采购计划的主要内容

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇采购计划的主要内容范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

采购计划的主要内容范文第1篇

目录

第1章 项目总论

第2章 项目背景

第3章 市场预测与分析

第4章 项目地点的选址

第5章 项目总体方案设计

第6章 设备与物质采购

第7章 环境保护与安全生产

第8章 项目的组织与管理

第9章 项目总投资估算与资金筹措

第10章 项目经济评价

第11章 社会效益和生态效益分析

第12章 可行性研究结论与建议

第13章 结论与建议

第14章 附 件

第1章 总 论

总论部分是对某一具体项目可行性研究报告内容的总体性和粗线条式概括，并说明可行性研究报告编制的依据。其主要内容包括：

1、项目提要;

2、可行性研究报告的范围与依据;

3、主要的技术和经济指标(用表格的方式进行描述)。

第2章 项目背景

这部分主要交代项目的来源，并附带阐述项目区、项目法人的基本情况，使决策者对项目区及项目承担人的有关情况有个大致的了解。其主要内容包括：

1、项目的由来;

2、项目建设的重要性与必要性;

3、项目拟建区域(项目区)的基本情况;

4、项目承担单位(即项目法人单位)的基本情况。

第3章 市场预测与分析

这部分主要阐述项目前景，因为每个项目的建成，都必须有产出，这些产出(物品、服务等)如果没有市场，也就失去了项目存在的价值，因为项目建设就是牺牲现在的价值换取未来的效益，这些效益的获得必须通过市场进行转换。主要内容包括：

1、本地及周边市场现状的调查;

2、本地及外地市场供需情况的预测;

3、产品(或服务)的价格预测;

4、产品(或劳务)的市场竞争能力分析;

5、产品(或劳务)市场风险性分析;

6、产品(或劳务)的基本营销策略。

第4章 项目地点的选址

这部分主要描述拟建项目在何处?为什么选定某一区域?主要内容包括：

1、项目选址原则和基本思路;

2、场址选择(要附上详图);

3、项目区的建设条件。

第5章 项目总体方案设计

这部分主要描述项目建设总的指导思想，项目建设的基本构架，主要的技术路线，如果土建工程量较大，还必须重点描述工程建设规划等。主要内容包括：

1、项目建设的指导思想;

2、项目建设总体方案;

3、项目建设内容与规模;

4、主要生产技术路线(或工艺路线);

5、工程建设规划(土建工程和附属工程);

6、原材料、能源(水、电力、煤油等)消耗;

7、项目平面布置与交通运输;

8、方案比较选择;

9、项目实施计划。

第6章 设备与物质采购

对于以改善科研条件，提高科研能力等为基本目的，以物质设备采购为主的建设项目，要在项目可行性研究报告中，单列一个章节，描述所需采购的物质设备，并详细叙述设备的性能与作用。主要内容包括：

1、设备采购及说明;

2、物质供应。

第7章 环境保护与安全生产

对于与周边环境联系紧密、噪音、粉尘、副产品及项目废弃物对环境影响较大，以及对消防、技术操作有特殊要求的建设项目，必须在环保及安全生产上提出切实可行的措施。主要内容包括：

1、项目区环境现状分析;

2、项目运行对环境的影响分析;

3、项目运行中产生的主要污染物及治理措施;

4、项目设计采用的环境保护标准;

5、项目运行安全生产分析;

6、主要的安全生产措施;

7、劳动保护。

第8章 项目的组织与管理

这部分主要描述项目准备与建设、运行过程中，主要的组织机构及管理措施。主要内容包括：

1、项目筹建时期的组织与管理;

2、项目运营时期(包括项目建设后期)的组织与管理;

3、劳动定员(管理人员、技术人员、工人等)与技术培训。

第9章 项目总投资估算与资金筹措

这部分是项目可行性研究报告中的一个重要章节，主要阐述项目投资的需要量与分布、描述资金筹集的方式与渠道，并说明投资的大体计划。主要内容包括：

1、总投资估算;

2、资金筹措方式与渠道;

3、资本金;

