班组管理计划

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班组管理计划范文第1篇

在“XXX”日常维护工作量大、炉子轮修频繁的新形势下，班组积极探索创新，利用计算机编程优势，开发组态手机“伙伴办公APP“软件，为全员搭建了一个集现场作业、系统操作、大检修管理、物资管理、外委保温搭架管理等管理工作为一体的集中管理平台，打通了班组管理“最后一公里”，实现了班组作业全过程的动态管控。

班组全年通过“伙伴办公APP”统计，不断更新产生现场设备维护、日常检修等任务可查询记录3529条，这些大数据的累积，为班组“神宁炉”由计划性检修向预防性检修的迈进打下了坚实基础。

打造“安全防火墙”保安全

班组通过开展“安全隐患消消乐”活动、消灭现场“低标准”行动，组织“无脚本、不打招呼“安全应急演练活动，实行“三级质量验收”的四项举措，打造班组“安全防火墙”，全年实现了“误操作事故为零，检修事故为零，特殊伤害为零”的班组安全管控“三个零”目标，确保了员工和生产的本质安全。

1.开展“安全隐患消消乐”活动。深入挖掘装置安全隐患，按对装置危害程度的不同，对隐患分为A/B/C三类进行管理，A类为可引起装置停车的隐患，B类为可引起装置降负荷的隐患，C类为一般性问题隐患,以班组装置包机责任人为主要抓手，将员工发现隐患的多少作为员工绩效考评积分的依据，提高全员将安全隐患消灭在萌芽状态的积极性、主动性。

2.开展消灭现场“低标准”行动。针对气化装置现场点多面广，现场环境恶劣的特点，班组向现场“低标准”宣战，成立了以班组长牵头的歼灭现场仪表“低标准”突击队，积极开展以“抓检查，抓整改，促提升”为主题的“两抓一促”现场设备“低标准”整治行动，努力改变装置设备和环境面貌，促使装置现场由“低标”向“高标”迈进，保证装置安稳运行。

3.开展“无脚本、不打招呼“安全应急演练活动。开展区别于传统写好演练脚本，打好招呼的安全应急演练模式，班组不断培养员工树立“安全第一、预防为主”的思想，制定安全应急演练活动预案，采用“无脚本、不打招呼的”的方式，开展安全应急演练活动，提高全员自救、施救能力。

4.实行“三级质量验收”制度。根据装置日常维护、检修工作的实际情况，强化“AB双岗开车确认”执行力度，实行以班组长、技术员、运行部主任为验收人的“三级验收”制度，严把日常作业质量关，全年未发生一起因检修质量问题导致非计划停车事故、事件的发生。

班组在这些措施的有效执行过程中，涌现出了以倪泽东为代表的煤制油分公司安全管理先进个人，全年累计查处装置安全生产隐患1528项、“低标准”2131项、组织安全应急演练6次，修改质量验收卡6次，组织检修质量“三级验收”3212项，保证了煤制油分公司“11311”安全管理预控体系在班组的严格执行落地。

开创“3+1培训法”育人才

班组注重从实践中摸索人才培养方法，开创了班组“3+1培训法”，即每月3次专业技能培训，1次安全技能培训，全年利用“移动小课堂”、“创新工作室”等多种培训载体，组织班组员工培训43次，员工参培率100%，新进员工过关率100%，特种作业取证通过率100%，培养出了运行部见习技术员1名，班组系统组负责人1名，两名新进班组不久的实习生正式转入劳务，班组何吉坤同志在煤制油分公司第二届职业技能大赛中荣获仪表维修工一等奖。

运用“宣传+主旋律活动”促和谐

班组管理计划范文第2篇

【中图分类号】 G637 【文献标识码】 A

【文章编号】 1004―0463（2017）08―0028―01

班级小组是班级教学和管理的基本单位， 小组管理是一种新的教学模式和管理模式的结合，是班主任根据班级情况及学生特点，把全班分成几个小组，以小组形式进行学习、活动和参与班级管理的一种自我模式，能分级管理，化整为零，分散矛盾，各个击破，把班级管理化小、化容易、化具体、化轻松，从而达到一种“人人参与管理，人人争当主人，人人为班争光”的良好境界，实现班级优化管理。

