效与员工的收入相挂钩，构建绩效为导向的企业文化，在工作中，促使员工增强成本效率意识，以扩大激励效果，[2]在员工薪酬岗位薪点工资基础上，将员工薪酬收入中固定比例降低，适当加大员工收入中浮动部分（即绩效工资）的比例，从原来年现金福利总额中拿出40%放入绩效工资之中发放。

3.5 设立年终效益工资，将薪酬与公司经济效益相挂钩。年终效益工资作为一种激励手段，具有与其他工资不同的特点，基本工资具有刚性的特征，一旦工资水平提高了，就很难降下来，对公司来讲，这种成本的增加是长期的，但年终效益工资具有一次性特点，较月固定工资更为灵活，对员工的激励效果也较明显。改革过去年终绩效工资考核发放办法，将公司确定的经营目标层层分解到各项目办、部室及个人，将员工的年终绩效工资与公司高管层的绩效年薪相挂勾，每一年度结束后，根据国资委对公司经济效益考核，即主营业务收入、上交利税指标、国有资产增值保值率、员工工资增长率四大指标。比照公司高管层取得年薪（S、A、B、C、D）的层级，员工的年终效益工资也取得相应的年终效益工资。

3.6 优化管理制度与流程，规范操作。①引进先进的管理理念，对公司内部原有的相关人事管理制度进行整合、优化，建立科学的、有效的薪酬管理制度与管理流程。[3]②在实际操作中，兼顾统筹性与协调性，注重实效性与适用性，有机结合弹性与灵活性，以建立专业、高效的管理机构，可持续地改进与优化薪酬管理工作。③新的薪酬方案出台后可先试运行，以发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬优化的意外风险。

4 优化薪酬体系需解决的问题

4.1 虽然对比现行的薪酬体系，新方案中有不少优化之处，也有一些针对性的解决现行问题的具体措施，但优化方案中仍然存在不少问题，有待于进一步优化、完善，鉴于新的薪酬方案还仅仅是一种理想的、理论上的构建，一方面，在工作分析、岗位评价、绩效考核等诸多方面具体的实施过程还需要得到CT公司领导的支持与认同。另一方面，还需要得到员工的理解与配合，因此，在新方案推行期间仍然需花大量的精力与时间。

4.2 绩效考核上还有不少方面需继续探讨与斟酌，由于绩效评价指标体系设计涉及方方面面的因素，它与CT公司单位性质、领导的决策方式、个人工作状况等环节密切相关。要获得一个全面、客观的绩效评价结果是一件很不容易的事情，它不仅仅要求考核指标体系的科学性与准确性，而且还需要考评者有一颗公正、客观的心，只有这样才能获得客观、准确的绩效评价。

4.3 由于强化了薪酬的激励作用，加大了浮动部分的比例，所以严格的绩效考核制度，可能有些人员的工资收入将会下降，届时，他们思想工作，也需未雨绸缪，需要各方面配合共同来做好解释说服工作。

4.4 薪点工资制的科学性有待进一步论证。由于薪点工资制在CT公司来讲还是新生事物，它能否反映各岗位的价值的客观性与科学性，还有待进一步论证。另外，员工对薪点工资制的认同性也有待于进一步观察，由于岗位评价各要素的赋值方式是否正确，打分者能否准确把握各岗位的薪酬要素都有待进一步检验，因此，岗位薪点工资还需在实践中进一步细化与完善。

薪酬体系的调整与优化，势必引起公司与其人力资源管理各方面的发展变化，公司只有正确认识可能遇到的困难以及带来的变化，新的薪酬体系才能融入到组织中并发挥相应的作用。一旦新的薪酬体系成功运行，它必将推动CT公司各方面的变革，从而成为CT公司实现可持续性发展动力源。

参考文献：

[1]刘琼贞.电力企业岗位评价模型的构建及评价方法研究[D].西南交通大学，2010年6月.

[2]李军.现代企业战略性薪酬及其绩效研究[D].中南大学，2009年10月.

关于薪酬调整的方案范文第5篇

论文摘要：平衡计分卡是将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。而薪酬管理是通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。因此在薪酬管理中很适用，本文从阐述平衡记分卡的涵义入手，结合我国企业薪酬管理中存在的问题，从企业战略的角度分析说明了平衡计分卡在薪酬管理中的如何应用。

薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。而平衡计分卡是一种战略管理的工具，它将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。因此其在薪酬管理中很适合应用，本文将从企业战略的角度分析说明平衡计分卡在薪酬管理中如何应用。

一、关于平衡记分卡

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(David Norton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它从财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。

平衡计分卡BSC Balanced Scorecard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI )，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

平衡记分卡中的设计体现了以学习和发展为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。

一张人力资源计分卡能完成两件重要的事情:一是把人力资源作为战略资产进行管理;二是证明人力资源工作对公司的成功财务的贡献。虽然不同的公司都以自己的方式描述计分卡，但一张得到好评的计分卡应该使你考虑四项主题:关键的人力资源传导机制，它能在公司总体战略中起着人力资源杠杆的作用;高绩效工作系统;这个高绩效工作系统与公司战略的一致性;人力资源传导机制的效率。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

随着中国经济突飞猛进的发展，企业愈来愈注重人力资源建设，把人才作为企业核心竞争力之一。在薪酬管理方面引进了一些新的思路和方法，但同时也存在着一些问题。薪酬管理是现代管理的一个极为重要的组成部分，但从产生时间来看，它显然滞后于组织的一般管理。

