岗位股权激励办法
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岗位股权激励办法范文第1篇
改革开放以来，我国的经济建设取得了巨大的发展，作为国民经济重要组成部分的国有企业，更是处在经济改革的中心位置。国有企业负责人的激励机制经过近些年的改革已经形成了一个相对完整、合理的体系，对于国有企业经营业绩的提高，取到了非常重要的指挥棒的作用。本文对我国现有的国有企业负责人的激励机制进行详细、系统的梳理。
[关键词]
国有企业；激励；股权激励；分红权激励
由于我国国有企业的特殊地位和性质，国有企业的考核、激励制度都是由国资委、财政部等国务院部门制定的。目前，对我国国有企业激励机制进行规范的法律法规、部门规章有《企业国有资产监督管理暂行条例》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《关于在部分中央企业开展分红权激励试点工作的通知》、《国有控股上市公司实施股权激励试行办法》等。在分析上面这些文件的基础上，结合国有企业的实际运行情况，可将我国国有企业的激励机制分为以下几个部分。
一、我国国有企业负责人的短期激励机制
我国国有企业负责人薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元三个部分构成。基薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的年度经营业绩考核级别及考核分数确定。
基薪和绩效薪金，都是依据企业负责人在年度内的经营业绩而确定的，因此属于短期激励的范畴。这种短期激励方法，尤其是与经营业绩挂钩的绩效薪金，在一定程度上调动了国企负责人的积极性，提高了企业的效益。但同时也容易导致国有企业的短视行为，只注重企业的年度或者企业负责人任期内的利益，无法引导企业实现健康、可持续发展。为此，国有企业还必须要建立起有效的中长期激励机制。
二、我国国有企业负责人的中长期激励机制
国资委在《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》中提到“中长期激励办法另行规定”。但到现在为止，并没有一个文件明确而系统的规定中长期激励办法，相关的中长期激励办法散见于多处文件当中。在此，本文归纳、梳理为以下几个类型。
（一）股权激励
这里说的股权激励，主要是指上市公司以本公司股票为标的，对公司高级管理等人员实施的中长期激励。股权激励是现代企业最为重要的激励方法，尤其是在中长期激励领域。现代股份制企业由于所有权和经营权的分离，所有者和经营者之间的信息不对称，产生了严重的“委托-”问题。股权激励让企业经营者同时成为企业所有者，将经营者的个人收益和企业的经营状况联系在一起。在资本市场中，股票的价格主要由企业的未来盈利能力决定，经营者为了能让自己手中持有的公司股票能够升值进而获得收益，就必须提升企业现在以及未来的盈利能力，因此股权激励是一种非常有效的中长期激励方式，较好的解决了所有者和经营者之间的目标不一致问题。
随着我国国有企业股份制改造的推进以及大量国有企业的上市，股权激励也在逐步引入到国有企业的中长期激励当中。2006年，国资委公布了《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司（境内）实施股权激励实行办法》这两个文件，标志着我国国有企业实行股权激励迈出了实质性的一步，国有企业股权激励有了明确的法律依据和政策指导。
（二）分红权激励
为了近一步提高国有企业的科技创新能力，提升国有企业的国际竞争力，国资委于2010年在部分中央企业开展分红权激励试点工作。分红权激励主要包括了岗位分红权和项目收益分红两种方式。岗位分红权激励是指按照岗位在科技成果产业化过程中的重要性和贡献，相应确定激励总额和不同岗位的分红标准的激励方式。以科技成果产业化项目形成的净收益为标的，采取项目收益分成方式对激励对象实施激励，即为项目收益分红激励。
分红权激励将科技人才和管理骨干的收益与靠他们自身的能力和辛勤劳动所创造的企业效益联系在一起，对于激励他们改善企业管理，推进科技创新成果产业化，提升企业效益和竞争力，推动国家技术进步，都具有重要意义。
（三）任期激励
《中央企业负责人业绩考核暂行办法》规定，我国实行的是年度考核与任期考核相结合、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。因此，我国的激励机制里就包括了与任期考核相应的的任期激励。企业根据企业负责人在任期内的综合表现，决定其是否继续留任以及在该任期应给予的奖金等。除此之外，国资委还在任期考核中设立任期特别奖，包括“业绩优秀企业奖”、“科技创新企业奖”、充分发挥激励的导向作用，引导企业重视科技创新、管理进步、节能减排，这些对于企业的中长期发展都是具有重要战略意义的。以上这些任期激励措施，都能很好的在中长期内激励国企负责人努力提升企业的可持续发展能力。
（四）声誉激励
企业经营者接受企业所有者委托管理公司，实质上是把自己的人力资本租给了公司。而其人力资本的价值取决于以前工作的业绩。因此，经营者为了能在经理人市场上拥有一个好声誉，进而提高自己未来的工作报酬，会努力工作，提高现在任职公司的经营业绩。除此之外，拥有一个好的声誉也可以满足经营者马斯洛需求理论中的尊重和自我实现的需求。由此可见，在一个成熟的经理人市场中，声誉可以对经营者取到较好的激励作用。
如今，国有企业通过公开招聘的方式选取经理人的比例越来越大，大部分企业也都是根据管理者的业绩决定他的去留。国有企业经理人市场已经相对成熟。为此，声誉激励在国有企业的激励中发挥着越来越重要的作用。
（五）行政升迁激励
