企业管理改制方案

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企业管理改制方案范文第1篇

关键词：国有企业 改制 遗留问题

一、国有企业改制过程中的主要遗留问题

（一）企业改制后，金融债务问题未能得到完全解决

很多企业在进行改制后，资金的主要来源由国家投入变为主要从银行贷款，所需资金主要从商业银行借人，而且大部分资金被固定资产和长期投资占用，造成资产结构失衡和资金分布不合理，这就给企业开展正常的投资经营活动造成了障碍。例如，有的企业在进行改制后，工资费用支出大，应收账款比例高，经常面对银行以及其他债主催还贷款的现状，使得企业的负担不断加大，企业虽然实现了改制，但是与企业原先进行股份制改造的目的相差甚远，也未能达到企业股份制改造的预期目标。

（二）企业改制后，对政府和主管部门过度依赖

根据改制精神和要求，国有企业公退民进的产权制度改革，是要建立一个完全市场，完全自主、完全独立的新的法人企业。然而若干国有企业改制后，不愿或不善参与市场竞争，有难题推向政府和主管部门，不愿承担社会责任，个别企业甚至以不保证老职工权益等方式要挟政府和主管部门，以争取资金和政策扶持。而政府和主管部门为保证原企业老职工的利益和因维护社会稳定等原因，很难下决心给新企业完全“断奶”。

（三）企业改制后，未及时建立现代化的企业管理制度

很多国有企业在进行改制后，并没有及时建立现代化的企业管理制度，没有在企业内外建立有效的控制与监督体系，这对国有企业的长远发展显然是不利的，例如：有的企业在改制后，管理者的权利和责任不够明确，对国有资产的审计与管理不够规范；企业的监督主体不够科学和明确，因为政府是企业的监督部门之一，但是企业主要管理者又由政府指派，这显然很难对企业的经营管理活动进行有效的监督；未能实现企业经营权与所有权的分离，违背了企业建立现代企业制度的基本原则。

（四）企业改制后，受传统观念束缚比较严重

通过调查分析不难发现，虽然很多国有企业顺利的实现了改制，对很多经营管理观念抱有很强的抵触情绪，这是因为很多人还没有真正理解和认识到国有企业改制后的效果。例如，在有的企业进行改制后，很多人并没有对国有企业资产的资本属性、价值属性以及所有制的实现形式有一个全新的、准确的把握和了解，也就很难参与到国有企业改制后的经营管理活动当中，甚至会制约到国有企业的正常发展。

二、解决国企改制遗留问题的主要对策

（一）积极转变观念

一方面，我们该清楚的了解到，改革只是在探索公有制与市场经济有机结合的具体形式，在改制后涉及到企业财产组织形式和国有资产经营方式的变化，我们应当有一个全面、科学的评价。另一方面，从理论上讲，资本包括国有资本是一个可流动的财富量，是一种生产要素和社会资源。因此，在国有企业改制后，产权的流动，从价值形态上理解是资本的退出与集中的问题，而我们只有在充分认识理解国企改制的本质，在企业改制后充分接受国企经营管理过程中新的理论和观念，才能促进国企在进行股份制改造后的长远发展。

（二）依法维护职工权益，引导企业完全走向市场

针对国有企业在改制过程中遗留的主要问题，实现政企分开至关重要。要真正地实行政企完全分开，如何维护国有企业老职工在新企业中的合法权益最为关键，针对职工权益得不到保障的问题，应该严格按照法律法规、改制文件等相关规定执行，对国有企业改制后的公有资产进行有效的监督，避免公有资产的无序流失，鼓励和帮助职工运用法律手段监督和维护自己的合法权益。同时引导企业完全走向市场，政府和主管部门不再过问企业经营管理，完全让市场去促使企业增强自身的竞争力，这才是一个企业的长远发展之道。

（三）尽快建立现代化的企业管理制度

国有企业进行改制的目的就是要更好的促进国有企业的发展，因此尽快建立现代化的企业管理制度是至关重要的。具体说来，对于改制后的企业，需要做到以下几点：①实现企业经营权和所有权的合理分离，明确相关责任人的各项职责，做到权责明确；②建立有效的企业内控制度，并充分发挥人民群众和中介机构的监督作用，逐步构建完善的企业监督与控制体系；③构建公平、民主、公开的企业管理环境，健全人事选取和任命制度，吸引优秀的职业经理人对企业进行管理；④健全和完善企业的培训制度，全面提高企业员工的综合素质，为企业的健康发展提供强有力的组织保障。

三、总结

综上所述，国有企业的改制工作并不都是一帆风顺的，我们有过很多失误，也犯过一些错误，对于一些历史遗留问题需要引起相关部门和领导的足够重视，在尊重国有企业历史发展规律和加强问题原因分析的基础上，及时采取有针对性的解决措施和对策，确保遗留问题处理的科学性和合理性。唯有如此，才能帮助国有企业尽快建立现代化的企业管理制度，提高国有企业的经营管理效率，促进国有企业的更好发展。

参考文献：

[1] 安晓东,张士钊. 国企改制的突出问题及相关对策[J]. 企业改革与管理, 2008, (01) .