4、投资使用计划。

第10章 项目财务估算

这部分要描述项目的主要运行(经营)成本与收入等。主要内容包括：

1、价格确定原则;

2、成本估算;

3、销售收入与销售税金估算。

第11章 项目经济评价

建设项目经济评价是项目可行性研究的有机组成部分和重要内容，是项目决策科学化的重要手段。经济评价的目的是根据国民经济和社会发展战略和行业、地区发展规划的要求，在做好产品(服务)市场需求预测及厂址选择、工艺技术选择等工程技术研究的基础上，计算项目的效益和费用，通过多方案比较，对拟建项目的财务可行性和经济合理性进行分析论证，做出全面的经济评价，为项目的科学决策提供依据。其主要内容包括：

1、项目的财务评价。包括：

(1)盈利能力分析;

(2)清偿能力分析;

(3)不确定性分析;

(4)风险分析。

2、国民经济评价。

第12章 社会效益和生态效益分析

农业项目的特点是综合性强、涉及面广、影响深远，除项目自身的经济效益外，还有很强的社会和生态效益。这部分的主要内容包括：

1、社会效益分析;

2、生态效益分析。

第13章 结论与建议

这部分是在充分论证前面各章节的基础上，对该项目可行性研究的总体评价与建议。主要内容包括：

1、可行性研究的结论;

2、主要建议。

第14章 附 件

1、附件。包括：

(1)项目建议书及其批复;

(2)项目用地、用水、用电、用气等的批复、协议或证明;

(3)项目法人证明(营业执照等其他法人资格证明);

(4)项目法人关于资本金的承诺书(或银行验资的报告);

(5)项目主办单位近3年的财务报表;

(6)项目所需成果转让协议及成果鉴定;

(7)其他附件。

2、附图。包括：

(1)项目位置图;

(2)主要工艺技术流程图;

(3)项目总平面布置图(涉及到每项建设内容的分布状况);

(4)主要土建工程的平面图;

(5)项目协调管理监督组织系统示意图(也可在可研报告文中列出);

(6)其他图件。

3、附表

(1)主要技术经济指标摘要表(也可以在可行性研究报告中第1章列出);

采购计划的主要内容范文第2篇

关键词：精益制造；生产执行系统；销售模块；订单；需求分析；软件设计

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2014）25-6000-03

Function Design of MES Sale Module Oriented to Lean Manufacturing

SUN Li-qun

（Department of Information Suzhou Institute of Trade & Commerce，Suzhou 215009，China）

Abstract： Manufacturing Execution System oriented to Lean Manufacturing should construct foundation for manufacturing enterprise’s information construction ， which help enterprise invest less but gain more profits . compared to sales module of traditional ERP ，sales module of MES can utilize those advantages of the production data gather and response from MES running system on real time . This paper would illustrate relative requirements details and design strategies.

Key words： Lean Manufacturing；MES；sales module；orders；requirements analysis；software design

1 系统设计需求与目标

面向精益制造的生产执行系统本项目是为制造类企业生产过程的智能化精益管理而开展的技术研究和项目研发。利用信息技术发展换代成果，更好实现精益制造在企业落地应用，满足品质和交付能力持续提高的要求。项目以产品级的MES为载体，与企业合作研发的产品。实现从订单下达到产品完成的整个生产过程的优化管理，对生产中实时事件及时反应、报告和处理，减少企业内部无附加值活动，使其既能提高及时交货能力，改善物料流通性能，又能提高生产回报率。

本文主要是对该系统中的销售接口模块的功能需求与设计理念进行阐述

1）询价处理。客户正式下订单前，从产品价格、产能、技术装备、库存和物料采购能力等条件对客户订购需求作可行性评估，各条件均确认后生成正式订单。

①自动生成订单供货方式。询价评估过程中，系统自动匹配成品库存并可预测未来库存，生成询价单中各产品的缺省供货类型组合，如直接发货、自制生产和成品外协采购。

②自动生成缺省物料采购需求。对于自制生产供货方式，系统可自动匹配物料库存，生成缺省的物料采购需求（包括品种和数量）清单。

③产品定价辅助决策。询价中确认产品价格时，系统具有产品价格辅助决策功能，能自动提品的各类参考价格。

④询价数据除可录入外，支持excel格式数据批量导入。

2） 创建销售订单。询价单经公司和客户双方确认后，生成正式订单，确认供货方式，启动后续供货任务。

①订单自动流转。正式订单生成后，根据订单中需求产品的供货类型，自动生成需求任务并推送至处理节点。成品发货的生成销售发货通知至仓库，成品外协采购的生成采购申请单至采购，自制生成的生成生产通知单至生产管理部门。