1在薪酬管理方面缺乏战略眼光

大多数企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。这使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企业的薪酬工作必须能够支持企业经营战略并与企业的文化相容，而且应具有面对外界压力做出快速反应的能力。

2职位设计不合理

在薪酬管理程序中，关键步骤之一是对职位的设计，如果职位设计不仅会加大人力成本，而且会降低员工的积极性，给薪酬管理带来麻烦。虽然我国部分企业已经意识到职业生涯设计的重要性，开始为员工进行职位设计，但多数设计不合理，不适应员工的职业发展，因此也会影响上进员工的工作热情。

3.薪酬结构不合理，平均主义思想严重的弊端

面对这种俗称“大锅饭”的现象，企业薪酬水平应依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力而拉开档次。体现在薪酬结构单一、单调，仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴作为工资的补充。奖金分配的比例不均，公司的中层管理干部奖金占有大部分，而基层的管理者奖金相对较少。同时年终奖金的确定，并没有一个明确的考核标准。在一定的程度上降低了公司对外部人才的吸引力，影响了员工的积极性，弱化了薪资的激励功能，最终导致工作效率降低，为公司创造价值的重要的岗位，没有适当给予高薪倾斜，无法发挥员工的潜能。

4.企业忽视员工的内在报酬也会使员工感到不满

在薪酬管理过程中发现，员工对薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企业忽视员工所需的内在报酬也会使员工感到不满。因此，很多企业开始注重内在薪酬的管理。在外在报酬和内在报酬之间做好平衡，鼓励员工参与决策及从事其感兴趣的工作，提供其学习和进步的机会等。

5，福利较少，不能体现人性化薪酬

通过访谈，部分员工提出了公司休假时间少、社会活动机会少，自己业余学习机会少，尤其是对部分中高层管理者，要是能提供带薪休假等个性化福利，更能满足他们的需要。同时企业给予基层员工的福利的较少，主要体现在三险一金等方面，刚进公司的员工是没有福利的，要根据业绩表现和工作的年限，公司才考虑为员工交更多的保险，使公司的员工的流动率很大。

三、薪酬管理中平衡计分卡的应用

(一)薪酬体系方案设计的原则

薪酬体系是否合理，不仅关系到企业能否招聘到合适的人员，能否调动劳动者的积极性，而且关系到企业的经营机制和整体形象，对企业的生存和发展有十分重要的意义。因此企业在薪酬体系设计方面必须遵循以下原则:

1、设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

2、薪酬设计必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

3、对员工具有激励性原则—适当拉开员工之间的薪酬差距。

4、调整后的薪酬水平对内具有公平性，对外具有竞争性。

5、薪酬设计要考虑团队原则，建立必要的团队奖励制度，使员工充分意识到只有团队协作，自己才能获益。

6、薪酬管理制度和薪酬结构应当具有可操作性，尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。

7、薪酬管理体系的设计要具有一定的灵活性。使企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。

(二)平衡记分卡在薪酬管理中的分析

公司的战略是为了创造持续的竞争优势，人力资源的战略也同样如此。人力资源的作用是尽其全力为公司创造竞争优势，并以此为股东创造价值。后者努力的最终目的也是为企业战略目标服务的。薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。图1是用平衡记分卜来描述企业战略与四个维度之间的关系。

(三)薪酬体系的关键因素分析

设计与管理薪酬体系是一项最困难的人力资源管理任务。科学合理的薪酬体系，有利于使组织进人期望~—创新的良性循环，而如果这些体系失灵，那么将导致员工心灰意冷。

1.薪酬体系反映了一个公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。在薪酬体系制订过程中公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。

2.薪酬设计的方案容易引起员工的争议，尤其是有关绩效工资确定部分容易引起员工的争议。因此，把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心，变革的阻力会大幅度下降。 3.适量增加绩效薪酬的透明度。许多企业采用保密的薪酬制度，其出发点都是相同的，即在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬公平性问题，从而减少员工与企业，员工与员工之间的矛盾。但是为使薪酬发挥激励员工努力水平最大化的功能，员工应该了解组织是如何评估绩效的。

4.薪酬体系的设计和实施必须取得有关领导的大力支持。这样，在实件施过程中遇到阻力时能够及时采取措施，以较大的弹性来防止大的动荡。

5.薪酬体系在实施过程中，必须经过反复培训、指导、反馈。经过多次强化后，才能真正贯彻执行。

6.薪酬方案的实施需要所有部门的配合。只有各组成部门共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。

7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基础，薪酬文化对大多数人来说，是极具诱惑力的，因此，向内、外部人才及求职者大力宣扬公司优秀的薪酬文化，也是吸引并留住优秀人才的一种重要方法。

(四)薪酬管理中实施平衡计分卡的基本步骤

薪酬理念和薪酬管理原则的改变，必然促使薪酬制度发生重大的变化。而这一变革是在对企业战略、企业特点的分析的基础上进行的。合理薪酬体系可以吸纳优秀员工，并能激励员工为实现组织目标而努力工作，从而提升企业的竞争力。

1通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深人分析，确立企业远景和战略。

2.在各种战略目标上，找出它们的关键性/战略性成功因素，然后讨论它们的主要表现指标。也就是从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。

3.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬(或绩效薪资)与设定目标考核的结果挂钩。

4为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作。