市场营销环境论文

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市场营销环境论文范文第1篇

从营销的本质概念——交换来说，其内涵就是要研究围绕交换活动而发生、而变化的各种关系，其中最主要的是公司与顾客的关系，同时也包括公司与竞争者、与供应商、与政府的关系以及公司内部的关系，这些关系的建立、维持与推进都会在很大程度上影响企业的营销能否成功，也会造成企业营销效益好坏。《关系营销》这本书在吸纳本•杰克逊关于“市场营销”许多观点的基础上，提出了适合中国市场环境的许多新的概念。

关键词：市场营销、关系营销、顾客

一、关系营销：演绎与创新

（一）关系、观念与营销

1.关系的逻辑演进关系是指人和人或人和事物之间的某种性质的联系。在社会学上，关系是随着人类社会的诞生而出现，随着社会发展而发展。在远古时代，社会成员为了征服自然，获得生存而保持一定的协调相互关系。其特点是关系被无意识运用，来调整相互之间的利益分配；随着社会分工的出现，人们之间的种种联系是由于利益而更加持久；随着人们交往活动的增加，关系呈网络状地迅速扩散，使得人类关系平均持续时间下降。

2.营销观念的动态发展菲利普·科特勒总结了营销观念的五阶段发展过程：(1)生产观念：营销的重心在于大量生产，力求产品标准化，降低制造和分销成本来吸引消费者。(2)产品观念：产品导向注重于产品完善和质量的改进。(3)推销观念：营销的重点是如何使用各种推销及推销手段来刺激顾客的购买和消费，而不管是否满足消费者的真正需求。(4)营销观念：不仅要求企业满足消费者的需求，而且要考虑消费者和社会的长期利益。“大营销”观念80年代，科特勒提出了该观点，目的在于研究企业如何在全球市场上进行营销问题。

3.营销重心的阶段转化市场营销学的发展可以分为四个阶段：消费者市场营销、产业市场营销、非赢利组织市场营销和服务业市场营销。关系营销是在“社会学时代”的大背景下，于90年代伴随着市场经营理念的发展而产生的。关系营销是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心是建立并发展这些公众的良好关系。关系营销的性质是“公共的”，是组织与个人或组织与组织之间的互动，不同于个人交往关系。具体表现在：前者是现代高度发达的市场经济常务，后者是私有制的附带产品；前者是为了建立一种兼顾双方利益，稳定的合作关系，后者是追求个人私利的短期行为；前者能减少交易成本，实现资源的优化配置，利于社会整体利益，后者会造成资源的极大浪费，滋长社会的腐败之风。所以，关系营销是以科学理论和方法为指导的新型营销观念，其产生是营销理论的又一个里程碑。

（二）横断学科的理论借鉴

1.系统论----综合哲学系统论是由L．贝塔朗菲创立的一种新的学科方法论，是20世纪各门学科方法论的结晶，它通过用整体的、非线性的思考方法对某一特定系统进行分析、综合、归纳，正在被广泛的运用于研究企业内部子系统之间的关系和企业与环境的关系。

2.协同学----役使原理德国理论物理学家哈肯(H.Haken)创立了协同学(Synergetics),协同学认为,系统性质改变是由于系统要素之间的相互作用所致，一个系统瓦解的原因是各要素之间的无序运动；系统走向有序的原因是子系统间协调、合作运动。

3.传播学----交换理论传播是关系双方借以交换信息的符号传递过程。其目的是使信息的发送者和接受者的认识趋于一致。传统营销主要使用大众传播，而人际传播是关系营销的主要工具。在现代营销当中，企业和消费者之间信息的双向传播是传播的最高境界。

（三）核心理念的拓展应用

1．市场营销学的延伸----平面与网络市场营销学从传统的单个企业研究已经发展到了对相互联系相互依赖的企业联盟的研究。根据企业网络形成的基础可以将其分为：(1)人际核心型：是指基于地缘、血缘等特殊的人际关系而自然形成的网络体系。是网络关系发展的初级阶段；(2)产品核心型：是以产品生产为纽带形成的纵向一体化网络体系。(3)顾客核心型：以满足顾客需求为共同目标而建立和发展的网络体系。(4)地域核心型：某些企业因在同一区域开展业务而产生某些共同利益，而形成的特定网络。(5)活动核心型：有关企业为价值链中某一价值活动，如市场定价、销售区域等方面采取一致行动所形成的联合关系。(6)企业网络的基本特点是：交往平等、关系稳定和优势互补。

2．社会心理学的涉入----理智与情感消费者在购买产品时，往往受两个因素的影响。一是理智即消费者给予产品实际效用（如产品品质、送货时间等）的权重，二是情感即消费者对产品心理效用（如产品形象、企业评价等）的衡量。事实上，没有完全的理智型或情感型消费者，所以企业必须担负起营销功能，判别顾客类型以求更广泛的生存空间。

3．产业经济学的应用----竞争与合作经济发展必然伴随结构性的变化，这种变化既可能是竞争推动的，也可能是合作的结果。竞争能使产业结构不断优化，但当企业组织相互依赖的事实得到认可后，合作替代竞争将成为趋势。生产者之间大致存在以下的合作方式：战略联盟、联合协议和合作竞争。

