采购作业计划

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采购作业计划范文第1篇

山西某煤矿井田内煤层受沿聚煤方向层间滑动构造的影响，综采工作面煤层厚度变化幅度大，局部煤层表现为突变的特点，不可采点与可采点之间变化快，局部厚差变化大。尤其是11221采煤工作面。在该工作面回采过程中平均坡度28°，局部最大倾角为31.9°，地层走向逐渐向北东偏转，倾向北西，正断层较多，并发育宽缓褶曲。受滑动构造影响，工作面顶、底板不协调褶曲，煤层的厚度变化大，而且煤层倾角大，原生结构、构造被破坏，11221综采工作面随推进不断变化，需频繁增减支架，给工作面生产带来困难，造成工作面生产效率低下，安全得不到有效保证。因此，为保证11221工作面回采安全，针对工作满频繁增减支架的难题，研究综放支架快速拉移调整技术变得尤为重要。

1 工作面地质条件

11221综放工作面位于山西某煤矿11采区-175m水平的西翼，走向长度1072m，倾斜长度平均约134m。平均采深约619m，工作面煤厚0.3～19.5m，可采煤层平均煤厚5.1m，最厚处可达平均煤厚2～4倍，11221工作面煤层具有分布不均一的特点，总体上中部和西南部赋存较厚，东部则较薄，为不可采区，工作面中部共发育三个椭圆状薄煤带。二1煤层，倾角最小12.6°，最大31.9°，平均28°。老顶（直接顶）为中粒砂岩，厚度为15.37m；直接底为砂质泥岩，厚度为4.56m；老底为石灰岩，厚度为1.8m。工作面端头支架选用ZFZ4000/21/30型、过渡支架ZFZ3600/19/28FT型、中间支架为ZFZ3600/19/28LT型的综采液压支架。工作面支护采用ZFZ3600/19/28LT型中间架92架、ZFZ3600/19/28FT型过渡架2架和ZFZ4000/21/30端头架4架，共计98架支架。

2 大倾角综采工作面支架快速拉移调整技术

2.1 原移架技术存在的问题

该煤矿受滑动构造影响显著，煤层倾角大，赋存不稳定，局部厚差变化大。受滑动构造的影响，11221工作面倾角大，相邻支架易出现倒架、咬架、走斜、下滑等现象，给工作面生产造成困难，为保证工程质量，在拉架推溜过程中对支架进行调整就变得尤为重要。原有的拉架调架方法需在拉架前使用单体柱打在两架支架尾部进行调整，该方法在调架期间需人工连续多次搬运单体柱，不仅增加了员工的劳动强度，同时在大坡度工作面抬运单体柱，易造成人员滑倒或单体柱滚落伤人现象，且单体柱崩落时，调架人员不易躲避，给安全生产带来巨大隐患。

2.2 支架快速拉移调整技术

鉴于原移架存在的问题，通过在技术分析、反复试验、不断总结经验的基础上，研究出大倾角综采工作面支架快速拉移调整技术。即：先将油缸固定在卡槽内，再用锁具将卡槽固定在支架后天窗下端的链接环上，同时从另一端牵引出一根长约10m的链条，将油缸、链条固定后放入后部运输机的老塘侧备用。工作面需要调架时，首先将油缸明柱伸出，同时将链条顺直，然后将链条用锁具固定在待调整支架后天窗下方的链接环上，链条支架固定示意图见图1所示。确保固定牢固后人员全部撤出。降本架前后立柱的同时将调架油缸打到收的位置，调架油缸带动链条，进而带动支架，就能顺利完成支架的向上调整。支架拉移调整见示意图2。该技术把调架油缸、链条一次性固定好后，操作人员只需在调架前把链条固定在后天窗下的链接环上即可，调架期间后部运输机处不需要人员操作，提高了调架的安全性，而且操作工序也大大减少。

运用传统的方法，拉移和调整一架支架至少需要8分钟，每班最多只能割三四十架煤，采用新的支架拉移调整技术后，只需2-3分钟就能拉移一架支架，每班至少能割七十架煤，每班生产原煤比以前多出500多吨，极大地提高了工作面生产效率，同时又减少了员工劳动强度，为综放工作面安全、高效生产提供了可靠保证。