[2] 杨斌,闫伟. 对国企改制的几点思考[J]. 辽宁广播电视大学学报, 2008, (02) .

[3] . 国企改制中的历史遗留问题以及解决方案的探讨[J]. 中国商界(下半月), 2009, (05) .

企业管理改制方案范文第2篇

【关键词】民主管理；改革与改制；作用

中图分类号：F272文献标识码： A

做好国有企业改制过程中的民主管理工作，关系到社会主义市场经济体制的完善，关系到党的全心全意依靠工人阶级根本指导方针的贯彻落实，关系到职工队伍和社会政治稳定，关系到全面建设小康社会宏伟目标的实现。面对国企改制的大趋势，应正确把握改革的力度、发展的速度和职工承受程度三者之间的关系，旗帜鲜明地支持改革、旗帜鲜明地维护职工合法权益，切实发挥民主管理的作用。

1 掌握政策，把握方向，找准定位

掌握改革改制政策是发挥民主管理作用的前提。国企改革改制工作是国家对国有及国有控股大中型企业改革在政策上的重大突破，它涉及到公司制改建，国有资产清查、界定、评估，国有资本的变动及财务处理、职工劳动关系调整及社会保险关系接续、债权债务及土地处理等多个部门、多个领域的若干政策，是一个系统的政策体系。在操作中如果不系统深入的学习，政策把握不准，就会存在不敢改、不愿改、不会改的问题，就会因工作不细致而引发不稳定。为此，必须领会政策的精神实质和精髓，真正掌握国家改革改制的方针、政策、原则、要求、目的，达到吃透政策、掌握标准、熟练操作的目的，为参得进、议得清、掌得准做好政策和知识储备。

了解掌握职工最关心和迫切需要解决的问题是发挥民主管理作用的基础。首先要全面了解职工动态，有针对性地组织开展《企业改制问卷调查》活动，全方位了解职工各群体想的是什么，预期什么，担心什么，抵触什么?根据人员岗位、性别、年龄、职务等的不同，分设多项选题发放给职工，达到人手一份。其次是掌握群体需求，召开各种类型职工座谈会，分类型邀请职工代表，让他们畅所欲言，为他们答疑解惑。三是作好个别职工的接待，力求全面了解掌握职工思想动态，归类汇总，逐条分析，及时与党委行政沟通。

把握改革改制方向、找准定位是发挥民主管理作用的保证。党和政府确定的国企改制方向决定了民主管理必须支持改制，改制作为企业的中心工作决定了民主管理必须推动改制，广大职工的期待和工会的职责决定了民主管理必须服务改制参与改制。为此，在改革改制过程中企业民主管理就应围绕支持、参与、推动改制的定位，教育引导职工转变观念，源头参与，稳妥操作，依法维护职工的合法权益，努力解决职工困难，保持企业稳定，促进企业发展。

2 加强源头参与，突出参与重点

2.1在改革改制中，民主管理应注重坚持的原则

依法依规的原则。依照《劳动法》、《公司法》、《工会法》等法律法规，全过程参与改制方案的研究、起草、论证和实施，掌握第一手资料，取得发言权，确保源头参与、源头维护的主渠道畅通。

从实际出发的原则。要大兴求真务实之风，做好详细的调查摸底工作，借鉴先进经验，做好结合文章，一企一策，取得参与企业改制的主动权。

以人为本的原则。国以民为本，党以民为基。坚持把职工群众利益放在首位，凡涉及和触动职工切身利益的举措均要与职工广泛沟通，坚持公开、公正、公平的原则，有情操作，不讲过头话，不做过头事，绝不能以牺牲企业和职工利益为代价进行改革改制，更不能以改制为名侵犯职工权益。

维护职工合法权益的原则。要正确把握企业改革的节奏、力度与职工的心理、经济承受能力相适应的关系，把促进企业发展、维护职工合法权益作为处理改革发展稳定关系的结合点和着力点，充分尊重职工的合理意愿，充分考虑大多数职工群众的利益，充分兼顾改制单位各个层面、各团体的利益，做到“合法、合理、合情”。

有情操作的原则。改革无情操作有情，在具体操作过程中要注重情感化，重点在“交、选、帮、扶”四字上做文章。“交”就是把改革的决定权交给职工，在改革方案具体实施和各项涉及职工切身利益的政策问题上广泛征求职工意见，寻找问题和不足，提出意见和建议；“选”就是让职工在选择参与改制、自谋职业、内退等意向时，留出时间，充分考虑，不强压，不急于催促，帮助他们权衡利弊算细账；“帮”即对那些走向社会自谋职业的，派出专人积极同当地劳动部门协调，减化有关手续，帮助移交档案，建立劳动协议，接续社会养老保险关系，解决他们的后顾之忧；“扶”即协助政府和企业关心和帮助解决职工的生活困难问题，妥善解决工伤、患职业病职工以及困难职工的基本生活保障问题。