（四）信息技术的浪潮驱动信息技术革命为营销提供了强有力的手段。表现为：电脑的应用使企业可以迅速反应顾客需求；企业通过数据库保存顾客信息，更好为顾客提供服务并与顾客建立感情纽带；计算机网络将生产者、供销商、客户联系在一起，提高工作效率，降低沟通成本。

二、关系营销的理性思辨

（一）关系营销的内涵分析

1．交换的两种最基本的类型：经济交换和社会交换。经济交换的特点：

(1)经济交换涉及两人之间明确义务和交换形式；

(2)经济交换的对象是容许讨价还价的；

(3)经济交换受到法律的约束；

(4)经济交换中交换的比值是固定的。

2．交易：权力交易和市场交易交易是交换的基本组成单位，可分为：买卖的交易、管理的交易和配额的交易。买卖的交易即市场交易，是在平等的人或组织关系基础上的自愿交换；另两种交易可归纳为权利交易，是通过制度的保障交易形式。营销是以市场交易为主要对象，但不可忽视权利交易。

3．顾客：关系营销的立足之本：关系营销不仅将注意力集中于和顾客的关系，而且扩大了营销的视野。所涉及的关系包含了企业与其利益相关者之间所发生的所有关系。

交易营销与关系营销的比较：

交易营销关系营销关注一次易关注保持顾客较少强调顾客服务高度重视顾客服务有限的顾客承诺高度的顾客承诺适度的顾客联系高度的顾客联系质量是生产部门所关心的质量是所有部门所关心的

（二）关系营销的本质特征

关系营销是企业与顾客、企业与企业间的双向的信息交流；是企业与顾客、企业与企业间的合作协同为基础的战略过程；是关系双方以互利互惠为目标的营销活动；利用控制反馈的手段不断完善产品和服务的管理系统。

（三）关系营销的流程系统

1．市场营销系统的基本程式：交换是营销管理的核心概念。因此作为一项基本的营销活动，存在如下的交换关系：（1）卖方给向买方的信息沟通和商品或服务；（2）买方给向卖方的货币或其它替代物和信息反馈。

事实上，现代市场营销系统中的主要元素更为复杂。虽然营销过程的焦点是顾客，但必须拓展视野，把营销的研究扩大到与分销者、供应商、竞争对手、公共机构、政府部门以及企业内部员工等各种交换关系。

2．市场结构的系统分析

扩大的市场营销应包括下面六个子市场模型：

（1）供应商市场：企业在该市场上寻求物质、人力、信息等生产过程所须的各种资源并实现资源的合理配置；

（2）内部市场：内部营销的最终目的是通过员工协作实现资源价值最大化；

（3）竞争者市场：在该市场的营销活动是为了寻求资源共享和优势互补；

（4）分销商市场：在该市场上，零售商和批发商的支持对产品的成功至关重要；

（5）顾客市场：市场竞争的实质是争取顾客资源的竞争；

（6）影响者市场：企业在影响者市场上的竞争，为了创造良好的企业形象，获得企业的无形资源。

3．营销活动的基本关系

企业与社会各部分有着密切联系，重要有五种基本关系：企业内部关系、企业与竞争者关系、企业与顾客关系、企业与供销者关系和企业与影响者关系。

三、关系营销的基本模式

（一）关系营销的中心----顾客忠诚在关系营销中，怎样才能获得顾客忠诚呢？发现正当需求----满足需求并保证顾客满意----营造顾客忠诚，构成了关系营销中的三部曲：1．企业要分析顾客需求、顾客需求满足与否的衡量标准是顾客满意程度：满意的顾客会对企业带来有形的好处（如重复购买该企业产品）和无形产品（如宣传企业形象）。有营销学者提出了导致顾客全面满意的七个因素及其相互间的关系：欲望、感知绩效、期望、欲望一致、期望一致、属性满意、信息满意；欲望和感知绩效生成欲望一致，期望和感知绩效生成期望一致，然后生成属性满意和信息满意，最后导致全面满意。2．从模式中可以看出，期望和欲望与感知绩效的差异程度是产生满意感的来源，所以，企业可采取下面的方法来取得顾客满意：提供满意的产品和服务；提供附加利益；提供信息通道。3．顾客维系：市场竞争的实质是争夺顾客资源，维系原有顾客，减少顾客的叛离，要比争取新顾客更为有效。维系顾客不仅仅需要维持顾客的满意程度，还必须分析顾客产生满意程感的最终原因。从而有针对性地采取措施来维系顾客。

（二）关系营销的构成----梯度推进贝瑞和帕拉苏拉曼归纳了三种建立顾客价值的方法：一级关系营销（频繁市场营销或频率营销）：维持关系的重要手段是利用价格刺激对目标公众增加财务利益；二级关系营销：在建立关系方面优于价格刺激，增加社会利益，同时也附加财务利益，主要形式是建立顾客组织，包括顾客档案，和正式的、非正式的俱乐部以及顾客协会等；三级关系营销：增加结构纽带，同时附加财务利益和社会利益。与客户建立结构性关系，它对关系客户有价值，但不能通过其它来源得到，可以提高客户转向竞争者的机会成本，同时也将增加客户脱离竞争者而转向本企业的收益。