3 综放支架的快速增减技术

受滑动构造下的影响，工作面倾角变化范围大，导致工作面斜长在推进过程中不断发生变化，为有效控制顶板和安全生产，需频繁增减支架，增加了工作面支架管理的复杂性，支架安装拆除的快慢直接影响工作面的生产效率。针对滑动构造影响下的这一技术问题，采用液压千斤顶配合滑轮起吊支架进行拆装，拆装速度快，安全性、稳定性高，并降低了劳动强度，解决了综放工作面上端头控顶面积大、端头支架挤帮问题。

3.1 支架快速安装技术

（1）支架运输路线

安装队平地装车副井副井井底车场主石门11采区轨道上山第四中部车场11121上顺槽11211上切眼

（2）支架安装

按照顶梁在前、底座在后的顺序将支架运入上切口向外20m处，使用4个5T导链相互配合起吊，待起吊达到高度后，在顶梁下方升4根单体柱加固，及时将支架底座拉运至顶梁正下方，而后将顶梁缓慢下落，到位后及时安装立柱。支架组装完毕后由绞车将支架向里运，支架运输到位后及时将管路接通并升起该支架支撑顶板，再将前部运输机对接好并与支架连接。支架安装后，在正常的回采过程中利用14T绞车使牵引支架推杆前移。

3.2 支架快速拆除技术

综放工作面的设备拆除是工作面生产的一个重要环节。迁移设备的快慢直接影响工作面的生产效率。在工作面支架回收过程中，支架起吊装车是一项重要工作。传统起吊方法是在支架从老塘拉出了掉过头之后用回柱绞车将支架拉移至装车地点，然后在支架前后方打上翁逯慢慢升起支架进行装车。该方法的缺点是：支架升降缓慢，时间长，劳动力强度大，安全隐患大。该煤矿在生产实践中探索总结出一套适合滑动构造大倾角地质条件下的支架快速拆运方案，具体工艺如下：

（1）支架快速拆除：①首先将待拆支架进行降架，使支架顶梁完全脱离顶板，而后将绞车绳与支架推杆进行连接，确认无问题后再拉运支架前移。②支架离位后及时支护留下的空间（打双抬棚进行加固），③采用滑轮配合绞车进行运输支架，并用单体柱辅助。④支架进入解置后，首先将阀类、管路、弯头等配件拆掉。并把这些配件装入麻袋。⑤把顶梁升平，把侧护板收回并固定好，用导链将支架顶梁固定好，导链或滑轮的悬挂必须与支架中心保持垂直。在顶梁下方打两根直径不小于200mm的点杆，然后用专用工具去掉梁销子，拆卸顶梁。待顶梁脱离底座后，用绞车将底座向前拉移，而后将顶梁落地。

4 结论

采购作业计划范文第2篇

［摘要］ERP 企业计划

企业资源规划（ERP）就是通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。ERP系统是由计划驱动的。它有5个层次：经营规划、销售与运营计划(生产规划)、主生产计划、物料需求计划和车间作业计划(或采购作业计划)，如图1所示。其中，经营规划和生产规划属于宏观层次，主生产计划是宏观向微观过渡的层次，物料需求计划是微观计划的开始，车间作业计划(或采购作业计划)则是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划，说明它们是制定企业经营战略目标的层次。

一、经营规划

企业的计划是从长远战略规划开始的，这个战略规划在ERP系统中称为经营规划。企业的经营规划是计划的最高层次，是企业总目标的具体体现。企业的高层决策者，根据市场调查和需求分析、国家有关政策、企业资源能力和历史状况、同行竞争对手的情况等有关信息，制定经营规划。它包括在未来2～7年的时间内，本企业生产产品的品种及市场定位、预期的市场占有率、产品的年销售额、年利润额、生产率、生产能力规划、职工队伍建设等。