做细工作确保稳定的原则。“改革改到难处是观念，改到急处是金钱，改到痛处是人员，改到深处是产权”。企业民管会要重视和发挥好自身的群众优势，抓点、定人、包片，广泛宣传，通过各种形式，把改革改制的必要性、必然性和紧迫性向职工讲透彻，把改革改制的政策措施、任务目标向职工讲清楚，把改革改制的重点、热点和难点向职工讲明白，引导职工和分流富余人员增强改革意识和承受能力，确保改制工作进展稳定。

2.2在改革改制中，民主管理工作的重点

一是突出维护好职工群众合法的经济权益，保证按国家政策做到职工经济补偿、拖欠职工的劳动债务偿还、各项社会保险的接续“三落实”。二是通过调查研究，提出改制后新企业安置职工的比例，避免改制中不顾职工和社会承受能力的裁员最大化。三是在企业转让合同中要写入组建工会及建立职代会、集体协商制度的有关条款，保证改制后新企业依法组建工会、按章开展工作。四是明确提出改制后新企业要按《劳动法》有关规定与职工签订劳动合同，防止出现“劳动合同短期化”现象。

2.3在改革改制中，民主管理工作的着力点

一是改制方案制定参与到位。二是新组建公司章程制订参与到位。三是职工身份置换费用保全参与到位。四是改制企业工会组建参与到位。做到企业改革到哪里，工会组织就建设到哪里，真正使工会组织不断层、工作不断线、经费不断流、资产不流失。五是劳动合同签订参与到位。六是集体合同签订参与到位。

3 规范操作程序，加强民主监督，实现阳光改制

3.1实施阳光操作，坚持改制八公开

坚持改制政策公开。要把政策交给群众，使职工人人明白国家对改制中职工合法权益的具体规定。特别要把国资委《关于规范国有企业改制工作的意见》有关职工合法权益的政策文件发给职工代表，并在企业公开栏内进行公示。

坚持改制方案公开。改制方案经反复修改后全文公开，认真听取并采纳职工群众的合理意见，保证广大职工的知情权、参与权和审议权。

坚持资产清查结果公开。工会要积极协助有关部门做好企业清产核资，按照“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，核实和界定国有资本金及其权益，严格照章操作，确保国有资产不流失。

职工身份置换费用公开。经职能部门反复测算审核的职工在企业改制中身份置换费用初步意见表要发到每个职工手中，让职工自己审查，发现问题及时反馈，确保职工身份置换费用测算无一疏漏和差错。

坚持资产处置公开。改制企业资产评估要严格履行有关法律法规规定的程序。资产的核销、审计评估后净资产额、企业债务和职工补偿预留、转让价格等均要在一定范围公开，保证职工群众对国有企业资产处置的知情权。

职工分流安置方案公开。这是国企改革改制的难点，也是重点问题。是否处理得当，直接关系到改革改制的成败。因此改制企业要在讲透政策、讲清企业“主动谋改革、变中趟新路、改中求跨越”发展规划的基础上，印发《改制单位职工安置意向申请表》，让每个职工都能根据自身实际选择自己的去留意向。

股本设置公开。改制后新企业的股权设置要按照现代企业制度的要求，本着有利于企业发展和管理的宗旨，尽量优化股权结构，合理确定高管层、中层和一般员工的持股比例，尽量避免出现新的平均主义,避免改制前制度上的“大锅饭”，改制后管理上的“一锅饭”。即使不可避免地出现人人持股的局面，也应在股权的设置上下功夫。要鼓励采用各种方式引入外部股东，以利于实现社会资源的合理配置和企业现代决策机制的形成。

出资人资金到位情况公开。要注意经营者持股的规范操作，经营者持有较大比例股权，必须实实在在出资购买，不能简单的通过赠送持有大量股权，更不能无偿量化国有资产。

3.2履行法定程序，强化民主监督，体现职工意愿

国家和各地方政府出台的规范国企改制的《意见》，把职代会审议企业重大事项作为法定程序，提出了“六个必须”，即企业改制方案必须经职代会审议；职工安置方案必须提交职代会审议通过；企业在申报改制预案时，必须事先征集职工群众的意见和建议；职代会审议通过职工安置方案，必须要有全体职工代表三分之二以上出席，并采取无记名投票方式表决，经全体职工代表半数以上通过后方可审批；对企业法定代表人进行离任审计的结果必须向职代会报告；向本企业管理层或外来投资者转让国有产权，必须提交职代会审议，对企业经营业绩下降负有责任的经营管理者和绝大多数职工不信任的外来投资者，不得向其转让国有产权。为此，各级工会组织要把职代会审议或审议通过改制有关方案作为改制的必经程序，依法合规召开职代会，避免“两个代替”，即不能以职代会主席团组长等其它会议代替职代会，不能以审议通过改制以及职工安置的预案代替具体方案，保证职代会的合规性和决议的合法性。做到不经职代会讨论的改制方案，一律不得实施，违背职工意愿的事情一概不做，实现阳光改制、平稳改制、发展改制的目的。

参考文献：

[1]王方荣,吕雪平.实施厂务公开加强民主管理. 科技信息, 2011,(07).