一、选定组长

在班级管理中，小组长是老师的助手和代言人，是班级小组的组织者和管理者，是一组之魂。只有明确了组长的职责，充分发挥组长的作用，小组建设才能真正产生实效。选好组长是小组建设第一步。

1. 成绩优秀，学习习惯好、能力强，是组员学习的先锋。在小组管理方面有号召力，才能把整个小组管理好。

2. 有责任心荣誉感，切实为组员服务，为小组建设尽心尽力，心系组员，心系小组。带领全组为梦想奋斗，为荣誉拼搏。

3. 有一定的组织协调能力，主要指卫生安排，座位调整，各学科小组长任命，各活动的开展以及组员之间关系的协调处理。

4. 自我要求高，率先垂范，以身作则，在课堂中积极参与，勇于展示，做事严谨认真，高度负责。小组长标准高了，才能引导组员积极进取，引导小组健康发展。

组长的职责有带头引领、组织协调、辅导监督、家校联系以及考核组员。定期开好组会，总结履行职责以及各组员的表现情况，同时明确下个阶段的努力目标；带领全组人人争先，向竞拼对手发起挑战，为荣誉而拼搏；根据组员表现适时与组员家长沟通交流，力争达到及时督促，合力管理，有效发展的良好态势；每月对组员考核一次，既鼓钕冉又刺激后进，组长对组员考核作为每学期学生综合素质评定的依据。

二、小组组建原则

小组划分根据学习成绩、行为习惯、性别差异、性格特征划分，采取组内互补式、组间公平性的原则。使小组成员之间有一定的互补性和个性化，同时保持组与组之间的共性，以便促进组内合作与组间竞争。

成绩均衡便于组员之间互相帮助辅导，同时与其他组竞争。

关系融洽利于学习，利于管理，避免组内矛盾的存在。

男女搭配便于活动时合理分工同时有助于思维互补，一般情况下男生逻辑思维较好，大胆活跃；女生形象思维较好，细心认真。这样男女同学搭配，会让他们在各方面的工作中发挥最大的优势。

性格互补，让外向的同学带动内向的同学，从而得到更好的提升，便于组员之间的合作交流。

为了便于开展讨论和方便管理，建议每组成员集中而坐，形成一个团队。这样小组的性质不只是学习组、 纪律组、 卫生组、 还是活动组。在每次座位时，只需交换小组之间的位置，而小组成员的座位可采用组长安排、班主任协调等办法。

三、小组文化建设

1. 组名：每个小组根据自己实际取一个有本组特色的名字，既可团结全组又可展示形象。

2. 口号：每个小组给自己取一个响亮有气势的口号，以此激励本小组的斗志，鼓舞本小组的士气。

3. 目标：每个小组给自己确定一个日常学习生活及本学期的奋斗目标。有了共同的目标，也就有了共同前进的方向和动力。

4. 组规：俗话说，没有规矩就不成方圆。每个小组可单独制定适合本组实际情况的组规来规范与引领本组的管理发展。

5. 组员分工：根据班级日常事务把任务分配到每个组员头上，职责力求分明，每个成员都要承担一定的角色，负起一定的责任。进行组内任务分工就是要形成“人人参与管理，人人争当主人，人人为班争光”的良好局面，让组员有一种归属感、自豪感、成就感，从而培养团队意识、荣誉意识、竞争意识。

6. 挑战目标：明确挑战小组，明确挑战组员，让各小组之间展开比拼，通过挑战，让小组内部团结奋进，小组之间合作竞争，各个小组团结了，整个班级也就凝聚了，最终达到个人与全体共进的目的。

四、考核与评价

1. 考核人：各学科老师根据学生的课堂表现考核；班委会成员在自己职责范围内对小组表现进行考核；课代表根据作业收交情况以及作业完成情况考核；监督岗的同学根据值周情况进行考核。

2. 考核形式：加扣分，这种形式无声胜有声，事半功倍。

班组管理计划范文第3篇

关键词：以人为本 管理文化 企业管理

当前，县供电企业面临的环境更加严峻，内部多头绪的管理给基层班组带来了大量繁重的工作。因此，如何实现本质安全自然成了各级安全管理者热衷于讨论的话题。在这种情况下，如何保证企业的安全生产？如何实现企业的长治久安？如何以实际行动践行科学发展观？就成了摆在基层安全管理者面前的一项重要任务。笔者认为，要实现本质安全，就必须让大家都来关注安全，从人人做起，从班组做起，实施“以人为本”的安全管理，在安全管理上探索新的途径，才能真正实现安全发展。