和民营企业相比，国有企业有一些它独有的激励机制，行政升迁激励就是其中之一。由于政府的社会公共管理职能和资本所有者职能在现今并没有完全独立开来，导致现在的企业负责人都具有一定的行政官员的色彩。也就是说，国有企业负责人在一定条件下能调任到政府部门任职。调任到政府部门任职，在很多人看来意味着社会地位的提升，权力的增大，工作环境的改善，因此，行政升迁就成为了一种有效的激励方式。
参考文献：
岗位股权激励办法范文第2篇
关键词：股权激励方案 伊利股份 烽火通信
一个企业经济发展的快慢，与企业制度，尤其是激励制度的设计和选择有关。在过去的半个世纪，西方国家在企业制度(尤其是激励制度)方面有许多新的发展。其中最富有成效的就是股票期权制度的产生和发展。从2005年11月证监会研究起草《上市公司股权激励规范意见》(试行)开始，我国的股权激励制度得到了极大的发展。但是在我国股权激励实施之后，谁是最终的受益者?本文以伊利股份以及烽火通信股权激励计划为例分析股权激励方案与受益者的关系。本文的研究结果能够为我国股权激励制度设计提供实证的支持，能够为相关部门制定股权激励政策提供参考，同时也有利于我国企业完善公司的股权激励制度。
一、伊利股份与烽火电信股权激励计划比较分析
(一)案例公司简介 内蒙古伊利实业集团股份有限公司(股票代码600887，以下简称“伊利股份”)是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是国内年销售过百亿仅有的两家奶制品生产企业之一。烽火通信科技股份有限公司(股票代码600498，以下简称“烽火通信”)是国内优秀的信息通信领域设备与网络解决方案提供商，国家科技部认定的国内光通信领域唯一的“863”计划成果产业化基地、“武汉・中国光谷”龙头企业之一。两者的股权激励计划见(表1)。
(二)伊利股份股权激励计划 伊利股份公司2006年12月28日第二次临时股东大会审议并通过了《关于中国证监会表示无异议后的(内蒙古伊利实业集团股份有限公司股票期权激励计划(草案))的议案》(以下简称股权激励计划)。该股权激励计划规定：伊利股份授予激励对象5000万份期权，每份期权拥有在授权日起八年内的可行权日以可行权价格(1333元／股)和行权条件购买一股公司股票的权利；自期权计划授权日一年后，满足行权条件的激励对象可以在可行权日行权。行权条件为：首期行权时，伊利股份的净利润增长率不低于17％且上一年度主营业务收入增长率不低于20％；首期以后行权时，公司上一年度主营业务收入与2005年相比的复合增长率不低于15％。并规定激励对象应分期行权，首期行权不得超过获授期权的25％，剩余获授期权，可以在首期行权的一年后、期权的有效期内自主行权。此外，此前参加伊利股份公司股权分置改革的非流通股股东还承诺，在股权分置改革方案实施后，若公司2006年和2007年的经营业绩无法达到设定目标，出现下列两种情形之一：根据公司经审计的财务报告，当年较上年度净利润增长率低于17％或者公司当年年度财务报告被出具除标准无保留意见之外的审计报告，将分别向流通股股东追送一次股份，否则，将应向流通股股东追送的股份转送给公司激励对象，作为股权激励。非流通股股东将获得转增股份中的1200万股于方案实施日划入第三方，用于追加对价安排。
(三)烽火通信股权激励计划 烽火通信2007年12月24日第三届董事会第六次会议审议通过了《烽火通信科技股份有限公司首期股票期权激励计划(草案)》，该股权激励计划规定：烽火通信授予激励对象256.2万份股票期权，计划有效期为10年，自期权计划授权日二年后，满足行权条件的激励对象可以在可行权日行权。行权价格为股票期权激励计划草案公布前1交易日公司标的股票收盘价以及股票期权激励计划草案公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价这两个价格中的较高者，激励对象获授股票期权条件为：首期行权时，年度净利润增长率不低于20％且不低于行业平均业绩(或75分位值)；年度科技投入占主营业务收入比例不低于8％，并且年度新产品销售收入占主营业务收入比例不低于15％，新产品销售收入增长率不低于20％；激励对象前一年的业绩考核达到合格以上。激励对象行权条件：2008年净资产收益率不低于6％，2009年资产收益率不低于7.2％，2010年净资产收益率不低于8.2％，2011年净资产收益率不低于10％，并且不低于同行业当年平均业绩(或50分位数)水平的较高者；最近一个会计年度与2006年度相比，净利润平均复合增长率不低于20％，并且不低于同行业平均业绩(或50分位数)水平。激励对象行权分四期进行。按照《考核办法》考核得分确定每个激励对象可行使股票期权的额度。授予董事、高级管理人员的股权，还需根据任期考核或经济责任审计结果行权或兑现。授予的股票期权中不低于授予总量的20％的部分留至任职(或任期)考核合格后行权。行权价格为股票期权激励计划草案公布前1交易日公司标的股票收盘价(为17.76)以及股票期权激励计划草案公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价(经计算为15.66)这两个价格中的较高者(因此为17.76)。
二、股权激励计划受益者分析
(一)获授对象范围分析 (表2)为上市公司股权激励数量的平均值，可以发现，对于大多数正在实施以及将要实施股权激励的公司而言，股权激励计划中股权激励的数额并不是很大，其中，制造业行业上市公司平均激励数量为1814.778万股／万份，通信行业上市公司平均激励数量为1388.352万股／万份。表明制造业与通信行业公司股权激励的平均值是很相近的。但是伊利股份授予的股权激励数量却非常巨大，股权激励计划共授予激励对象5000万份股票期权，标的股票总数占当时伊利股份总股本的9.681％。仅低于法律法规所规定的10％的比例。烽火通信股权激励数量为256.2万，低于通信技术行业的平均值。(表3)和(表4)为伊利股份以及烽火通信股权激励计划激励对象分析。可以发现：烽火通信股权激励偏重点则与伊利股份有显著的不同，伊利股份股权激励的对象当中，高管有4人，但是他们的股权激励股份占总额的60％，另外29人，合计占总额的40％；在烽火通信的股权激励计划当中虽然受到激励的管理者人数较多，但是所有管理者获得的期权仅占公司股本总额的0.11％，在股权激励总量中所占的比例也仅为17.96％，而关键管理技术岗位人员所占的比例超过了80％，而且公司股权激励的主体也是关键管理技术人员，共有148人获授期权。因此，可以看到，尽管烽火通信股权激励的规模比较小，但是却比其他企业更重视管理层，特别是技术骨干的激励。