[2]成勋. 关于加强民主管理的思考.金融队伍建设,2011,(02).

[3]李忠兴,喻国勇. 浅析加强民主管理促进企业发展.时代经贸. 2010,(24).

[4] 王桂云. 论加强民主管理与构建和谐企业.工会博览：理论研究, 2010,(02).

企业管理改制方案范文第3篇

关键词：高职企业改制运作措施

1高校企业改制的由来

由于高校企业普遍存在产权不清、注册资金不实、投资主体地位不落实等问题，为了依法保护学校权益，有效规避企业经营风险，2001年11月，国务院办公厅转发体改办、教育部《关于北京大学、清华大学规范校办企业管理体制试点指导意见》（下称58号文件），由此清华大学与北京大学正式进行各自的校企改制。58号文件对校企改制试点提出对应的目标：一是实现校企分开，明确产权关系，使校办企业成为承担有限责任、自主经营、自负盈亏的市场主体，并对国有资产承担保值增值责任；二是逐步建立和完善学校在创办高科技企业中的投入与退出机制。

2002年，全国高校企业改制拉开序幕，着力构建高校的投资“防火墙”并力图将校办企业打造成真正的市场主体。目前我国相当部分高校已经对其校办企业进行了成功改制，完善现代企业制度，组建了学校的资产经营公司，包括学校成立资产管理委员会，建立了现代企业运行框架。这些新型的校办企业管理体制和运行机制的建立，为高校企业的健康发展和高校教产研的有机结合奠定了良好的基础。

2高职企业改制的基本目标

按《公司法》及国家有关规定的要求，完善校办产业各项管理制度，建立以资本为纽带，产权清晰、权责分明、校企分开、管理科学的现代企业制度。第一，通过资产重组和改组改制，实现校办产业资源配置合理化，提高校办产业的资产集中度和资本控制力，集中力量办大事。逐步实现企业经营规模化，产品系列化；形成规模经济，创造规模效益，并逐步建立起学校经营性资产的新型经营管理监督体系。第二，通过改组改制，要进一步强化校办产业的特色学科支撑，加强与社会企业的合作，使校办产业成为学校技术创新、科技成果转化与孵化并向社会辐射的基地。第三，通过改组改制，使校办产业真正成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”并独立承担民事责任的法人实体和市场竞争主体，并对国有资产承担保值、增值责任。依法保护学校权益，有效规避企业经营风险。

3高职企业改制的具体运作

3．1高职企业改制运作中要坚持三个确保

高职企业由于其特殊的历史使命和资源等因素限制，一般表现为数量少、规模小、产品科技含量低、资金缺乏、员工素质一般等特点，目前大部分高职企业虽然在一定程度上已进行或正在进行企业改制，但其改制的及时性、规范性、可操作性、开放性、彻底性均滞后于本科院校。因此高职企业改制应做到以下三个确保：一是各高职要详细制定改革计划和步骤，稳妥处理高职企业的人事关系，确保高职产业改革和规范化建设有序进行；二是高职企业改制要本着有利于企业发展和调动各方面积极性的精神，妥善处理好高职企业的对外合作关系，确保企业生产和经营的连续性；三是在推进规范化建设过程中，认真履行清产核资、评估、审批、备案等手续，确保国有资产不流失。

3．2高职企业改制的步骤和方法

高职企业改制的步骤，一般包括：第一，宣传发动。组织有关学校领导和校办企业的干部职工认真学习上级有关改制的决定，召开职工大会进行宣传动员，讲清校办企业改制的必要性和重要性，围绕产权制度改革的重点，认真仔细做好相关人员的思想工作，提高和统一思想认识。第二，财务审计和资产评估。为摸清家底界定产权，量化现有资产，要对改制的校办企业进行全面的财务审计和资产评估，并按规定剥离非经营性资产营销，该提留的提留，公正、合理确定产权转制的资产净值。第三，人员清理。由人事部门会同学校对改制校办企业人员的有关情况进行逐个核实情况清楚，身份明确。第四，制订方案并实施。根据企业改制的实际和要求，成立以院长为改制工作领导小组，并结合实际制定具体方案，领导小组名单和改制方案，经。审核同意后组织实施。第五，汇报总结。对改制中出现的问题及时上报并研究相应对策，随时解决。改制结束后要及时写出专题总结材料并上报。

针对高职企业当前的现状与存在的问题，企业改制的方法和措施是建立新的管理体制、实行校企分开、建立现代企业制度、实现投资主体多元化。

建立新的管理体制。建立新管理机制的目的是使校办企业能适应市场要求，成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营实体，能够独立享有民事权利和承担民事义务的企业法人，最终使校办企业成为营业产权的主体，形成高职营运国有资产的新机制。