开展以人为本的安全生产管理，是我们现在经常挂在嘴边的一句话。但在具体实践过程中，好多人又经常是无所适从，不知道从何入手。下面我就结合自己在做工作过程中的一点粗浅体会和同行们交流，进而在一定程度上为企业的安全生产管理提供参考依据。通常情况下，企业往往是为了满足人的需求而存在的，同时也是为了人的需求而生产的。人，尤其是人才才是企业中最重要的资源。因此，在对供电企业进行管理的过程中，尤其是对安全生产进行管理时，需要“以人为本”。班组，作为供电企业的最基层，如何坚持“以人为本”，建设“以人为本”的安全管理文化？我认为应该从以下三个方面入手。

1 加强培训，提高班组人员安全生产的思想水平和技术水平

通常情况下，对于班组安全管理来说，在一定条件下，班组安全生产管理的基础，往往是由每个成员所具有的对实现安全生产目标起作用的各种能力之和与安全管理机构中的不同环节和不同层次构成的。要想把这个基础打牢并使其在实现安全生产效益最大化的实践中发挥出最大的管理效能，必须做好以下两点。

1.1 强化教育培训，提高员工的能力 随着经济的发展，科学技术的进步，电网设备的更新速度逐渐加快。职工在对这些生疏的设备上进行操作、验收、检查的过程中，容易出差错，从而引发事故。因此，对员工加大教育和培训的力度显得极为重要。通常情况下，通过采用内培、外培，以及师徒之间传、帮、带的培训方式，对员工进行培训，在一定程度上可以尽快提高员工的技术水平。通常情况下，通过定期开展仿真培训，也是一种较为理想的培训方式。这几年分公司220kV以上变电站、保护所工区、试验检修工区就通过仿真培训，通过模拟的方式对各类事故状态进行处理，进而在一定程度上提高了工作人员的判断水平和处理能力。

1.2 提高班组长的安全文化素质 在供电企业安全生产过程中，需要不断提高班组长的安全文化素质，进而在工作实践中充分发挥班组长的模范带头作用、做好表率的作用显得尤为重要。对于班组长来说，要熟悉人员的动态情况、身体状况、思想情绪、安全行为、技术水平，以及动手能力等进行全面的分析，在工作过程中，做好人员之间的搭配和分工，为了避免指挥不力进而引发事故，需要充分发挥成员之间的个性优势，同时对优势进行组合，进一步巩固和强化优势。

2 转变安全思维观念，变“要我安全”为“我要安全”

在开展安全管理工作的过程中，人的动力要素需要紧紧抓住，围绕人来开展一切安全管理活动。通常情况下管理的动力主要来自物质和精神两个方面。

2.1 物质动力 通常情况下，物质动力是以人类的物质需求为根本的。物质动力在一定程度上能够促使人们为了追求物质需要，进而做出相应的安全行为。例如公司系统每年对《安全生产工作奖惩规定》进行修订，在安全生产过程中，对于做出突出贡献的员工，给予一定的物质奖励；同时对于“三违”人员以及造成重大事故的责任人予以相应的经济惩罚，就是物质动力的具体体现。要注意的是，奖励和处罚要认真对待，严格落实，不能走过场，搞“表演”。

2.2 精神动力 国家、集体、个人利益，以及家庭幸福等都受到安全生产的影响和制约。在一定程度上，为了使社会公众对电力安全有个全面的了解，以及对电网经营企业理解，对窃电、破坏电力设施的不法行为进行严厉打击，为此，需要通过采取多种形式向社会、消费者，尤其是用电大户积极宣传电力安全知识，进而在社会层面构筑保障电网安全的防线。家庭，作为安全工作的利益共同体，在确保安全生产中也发挥着重要的作用。为此，企业需要将安全管理覆盖到员工家庭的各个角落，从根本上消除八小时之外安全管理的“真空”。几年来，笔者所在供电公司每年召开的职工家属安全生产座谈会，组织家属代表深入一线检修现场体验职工艰苦劳动，对职工进行慰问，在发挥家属在安全生产中所起作用的实践中，做出了大胆的尝试，收到了很好的效果。