(二)激励计划难易情况分析 (表5)和(表6)是伊利股份历年财务指标以及股权激励行权指标、股改设定目标以及伊利股份指标完成情况，可以发现：伊利高管轻松地获得了高额股票期权的行使权利。通过(表7)，可以看到烽火通信历年财务指标以及股权激励的行权指标，长期的高比例研发投入是确保烽火通信行业领先地位的关键，因此，股权激励方案当中规定科技收入与主营业务收
入的比率不低于8％，除此之外，方案当中还规定新产品销售收入占主营业务收入的比率不低于15％，且增长率不低于20％，对于公司股权激励实施之后若干年净资产收益率也进行了明确的规定，而且该指标的要求是逐年提高，这些指标都具有一定的挑战性。通过对比伊利股份与烽火通信，不难看出两份股权激励方案，哪一份要求更高。
(三)获授对象获益情况分析 伊利高管以及烽火通信高管通过股权激励计划的获利情况见(表8)和(表9)。通过(表8)发现，伊利股份的四名高管通过公司的股权激励计划获得了高额的报酬，其中潘刚所得期权总价值28560万元，其他三人所得期权总价值也有9520万元，可以称得上一夜暴富。而通过对(表9)烽火通信高管薪酬构成的分析发现，烽火通信的高管所能获得的期权最高为48.3327万元，仅是年薪的1.6倍。
(四)公司收益分析 分析伊利股份和烽火通信收益情况可以发现：(1)伊利股份。伊利股份股权激励计划当中授予激励对象5000万份期权，对于授予的期权，伊利公司使用考虑摊薄效应的B-S模型计算确定股份支付的公允价值，得到每份期权的理论价格为14.779元，因此伊利股份股权激励的总费用为73895万元。在期权有效期内伊利股份实施了利润分配和发行认股权证等事宜，期权数量以及所涉及的标的股票总数发生了变动，截至2007年12月31日，伊利股份的期权数量调整为6447.98万份，行权价格由13.33元／股调整为12.05元／股。但是按照新准则的规定，伊利股份的期权费用总额没有发生变化。2006年度伊利股份的相关指标达到行权条件，可以在2007年12月28日及以后可行权的数量为授予期权总数的25％，2007年度相关指标也达到了行权条件，授予期权总数的其余75％可在2008年12月28日及以后行权。伊利股份管理层可以在首期股权激励行权1年后全部行权，也可能分7年行权，即可以将股权激励费用在7年内逐步摊销。而伊利股份股权激励费用会计处理政策是对于2006年度的损益进行追溯调整，摊销股权激励费用总数的25％，确认总额为18473.75万元；2007年摊销剩余的75％，确认总额为55421.25万元，同时确认资本公积中以权益结算股份支付的累计金额73895万元。即对于股权激励的总费用伊利股份在2006年和2007年全部进行了确认。伊利股份主要会计项目2005年至2007年年度数据以及股权激励费用摊销所占的比重如(表10)所示。可以发现，在实施股权激励之后伊利股份利润总额以及净利润等指标大幅度下降，2006年与2005年相比，利润总额下降27.35％，2007年利润总额由2006年的37280.91万元下降为1199.89万元，下降96.78％；2006年加权平均净资产收益率由2005年的13.62下降为5.99，减少7.63个百分点，2007年则继续下降到-4.35，与2006年相比，下降10.24个百分点；2006年每股收益由上一年的0.80元下降到0.28元，下降65％，2007年下降到-0.22元，下降178.57％。由此可见股权激励费用化对于伊利股份业绩的负面作用。(2)烽火通信。通过烽火通信2007年的董事会报告，分析公司进行股权激励的目的，在董事会报告中，公司表明烽火通信以推动烽火集成产品开发项目为契机，继续全面深化管理变革，使公司的管理水平和能力得到进一步提高，而在人力资源方面，建立和完善了包括“管理行为标准、任职资格标准、岗位技能等级标准、岗位工作标准”的一整套基本切合公司实际的员工岗位与能力评估系统；同时启动旨在将公司长期发展与员工利益紧密结合的股票期权激励计划。因此，可以看到公司希望通过股权激励方案将员工利益与公司结合起来，以此来调动员工的积极性。
岗位股权激励办法范文第3篇
[关键词] 动态股权激励模型；岗位薪酬；分配模式；比较研究
[中图分类号] F244.2 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)10-0036-03
[基金项目] 教育部人文社科规划项目“股份制分配缺陷视阙下的我国企业制度创新研究”(批准号：07JA630076)的阶段性成果
[作者简介] 郑玉刚，宜春学院经济与管理学院副教授，管理学硕士，研究方向为人力资源管理。(江西 宜春 336000)