实行校企分开。所谓校企分开，就是要实行两权即财产所有权与企业法人财产权的分离。企业按照市场需求独立生产经营，学校不再直接干涉企业的经营活动，由直接管理改为宏观监控。

建立现代企业制度，要从以下几个方面着手：一是产权要清晰。首先要对校办企业的各项资产、债权、债务进行彻底清理。在清理的基础上，委托社会中介机构对校办企业的资产进行评估。并以此为依据调整校办企业的注册资本。只有产权清晰，才能为校办企业的发展创造良好的内部环境。二是权责要明确。学校在理顺校办企业产权关系的同时，要明确出资人、决策人、执行人的职责，建立规范的企业资产管理办法，维护学校作为资产所有者的权益，实现学校资产的保值与增值。三是管理要科学。校办企业的各项运作，均要按照客观、科学的原则进行，避免以主观意愿代替企业管理，要根据企业的实际情况，因地因校地采取多种形式进行科学管理[3]。

实现投资主体多元化。企业通过投资主体多元化，将经营者和广大职工的利益与企业的利益结合起来，保证了企业的长远发展。实施投资主体多元化能够大大减轻学校的资金压力，实行投资主体多元化有多种渠道，可以吸收法人、自然人以及外商投资者进入，有些规模较大校办企业的挂牌上市也是投资主体多元化的途径[4]。

3．3高职企业要建立和实行现代企业制度

高职学院要组建国有独资的资产经营有限公司，实行经营性资产与非经营性资产分开建账，分开管理。学院授权资产经营有限公司来管理学院全部企业的资产，起到保值增值的责任。其次，学院尽快对除资产经营公司以外的全资企业完成公司制改造，彻底摆脱因全资企业承担无限责任给学院带来的风险。高职企业要普遍建立以股东会、董事会、监事会“三会”健全的企业法人治理结构，按出资额多少、股权大小来进行管理。根据规定，今后学院除了一个主管产业的校领导担任资产经营公司的董事长外，其他校领导不得在企业中兼职，科技成果完成人技术入股不受限制。另外，今后冠用校名要严格控制，原则上企业不得冠用校名。已使用注册的，将根据股东会的决议依照法律程序决定取舍。监事会制度是公司法人制度的重要组成部分，公司治理结构中的股东大会、董事会、监事会是一个相互制衡的关系。建立完善监事会的工作制度，是校办企业又好又快发展的制度保障。一要强化监事会的职权，进一步明确它的监督职能，核心是财务监督。二要加强监事会建设。要求专职的监事人数应多于兼职的监事人数，以保证监事会有必要的人力去履行监督的职能。三要提高监事会成员的综合素质和业务能力。四要监事会工作与学校内部审计工作相结合。五要特别注意在企业的投资、贷款的担保、产权的变动、财务的预决算以及重大项目的招投标等方面。

参考文献

[1]郭学惠.高校企业发展方向思考.重庆工学院学报.2006.1第20卷第1期.150-152

[2]周溢对高校企业改制的思考.理论界(双月刊)2003第3期.102-103

企业管理改制方案范文第4篇

改制后，在上级党委和公司董事会的正确领导下，按照建设、改革、管理、服务、发展的工作思路，公司广大员工心系企业发展，迅速转变理念，尽职尽责工作，各项工作呈现良好发展态势，促进了企业建设的全面发展，较好的实现了董事会提出的各项目标任务。

组织架构的优化为企业跨越式发展筑牢了根基

去年9月份公司改制后，成立了潍坊市自来水有限公司，顺利完成了由国有企业向公司制企业的根本性转变。按照现代企业管理模式要求，充分借鉴国内外先进组织管理理念，系统整合公司组织机构，形成了客户服务、生产运营管理等五大组织板块，实现了“以生产为导向”向“以客户为导向”的转变，部门由改制前的23个调整为13个；按照组织机构设计方案，顺利实施了全员竞聘上岗，先后完成了公司138个岗位，366个编制的竞聘工作，聘任部门经理11位、业务主管32位、上岗员工289位，达到了适人、适岗、适事的原则要求，促进了人员的合理流动和优化配置。

改制后，实现了组织架构扁平化、业务运行流程化、企业管理规范化，工作效能得到全面提升，广大员工自觉接受新的管理理念和管理模式，思想观念进一步更新、精神面貌焕然一新、工作热情空前高涨、工作效率大大提高，极大地促进了公司各项事业的健康发展。