3 以科学有效的管理来控制员工的安全行为，以安全的行为确保生产安全的行为原则

3.1 防止疲劳操作 疲劳操作与疲劳驾驶具有很大的相似性，都有很大的危险性。以县公司的操作队为例，采用轮班制对变电运行的工作时间进行管理，在一定程度上造成工作人员的作息时间不稳定。尤其是今年，对所有的变电站实行无人职守、巡检，在这种情况下，巡检人员一方面在操作队进行值班，另一方面还要到无人值班站进行相应的操作和维护。假如操作、巡视维护，以及设备验收等同时发生时，那么在一定程度上就会发生疏漏或错误。当检修操作的工作量比较大时，与平时相比，出现停送电误操作的可能性就会比较大，在高温、高负荷阶段设备就容易发生事故。

3.2 避免节日病 通常情况下，节假日也是电力事故的多发期。对于节假日值班的电力运行人员来说，看到亲朋好友在节假日都在休息，心理上会产生不平衡，例如按照“上一天休一天”的方式进行轮班的运行人员，如果在休息的时候应酬比较多，第二天的工作就会受到影响。

3.3 防止“九十九天安全记录”现象 综观周围的企业，在我们的周围曾多次发生过安全记录在90多天的时候翻牌的情况。接连多起事故发生在安全形势一片大好的时候，通常情况下，这都是侥幸心理在作祟，以及放松警戒、敷衍塞责、马虎等造成的结果。

3.4 教育员工做到“四不伤害”承诺 《中央企业安全生产禁令》颁布实施后，笔者所在公司通过三级安全网逐级组织全员深入学习九条禁令具体内容，并结合全年安全生产责任制、作业人员现场实际，提出“四不伤害理念”并签订各级安全生产责任书，进一步突出“健康向上”的“团队意识”，提升全员安全意识尤其现场监护人安全责任意识，筑牢安全防线。将“三不伤害”改为“四不伤害”（不伤害自己，不伤害别人，不被别人伤害，不看着他人受到伤害），是黎城供电公司安全工作的进一步延伸，虽然只是增添了一句话九个字，但其意义和作用非同寻常。“三不伤害”的理念，强调的是安全行为的自律。总结众多事故案例、教训，我们发现虽然原因是多方面的，但认真剖析后发现大多人身伤害事故的发生都存在监护不到位的现象，之所以出现这种情况，就是因为监护人思想深处缺乏足够的保护他人意识，从而让违章现象在眼皮底下发生而无动于衷。“不看着他人受到伤害”，一句话道出了“人情味”，是安全行为上“各扫门前雪”的一种延伸和完善，是“自律”与“他律”的有机结合，突出了“集体主义”和“团队意识”，富涵了同事间要互相担负起关心爱护的责任和义务，就是要求所有人在看到危害安全生产的行为时再不能碍于情面说不出口，再不能有“多一事不如少一事”的念头，真正达到“人人都是安全员”的效果。安全工作要大家齐抓共管，“四不伤害”理念的树立促进了职工在生产中互相保护、互相监督，形成工作大家干、安全共同抓的良好安全氛围。

3.5 做到持续开展班组反违章活动 再好的管理也必须通过检查和考核来落实。安全管理也一样，作为一线生产班组，不能依赖于反违章人员来实现对本班组违章行为的制止和教育，必须结合自身工作特点和班组安全生产状况，因地制宜地开展反违章活动，以及时制止身边的违章行为，开展安全思想教育。在这一点上，黎城县供电公司，几年来一直坚持持续不断的反违章活动，确保了员工一有违章苗头就进行学习“反思”，并收到了良好的效果，实践证明是科学的，也是员工乐于接受的。

因此，只要加大规章制度的执行力度，增强人们对违章带来威胁的认识，立足通过“关注安全”，实现“安全发展”，实现班组长治久安，实现企业长治久安。

参考文献：

[1]范在丛，范玉凤.特高压输电工程施工安全管理研究――以皖电东送淮南至上海特高压交流输电工程为例[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2013（05）.