②灵活安全的的订单变更处理。允许正式订单创建后，因需变更订单数据。无论变更时订单已执行至哪一阶段，系统自动生成覆盖所有任务节点的事件提醒并提供缺省的自动处理流程，用户也可完全自己决定处理策略。系统都将自动保证订单生产、采购和库存数据的逻辑正确和完整。

3） 订单跟踪。为及时响应客户需求，销售部可实时查看客户订单的完成进度状况。

系统贯彻了精益生产的管理模式，可追溯客户订单每项产品的物料准备，生产进度的实时状况。销售部可查看到订单中每项产品的可供库存数，直接外购数及其采购计划交期。需自制生产可查看物料组成，每种物料的备库情况，需采购数及其采购计划交期。在制品数量及质量数据，成品检验数据，完工入库数量等。以便对订单完成情况实时评估，达到更好的客户满意度。

4）销售订单发货。销售部按照客户订单交期进行产品出库发货处理。

①销售发货提醒。系统自动对入库数量满足发货条件的订单和接近发货日期订单发送发货提醒和警告。

②支持一个订单的分批发货。对于一个销售订单内交期不同的产品，可进行分期发货

③智能选择发货产品来源。系统能自动关联为本订单入库产品，并且根据产品的不同来源（采购、备库或生产）和批次选择销售出库的产品。

④灵活安全的产品――订单绑定策略。既支持销售订单与为本订单生产或外购的产品严格绑定，也可在紧急情况下使用为其他订单准备的同类产品，并保证所有订单可完全执行。

2 销售接口模块功能设计

2.1询价处理

销售接口模块的流程设计如图1。客户正式下订单前，对产品价格、产能、技术准备、库存和物料采购能力等条件作可行性评估，各条件均确认后生成正式订单。

询价单主要内容包括。询价单表头主要内容包括客户名称，客户联系方式，询价日期，交货方式，销售人名称。询价单表体为各产品求信息（采购项）。采购项记录主要内容为产品名称，产品规格，产品图号，订购数量，溢短装数量，实际订购数量，产品单价，交货日期，预计开始生产日期。每个采购项要经过技术评估确认和供货能力评估确认。采购项的技术确认部分可包括若干技术因素确认，生产部全部确认后表明技术准备可行。

采购项的供货能力部分包括产品库存期望数，产品外购数，产品生产数三个数值以及确认选项。这三个数值分别代表可直接发货、成品外购，产品自制三种供货方式的组合。库存期望数为未被其他订单占用的产品实际库存数与备库生产中还未入库的在制品数量之和。

在询价可行性评估阶段，由计划部区分出库存成品三种方式的组合。系统能根据库存实时状况，自动查找计算出可供的产品库存期望数量，需自制的产品数量，并根据bom定义自动计算各处物料需求数量，根据各种物料库存量（未被其他订单占用的数量）自动计算出需外购的各类物料数量。用户可直接接受上述自动计算的数量组织供货。也可根据业务安排手工修改三者数量关系，但库存期望数只能作减少操作，表示本销售订单只使用部分库存。

三个数据生成后，采购部对生成的成品采购和物料采购需求进行采购能力确认，系统自动计算订单每个产品物料分解及其需要的采购数量，采购部可评估在预计开始生产日期前采购产品、物料是否能到货。计划部确认生产能力是否能满足生产需求。当技术准备、采购能力和生产能力都经过确认，评估工作完成。