现代企业管理制度的建立为企业跨越式发展提供了保障

在优化组织架构的基础上，公司对各个工作环节进行精细化管理。首先，建立了基本管理制度。按照现代企业管理理念和模式要求，结合改制企业实际，先后制定、出台了《薪酬管理制度》、《绩效管理制度》、《奖惩管理制度》、《培训管理制度》、《员工聘用管理制度》、《员工岗位流动管理制度》、《考勤管理制度》、《假期管理制度》等一系列基本管理制度。其次，进行了薪酬制度改革。新的薪酬变革方案，转变了传统的大锅饭思想，按照劳动付出和技能水平，拉开收入差距，充分体现了多劳多得和人才价值原则，激发了员工前所未有的工作热情，公司呈现出前所未有的良好发展局面。第三，推行了绩效考核管理。从今年一季度开始，公司将关键绩效指标、目标层层分解，公司、部门、个人的考评成绩均与个人绩效奖金挂钩，对考核中发现的问题，及时反馈改进，从二季度开始全面实施绩效考核，初步建立起科学合理的绩效考评体系，树立了员工的绩效理念，对提高团队效率，提高公司整体绩效发挥了重要的作用。第四，实施了流程管理。公司通过流程再造与持续改进，在培育团队协作精神，提高应对市场反应速度和运营效率，增加客户满意度，降低生产成本、推动企业信息化建设等方面发挥了积极的促进作用。目前，主流业务流程图和二级流程管理规定已基本完成，开始在公司各业务部门全面推行。

员工思想理念的转变为企业跨越式发展奠定了基础

企业改制后，现代企业管理运作模式的全面推进，各项工作实行精细化管理，使员工面临着前所未有的压力，思想和心理受到了巨大震荡和冲击；由企业“主人”变成了“打工仔”，这种社会角色的变化造成了部分员工心理落差，带来了情感上的失落；薪酬制度改革和员工收入拉开，对于长期处于大锅饭的国企职工来说很难迅速接受；机构调整、人员精简后，各部门员工普遍减少，工作标准高了，工作量成倍增加，工作时间也比过去长了，而员工薪酬却没有预想的高，特别是实行绩效考核后，有的甚至比以前还少了，导致个别员工心理上程度不等地存在着失衡感，上述问题的存在，在一定程度上影响了员工劳动积极性的发挥，不同程度地制约着企业的改革、发展和稳定。

发现这些不良思想倾向后，为全面提升企业的凝聚力和执行力，统一员工思想，调动工作积极性，营造和谐的企业氛围。公司各部门通过统一学习、集体座谈、个别交流等形式，从企业愿景、个人对公司贡献和发展空间、各岗位工作性质和工作量等多方面与员工进行了积极探讨和思想引导工作。

公司不断探索企业文化建设思路，起草制定了公司《企业文化建设规划》和《实施方案》，基本形成了企业文化建设总体发展和推进思路，拟定了以企业愿景、使命、核心价值观为主要内容的《企业核心理念》和符合现代企业管理规范的《员工行为准则》，按照公司形象识别系统规范，重新布置了公司荣誉室和艺术作品展室，设计了客服视觉识别系统并进行了设计应用，初步形成了良好的企业文化氛围。

公司还利用每周六业余时间，通过企业大学授课等形式，组织员工进行卓越流程管理、文化竞争战略、公文写作、服务礼仪等现代企业综合知识培训，先后开展了3.5我身边的雷锋大家谈、女员工艺术作品展、女员工趣味比赛、“转理念、提效率”思想大讨论等企业文化节系列活动。在思想大讨论中，广大员工踊跃参加，先后撰写

论文97篇，围绕我在为谁工作、应如何工作等八个主题，专门召开了思想交流会，并将交流会实况制作成光盘，将优秀论文整理、印制成册下发。与此同时，加大了企业文化内宣和外部传播力度，及时向社会展示公司各方面建设成就和良好企业形象，在公司内部努力营造良好人文环境和工作氛围，目前，随着现代化、快节奏的现代化企业管理方式的建立，员工在思想、工作、学习等方面发生了很大变化，真正从思想上认识到了自己在为谁工作，应如何工作，如何提高自身素质，为自己将来的发展奠定基础，工作态度、敬业精神、责任心和积极性随之有了明显增强，企业向心力、凝聚力和执行力得到全面提升，为企业尽快渡过转型期、进入稳定发展期奠定了坚实基础。

潍水品牌的塑造为企业跨越式发展开拓了生存空间

企业管理改制方案范文第5篇

关键词：家族式企业；股权改革；利益冲突

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：家族式企业上新三板的股权改革研究

收录日期：2016年8月16日

改革开放以来，随着私有制经济的迅猛发展，作为私有制经济重要表现形式的家族企业不仅代表一个家族的成功，更能拉动一片区域、一个产业的长足发展。但是在中国的家族式企业中，很多都是规模不大的制造型企业，由于受市场大环境的影响大、融资渠道窄以及盈利不稳定等因素的影响，这类企业往往在发展到一定规模即陷入瓶颈。为解决中小企业融资难问题，我国设立并扩容了全国中小企业股权转让系统，即新三板。

中小企业进行股权架构调整的直接目的是符合新三板上市条件；同时，对企业高级管理人员和技术骨干进行股权激励也是企业上市股改的必要阶段，以股票期权的方式将高管及核心员工的利益与公司利益绑在一起，可以有效达到激励员工工作积极性、提高员工归属感的目的。创始人在改制过程中还需保证对企业的绝对控制权，这是股权架构调整的基本出发点。