班组管理计划范文第4篇

关键词：石油企业；车间班组；管理精细化；价值；发展思路

1 石油企业车间班组管理精细化内涵分析

随着新时期社会经济的发展，企业的发展也逐步步入正规。不少企业的规模已经从跨市走到跨省，再到跨国，企业越来越大，经营系统越来越复杂。而不管规模再大的企业，也是由一个个基本单位构成的，这个基本单位就是“班组”。班组是企业最基本的生产单位，是企业组成的“细胞”。对于企业来说，只有每个“细胞”都健康高效的运行，整个企业的运作才能是畅通无阻的。但长期以来，很多企业对于车间班组的管理都没有足够重视，导致很多企业班组建设一直进展缓慢。而随着企业科学化、正规化发展理念的到来，进一步推进企业车间班组精细化管理思路的发展，成为企业发展的重要支撑。石油企业，在我国有着特殊的意义，不仅是因为石油企业可以为我们提供能源，更重要的层面是因为石油企业可以为我们国家的战略规划和发展提供重要支撑。而长期以来，各石油企业也一直在寻求车间班组建设和管理的思路，旨在进一步推进石油企业车间班组的高效、精细化的管理，推进石油企业健康持续的发展。本文拟结合实际情况，探讨石油企业车间班组管理精细化的价值，并分析其发展思路，对于有效的推进石油企业生产目标的实现，工作任务的的落实，实现精品成果的企业经营目的具有重要价值。

2 石油企业车间班组管理精细化的价值分析

精细化管理是一种理念，一种文化，是企业进入正规化发展必须融入的一种理念。尤其是对于石油企业来说，我国目前石油企业的发展已经和过去单纯追求数量，追求油井数量的多少，追求日产原油数量的多少有了很大的区别。现阶段，我国的石油企业，不仅要关注生产原油的数量，还要关注如何提高原油的利用效率，如何精炼石油，提高石油品质，减少对大气的污染。另外，随着我国经济和社会发展对能源需求量的不断增大，石油企业还要考虑如何持续发展，综合协调国内生产与国外进口的比例，满足日益增长的需求[1]。为此，传统的粗放式管理已经不能满足我国新时期石油企业发展的需要，精细化是我国石油企业必须迈过的一道坎，也是持续改进石油生产班组管理水平的必由之路。对于现阶段石油企业班组管理的精细化来说，精细化管理具备以下几方面的价值：（1）精细化管理可以进一步明确职工的权责，使人与职责更为明确的对应，提升工作效率；（2）精细化管理可以更为合理的进行资源的有效配置，提升资源的利用效率；（4）精细化管理是保证企业系统稳定运行的基础，是提升企业安全系数的基本保障；（4）精细化管理可以强化垂直领导只能，提升企业运行每个环节的衔接效率，使企业的执行力提高。

3 石油企业车间班组管理精细化的发展思路

3.1 深入认识精细化管理精髓，从点滴之处关注细微和重点

要想真正实现车间班组管理的精细化，首先就要从思想上引起足够的重视，从行动上给予充分的保障，积极的接受精细化的理念[2]。因此，对于石油企业车间来说，下属各个班组要切实转变工作作风，加强精细化管理、精细化运作思想意识的宣传，培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精的工作态度。具体到个人精细化思想意识的培养这方面，各车间需要采取有针对性的培训，形成精细化管理的氛围，使每个人都逐渐的受到精细化管理的熏陶，进而培养形成精细化管理的意识；从行动上来说，各车间需要建立严格的管理制度，对于能够认真执行精细化运作的班组或者个人要给予奖励，而对于不能严格按照规定精细化管理或者精细化生产运营的，要给予适当的惩罚，奖惩分明的激励个人去认真对待精细化。

3.2 充分挖掘精细化管理本质，从运行之中关注平台和模式

精细化管理不仅仅是一种先进的管理文化和管理方式，还应该是一种意识、一种观念、一种认真的态度。而要想真正实现精细化管理，就需要有一个系统的过程，而且要通过不断的完善和丰富精细化管理的模式[3]。比如，以往我们石油企业车间班组精细化管理都是开大会、作报告、作动员，通过严格刚性的管理和约束来实现。实际上，我们完全可以借助不断丰富的平台来使精细化管理开展的更加有活力，更加易于职工接受。比如开展“班组管理精细化竞赛”，包括：安全管理、基础管理、同业对标、管理创新、培训工作等都可以作为竞赛内容，来实现平台载体的丰富。通过活动的开展，引导广大职工积极投身于精细化管理的实践之中，形成争先创优的良好氛围，激发职工的创新意识和工作积极性，增强班组的凝聚力和战斗力，促进队伍素质的提升和企业效益的提高。