动态股权激励模型[1]原用于对传统股份制单纯按股分配方式缺陷的修正，但式中股权比例可以虚拟股权的方式衍生为其他比例结构，故可广泛用于其他收入分配的计算。其特点是：计算的是在新分配方式下员工某部分作为计算对象的收入占单位该部分总收入的比例，以便与原分配方式下员工此部分收入比例相比较，进而反映出采取该方法前后激励强弱的变化。计算公式：Rn＇=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r。其中，Rn＇表示原分配方法按动态股权激励模型修正后员工某部分收入占总收入比例(视业绩情况也可能为负数)，Rn表示该部分收入原先所占比例，Pn表示员工统计期间计算的业绩分，∑Pn表示所有员工该部分业绩的总分值，r表示预先确定的员工能从自己贡献当中分享的比例即贡献分配率，其值范围为0到1。该模型所包含的设计思想可从下式看出：新分配率=原分配比例+从贡献当中分配的比例=原分配比例+(业绩比例/原分配比例)×员工从贡献当中可分配比例。这体现了新的收入分配模式在兼容原有分配方式下，员工如何按各自对企业的贡献参与总体效益的分配。下面，就动态股权激励模型与固定岗位津贴、固定岗位津贴改进型、宽带薪酬以及瓜分制等几种薪酬方式在员工岗位薪酬上的应用作一比较分析。
一、员工绩效决定岗位薪酬分配的主要模式
一是薪酬数额不随业绩变动而调整的固定岗位津贴制。二是岗位津贴改进型，即绩效与岗位薪酬适度挂钩模式。先依据各自不同的岗位分配系数确定分配级别，在此基础上再根据当期业绩动态调整其所处层级，但此调整只限于在本类别区间小的分配级数上作上下微调浮动，但不能跨越本薪酬类别。三是岗位薪酬与绩效有机结合。如本文将介绍的动态股权激励模型的方式。四是实施宽带薪酬。实践中薪酬通常被划分为岗位薪酬(岗位技能工资)与绩效薪酬两类。岗位薪酬体现岗位重要性和职业化程度，绩效薪酬则是为员工所创造的业绩而支付的酬劳，这两者在使用上一般都是单独分开计算的。宽带薪酬是岗位薪酬设计的有效方式。传统薪酬模式下提升岗位薪酬一般只能靠提升职位来实现，宽带薪酬则以业绩说话，只要工作努力业绩达到额定标准，某些普通岗位上的员工其岗位薪酬收入也可能会超过级别更高的上司。具体做法是：先将所有岗位按重要性分成若干等，再将各职等薪酬层次分若干级，使同一职等最高与最低薪酬差距扩大可至数倍。由此形成的结果是，只要能达规定业绩，低职等员工的岗位收入就可能超过高职等员工的收入。五是瓜分制[2]。即在总体的分配上按业绩的相应档次计付报酬，成员的分配按各自贡献比例即个人业绩占团队总业绩的比例来划分。个体只有尽力提高自己占总贡献的比例，才有可能获取更高报酬。该方式通过诱发成员博弈性动机促进竞争，有可能产生较好激励效果。它与传统固定工资制结合还可演变成混合分配模式，计算公式为：个人岗位收入=固定工资+(总工资-总固定工资)×(个人月贡献/全体月贡献)。公式中如果将固定工资的值设置为零则回复到纯粹瓜分制。这种完全按个人业绩比例分配通常被理解成是一种更为公平的分配方式，但在现实中它有许多弊端，关键是看到底按哪种业绩标准进行计算。由于在多数情况下某种取得的业绩并不能绝对地与其他成员的贡献完全隔离开，所以，不如把按某种业绩标准分配作为是一种个人分配理想状态，它可能是一种对个人而言相比较个人付出与回报的公平或不公平，但不一定是与他人相比较的“公平”或“不公平”。动态股权激励模型中员工贡献分配率r值为100%时也即是此种情况。
二、员工绩效与岗位薪酬相关联的不同模式比较
江西三羊集团公司是位于宜春高新技术开发区的一家集服装、电池、建材、地产开发、出口贸易的综合性高科技企业。在笔者对该公司咨询中，建议将不同工作类别职员按部长、经理、主管、组长、助理设5职等11职级。实施后职员年岗位工作量定额与津贴系数挂钩方法见表1。
其中在岗津贴按近3年考核情况确定等级，每年调整一次。业绩津贴与当期业绩考核挂钩，工作量全部完成足额计发，否则按完成比例和不同项目种类的权重进行加权折算计发。在规定情况下，不同项目的业绩之间可以一定比例相互进行弥补。上例中部长项目2绩效与分配如何挂钩我们试以思捷达咨询公司提出的思路分析。①固定式。即按预先确定的额度进行奖励，比如计件工资率或销售提成率，干多少，得多少，没有计划，也没有封顶。在此方式下，岗位薪酬与规定业绩的变动关系是正比或一次函数关系。②递增式。业绩越高，不一定奖金越高，只有业绩增加达到一定区间，提成比例或计件奖励额才会增加。这实际上是分段递增计酬模式，可以激发员工在一定期内努力争取最大业绩的动机。假定在完成最高定额60之后，业绩每10进1.65，这个比例高于前一区间的每25增4(即每10进1.6)但低于起始几个区间的每10进2，其制定依据是较低分数段的级别差异应更趋保障和公平功能，跨度可以大一些，以减少与高层次的平均差距，而更高层次的薪酬因为其业绩水平与低级别具较大差异性，如按常规算法必致差距较大，在一定程度上会影响公平，因而其级别差异可以设计得小一些。所以，上述设定的比例居于起始和中间的两个档次之间是比较合适的。另外一种处理方式是采取类似指标完成率平方[3]来加权的方法。该方法以按关键绩效指标综合加权得出的指标完成率的平方值来乘以常规方法下计算所能得到的奖励数，从而产生鼓励超额完成任务并约束某方面任务不能达成的激励倍增效果。该方法有利于平衡各方面绩效，其理论渊源自泰罗的差别计件制。用数学模型表示如下：设某岗位标准工作定额为x0，实际工作量为x，b1、b、b2为计件率，b1≤bx0，f(x)=b2x.这是一个分段函数。当然，也可以设计按业绩区间分段乘以不同计件率的超额累进制计算模型，这也应是差别计件制题中之意。另外要注意的是，实务中b1、b、b2的大小顺序也可能相反，这需要根据具体情况来研究把握。③递减式。完成预期目标后，降低提成比例。在60分后采取固定递减计酬，每10进1.2。④封顶式。指完成预期目标后不再奖励。从表1可知，项目2的分在15到25、25到35两区间采取的是每10进2分的固定计酬；从35到60是递减式计酬，每25增4，比固定式少1；从60到以上则是封顶式，以60对应的薪酬级别为限，不再设定更高薪酬级别。讨论：后两项原则出发点是想平衡基础绩效与显性绩效关系，或限制某方面特殊绩效以保证其质量或维持其可持续发展，这固然有积极意义，但也可能会弱化实际的激励与督促。组织目标在不同阶段，可能会有不同的目标值，在薪酬标准制定上也可能产生政策导向性影响，因而并没有绝对的公平与合理。该单位对员工过高项目2业绩的限制，是为了避免对项目1业绩的影响。所谓此消彼长，顾此失彼的事在工作中也是常见的，但也不能为平衡而简单损害某一优势项目，影响其效能发挥。为此，要明确哪些是属于应限制的领域或事项，而不可不细分辨统而为之。首先，要明确对创造性劳动和当前组织业绩总量中的短板不应限制；其次，如果要限制，也不应取数量限制，而应当是质量限制，提高质量标准，加强监督，加大服务保障力度。这样，才能保证高绩效水平员工工作。[4]