企业经营规划的目标，通常以货币或金额表达。这是企业的总体目标，也是ERP系统其他各层计划的依据。所有层次的计划，归根结底，只是对经营规划的进一步具体化，而不允许偏离经营规划。经营规划的制定要考虑企业现有的资源情况以及未来可以获得的资源情况，具有较大的预测成分。

二、销售与运营计划

销售与运营计划S&OP(Sales and Operation Panning)也叫生产规划，是根据经营规划的目标，确定企业的每一类产品在未来的1―3年内，每年每月生“多少及需要哪些资源。其作用是：

1. 将经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达。

2. 制定一个均衡的月生产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。

3. 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)。

4. 作为编制主生产计划(MPS)的依据。

此外，销售与运营计划还要整合规划过程。这是因为，销售规划并不一定和生产规划完全一致。例如，有些产品的销售规划要反映季节性需求变化，而生产规划则要考虑生产线的均衡生产。另外，在不同的生产销售环境下，生产规划的侧重点也会不相同，例如，对现货生产(MTS)类型的产品，生产规划在确定月产率时，需要考虑已有的库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存就要低于年初，那么生产规划的月产量就必须低于销售规划的预测值，不足部分用消耗库存量来弥补。

三、主生产计划

主生产计划MPS(Master Production Schedule)是以生产计划大纲为依据，按时间段计划企业应生产的最终产品的数量和交货期，并在生产需求与可用资源之间作出平衡。

四、物料需求计划

物料需求计划是根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。

五、车间作业计划与采购作业计划

车间作业计划也叫车间作业控制PAC(Production Activity Control)，是企业计划的最底层。其任务就是根据MRP生成的零部件生产计划编制出工序排产计划。对于采购件，则编制出物料采购计划，但采购作业计划不涉及企业本身的能力资源。

总之，ERP任何一个计划层次都应包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也将是没有意义的。整个企业遵循一个统一的计划，只是ERP系统最基本的要求。划分ERP系统计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。计划和控制是ERP的目标手段。计划是为达到一定的目标而制定的行动方案；控制是为保证计划完成而采取的措施。

参考文献：

采购作业计划范文第3篇

【关键词】 军队服务采购 价值链 构建

军队服务采购价值链控制是在传统控制论的基础上，借助于现代技术，运用价值链分析的方法，向空间和时间两个维度上不断扩展，实现了事前、事中、事后的全方位、全过程的成本管理。它与传统成本管理比较起来，具有许多新的特征。

一、军队服务采购价值链控制的特征

1、实时性

军队服务采购价值链控制系统借助于网络和数据库，从而从封闭走向了开放、从核算型系统走向了管理型系统。这些给成本管理领域带来了许多实时的特征，不仅表现为能够在采购业务发生的同时进行实时的计量、记录、呈报和分析，而且能够进行实时的成本管理，包括实时地参与采购决策、作出预测、进行控制。可见，实时性是军队服务采购价值链控制的重要特征。

2、多元性

由于军队服务采购价值链控制是建立在价值链管理理论基础上，其目的是要实现军队服务采购价值增值最大化，从而需要满足多方的不同价值信息需求。需求的多样性，决定了其信息的多元性和信息处理的多元性。可见，多元性是军队服务采购价值链控制的又一个特征。

3、广域性

军队服务采购价值链控制超越了传统成本控制的范围，扩展至价值链条上的相关节点。同时，由于价值链控制管理是以价值管理为核心，需要渗透到价值活动的每一个领域。可见，军队服务采购价值链控制相较传统成本控制而言，其具有更宽的广域性。

4、系统性

军队服务采购价值链控制包括三个层次：基本采购作业、辅助采购作业内部的采购作业管理；采购部门内部的价值链管理；军队采购的价值链管理。从而使得建立在价值链管理上的价值链要从系统的观点出发，正确地处理采购作业与采购作业、采购业务流程与采购业务流程、军队服务采购价值链与供应商价值链之间的关系，其提供的信息、提出的建议、采购业绩的测评要服务于系统的整体优化。

