简述人力资源管理的基本原则

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简述人力资源管理的基本原则范文第1篇

［关键词］6σ管理；DMAIC；素质模型；员工素质

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）31-0016-02

1 六西格玛管理

1.1 六西格玛的由来

六西格玛又称6σ,6Sigma，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疵。六西格玛(6σ)概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的比尔•史密斯于1986年提出，真正流行并发展起来,是在通用电气公司即20世纪90年展起来的6σ管理。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。

1.2 什么是6σ质量管理方法

6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。

1.3 6σ管理的特征

(1)对顾客需求的高度关注。6σ管理关注影响顾客满意的所有方面。6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6σ质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标,并且不断超越这种期望。

(2)高度依赖统计数据。统计数据是实施6σ管理的重要工具,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然。

(3)重视改善业务流程。6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上,认为质量是靠流程的优化,而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情,而是每个部门及每个人的工作,追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作,识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费,消除无附加值活动,缩短生产、经营循环周期。

(4)积极开展主动改进型管理。掌握了6σ管理方法,就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现,缺陷犹如灰尘,存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安,要想主动努力为企业做点什么。企业就始终处于一种不断改进的过程中。

(5)倡导无界限合作、勤于学习的企业文化。6σ管理扩展了合作的机会,当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时,就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性,加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程,而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件,因此,有助于形成勤于学习的企业氛围。

1.4 6σ管理的人员组织结构和流程

6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。推行6σ模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。典型的6σ管理模式解决方案以DMAIC流程为核心,它涵盖了6σ管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。

1.5 六西格玛管理原则

简单地讲,6Sigma管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本,节约资源,减少风险,提高客户满意度,给股东创造利益,给社会创造价值。

(1)6Sigma质量成本分析。6Sigma管理应从质量成本分析入手,分析质量成本占销售额比例来寻求改善之策。根据质量成本分析PAF模型，非符合性成本的降低,是我们6Sigma项目突破的关键。如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本(分析不合格原因),顾客投诉、退货等,劣质成本存在于企业的各个层面,包括加班过多,上门服务支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结账错误、未按时完成销售订单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿、产品开发失败、计划延迟(生产安排脱节)、顾客投诉、设备闲置、利用率低等,这些都是劣质成本产生的根源,也是6Sigma管理关注的重点。

(2)6Sigma顾客满意度分析。6Sigma质量要求使顾客最大限度的满意。顾客最大限度的满意和最少的资源成本看来是一对矛盾的统一体。但是在任何时候,顾客的最大限度的满意对组织来说是极其重要的,它在很大程度上决定各组织的市场份额和赢利水平,因此也决定着组织的生存和发展。因此只有找到顾客满意度与资源成本的临界点Q,才有效益可言,满意度越高,资源成本越高。

2 员工素质

2.1 素质的提出

为什么要关注素质？企业是选对人重要还是培养人重要？

微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。

人力资源管理的目的：岗位与人的匹配,关注的重点从过去的单纯对岗位的关注,要求人一味满足岗位的要求,变为追求人与岗位的特征的匹配,提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。选对人比培养人更重要――要选择什么样的人(迅速掌握新知识的能力,仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力,可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系,非常强的集中注意力的能力,注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应)。

2.2 “素质”定义

素质（Competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的,素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的情境因素相联系的,具体来说,这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等。不同的岗位对素质有不同的要求,同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。素质的本质和基础是个体特性的综合表现,包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点,因此,素质的落脚点是个体特性,素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂,造成了素质研究的困难性。

人力资源管理的着眼点是绩效,一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此,人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的,应该将研究置于企业战略的框架之下,结合组织内外部的生存与发展环境而展开。

绩效的不同源于素质的差异，因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异,表现程度也有不同,人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。

2.3 素质的构成要素

素质的构成有哪些因素？这些因素是如何决定个人的素质,从而影响工作绩效的？

我们来看以下几个方面。

技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法,即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和力、影响力),它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。

个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定,既有易于感知的知识、技能与行为,又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的,“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角,“水面之下”的更宏大的潜在素质,对绩效起到更大的决定作用。

总之,6σ是企业走向精细化科学管理的一个质量目标,这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。为了实现6σ管理,我们要提高员工素质。