（三）关系营销的模式----作用方程企业不仅面临着同行业竞争对手的威胁，而且在外部环境中还有潜在进入者和替代品的威胁，以及供应商和顾客的讨价还价的较量。企业营销的最终目标是使本企业在产业内部处于最佳状态，能够抗击或改变这五种作用力。作用力是指决策的权利和行为的力量。双方的影响能力可用下列三个作用方程表示：“营销方的作用力”小于“被营销方的作用力”“营销方的作用力”等于“被营销方的作用力”“营销方的作用力”大于“被营销方的作用力”引起作用力不等的原因是市场结构状态的不同和占有信息量的不对称。在竞争中，营销作用力强的一方起着主导作用，当双方力量势均力敌时，往往采取谈判方式来影响、改变关系双方作用力的大小，从而使交易得以顺利进行。

四、关系营销的价值测定

（一）附加利益----让渡价值消费者在购买选择是围绕两种利益展开的，一是产品本身的核心利益，二是购买时间、地点、数量及品牌所带来的附加利益。整体顾客价值包括顾客在购买及消费过程中得到的全部利益。整体顾客成本除了顾客所支出的货币成本，还包括购买者的预期时间、体力和精神成本。顾客让渡价值（Customerdeliveredvalue）从数学意义上说，即是整体顾客价值和整体顾客成本之差。关系营销可增加顾客让渡价值。改善对价值的感知大多数企业在一定程度上受到互补产品的影响。所谓互补产品是指顾客配合企业产品一起使用的产品。这使得企业应该考虑：控制互补产品是否获利。

（二）成本测定----顾客分析1．顾客盈利能力：关系营销涉及吸引、发展并保持同顾客的关系，其中心原则是创造“真正的顾客”。这些顾客不但自己愿意与企业建立持续、长期的关系，而且对企业进行义务宣传。企业的顾客群体可能在产品的使用方式、购买数量、作用重要性等方面有很大不同，所以我们需要对以下几个方面的顾客素质进行分析：相对于公司能力的购买需求、顾客的增长潜力，顾客固有侃价实力，顾客的价格敏感性等。只要有可能挑选，公司就应向最可能盈利的顾客推销产品。2．顾客维系成本：科特勒对维系顾客成本进行研究，提出下面四个步骤来测定：测定顾客的维系率即发生重复购买的顾客比率；识别各种造成顾客损失的原因，计算流失顾客的比率；估算由于不必要的顾客流失，企业将损失的利润；企业维系顾客的成本只要小于损失的利润，企业就应当支付降低顾客损失率的费用。3．丹尼尔·查密考尔这样分析“漏桶”原理：在环境宽松时，企业不注意维系顾客，使得顾客就象漏桶里的水一样流走，这样，当买方市场形成时，企业就会受到惩罚。进攻性营销的成本大于防守营销成本，因此，最成功的公司应修补桶上的洞，以减少顾客流失。

（三）评价标准----顾客份额1．关系营销水平：科特勒区分可与顾客之间的五种不同程度的关系水平：(1)基本型，销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触；(2)被动型，销售人员鼓动顾客在遇到问题或有意见是与公司联系；(3)负责型，销售人员在产品售出后，主动征求顾客意见(4)能动型，销售人员不断向顾客询问改进产品用途的建议或者关于有用新产品的信息；(5)伙伴型，公司与顾客共同努力，寻求顾客合理开支方法，或者帮助顾客更好地进行购买。2．唐·佩珀和玛沙·罗杰斯针对市场份额提出了顾客份额的概念，认为顾客作为企业营销活动的中心，是关系营销或“一对一”营销这一新营销范式的本质。市场份额与顾客份额的比较：（1）时点与事段：以往对销售效果的测量，是“以特定时期内某一选定市场上发生交易的多少”作为标准；而今天则以“在一定时期内和一定区域内所获得的顾客份额的多少”来衡量。（2）静态与动态：销售收入=使用人的数量×每个人的使用量=（新顾客+原有顾客×顾客维系率）×每人的使用量顾客维系率是一个动态概念，说明企业在一段时间内的顾客变化。关系营销的绩效体现在维持原有的顾客，而不是靠吸引新顾客来增加顾客数量。（3）现状与预期：希望提高顾客份额的企业首先应了解顾客有可能产生的潜在需求。关系营销是以顾客份额所带来的长期利益来衡量企业的成败，这一变化始于信息技术在企业营销计划与活动中的广泛运用。

五、内部市场关系营销

（一）内部市场细分企业内部营销的第一步，是系统、充分地认识企业内部关系的结构和特点。企业内部关系是指企业组织机构内部各组成元素之间的相互联系，是由企业与其内部成员之间的利益关系而构成的一种客观的社会关系。企业内部结构可分为三个层面：从事企业基本活动的核心层、提供相关支持的辅助层、由股东构成的影响层。每层的活动如何取决于企业的顾客需要，并将决定一个企业相对竞争能力的高低。

（二）内部市场关系营销理念1．新契约关系：在企业和员工新的契约关系中，企业不能奢望员工永远忠于企业，要给员工以就业选择的自由。2．企业文化：不是指企业的组织结构，而是企业的价值观。企业价值观是连接感情与行为的纽带，决定着员工工作的内在动力，是现代高效企业管理原则的决定因素。3．企业伦理：指企业处理内外部各种关系时，应遵循的行为规范，一方面要求企业根据自身的特点形成自己独特的企业伦理；另一方面，为了与外部环境和睦相处，需要所有企业对一些基本行为规范达成公识并努力遵守。