二、军队服务采购价值链控制的理论依据

1、价值链理论

价值链这一概念最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）在其1985年所著的《竞争优势》一书中提出的。他认为，经济组织的竞争优势有很多，但是归根结底只有两种：一种是成本领先，另一种是标新立异。如果把经济组织作为整体来考虑，就无法识别这些竞争优势，因此，必须通过分解经济组织活动，考察这些活动本身及其相互之间的关系才能确定经济组织的竞争优势。而价值链正是用来分析和确定经济组织竞争优势的有力工具。

2、成本管理与成本控制理论

成本管理主要包括七个环节，即成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析与成本考核，其中的两大核心内容是成本控制与成本核算。传统的成本控制主要是针对制造过程来进行的，但随着经济组织制造环境的变化和成本管理实践的发展，成本控制的对象也必须加以拓展，它应该不仅包括业务过程中游的制造目标成本、物流目标成本和营销目标成本，也应该包括业务过程上游的开发设计目标成本（以上四项构成生产方目标成本），同时也应该包括业务过程下游的使用目标成本、维修目标成本和废弃目标成本（此三项构成消费方目标成本）。换句话说就是成本控制的对象应包括产品全生命周期的整个业务过程。

3、价值网理论

价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系，它结合了策略思考和进步的供应链管理，取代了传统的供应链模式，以满足顾客所要求的便利、速度、可靠与定制服务。传统的供应链中，消费者、公司和供应商是线性关系。价值网则是交互式的网络关系。顾客是价值网的核心，环绕在顾客之外的是公司，控制与顾客间的接触，包括取得顾客信息、维持关系、客户服务等；最是供应商，执行部分采购、装配与交运的功能。价值网又是对价值链形态的重新塑造：一是价值链成员角色的变化，这也引起传统价值链功能转换。二是对顾客/消费者习惯性的偏好给以快速满足，鼓励价值链成员包围他们共同的顾客，以一种新的方式满足顾客的需求。

三、构建军队服务采购价值链控制体系

1、军队服务采购价值链事前控制

（1）进行价值链分析。价值链分析是价值链控制的基本方法，其主要作用是：找出无效和低效的采购作业流程，为持续降低采购成本，提高军队采购部门采购效益提供途径；协调军队采购组织内部的各项采购作业，使各项作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证采购效率，进而扬长避短，为改善采购成本构成和提高采购作业的质量及效率指明方向。价值链分析在价值链规划与决策中有着非常重要的作用。价值链作为价值链控制的对象，同时它也是分析价值运动的工具。主要包括两个环节：一是采购活动分析；二是采购动因分析。

采购作业计划范文第4篇

关键词：采购、及时交货、通讯制造企业

采购合同能否及时交货是一件看似简单、实则复杂的事。由于原材料采购合同交货不及时，将带来客户满意度下降、KPI绩效难以提升、市场发货延期、市场竞争力下降等问题，从而给企业造成难以弥补的损失和影响。

事实上，采购合同不及时交货的现象由来已久，在每个季度末以及年度末期，交货不及时的现象更是频繁发生。交货不及时的表层现象体现在采购合同交货期到来时，供应商无法按时交货，或交货数量无法满足需求，出现交货延期。例如，芯片厂家因生产线故障调试，交货期推迟3个月；二极管生产厂家因产能限制，只有50％能按期交货，其余50％将延期交付；光藕器件厂家因某型号产品停产，无法满足合同需求。

从上述例举中可以看出，在不同的材料类别、不同的供应商、不同的合同执行状态下，都可能出现交货不及时的问题，从价值低廉的电阻到数百美元的专用芯片，都存在采购合同交货不及时的风险。对于制造型企业来说，任何一个元器件出现短缺，必然直接影响到生产计划的安排，特别是对于采购材料种类数以万计的通讯制造企业，这种影响和风险更为强烈。

在种种危机情况下，因受制于市场消费的急需，采购领域不得不寻求其他办法协调解决缺料的问题，因此付出了数倍的时间、精力与成本。

不及时交货的原因

总体来看，采购合同无法及时交货的原因包括以下7个方面：客户、市场、研发、计划、采购、供应商、材料。每个方面的原因又可以细分为诸多因素，例如：单板研发设计变动、料单问题、预测计划波动、财务额度限制、材料属性限制、材料的生命周期限制、商务条款、市场供求关系、客户指定限制、合同洽谈、招标流程、技术参数变动、生产产能、合同下达提前期、供需双方关系、采购人员作业效率、意外风险、需方性质、材料种类数量等。