除了上市法规和所有人对股权调整的要求，由于待上市公司一般是有限责任公司，而上市公司必须为股份有限公司，这就意味着公司必须改变其公司形式才有上市资格。根据相关法律，企业改制时自然人股东留存收益转增股本需要征收个人所得税；法人股东资本公积和留存收益转增股本虽然不要缴纳企业所得税，但当其所使用的所得税率比公司所适用的所得税率高时需要补缴差额部分。由此可见，设计合理的改制方案以使股东合理避税同样是非常重要的。

虽然相较于主板、中小板等其他证券交易市场，新三板的准入门槛较低，但对于股权划分不清晰、家长式集权式管理特征明显、家庭分工式治理结构模式突出的家族企业而言，要申请进入新三板系统融取企业发展的资金还有很多工作要做。本文分析家族式企业股权改革过程中应注意的问题，并提出相应的改进意见。

一、家族式企业股权改革过程中应注意的问题

我国的家族式企业往往是夫妻档、父子兵或者兄弟齐上阵。这样以伦理亲情为纽带的创业关系使创始人企业在创业阶段凝聚力强、干劲足、奉献精神高；同时，创始人也能更好地“公私兼顾”，心无旁骛地把企业做大做强。但随着企业规模越来越大，传统家族式管理模式已经不能适应企业继续发展的需要，亟须引入现代企业管理理念实现企业的“二次蜕变”；同时，企业发展壮大需要更多的资金，创始人也有将自己所持股份投入证券市场进行交易的需要，然而，企业即使是进入门槛较低的新三板也需要对股权结构进行改造调整以达到上板要求。而对家族企业的股权结构进行调整，以下几个问题往往不能忽视：

（一）创始人（家族）的控制权如何保证的问题。家族企业，从另一个方面而言也是创始家族或创始人的家业家产。而上市的股权改革都要求创始人提供部分股权进入市场进行流通和交易以为企业融得发展所需资金，这相当于动用了创始家族的家产，尤其当切割股权的比例较大时，创始人更有失去企业的危机感和谨慎心。这一心理情况的产生，一方面是中国人传统创业守业思维的延续，是在未领悟到现代企业管理精髓的表现；另一方面是有太多的企业在上市过程中活在证券市场中被其他机构或公司“野蛮进入”从而稀释创始人股份或将企业拉入股权之争的案例，其中最有代表性的莫过于之前闹得沸沸扬扬的国美黄光裕与陈晓的“君臣之战”以及当下夺人眼球的“万宝之争”。家族企业进入资本公开市场后，创始人和各路资本进行的博弈可能会分散其精力，甚至会使企业发展陷入混乱。

（二）股权在家族成员内部的合理划分问题。传统的家族企业根据股权的集中度还可以分为家族式业主制企业和家族式合伙制企业。前一类型企业中，一个家庭就是某企业的产权共同体；而在家族式合伙制企业中则可能存在着有血缘关系的多个产权单位，即由多个家庭合伙创立的企业。从中不难发现，不论是哪一种家族企业，在计算企业股权时，都是以家庭为单位进行分配的。在进行股权改革时，公司股份只能由法人或者自然人所持有，这就要求原来以家族持有的股份具体到家庭成员。如果家庭结构简单或家长权威较高，这样的分配是相对容易的；一旦创始家族结构复杂或者创始人之间存在利益纠纷，那么股权改革所进行的股权分配就是家族之间、家族成员之间利益的博弈，由于股权分配不均所造成的兄弟不和、夫妻反目也比比皆是。因此，股权改革时如何有效协调家族各方的利益，使创始人精力不虚耗到股权争夺上，从而保证企业正常经营运作是需要谨慎规划的问题。

（三）所有者与管理者之间的矛盾问题。家族企业在发展过程中，关键岗位的管理者基本是自身主要近亲属，这样就直接导致一个后果：由于岗位条件的限制，高级管理层很难吸引足够的高素质人才来满足自身发展的需要；且大多数家族企业管理模式下的高级管理人员文化素质较低、经营理念落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念和把握企业所处的宏观经济环境的变化。

与此相对应的，如果高薪雇请职业经理人代为管理，一方面很多老一辈企业家受传统思想的影响，认为实践出真知，请人管理公司不仅徒增了企业运营成本，更使大权旁落也不一定能管好企业；另一方面职业经理人通过与他人串通合作，转移公司资产或损公济私为自己谋福利也是企业创始人不得不注意的问题。

二、家族式企业股权改革建议

股份制改造是企业谋求在新三板挂牌整个过程的重中之重。因资本市场运作具有不可逆性，股份制改造关乎企业之大事。在此阶段，中介机构应对企业历史沿革进行梳理，对企业资产、业务、商业模式分析判断，厘清关联交易、同业竞争等关键性问题，并针对问题各个击破。股权改革是众多中小企业进入新三板融资一道绕不过的坎，家族企业相比于其他股份公司在股权改革的过程中更会产生诸如以上所列举的种种独特问题。企业创始人以及注册会计师、律师在设计股改方案时如何兼顾以上问题，使公司股改顺利进行是以下需要探讨的问题。