（三）内部市场关系营销管理企业内部关系是指企业与其内部成员之间的关系。企业内部市场关系营销的目的是协调和促进企业内部所有员工之间、部门之间以及企业与股东之间的相互关系。企业内部市场关系营销管理主要包括部门关系管理、员工关系管理和股东关系管理。可以采取以下措施建立良好员工关系：树立明确事业发展道路；重视双向沟通；关心员工利益，从物质、精神层面对员工进行激励；提供员工参与管理的机会；加大对员工的培训力度。股东关系管理的三项目标：一是稳定现有的股东构成；二是创造有利的投资环境和投资气氛；三是增加股东对企业的关心程度和支持程度。

六、竞争者市场关系营销

（一）竞争者市场细分凡是提供与本企业产品功能相近的产品的生产企业都是竞争者，按照波特的分析框架，将竞争者市场分为：（1）现有竞争者：指已进入市场，生产与企业相似或同类的产品，并拥有一定顾客和市场份额的竞争者。（2）潜在竞争者：新竞争者的加入，有可能对行业内已有企业构成威胁。威胁程度的大小取决于该行业的进入壁垒和现有企业的反应程度。（3）替代品竞争者：当一种产品或服务代替另一种产品或服务时，从现有产品中夺取的份额，从而对被替代品生产企业带来很大的威胁。

（二）竞争者市场关系营销哲学竞争对手的确可以给企业带来威胁，但合适的对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。合适的竞争对手带来的好处可以归为四个方面：增加竞争优势，改善当前产业结构，协助市场开发，遏止其他企业的进入。激烈的竞争，把竞争对手赶向绝境可能招致严重后果。反之，接受“协同”竞争的思维方式，企业与竞争对手寻求共同利益，就可能达到双方的“互惠互利”。

（三）竞争者市场关系营销策略1.博弈方略：超越竞争与合作太过简单的概念，利用该理论可以解释竞争与合作的结合，从而实现“协同竞争”的理想。分为三种类型：零和博弈、常和博弈、变和博弈。2.合纵战略：经济领域内的合纵联盟指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。组建联盟克服了完全独立企业之间协调的困难。从而达到合作开发、价格同盟和优势互补的目的。联盟实施步骤：选择合作伙伴、建立合理关系和加强沟通。3.竞争者关系协调：协调过程中，应遵循公平竞争、相互学习和彼此沟通的原则。

七、顾客市场关系营销

（一）顾客市场细分顾客是企业的上帝，关系营销的目的不仅是争取顾客，更重要的是保持原有顾客。顾客市场细分，是营销前的必要准备。由于顾客之间存在着不同利益需要和差异性，因而根据规模、性别、年龄等划分不同的顾客关系类型，这也是营销中市场细分的基础。对于复杂多样的顾客关系，必须有针对性地采取措施来实施：（1）消费者市场：决定消费者细分市场的顾客差异的典型分类包括：人口分布、心理状态或生活方式、语言、决策单元或采购过程和采购意图。（2）产业市场：产业市场由所有购买商品和劳务并将其进一步用于生产其它产品和劳务的企业组成。代表区分工业和商业顾客各细分市场的结构和价值差异的因素：顾客所在产业、顾客战略、技术尖端性、纵向整合、决策单元或采购过程、规模、所有权和财务力量。（3）组织市场：组织市场是由学校、医院等为公众提供商品和服务的部门组成。由于其顾客购买目的不是赢利性质的，所以组织市场的顾客购买行为与消费者市场和产业市场有很大不同。

（二）顾客市场关系营销哲学1.顾客价值：关系营销的首要原则是充分满足顾客需要。企业应当把满足顾客价值期望的良好努力定量化。一个企业可以通过多种经营活动向顾客提供价值。2.真正的顾客导向：在传统的市场供求中，没有充分的信息传递、没有融洽的情感沟通、商品交换关系难以建立和持久。顾客化经营可以为顾客提供个性化的产品和服务，满足顾客的特殊需求。

（三）顾客市场关系营销策略1.频繁市场营销理论：奖励经常来光顾的顾客是增加他们的忠诚度的好办法。增加顾客购买频率，推动销售会带来很大的竞争优势。2.顾客忠诚计划：最好的忠诚计划是努力获得更大的顾客份额，允许通过创造交互的环境发展关系。忠诚计划的五个关键因素是：将忠诚项目溶入企业文化中；使用已有顾客信息和知识，去了解顾客，以获得更大的顾客份额；在适当时候，将具体和适当信息传递给适当的顾客；树立可获得目标；计划衡量所有的结果。3.后营销理论：保留现有的顾客要胜于用大量的广告预算或间接的市场调查去争取新的顾客。4.接触计划：企业通过与顾客的接触，巩固与顾客的联系。5.关系管理：增加顾客的转移成本是维系顾客的间接手段。对于影响企业未来的主要顾客，必须制定直接、有效的关系管理计划。具体措施：选择关系营销客户、优质的产品、完善的服务和及时的双向信息交流。