在采购合同的条款中，除了对采购材料的数量、质量、交货时间等有具体的条款说明。上述造成交货不及时的因素在采购合同中是无从体现的。

采购领域KPl指标中最重要的一条是无条件地满足生产计划需求。在适当的时间、适当的地点、下达适当的采购合同，满足适当数量的元器件齐套交货需求。物流管理领域的描述用于采购管理非常恰当：“所有影响物流和相关信息的管理(计划、执行和控制)，应从用户要求出发，以达到交付的高可靠性、交付的完全性和及时性。”如此看来，一切不确定因素和变故因素都是采购领域要清除的障碍，面对这些障碍，目标只有一个，一切为了及时交货。如何实施可靠的及时交货

在不同的行业、不同的市场环境中，实施采购及时交货所采取的策略和方式不尽相同。首先要明确企业自身所处的生产结构。以通讯设备制造企业为例，大多属于以销定产的生产方式，按照这种方式，每一份市场订单汇总后形成的配置料单均是在最后一刻才确定，因此，原材料采购的时间十分紧迫。按照以销定产的方式，市场计划部门提供了13周的滚动预测数据，IT部门完善了采购信息支持系统，使计划、采购、财务、质量、生产等体系在同一信息系统中运作，提供了数据信息的强大支撑。同时，还进行了JMl、VMl、HuB等采购交货方式的革新，促进了采购及时交货业绩的提升。

但是数据的完善、流程手段的革新并不能解决交货不及时的全部问题。由于影响交货及时性的因素众多，要对采购交货实施全方位的管理，同时加以必要的流程手段，才能够实现及时交货的目标。

采购领域实施及时交货的重点改进方向包括以下四个方面。

1　产品线要发挥统领全局的核心作用

每一个产品都归属于相应的产品线，因此，产品线处于统领全局的核心领导地位。产品线决定了产品的市场定位和生命周期定位，产品线要依据产品的不同定位，控制调整原材料采购的频率和策略，应对随时变化的市场供求形势。同时，对不同原材料实施替代、升级、预测等工作，应对原材料市场的变化。产品线作为产品的经营者，对产品相关的所有工作负责，必须高度关注产品全部原材料是否能够及时交货。

应在以下几方面加强对采购交货的管理和控制。

(1)根据产品的市场定位，决定原材料的采购方式。例如有些材料货期长，供货紧张，产品线应建立必要的安全库存，提供必要的预测数据，以缓解未来需求的紧张压力。对于生命周期短的产品，采购方式以短期内现货供应为主，注重交货实效。

(2)产品线要配合市场体系做出必要的中长期预测，并不断提高预测准确性。为了扩大市场，加快市场反应速度，对产品进行中长期预测是必需的，13周的滚动预测更是必不可少，同时要提高预测的准确率。没有预测，或者预测的波动变化频繁，将导致“临时抱佛脚”式的采购，交货的及时性难以保证。

(3)针对产品中的“危机材料”，要及时防范，切勿掉以轻心。停产材料、供不应求的材料、使用客户少的材料、产能有限的材料等都属于“危机材料”。产品线要及时有效地进行元器件替代、升级等工作，以降低“危机材料”带来的风险。

(4)强化产品线全局经营者的意识，高度关注全部原材料的及时交货。目前有些企业的采购职能不在产品线，而是划分在不同的领域运作，容易造成产品线忽略交货风险的控制。事实上。产品线应掌控不及时交货的概率，分析“危机材料”交货的风险，从产品全局的角度预防交货危机的发生。

2　市场销售部门提供必要的预测信息

市场销售部门的重点在于占领市场、扩大市场份额，其前提是有充足的产品供应保证以及最短的供货时间，因此。市场销售与原材料采购及时交货密不可分。市场前线要根据销售的市场态势，及时预测和调整产品的变化，以便计划部门相应做出原材料采购的布局变动。需要市场销售部门提供的预测数据包括预测周期、预测数量、预测的准确率等，这些数据作为采购作业的基本前提，是采购作业及时交货的前提保证。不同的电子元器件具有不同的货期、产能和供需关系，市场预测数据可以在很大程度上将市场供货的不确定性因素提前化解，将不确定的因素转化为确定的结果，以保证采购的及时供货。