3.3 有效利用精细化管理内涵，从工作之间关注质量和效率

精细化管理是一种先进的管理文化和管理方式，也是一种文化理念[4]。精细化管理强调执行力，要求管理工作做到制度化、格式化、程序化。精细化管理强调落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职。具体来说，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；精细化管理就是企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础；精细化管理就是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。因此，要想实现班组管理的精细化，还是要从班组管理精细化的内涵入手，真正将精细化管理落实到企业发展的质量和生产效率之中去。从生产和经营的细节之中践行精细化管理的内涵，实现精细化管理的目标。只有这样，才能真正实现石油企业班组管理的精细化。

4 结语

总之，单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。因此，关于石油企业车间班组管理精细化的价值我们还需要深入的进行探讨，而对于如何提升石油企业车间班组管理精细化的程度也需要进一步完善。只有这样，才能更好的使石油企业车间班组管理更加精细化，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务，更加符合新时期企业内涵式发展的需要。

参考文献

[1] 孙莉莉. 现代企业如何实现精细化管理[J]. 知识经济，2011（9）.

[2] 熊少塘. 试论企业文化的内涵与作用[J]. 中国商界，2009（8）.

班组管理计划范文第5篇

1.1设计理念

针对铁路检修车间物资管理和使用中存在的问题，围绕实现物资的全过程控制设计，将物资管理延伸到生产班组，将班组用料纳入监督，实现物资从采购到使用的全过程控制，形成物资管理的闭环。

1.2确定系统控制的流程

一是检修车间各班组到材料科领料时，管库员查询检修物资管理系统，如果该班组有所领物资的库存，则拒绝发料，没有则按正常手续办理发料；二是材料科进行发料作业后，信息中心将发料单导出物资管理信息系统，导入检修物资管理系统，形成班组的库存料；三是物资上车使用时，班组物资管理人员要根据用料情况输入所用车号，以及具体的品名、数量，系统根据输入信息自动核减班组库存料数量；四是班组库存料不足时，由班组提报用料计划报送材料科；五是材料科计划员接到计划，应首先查询检修物资管理系统，查询该班组是否缺料。如果缺料，结合材料科库存情况编制物资申请计划，组织采购。

1.3系统模块

1.3.1检修物资领取模块。利用“铁路基层站段物资管理信息系统”的数据导出功能，将相关数据导出至“检修物资管理系统”，保持两者数据一致且同步。

1.3.2系统登录人员信息维护模块。利用目前已在全段统一建立的“人员基础信息库”，共享相关数据。

1.3.3机车信息维护模块。利用目前在全段统一建立的“地勤系统”机车信息数据，共享相关数据。

1.3.4检修物资输入模块。检修人员输入时，输入相关配件名称的拼音简码，以及检修日期、机型、机车号、检修物资种类选择、检修物资消耗数量等信息。

1.3.5数据校验模块。对检修人员输入数据进行严格的逻辑校验，有效保障数据的准确性。

1.3.6数据查询模块。按相关功能需求，提供可按机型、机车、修程、班组等各种条件下的扩充查询功能。

1.3.7数据输出模块。按相关功能需求，提供可按机型、机车、修程、班组等可扩充的数据输出功能，生成各种报单和账表。

1.3.8数据分析模块。按机型、机车、修程、班组等条件实现物耗相关数据分析功能，满足各管理部门利用该系统及时掌握不同机型、不同修程检修成本使用情况，用于指导检修配件的发放管理及盘查检修配件的合理库存。

1.3.9配件索赔模块。由技术科负责，依据和谐机车各制造、二年检厂与原铁道部签订的购车合同规定，建立和谐型机车重要部件索赔库数据（阈值）。并纳入到索赔控制程序中，实现自动鉴定索赔配件。

2系统的应用

2.1进料环节的应用

材料员在编制物资申请计划时，要参照“检修物资管理系统”，结合材料科库存、车间班组库存、机车修车等信息，全面、准确地编制物资申请计划。在保证物资供应的前提下，尽量做到民用料零库存、机车配件小批量采购、加强零小配件的采购，达到减少物资库存、提高物资周转率的效果。