八、流通市场关系营销

（一）流通市场细分流通市场包括供应商、销售渠道、市场中介组织。供应商是指向生产企业提供各种生产要素，包括原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳动服务的公司和部门。采购活动对企业的全面成本和差别化经营有很大的影响。分销商是介于制造商和顾客之间的中间环节，比企业更直接面对顾客。市场中介组织包括一些向生产企业提供服务的机构。其所有成员都可能对购买过程有一定的影响和贡献，得到他们的支持将会给产品和企业树立一定的可信形象。

（二）流通市场关系营销哲学企业与供销商之间的关系应遵循求实为本、互惠互利、讲究信用、相互理解、以诚相待的原则，着眼于建立长远关系和发展前景。与供销商保持良好关系可以使企业产生某种综合优势和无形的利益。当价值链中的活动互相联系时，改变其中一项活动的实施方式可以影响企业的综合效益。企业与供销商之间，必须保持良好的信息沟通，了解对方的经营状况和未来规划，树立长期合作的信念。建立企业与供销商之间的良好关系，必须以诚相待，共同解决供应与销售中存在的问题，从而达到共同发展。（三）流通市场关系营销策略企业采取各种措施建立、维护与供应商之间的关系。包括：有组织、有计划地制定和推行供应商关系的政策；采购部门的升级；与供应商进行有效的沟通交流。制造商在处理其与分销商之间的关系时，通常采取三种方式：合作、合伙与分销规划。有效协调和发展企业与经销商之间的关系，要在以下方面做出努力：为经销商提供满意的产品；为经销商提供全面的服务；与经销商进行信息沟通。

九、影响者市场关系营销

（一）影响者市场细分企业的影响者包括本国和东道国政府、企业所在的社区及其他一些公众团体。政府关系是企业与政府各级行政机构极其官员和工作人员之间的关系。政府是企业的领导者和管理者，可以限制和影响某些产业的发；对跨国企业而言，与东道国政府的沟通和协调，是企业顺利进行经营活动的首要途径。社区关系是以地缘为纽带而连接和聚集的若干社会群体或组织之间的关系。由于社区的公众是企业充足的劳动力资源、社区是企业的经营保障、社区的文化影响着企业的文化，所以，社区关系是企业重要的外部关系之一。除此，工商职业团体、宗教团体、社会名流、媒介关系和医疗保健机构对企业的经营活动具有重要影响。

（二）影响者市场关系营销理念良好的企业形象、企业的社会责任和正确处理与政府、社区以及其它公众之间的关系协调，对市场关系营销都有重要的影响。

（三）影响者市场关系营销策略1．企业形象塑造（CorporateIdentity）。通过对企业的精神特征、行为表现、外显识别等把企业的整体形象推向社会，并努力使公众认识、认可企业的整体形象。2．了解沟通政府。它是企业建立和发展与政府关系的主要方法。最终实现企业与政府的双向沟通。包括了解政府、熟悉政策、沟通信息和扩大影响。3．与社区建立良好的关系。企业需要了解社区，积极参与社区的建设和活动。

十、关系营销的具体措施

（一）关系营销的组织设计为了对内协调部门之间、员工之间的关系，对外向公众消息、处理意见等，通过有效的关系营销活动，使得企业目标能顺利实现，企业必须根据正规性原则、适应性原则、针对性原则、整体性原则、协调性原则和效益性原则建立企业关系管理机构。该机构除协调内外部关系外，还将担负着收集信息资料、参与企业的决策预谋的责任。

市场营销环境论文范文第2篇

论文关键词：高管人员；薪酬激励；决定因素；指标

论文摘要：对企业高级管理人员薪酬的研究日益热烈，但是不同结论之间差异较大。文章在水平、结构和风险三个角度界定薪酬的基础上，分析了影响高管人员薪酬的各个因素，构建薪酬决定因素的指标体系，以期全面而系统地反映我国企业高管人员薪酬激励的真实测度，为开展薪酬制定和激励措施提供参考。

一、引言

在委托理论和激励理论的发展推动下，理论界开展了对管理人员的激励研究。薪酬的制定是激励的结果，而管理者个人成就感和自我价值的满足往往表现为以对工作报酬特别是薪酬的满足作为目标(迈克尔·比尔，1998)。我国企业薪酬激励标准不一，缺乏市场性和长期激励，不同所有制情形下的薪酬差距很大，并且由于传统的经济体制影响，薪酬激励一直没有受到国内尤其国有企业的关注，经营者报酬与绩效严重脱钩。一旦采取激励，又由于缺乏制度性的指导和借鉴，即使同行业的企业在薪酬激励措施上也相距很大。高管人员的报酬内容不明晰，非货币化获酬严重，且高管人员报酬严重不合理，使得报酬不能真正起到激励作用，反而直接导致了他们行为的“异化”(比如公款吃喝、公费旅游、以官代酬现象)和人才流失，反过来又会降低企业效益和市场竞争力。因此，高管人员的薪酬激励研究不仅是现代企业理论所关注的核心问题，而且也成为当前我国建立健全的现代企业制度所面临的一项十分重要而紧迫的任务，合理确定高管人员薪酬已成为我国国企改革和社会分配关系调整的关键之一。