市场部门需要提高预测数据的准确率和覆盖率，以下几方面是市场部门需要关注的重点。

(1)预测周期长短、预测的准确性直接影响交货的及时性。因此，重视并且提高预测准确率是改善及时交货的最有力的保障因素。

(2)减少市场预测的波动是减少MRP计划波动的关键。由于预测的波动，直接导致MRP计划的波动，从而导致合同交货期的波动。保持预测平稳有利于采购交货的及时性改善，预测保持平稳包括预测数量、时间段、频率在连续的时间内基本保持良性一致。

(3)减少冲刺行为，避免扎堆采购交货。每个季度末以及年底阶段，市场销售领域为完成冲刺任务，放大采购需求量。在一个月内的采购数量往往超过以往几个月总和。冲刺行为直接导致交货不及时比例的上升，造成企业相应的应急协调成本增加，采购作业超负荷运转。

(4)建立紧急需求的应对机制。由于市场的不确定性，有些产品难以预测，或者临时突发产品需求，市场体系应建立必要的紧急应对机制，以最短的时间完成计划下达、采购合同下达，争取第一时间交货。

3　计划部门担当起风险防范任务

计划部门是将主生产计划转化为实际采购计划指令的运行部门，调整、控制材料的交货计划与库存，以达到原材料及时齐套与控制库存的目标。由于市场预测的不确定性，以及原材料供货市场的波动，计划部门所承担的风险防范作用尤为突出。

(1)尽量减少计划的波动。市场体系预测数据的波动必然对计划造成影响，计划应从产品全局出发，从产品中远期的生产出发，进行必要的调节，不必全部拘泥于市场预测数据的变动。特别要避免频繁的增加、减少、再增加、再减少等无序的计划变动。

(2)根据原材料货期数据，及时下达计划。原材料类别不同、型号不同，具有不同的采购周期。直接影响着交货是否能及时执行。根据不同材料的不同货期，及时下达采购计划，保证必要的货期时间，是保证及时交货的前提之一。

(3)针对危机材料，建立远期备货计划。需要把危机材料作为战略性的储备，为保证产品生产进行必要的准备。同时。还要重视历史教训，对于曾经发生交货不及时的材料，通过计划控制，保证未来不再发生类似的危机。

4　采购部门保证及时交货

采购部门依据与供应商签订的买卖合同作为交货的基本凭证，在合同中双方针对标的物价格、数量、规格型号、质量要求、交货日期等都做了细致的规定，买卖双方的行为都受到合同的限制和约束。但是造成交货不及时的原因多种多样。从采购部门的角度，对于因供方的原因造成无法及时交货的情况，应依据合同条款向供应商索赔，或要求供应商限期补救。对于因买方原因造成不及时交货的情况，买方自身应积极改善工作，避免未来重复发生类似的问题。

采购部门需要关注以下几个方面，以保证合同能够及时交货。

(1)针对不同类别的原材料采取不同的采购方式。货期长短不同、市场供求关系不同、采购数量不同的材料，要分别采用不同的方式进行采购，以期达成及时交货的目标。

(2)针对不同供应商的不同商务条款，采取不同的采购方式。一般情况下，境外生产厂家对商务合同条款执行严格，在订单提前期、付款等方面变动的余地较小，因此，买方在订单下达及时性、付款及时性等方面要严格按照合同执行。同时，买方也应按照合同条款严格约束供方按期交货。

(3)采购部门加大合同跟踪力度，定期与供方沟通。在实际操作中，经常遇到签订合同时供方承诺按时交货，但随后发生的变故导致交货期延期。因此。要加大跟踪力度，最好的方式是定期与供方进行沟通，就合同的需求情况、供方反馈的预计交货情况进行比较，及时发现问题。