2.2发料环节的应用

材料科收到班组用料请领单后，管库员先进入“检修物资管理系统”，查看班组物资库存情况，若班组库存能够满足其需要，则拒绝发料。不能满足时，将其转为发料单，检查物资品名及数量，待班组实地领料时进行实物核对。同时，发料信息实时进入班组库存信息，确保班组库存信息和实物同步。

2.3用料环节的应用

班组录入用料记录时，需分3步操作：一是选择用料机车及其修程。在修机车车号及修程纳入一个下拉菜单，操作人员通过点选即可完成用料机车及其修程的选择；二是录入用料品名；三是输入所用数量。基层站段车间物资管理员通过“用料输入”模块，直接查询各班组库存配件情况，随时掌握机车配件在什么时间用在哪一台机车上及用了多少。

2.4调料环节的应用

部分综合性物资集中由综合组请领，其他班组使用时，进行班组间调料，提高物资使用的效率，缓解班组的资金压力。

2.5索赔环节的应用

由技术科负责，依据和谐机车各制造、二年检厂与原铁道部签订的购车合同规定，建立和谐型机车重要部件索赔库数据（阈值）。将依此文件中设定的应索赔范围内40种主要部件及对应的质量保证期限（走行公里或运用时间）规定（阈值）纳入到索赔控制程序中。系统根据索赔条件自动进行筛选，符合索赔条件的物资由技术科与相关大厂联系、尽快将赔付良好的配件送达机务段。索赔配件到段后，由技术科通知材料科、检修车间及专业工程师（三方）对索赔回配件进行开箱检验、验收，并及时将索赔情况输入到“检修物资管理系统”，使索赔配件实现从“随机性”、“糊涂账”到“及时性”、“明白账”的转变。

3效果分析

3.1提高了物资采购效率，减少了物资在库的积压

实行“检修物资管理系统”前，因为对班组存料和具体用料情况不掌握，所以材料员只是把保证物资的及时供应当做工作重心来抓，班组报什么材料科进什么。“检修物资管理系统”投入运用后，这一情况发生了彻底的改变。材料员经常查看班组物资的领用情况，及时掌握物资上车和班组备料的库存情况，有甄别性、选择性地去完成物资的供应，避免了物资沉淀在个别班组，提高了物资和流动资金的利用效率。

3.2促进物资部门合理发料，减少浪费

物资部门根据“检修物资管理系统”，可以对各机型各修程的台次进行检索分析，准确掌握各机型各修程的物资消耗，对重复领料或不按需领料的班组坚决说“NO”。例如，材料科在一次发料时发现，三门峡西行修组领用油脂，但该行修组的业务无需领用油脂，随即通知三门峡西整备油房不得向其发放油脂，杜绝了班组随意领料的现象。

3.3物资计划准确率显著提高

铁路物资计划是物资管理的首要环节，计划的准确与否直接影响着站段的成本控制。运行“检修物资管理系统”后，材料员能够掌握详实而具体的资料，结合库存情况、车间班组库存、机车更新改造情况及物资消耗规律全面、准确地编制物资申请计划，大大提高了物资采购的科学性，为准确编制物资采购预算打下了良好的基础。

3.4加强了物资的动态管理，让库存物资动起来活起来

例如，一次由财务、物资、检修车间相关人员组成的联合检查组对各班组库存配件进行盘查时，发现制动组库存列车管等配件较多，因列车管是橡胶制品，存在使用有效期，于是就通过“检修物资管理系统”合理调配到所需班组使用，有效防止了该配件过期失效，充分利用了物资的使用价值。

3.5及时发现配件的质量问题，加大了索赔的力度

通过“检修物资管理系统”，材料科与检修车间实行了无缝对接，材料员随时可以查看检修用料的支出情况，通过数据比对分析，发现物资的质量问题，从而促进物资的索赔工作。例如，2012年，计划员通过“检修物资管理系统”发现6K机车闸瓦季度更换量较以往增加很多，后经数据分析和与技术部门的联合调研，发现闸瓦普遍存在气泡和夹渣现象，材料科派出专人到厂家，督促厂家针对问题进行整改，提高闸瓦质量，同时，还索赔回相同数量的闸瓦。不但对机车质量起到了促进作用，还节省了生产成本。

4总结