那么，企业在制定高管人员薪酬时的依据是什么?设计薪酬的决定因素又有哪些?现实中这些因素是否确实发挥了“激励”与“约束”的双重机制?以往相关主题的研究学者的结论为什么又会千差万别?当前我国公司高管人员薪酬激励现状或效果又是怎样?本文从定性和定量两个角度解释验证当前我国公司高管人员薪酬激励的开展状况，利用结构方程模型解释薪酬激励的决定效果。

二、文献述评

围绕高管人员薪酬设计的根源，国外管理学理论发育完善，提供了有力支撑，主要有:

1.委托一理论。为防范信息不对称产生的各种风险问题，委托人必须事先设计采用合适的奖罚措施，建立完善的人机制，达到“激励相容”的目的，使二者的行为目标最大程度地趋于一致。因此，高管人员薪酬契约被视为解决公司内部问题的重要机制。

2.人力资本理论。按照贝克尔的观点，人力资本是体现在人力资源者身上的以数量和质量形式表示的资本。公司高管人员人力资本具有普通员工所不具备的特性，同样拥有剩余索取权而参与利益分配，理应构成补偿和激励。

3.锦标赛理论。在合作生产和任务相互依存的条件下，随着监控难度的提高，企业会倾向选择锦标赛激励机制，通过加大管理层成员间薪酬差距，为委托人和人的利益一致提供强激励。

4.行为理论。该理论是和监督机制相联系的决定薪酬的基础，综合考虑高管人员的行为结果进而衡量其工作业绩，建立业绩与薪酬的直接对应，达到激励其团队合作积极性的发挥。

实证研究方面，早期的国外(尤其美国)通过理论契约制定的薪酬实证研究，关于报酬业绩敏感性的检验，并没有出现学者们期望的高度正相关结果，Meta-analyze分析结论也认为企业经营者报酬中只有不到5%的成分可用绩效来解释，让学者感到失望。多种结论的分歧还表现在解释变量和被解释变量的选取上。近几年关于公司管理层持股与公司业绩的关系研究受到了学者们的注意:董事薪酬和管理层薪酬及其与公司业绩的关系研究(Kerr & Kren，1997;Hennalin & Weisbach，1998;Hanson & Song，2000;Milliron，2002)得出在公司内部实施必要的激励能提升公司绩效，促进公司治理。同时，反对的声音也存在( Himmelber，Hubbard&Palia，1999; Demsetz&Vallaonga，2001)，认为对高管人员的弹性激励与公司绩效没有任何关系。

自上世纪90年代以来，围绕我国国有企业改革的核心问题，理论界形成了“产权论”、“外部环境论”和“超产权论”三种观点。尤以“超产权论”肯定“产权论”对企业效率的作用，又关注“外部环境论”所强调的外部竞争对企业业绩的作用，并将企业人力资本的激励约束机制作为企业治理理论的核心内容。三种理论都提倡人力资本的激励，分歧在于如何建立有效率的激励机制。然而，我国国有企业中对企业家的报酬机制研究却存在诸多缺陷。赵曙明用具体的数据表明，企业经理人工资偏低导致国有企业人才流失，还间接影响到企业的经营状况和市场竞争力。此外，由于内部报酬机制不健全，薪酬制定缺乏统一的机制引导，出现“59岁现象”或连续亏损公司高管人员薪酬却持续增加的怪状，这些都成为对我国企业尤其国有企业高管人员报酬研究巫待解决的命题。

我国近几年开展的关于高管经理人员薪酬方面的研究还是以实证为主，学者们分析管理层现金报酬与公司业绩之间的相关关系〔刘国亮、王加胜，2000;张正堂，2003;魏刚，2000;朱其样、卢俊义，2005;陈震，2006)，或者分析股权激励与公司业绩的相关关系(李兵，2003;陈爽英、唐小我，2005;陈树文、刘念贫，2006)。这些研究结论各有千秋，薪酬衡量变量单一，要么是现金报酬，要么是股权激励。但总的来说能基本达成共识:高管人员薪酬与业绩正相关，与股权集中度关系则较为复杂。

三、公司商管人员及其薪酬的有关界定

1公司高管人员的界定及特点。现代企业普遍采取公司制，我国《公司法》明确规定:公司高级管理人员，是指公司的经理、剧经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。考虑到我国公司公报中披露的高管人员身份二重性，我们规定高管人员是指对公司战略决策、经营、管理负有领导职责的人员，包括董事长、副董事长、董事、监事长(监事召集人)、总经理、副总经理以及实际履行上述职责的其他高级管理人员，如董事会秘书、公司财务负责人等。

高管人员与一般管理人员的区别主要在于:第一，高管人员强调公司事务的决策和领导职能。高管人员的行为主要涉及战略性决策的制定，并对决策执行负领导责任，而一般管理人员则主要负责战术性决策的制定和执行，或负责战略性决策的具体实施。第二，高管人员工作绩效具有滞后性和长期性。高管人员的管理工作实效更强，但工作效益具有滞后性，其管理工作的成果与失误可能经过若干年后方能显现，而一般管理人员的工作成果比较直观，具有短期实现性。第三，高管人员工作责任的高风险性。由于公司内外管理环境的多变性，高管人员的管理工作比一般管理人员的管理工作具有更高的风险性，同时，高管人员的努力程度、能力、风险态度、投资倾向等具有不可观性，加之管理效益的滞后，难以及时准确地用简单指标考核高管人员的工作业绩。第四，高管人员的素质和能力要求较高。由于他们所从事的战略性管理工作对高管人员的素质、管理能力提出了更高要求，因此，其人力资本投入往往远远大于一般管理人员的人力资本投人，相应地，其人力资本的收益要求也远远高于一般管理人员。