三、对以上几种岗位薪酬决定模式的评析
其一，固定岗位薪酬制的优点在于收入稳定，可以不必担心当期或一定期内实际业绩波动对分配造成的影响，而致力于自身一定阶段特定目标的实现，满足了高层次员工的保障心理，对于其他低阶层(职级)员工也起到了收入分配的长期激励作用，有助于他们暂时忍受较低阶层的低固定薪酬，而维持其相应岗位要求范围内的工作绩效。缺点是，固定薪酬因只与岗位关联而与个人实际绩效无关，其本身不具备激励性，如果应用不当或占当期员工总工资比例过高，将对各部门的业绩实现带来负面影响。而且，由于收入结构过分倚重于固定比例部分，势必导致组织内层级化倾向明显，员工热衷追逐职位晋升，但因对绩效的无(或较低)追求而阻滞组织设定目标的顺利实现，也易引发优秀人才“逆流”(即人才从组织向外流出)，对组织近期、长期发展均十分不利。
其二，岗位薪酬数额与绩效适度结合的局限在于，即使同一职级内采取了仿宽带薪酬(实际上并不是真正宽带薪酬)的模式，将同级内的分配按绩效的不同等次拉开了差距，但即便如此，在促进公平上也还是不够彻底的。再优秀的员工只能凭业绩在同一职级的薪酬带内获取更好的位置，不同职级的薪酬带也会出现边缘部分的融合，但在员工能力业绩足够越级拿更高薪却囿于职级约束而不可得，特别是不同职级的薪酬幅度仍然差距较大时，这种激励也称不上什么激励了。所以，此种薪酬改良模式仍然是一种岗位先导型，在激励员工创高业绩上具有很大局限性。另外，该方案对同一职等不同级别在分配额度的权衡上也未能充分考虑。比如，部长职等岗位津贴的系数合计一级比二级只多4，但一级要比二级多完成25分的项目2定额，如果按照超额工作量才另行计算而岗位定额内的只有岗贴不另给奖的话，这多出来的部分就要损失相应的超额工作量津贴，这样下来一级岗虽然付出了更多劳动，但实际所得比账面上打了折扣，等效于采取了上述限制型绩效薪酬支付原则，这无疑是没有激励的，也等于是说不要高职员工去努力获取更高项目2业绩，显然与高职人员应具有更高能力的要求不符。而实际操作中，由于项目2管理部门未出台相应的超额项目工作津贴计算办法，仍然沿用独立计算项目工作奖励的老路，加上后来新修订的项目奖励与项目工作量脱钩的办法，反而间接抵消了人事部门在薪酬级差设计上的缺陷。所以，为比较不同模式下的分配结果，我们再假定部长岗位不定项目薪酬上限，这样，对于项目2超过最高标准定额60的业绩，还有递增式与递减式两种算法。递减式的优点在于，虽然界定了员工分配的基本标准是按岗分配，但岗位等级的决定却是以近3年的绩效考核为据，这实际上也是根据业绩的不同决定了拥有某一类相同职级人员所处的不同岗位等次，在岗津贴上则是与此挂钩，显示了业绩对岗位薪酬(在岗津贴)的影响，而且现处的岗位是根据业绩可以在同职级区间内动态上下调整的。另外，对于岗位津贴中的业绩津贴部分，又是根据当年的实际业绩情况来比照确定业绩津贴的分配级别，也是有约束效果的。最大缺憾就是薪酬不能随业绩的不同跨职级宽幅震荡，对高能力者减低了公平性。
其三，要考虑绩效的长期性和动态性。一般高职级员工的岗位技能较高，这是一种长期存在的能力，可以长期为组织创造价值，那么，他比其他职工的基本工资高是应当的。有些绩效是动态的，一段时期的业绩高，不能保证下个阶段同样很高，只有在相对比较长的时间内一直保持较高业绩，才可以提高其工资档次，作为对其长期稳定绩效的认可。动态股权激励模型运用到工资系统中相当于是一种激励(浮动)工资，它根据当期绩效和岗位初始系数(或固定工资比例)综合分配，当期有效，分配之后不会对岗位定级产生任何影响。但我们注意到，在分配中它考虑到了长期、固定的因素。在股权激励中，它考虑的是原始股权；引用到工资分配中来，我们可以把岗位工资、基本工资、标准定额工资等转化为相对固定的静态初始比例，这比之单纯按动态绩效分配或者单纯按照固定因素(比如岗位级别)确定奖金系数，更有折中性，能实现不同群体利益的兼顾与和谐，有利于人才做出较大业绩，可以在一定程度上改善现有岗位分配方式的不足，实现较好的激励和约束效果。[5]但是，在股份制或可持续性虚拟股份的情况下，如果当期可分配到个人的利润不完全分配，而是部分转作了股本，则会带来股本结构增长幅度不同的变化，实现的是绩优者的股权份额上升，而当期业绩劣者下降，这一新变化的股权作为以后历次分配的基础，从而使股权激励的影响从传统的仅仅重在短期效应实现了向长期效应的转化。[6]
下面引入岗位股(岗位分配系数)概念，假定以项目2绩效分值作为可供计算的绩效分，其他项目暂不考虑。设某经理级职员已弥补其他工作量的项目2分值为60，在岗系数定为五级，可供所有职员分配的津贴总系数为10，765，已弥补其他工作量(含被弥补)的项目分净额为10，000。各职等人员岗位初始分配系数总和(即与各人当期所定岗位级别相对应的两项岗位津贴系数之和)如下：部长12人合计918，经理95人合计3956，主管及以下635人系数合计5126，则总初始岗位分配系数之和为10，000。设动态股权激励模型的贡献分配率r分别为如下情况：Ⅰ.r=0；Ⅱ.r=0.217%；Ⅲ.r=18.03%；Ⅳ.r=50%；Ⅴ.r=100%。则各模式下所计算的最终分配系数如下表2：
参考文献：
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[2]向洪远.销售人员绩效与薪酬管理[M].北京：中国市场出版社，2006.