（一）调整企业组织架构，为企业分权管理整合平台。传统下的家族企业管理在企业组织架构上绝大部分采用高长型的类型，这种情况下，企业的管理层级多、企业控制力强；虽然能在一定程度上很高效地整合企业资源来迎合企业的发展和在危机情况下快速统一意见，但是不利于企业内部信息的有效沟通、效率低下，对市场的变化反应迟钝。相反，采用扁平化的企业组织架构，减少企业管理层次，扩大管理幅度，不仅仅能够给企业分权管理提供平台依据，而且能强化企业内部沟通、提高办事效率、增强对市场的反应能力，有助于企业生产和提供适销对路的高质量产品和服务，提升企业的市场竞争力。

（二）合理设计公司章程，保障创始人的控制地位。在股权改革过程中，企业创始人最为忌惮的是外部资金的进入会降低自己对公司的控制程度，从而将自己多年的心血“拱手让人”，如最近万科所遭遇的“野蛮人入侵”就让王石为首的创始团队焦头烂额。此外，职业经理人不守职业道德通过各种手段将创始人资产据为己有也让企业创始人们提高警惕，国美黄光裕与陈晓的股权争夺就是很好的例证。

要想避免以上威胁，创始人除了可以牢牢控制公司半数以上股权以使自己在企业面临重大决策时不偏离自己的意志外，还可以在公司章程中注明创始人对公司的话语权地位，如设置重大事项一票否决权或同股不同权制度。这样不仅能转换更多股权到证券市场进行交易从而为公司融得大量所需资金，也能很好保证创始人对公司的控制地位，并且这种地位是由公司章程所保障的，无论是新老股东要改变这种局面都非常困难。比如阿里巴巴，马云及其创始团队拥有的股份不是最多的，但其对企业的发展战略和经营方针拥有绝对的话语权，从而使公司发展不会受股权争夺的拖累，也间接保障了股东的合法权益。

（三）健全内部控制制度，重视企业文化建设。公司要建立并执行一整套完善的规章制度，各部门各单位各司其职，按章办事。内部控制制度是否完善以及执行是否彻底是企业规避内部风险的关键所在，合理的制度会使得管理层忠实勤勉履行自己的职责，从而让企业所有者放心将企业交给职业经理人进行打理，毕竟时刻有制度在对管理层的行为进行监督，这比人的监督更为有效和全面。

除了内控制度的“硬”规范外，大力建设好企业文化这一“软”约束力也能很好地规范管理层的行为。企业文化是全体员工的精神支柱和发展动力，优秀的企业文化能在公司内部营造积极进取、自我监督的主人翁氛围，使企业只要辅之以简单的规范流程就能高效运作。这是公司管理的理想境界，也是各企业追求的最佳治理效果。

（四）选择合适的股权占有方式，减少股权改革的税费支出。我国家族企业多为自然人股东，在新三板进行挂牌时由于股权改革时资本公积、盈余公积和未分配利润转增股本按不同情况区别纳税，因此进行合理避税也需要中介机构重点考虑，具体可以考虑以下两种方案：

方案一：企业股份改制时，以净资产整体变更为股份有限公司，其余计入资本公积，改制完成后注册资本不会变，改制满一年之后以资本公积转增股本来实现股本的增加。这种情况下盈余公积变成了资本公积，但需要指出的是由于改制时注册资本没有发生变化，企业并没有达到转增资本的效果。企业为了增资，可以在挂牌满一年后，再将资本公积转增资本，这样就起到了合理避税的效果。

方案二：在方案一中由于转增资本是在企业挂牌一年之后，必然会增加时间成本。为了解决上述时间成本的问题，可以考虑引入外部投资者。在税务实践中，由股本溢价形成的资本公积不属于经营所得在转增股本时不征收个人所得税，原股东如果要在资本公积转增资本时避免补缴个人所得税的问题，可以通过引进外部投资者的方式来实现。其原理是引进外部投资者会产生计入资本公积的股本溢价，然后用资本公积转增股本，盈余公积不变即可达到要求。例如，假设需要改制的公司成立之初注册资本4，500万元，自然人股东为3人，每人出资1，500万元。在企业改制时，引入第四个外部投资者，假设投入3，000万元，其中l，500万元为资本，1，500万元为资本公积，现在四个人的持股比例均为25%。然后，把这l，500万元转增为股本，这样每个人的注册资本为1，750万元，顺利实现转增股本。

综上所述，家族式企业在申请上新三板过程中所面临的股权改革是决定企业日后股权架构以及管理模式的关键，进而影响企业的经营方针和发展战略，是企业各方必须审慎面对的问题。以上关于股权改革的几点建议希望能对家族式企业的改革之路提供一定帮助。

主要参考文献：

[1]辛金国，韩秀春.上市方式、股权结构与企业绩效的实证研究――基于上市家族企业数据的分析[J].技术经济与管理研究，2014.1.