2.薪酬的基本界定。薪酬是人力资源所有者因向单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳。实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。

狭义的薪酬是指员工获得的以工资、奖金、津贴、福利等货币或实物形式支付的劳动报酬。广义上的薪酬包括非经济性报酬和经济性报酬，前者强调个人对工作本身在心理上的满足，后者包括工资、奖金、福利和股票期权、期股等形式的基本薪酬和浮动薪酬或绩效薪酬。基本薪酬与业绩不挂钩，主要根据企业经济效益水平、经营规模、职工平均收人水平、领薪者人力资本能力大小等因素决定。浮动薪酬是一种风险收人，它以基薪为基础，与企业经营业绩挂钩，根据公司董事会的考核确定绩效奖金总额和比例。一般企业业绩好则经营者风险收人高，企业业绩差则经营者风险收人低，因而能刺激经营者追求企业业绩的提高。但风险收人以年度为单位考核计算，故其仅具有良好的短期激励效果，不利于企业的长远发展。为了弥补这一缺陷，公司一般通过向管理者配发非流通股票，让其参与分红，避免短期化行为。

股权激励是让经营者在一定时期持有本企业股权，从而享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，推动经营者为公司谋求长远利益的一种薪酬激励制度。按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权激励分为三种类型:一是现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，使经营者即时地直接获得股权。二是期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。三是期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经营者到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。股东对经营者持有并出售股票的期限均作出特别规定。

按照全面准确反映高管薪酬的内容和量化需要，我们定义的高管薪酬是指广义的经济型报酬，其内容包括高管人员从公司获得的以年薪或月薪形式的现金报酬和个人拥有的公司股权两部分。根据薪酬与业绩的关系紧密性，将薪酬分为基本薪酬和浮动薪酬。一个完整的薪酬体系应包含三个维度的反映:水平维度、风险维度、时间维度。水平维度主要刻画货币薪酬水平的高低和所持股份的多寡;风险维度刻画薪酬分布的结构，用于浮动薪酬承担的薪酬波动风险;时间维度用以刻画管理人员短期薪酬和长期薪酬的比重结构。由于管理人员的业绩滞后于企业绩效，时间维度的观察更能准确反映高管人员的真实贡献。风险分析者一般认为人们都是风险厌恶者，站在“理性经济人”的角度，投资者(无论资本还是人力)更倾向于接受高的报酬水平、稳定的薪酬结构、可预见的风险薪酬形式。

四、公司高管人员薪酬激励的决定因素指标体系设计

(一)高管人员薪酬激励的决定因素

站在人力资本角度上考察，高管人员激励机制分内在性激励和外在性激励两种途径。内在性激励是源于人力资本前提下的高管人员自我价值的实现动力，外在性激励是指企业控制的激励资源。以此为出发点，从两个方面分析高管人员薪酬的决定因素。

1.内部因素。

(1)高管人员自身特性。人力资本理论认为管理者个人持有的人力资本，特别是他们积累的知识、技能和管理经验，会影响他们的生产能力并最终通过具体管理行为加以体现，因而人力资本数量和质量能在很大程度上解释报酬( Agarwal ，1981)。

(2)人力资源供求市场。按照古典的边际生产力理论，高管人员对企业提供的服务如同其他资本投人一样，且更具有不可替代性。这种投人的价格(即高管人员获得的报酬)是由要素市场(劳动力市场)的供求交点决定的，因而“市场工资率”的概念是被企业严格执行的，尤其当市场完全放开，要素能充分自由流动的条件下，这种标准更大地左右着报酬水平。

2.外部因素。

(1)公司绩效。企业依据管理人员对企业的贡献标准来支付报酬，最重要的一条基准是业绩，理论认为为了减少由于组织利益和个人自私行为间矛盾斗争所产生的成本，委托人应当把人薪酬与个人努力(最直接的考核为公司业绩)的基本信息的标志联系起来( Holmstrom，1979，1982 )。国内外一系列的研究发现经营者现金报酬与企业市场收益或者股东财富、或者公司经营收人都具有或弱或强的正相关关系，验证了这一基准的存在性。

(2)企业规模。大企业有较强的报酬支付能力，其管理人员控制较多资源，工作也更复杂，对专业技能、工作责任和工作压力的要求也更高。实证支持经营者报酬与企业规模的正相关关系(( Tosi等(2000);Bebchuk和6rinstein(2005 ))。

(3)企业的市场经营风险。随着市场竞争的激烈加剧，企业面临的各种风险也由原来的出资者(业主制企业)独立承担分散为由企业所有者和经营者共同承担(股份制企业)，现在又逐渐演变为由企业所有参与者〔公司制企业)承担。由此决定的风险报酬要求高管人员在制定决策时，面临的压力和成败更甚于企业一般员工和投资者，因而其报酬偏高。