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[4]郑玉刚.动态股权激励静态模型[J].上海经济研究，2008，(1).
岗位股权激励办法范文第4篇
建行行长张建国7月6日晚证实，该行将开始实施首期员工股权激励方案，符合资格的27万建行员工将可认购并获分配，合计8亿股份。此前，香港联交所证实，独立受托人益嘉公司已受建行之托，以两次总价28．4亿受让长江电力所持建行8亿股份。如此计算，仅第一期股权激励方案，27万建行员工以每股3.6元／股缴纳认股款，平均可获近3000股份。但是,建行员工持股锁定期为3年,一级分行负责人或总行部门负责人及以上职务的管理人员在离职后半年内不得出售其股份。
至此，酝酿、争论近两年的建行员工持股计划尘埃落定，建行成为首家全员持股的中资银行。
根据中国建设银行在香港交易所的公告，此次股权激励计划的对象范围包括在建行工作满3年、自愿参加此计划的员工，以及董事会或高管层批准的其他人员。据悉，员工获得的股份一部分由其自愿出资认购，一部分由建行通过专项绩效资金和激励基金赠与。即以认购股份或奖励股份等方式，使员工获得收益的一种长期激励方式。
对此方案，建行的解释是:“旨在激励持续价值创造，增强本行竞争力;建立股东与员工之间的利益分享与约束机制;增强员工的凝聚力和归属感;激励员工为本行长期服务。”
打了两年的口水战
早在2005年，建行还未完成上市工作之时，该行股东大会便已批准了相关方案。
在2005年8月，建设银行股东大会就审议通过了管理层股票增值权政策和员工股权激励政策。2006年6月，该行董事会第十九次会议又通过了《员工股权激励方案》，而与之相配套的《奖励股份分配办法》也得到了董事会薪酬委员会的批准。
建行员工股权激励计划有条不紊地低调准备着,来自各界的支持者与反对者则划分为两个界限分明的阵营。
赞同者的观点认为，人才流失一直是困扰中国银行业的严重问题，激励约束机制的不到位是导致这一问题的重要原因之一。
“理应让公司员工分得公司未来创造的价值。”对外经济贸易大学金融学院副院长邹亚生说。
上海交通大学教授潘英丽表示，对于银行来说，股权激励方式有利于骨干人才的稳定，改善公司治理结构。同时,员工持股计划的实施，使员工成为公司股东后，能参与公司的重大决策,对银行有一定的监督作用。
中国人民大学金融学博士朱雪华也认为,员工持股会鼓励员工对企业进行人力资本投资及职工行为的长期化,有利于组织技能、技术及人力资本在企业内部的积累。
中央财经大学金融学院院长史建平则指出，国有银行员工持股计划能够在全企业范围内，一定程度上解决银行员工与银行所有者之间的利益不一致问题，可以有效地提高银行的效率和效益。
反对者称，建行采用员工持股是“用股东权益谋员工私利”，是一种“行业不公”。更有一种激烈的声音认为，此次员工持股等于变相提高工资，是慷国家之慨。一些企业策略咨询公司的高层们也认为，上市以后的建行，当务之急是抓好服务质量和经营效率，而不是搞“变相福利”。
著名经济评论员叶檀更是在评论文章中尖锐地指出，由于极有可能按照在公司中的级别分配不同的持股量，使得全员职工持股变成加强公司权贵阶层力量的方式，异化为公司权贵的进身阶梯，甚至有可能导致国有资产流失。
然而，来自监管层的支持态度坚定了建行实施员工持股方案的决心。中国人民银行行长周小川在“2006中国经济高峰会”上说:“股份制改革是金融改革的主流方向，员工持股制是其中重要的一项改革。”职工持股不仅可以调动高素质人才的积极性、充分利用职工在参与管理方面的能力，还可以对公司管理层的合规性、舞弊和恶性事件起到监督和报警作用。
建行实行员工持股计划的条件日趋成熟。
一切都是为了留住人才
在国有企业进行股份制改造时，一些专家竭力呼吁对高层管理人员实行高薪和股权激励机制，目的同样在于，激励高管们尽心竭力为企业服务。而这一观点，现在已经延伸到更为广泛的普通员工。
上市以后的建行已经在境外6个地区设有分行:法兰克福、南非、韩国、日本、新加坡、香港。在纽约、伦敦等重要的国际金融中心也已设立了代表处，并积极申请开设分行资格。
站在世界的舞台上，建行股东和管理者们深切体会到:要“走出去”，面临的最大难题还是经验和人才。
一位建行人表示，由于种种制约，目前专业技术人才的待遇还明显低于市场水平，管理人员的薪酬差别不仅小于国际同业甚至也小于国内同业。因此导致人才流失情况比较严重，一部分业务骨干转到外资银行，更多的专业人员加入到其他金融机构。
不可否认，对于建行大多数员工而言，全员持股的落实，制度意义大于实际激励意义。“更重要的是一种制度，是把员工利益与企业利益、股东利益捆绑在一起的安排。”一位建行中层人士说。
备受国人质疑的股权激励机制，在国外早已兴起。1956年，美国律师凯尔索提出“两要素”理论，认为任何人不仅可通过其劳动获得收入，而且还可通过资本获得收入。他说，人类社会需要一项既能达到社会公平，又能促进经济增长的制度，于是，凯尔索设计了一个企业员工既能获得劳动收入，又能获得资本收入的“员工持股计划”。此后几十年间，员工持股计划不断完善，为西方企业注入了一股新的动力。它不仅是一种简单的利益分配机制，还是企业增强自身竞争力的发动机。
国外企业进行员工持股考虑到三个因素:一是职工特别是高素质人才的积极性调动;二是充分利用职工参与管理的好处;三是发挥职工对于公司整个管理层在合规性、防止出现舞弊和恶性事件等方面所能够起到的监督作用。