(4)重视供货市场信息的收集与反馈。采购体系作为采购作业的前沿部门，通过每天的日常工作不断获取各方面的市场供货信息，也是最早感知市场波动变化的部门。采购人员应将市场供需关系变化等信息及时反馈相关产品线、市场体系等部门，对影响交货的因素及时采取应对措施。实施及时交货应达成的目标

采购领域的及时交货指标与其他KPl指标密切相关，不可单纯为了交货而交货。采购及时交货的初级目标是在适当的时间交付适当数量的货物，同时必须将初级目标与以下几方面的目标协调一致，才可以真正完成有效的采购交货目标。

采购作业计划范文第5篇

一、对停电作业计划管理的相关分析

作为一个现代企业，做到任何事有计划、任何事按计划做是一项基本要求，通俗一点说就是说到做到，这也是执行力的一种表现。年度停电作业计划的编制过程就是一个理清全年主要工作并按相关规定进行合理安排的过程，年度计划是指导安排全年生产的纲领，上级部门的各种生产要求均需在年度计划中体现，可以说年度计划编制得好、执行得好，运维检修专业的工作就差不到哪里去。下面就从人、设备两个方面来分析：1.一般工厂的生产是按订单、生产能力进行排产，受其他影响因素较少，可很好地按计划执行，而供电部门的生产受外部因素影响较大，比如各种类型的保电、天气因素、用户因素、施工单位的水平、业扩工程等均会对计划的执行造成影响。2.工程管理方面的问题：①编制年度停电作业计划时，大型改造项目的施工方案均未编制，停电作业计划只是一个粗略的计划，要等到通过招标确定施工队伍后由施工队伍编制。②工程项目的执行受制于物资到货情况及施工单位的确定时间。物资采购过程主要包括：设计单位编制初设时提供物资采购清单、项目负责人根据采购批次将物资采购申请录入ERP系统、国网(省公司)组织招标确定供货商、供货商生产后运至施工现场，主要问题是设计单位由于任务重往往不能及时提货物资采购计划，错过一个批次至少耽搁2个月。施工单位确定过程主要包括：项目负责人将申请录入ERP系统、省公司组织招标确定施工单位、施工单位再按内部管理流程进行分包招标确定分包单位，主要问题是施工单位确定分包单位的过程较长，分包单位水平参差不齐、施工单位监管力量不足、运维单位对分包单位无约束力，造成项目开工往往都会延后并且工期会拖长。③部分工程不能按“零缺陷”要求移交。一是设计问题，设计单位往往是套用图纸，能到现场去详细核实情况的很少，造成不少图纸与现场不符；参加设计审查的人员不能提前详细地检查图纸，审查会上只能大概地说上一、两点；二是部分施工单位技术力量较弱，工程隐患较多，有些能马上查出来，有些送了电运行不正常，还有一些伴随着事故才能显现出来；三是验收走过场，参加验收的专业人员不全、水平有高低、时间紧张等均造成验收把不了关。④部分工程延期情况严重。一是制定的施工方案与现场实际情况不符，不能按计划执行；二是施工单位为节省成本，人员、设备不足，慢慢做；三是停电做到一半发现设计有问题，临时停工修改设计；四是设备安装好后做试验不合格，临时要求供货商更换。3.未与用户形成互动机制，信息沟通不畅，造成用户申请检修与例试定检、改造等未结合。4.一、二次设备检验周期不同造成设备停电次数增多。保护装置定检周期为3年，而电气设备高压例试周期为4年，新投运一、二次设备均进行首检。5.由于线路两侧变电设备投运时间不一样，造成例试定检未结合。6.由于输变电设备投运时间不一样、设备状况不一样以及受改造资金限制等原因，较难实现同步改造，可能会出现线路与两侧变电设备分别改造，或者变电一、二次设备分别改造的情况，极端的情况可能出现一条线路连续3、4年因不同的改造而停电。7.按优质服务要求，涉及用户的停电作业均要得到用户的许可，特别是涉及一些电源达不到“N-1“要求的大型用户停电作业计划往往一推再推。8.业扩工程基本未纳入年度停电作业计划。

二、相关建议