(4)权变因素。没有一个企业能够制定适合任何时期普遍有效的报酬决定标准和模式，激励薪酬体系的制定必须结合企业内外部条件的改变，在动态演变过程中随时调整，来最大化地调动管理者积极性。这种“权变”的思想意味着浮动薪酬的激励相容思维。权变因素有来自企业的内部调整，也有来自社会和政治的外部因素，同时也有人们的预期等各种力量，现实中各种因素也是交织在一起共同影响薪酬体系。

第一，公司目标与人力资本特性的结合。公司投资者决定高管人员报酬的一个基本动机是报酬要达到引导管理人员自身行为的激励和约束双重作用，即管理人员报酬与其行为之间具有互动循环的因果关系不同公司发展的内在要求不同，必然导致管理层级之间报酬设置的差别。对应的一个方面是，报酬既然引导人力资本行为，必然要结合高管人员自身人力资本特性予以兑现。

第二，公司治理结构。高管人员报酬的问题最终是企业投资者通过治理结构决定。企业股东所有权结构特征、董事会的组成和结构、企业监督机制和契约机制之间的替代关系等因素，具体的治理模式对高管人员薪酬水平和结构的决定起着至关重要的作用。

第二，公司外部契约。企业是组织内外部正式与非正式契约的联合体，报酬契约作为其中的一种制度安排，必然会同时受到企业所处的外部社会契约的影响，包括政策导向和法律因素、行业定位、企业的社会责任等。外部环境直接作用于公司的目标和业绩，而间接作用于公司内部组织，进而会影响薪酬水平和结构。

(二)高管人员薪酬激励的指标体系构建

通过对影响高管人员薪酬激励的各种因素的初步分析，构建出高管人员薪酬决定因素的指标体系。

本着“可量性、可操作性、简练性、全面性”等原则，从影响薪酬的内外部因素选择代表性指标，建构高管人员薪酬决定的指标体系，在此归纳出六大类共24个观测指标。

1薪酬指标。高管人员薪酬被界定为货币总报酬，是高管人员得自公司的一切收人，包括E资、奖金、津贴、股权收人等。实际往往不能准确获得，因而一般以现金报酬和持股数量来衡量。对此，国外实证研究也已经论证了现金报酬可以作为货币总报酬的高度替代物(Finkelstein&Boyd，1998)。本文以高管人员年度人均报酬和以当年平均股价的人均持股市值，综合构成高管人员实际获得的总货币薪酬，每一部分所占比重相应构成了对应的薪酬结构。

2.管理层人力资本特性指标。能否成为一位受公司器重的管理人员，首先要受制于管理人员自身人力资本的积累和潜力发挥，它从根本上决定了高管人员的供需价格谈判和薪酬制定的起点。衡量高管人员人力资本状况通常要从工作能力(绩效、教育水平)、工作经验(任职时间)、管理才能的生命周期(知识更新速度)、内部竞争激烈程度(同职务人数)等角度考虑。

3.企业业绩指标。企业存在的实质是利润最大化，在现代企业制度下，由委托关系决定的作为公司的高级管理人员已参与到公司决策运营中，而不再仅仅是企业的雇员。因而企业的绩效如果不仅直接影响着管理人员的报酬，也直接决定着他们的行为目标。一般说来，主要的绩效指标(体系)涵盖四个方面的内容:企业创新能力、内部运作效率、市场营销地位、企业经营效果。指标选择一般依赖于公司会计信息和股票市场价值的反映，主要用到利润总额、每股收益、净资产收益率、资产收益率、市场占有率等指标，而且，由于管理实践与企业业绩的因果滞后性，还要考虑相应的业绩历史指标。

4.企业规模指标。高管人员薪酬是对其从事复杂的信息处理工作的脑力劳动补偿。鉴于信息加工的复杂性与公司复杂程度存在正相关关系，具体包括产品、市场、环境的复杂性，理论上采用总资产额或人均资产额、销售收人总额、利润总额、总股本、企业人数等指标来衡量公司规模。

5.公司治理指标。基于委托的制度契约理论强调了管理人员的薪酬是公司内部政治力量的作用结果。公司员工的薪酬是由董事会或报酬委员会通过管理层与股东之间的协议，决定管理层薪酬及薪酬差距，这种“治理关系”随着时间的演变发展成为公司董事会与高管人员间的信任问题。事实上，公司的CEO和公司董事会组成存在交叠现象，这在某种程度上加大了管理层和董事会的控制力，增加了监管的难度和成本。公司治理关系的表现有以下角度的测度:在薪酬制定的过程中，董事会的组成和结构、薪酬制定委员会的组成、管理层任期和持股量等，都通过影响管理层与董事会的政治力量进而影响着管理层的薪酬;为避免董事会和管理层“共谋”股东的利益，监督势必存在，外部独立董事和监事会的设置能较准确地观察高管人员薪酬的明晰度和合理性问题。为此，从公司控制强度和监督力度两个角度，考察治理因素对管理层薪酬的决定作用，选择股权集中度、管理层持股比例、国有股比例、流通股比例、公司CEO的二元性、独立董事占董事会的比重、监事会成员数量等指标作为测度。