目前国际上通用的员工激励机制有:股票期权、虚拟股票、股票增值权、持股计划、限制性股票、延期支付、业绩股票、账面价值增值权等。
在国内，随着股权激励机制的飞速发展，根据国情和企业特点，实施的股权激励模式大致为现股激励、期股激励、期权激励、股票增值收益权、岗位股、技术股、管理人股等。不过，到目前为止，我国企业当中实施最多的还是经营者股权激励，也被戏称为:“高管福利”。而针对全体员工实施的股权激励方案还很少显身于众。
股权激励与公司治理
用“股权”增强员工凝聚力和向心力，通过股权配置，使人才感到被认可被尊重，提高其“主人翁意识”，这一初衷是很美好的。而且，不可否认，股权激励的实行将起到改善公司治理结构，将管理层利益与流通股东利益统一的目的，从而有助于上市公司质量的提高。
事实上，好的股权激励机制能够对公司治理结构形成良性互动，而良好的公司治理结构又是股权激励机制发挥作用的必要条件，是上市公司健康运行的重要制度基础。为此，国资委出台了《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，强调上市公司必须建立规范的公司治理结构。
上市之后的建行，进行了一系列的组织改革，如压缩管理层级，启动零售和信用卡事业部制改革。在风险管理与内控方面，建立了垂直报告与平行作业的风险管理架构，在人力资源管理方面，启动了以岗位管理为核心的绩效考评机制。
周小川曾表示，中国企业改革的方向是股份制改革，公司治理是股份制改革最核心的内容，公司治理原则中不可缺少的一项就是利益相关者的安排问题，而根据《公司法》的明确规定，利益相关者更多是指职工。
而在建行公布的《企业社会责任报告》中，恰恰出现了“对员工的责任”这一重要章节。报告强调:“员工既是企业最宝贵的财富，也是社会的一分子，保障员工权益、为员工提供最好的发展机会，使员工与企业共同获得成功，是建设银行的重要社会责任。”
员工持股方案实施前几天，建行董事长郭树清在回答清华大学师生提问时再次重申:企业利益和社会责任并不矛盾，其中，保护员工合法权益是社会责任的一个重要方面，也是企业面临的一个重要问题。郭树清认为，员工决定了企业能否实现可持续发展。对于商业银行来说，最值钱的应该是一支高素质的员工队伍。
过去的几年中，建行在与员工密切相关的薪酬福利、职业生涯发展、帮助困难员工、奖励突出贡献员工等方面做了一系列工作;现在，员工股权激励计划的实施又把落实对员工的责任推向一个新的高度。
股权激励还能走多远？
桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳。反对“股权激励机制”的人，最大的担忧在于这种员工持股计划被移植到中国，是否会水土不服？
一些业内人士认为，目前我国实施股权激励还存在一些障碍。
首先是股权来源问题。在具体的运作中，最大的技术障碍就是股权来源。国外公司可以在股票发行时预留作为股票期权的额度，也可以从二级市场回购或通过再发行取得。而我国目前缺乏相关正常的渠道解决这一问题。建行是赶上持股人长江电力遭到“百年不遇”的大旱，其主营业务收入受到了较大影响，才得以说服该公司将股票转让给益嘉投资有限公司，使全员持股计划首期所需股票得以到位。可这只是机缘巧合。
证券市场尚待规范也是个麻烦。股权激励是通过授予经营者或员工股票或股票期权，给予其追求企业高效益的动机，从而提升业绩。因而，激励作用发挥的一个前提是，股票价格与公司业绩成正比。我国现阶段的证券市场还不完善。公司股票的价格与业绩相关度并不十分明显，股价在很多情况下并不反映企业的实际价值。
理想的状态是，规范的股权激励会对上市公司的发展产生积极的作用，实现企业与员工的双赢。但许多人质疑，假设公司治理结构不完善，内部人控制下的公司实施股权激励计划，就有可能引发公司管理层在实施激励计划前刻意降低公司收益率、压低股价，而在实施股权激励后，释放隐性收益，驱使股价回升，从而获得超额收益;严重者甚至直接进行“会计造假”，以求获得并兑现巨额的激励股权收益。或者，因为没有与绩效挂钩而变成“全员平均主义”，更多的只是对员工服务多年的一种补偿和福利。这些结果都无法达到所有者通过股权激励促进公司持续增长的目的。
更值得忧心的是，关于股权激励的法律法规缺位增加了该类方案的“机会成本”。
岗位股权激励办法范文第5篇
2006年，沪深两市共有43家上市公司公布了股权激励方案，其中22家获证监会备案无异议批复。
2007年12月，随着公司治理专项活动接近尾声，又有10家上市公司公布了股权激励方案。
中国的股权激励一路走来，历尽艰辛，近三年的股权激励实践取得了不少令人欣喜的进步。
多数实施股权激励的上市公司业绩得到了明显提升
股权激励计划旨在健全激励和约束机制，有效调动管理者和核心员工的工作积极性，确保公司战略目标的实现。因此，业绩始终是评价方案成功与否的关键指标。
据不完全统计，包括万科、金发科技等8家实施股权激励方案的上市公司，2006年共完成净利润约30.12亿元，同比增加12.01亿元，整体增幅为66.32％。万科、金发科技、苏泊尔、双鹭药业和宝新能源的净利润增长率均高达45％以上，万科和宝新能源的主营收入增长率分别高达69.04％、71.21％，宝新能源净利润增长率更高达218.87％，远高于同行业中其他公司的经营业绩指标。
实施股权激励的上市公司治理结构得到了进一步完善
2007年3月份开始，中国证监会开展了上市公司治理专项活动，根据相关通知要求，上市公司只有完成公司治理整改报告后才能报送股权激励材料。因此，今后实施股权激励的上市公司必须在公司治理上达到一定的标准。
从公司自身来讲，实施股权激励后，由于经理人在一定时期内持有或将持有股权，享受股权的增值效益，越来越多的经理人在经营过程中像股东一样关心公司的长期价值，为实现股东利益的最大化而劳作，降低了委托关系中的道德风险。
另外，股权激励设定的较为严格的考核程序，进一步约束了公司管理层为追求自身利益而损害公司和投资者利益的行为，规范了公司的运营。
激励对象范围有所扩大，激励比例呈下降趋势
《上市公司股权激励管理办法》规定:股权激励计划的激励对象可以包括上市公司的董事、监事、高级管理人员、核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事。
2006年，43家上市公司的股权激励对象大多集中于董事和高层管理人员，重要骨干或核心员工很少被列入激励范围。2007年，这一现象有所改善。在年底公布方案的6家上市公司中，激励对象几乎都包含了中级管理人员和关键岗位的骨干员工。
股权激励伊始，不少上市公司用于激励的股票数量占总股本的比例较高。2006年激励比例在8％以上的上市公司占比高达30％，这一比例在最近启动的新一轮股权激励中则有所降低。
股权激励门槛提高
2007年年末开展的新一轮股权激励无论在行权价格，还是在行权条件方面，都比以往要苛刻不少。
首先，行权价提高。最近公布方案的中小板公司行权价相当醒目，金螳螂、报喜鸟、太阳纸业、沃尔核材的行权价格分别为49元、32.6元、34.17元、47.60元。
其次，激励的业绩目标正逐步提高。大多数上市公司主要以净利润增长率、净资产收益率为业绩目标，从具体数值来看，早期进行的股权激励所要求的净资产收益率大多在10％左右，年均净利润增长率多在10％－25％之间。最近，股权激励的授予条件明显提高，如冠城大通要求“公司2007年、2008年、2009年每年净利润年复合增长率不低于50％，且每年加权平均净资产收益率不低于15％”。
虽然国内的股权激励经历了从无到有的过程，取得了长足的进展，但是现阶段存在的问题仍然很多、很严重, 有待在今后股权激励的实践过程中不断克服和完善。
不完善的证券市场弱化了股价和公司业绩之间的关联性
证券市场的有效性是股权激励制度充分发挥效用的理论前提，因此，一个健康、有效、充分市场化的证券市场对于股权激励制度的成功开展至关重要。虽然股改解决了制约中国资本市场发展的重大制度性缺陷，但现阶段中国股市的低效率依然弱化了股价和公司业绩之间的关联性。
此外，市场监管机制的不健全及信息的严重不对称使不少上市公司的经理层操控股价，牟取个人利益，导致激励初衷难以实现。
在市场还不成熟的时候，上市公司须加强对公司经理人员的约束与考核、监督与管理，建立健全各项制度，防范股权激励过程中的道德风险。
大量运用股票期权模式可能导致股权激励流产
目前，大多数上市公司实施的是股票期权激励模式，但股票期权的价值有赖于股市上升，在市场低迷时期，股票期权可能失效。
事实上，股权激励存在多种模式，目前包括业绩股票、股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、延期支付、经营者/员工持股、管理层/员工收购、账面价值增值权等多种模式。每种模式都各有优劣，在特定的环境下，企业应该寻找一种股权激励效益最大化的模式，而不是简单的套用。
股权激励的考核指标体系不健全
国内大多数上市公司都是以经营业绩作为考核指标，并且多选择净资产收益率和净利润年增长率这两个财务指标。然而，以业绩为导向的考核体系，在实现主要目标的同时，也会带来诸多负面影响，包括短期行为、高风险经营，甚至人为篡改财务结果。
由于中国经济正处于转型时期，产业结构加速升级和调整，国内大量公司的业绩表现起伏不定，缺乏一个稳定的业绩预期。因此，推出股权激励方案时，考核指标应更全面和公平。
比如，作为考核指标之一的业绩增长率，不能明显低于行业的平均增长率，行业龙头企业的业绩考核更应该提高门槛;在行业景气度高涨时，相应提高行权的业绩考核指标，同时适当延长行权期。此外，可适当加入个人绩效等其他指标，激励对公司作出其他重要贡献的其他员工，如企业文化建设等。
价值分配欠均衡，高管激励幅度过于优厚
在推出股权激励方案的上市公司中，普遍存在价值分配不均衡的问题。公司董事和高管获得的激励股票数量往往过多，核心员工分配极少。如金螳螂的股票期权分配情况，董事长和总经理各获得20万股，占计划总量的10％，全部高管的股票期权占计划总量的比例达到了77％，核心技术人员仅占23％。
不同性质的公司价值分配政策应该有所倾斜，在制定分配政策时，应该慎重地考量高管和骨干员工对公司的贡献程度。如高科技公司应更倾向于核心技术人员，房地产公司则应倾向于对实现公司战略目标作出重大贡献的管理人员。
内部监控机制缺位
完善的公司治理结构是股权激励有效发挥的基础，否则，股权激励只会成为少数公司决策人员中饱私囊的工具。
目前，上市公司内部人控制现象比较严重，导致了上市公司大量的短期行为以及控股股东之间的不正当关联交易。对经营管理层缺乏必要的监督和约束，易损害广大中小股东的利益。
另外，上市公司董事会独立性不强，董事会与经营层高度集合，董事（长）兼任总经理、经理的现象十分普遍，导致董事会内部监督机制不到位甚至缺失。
因此，完善现代企业制度，真正发挥董事会、监事会的监督约束职能，推动股权激励的有效实施，仍然是今后上市公司的工作重点之一。