2.2订单资源的占用分配策略

从询价操作开始，被某个询价单确认使用的库存产品就如同被预订的车票一样被占用，不能再被别的询价单（订单）所使用，但考虑实现业务的灵活性。系统对此处理策略为。

询价时无论是成品库存期望数还是生产所需的物料库存期望数，都必须来自未被其他询价单和订单占用的同类品的合计数。不足部分的数量，只能用外购成品或外购物料进行生产的方式。在此基础上，保证了产品和物料供应量精确满足需求量。但销售订单由于优先级的不同，如交货期紧张、vip客户等因素。可能需要立即销售发货，而为其生产、外购的产品资源还未及准备充分。在这种情况下销售发货使用资源的顺序是。

可使用的供货资源按序如下。未被其他订单占用的库存成品； 为本销售订单采购的成品；为本销售订单生产的成品；可使用其他订单占用的库存成品或采购成品或生产成品（如依次使用交期目前最远的订单）。这种发货策略又可保证在总体资源进出平衡的基础上，实现灵活的资源流出使用次序。

2.3生成订单

询价单经公司和客户双方确认后，生成正式订单。正式订单生成后，已有成品库存处于待销售发货状态。成品外购部分生成“采购申请单”，由采购部执行采购任务自制部分生成“生产通知单”，由计划部据此生成“生产计划”，采购部再根据 “生产计划”生成“物料采购申请”。生成订单后，根据系统需求跟踪订单的实时状态。

2.4 订单变更

正式订单产生后，发生订单内容更改情况。包括产品数量增加或减少，产品品种增加或减少，还可能发生交付日期发生变更。订单变更发生的时间节点情况比较复杂，可分为下列处理方式。

1）包括正式订单还未生成生产通知单，已生成“生产通知”但还未生成“生产计划”

说明订单后续采购、生产处理流程还未开始，该情况处理方式同“生成新订单”，重新生成“生产通知”。

2） 若订单变量时，“生产计划”已经生成。表明订单后续处理流程可能处于任一阶段。为此，系统采取一种灵活、安全的处理方式。系统会将订单变更事件发送到相关工作结点，工作结点“必须”响应订单更改事件并做出具体处理。

“生产计划”处理节点响应方式为根据需要对生产计划修改或不修改（如后续生产任务已下达执行中）。“生产任务”处理节点响应方式为若生产计划不更新，则可不作更改。若生产计划更新，则必须更改以满足更新后的生产计划。“物料（成品）采购”处理节点响应方式为根据需要对采购计划修改或不修改（如订单更新某产品需求量减少，但物料已完成采购）。

采用以上处理方式，当订单变更是产品数量或品种增加的情况，“生产计划”、“生产任务”和“物料（成品）采购”处理节点是添加操作，不会产生副作用。而当订单变量是产品数量减少或品种减少的情况时，“生产计划”、“生产任务”和“物料（成品）采购”处理节点若不便进行对应的减少处理。可能会产生的副作用包括，对于更新后订单，发生物料（成品）多采购，产品多生产，物料多领料（已按原订单数量领料但按新数量生产）。这些副作用情况实质是增加物料或产品的库存，可以自然得纳入系统的退料，增加备库库存或进一步退货中处理。

2.5 销售发货

销售部按照客户订单交期进行产品发货处理。订单产品中成品外购，生产自制两类都需先逻辑入库（可能不进行实际入库）后才能销售出库。

仓库查看浏览各领料申请单，选择某个领料申请执行领料出库操作。销售部发送销售出库申请至仓库。销售出库申请记录主要内容包括。销售订单号，产品名称，产品规格，订购数量，出库数量，交货日期，出库日期。销售出库申请记录数据由销售订单数据自动生成。

入库、出库匹配策略。销售出库产品所对应的库存成品来源性质分为。未被其他订单占用的库存成品； 为本销售订单采购的成品；为本销售订单生产的成品；因本销售订单优先级高（如交期紧张），可使用其他订单占用的库存成品或采购成品或生产成品（如依次使用交期目前最远的订单）；

系统自动按这五类策略的前后顺序向导操作人员的出库操作，直到销售出库数量满足申请要求或可拒绝占用其他订单的成品。销售出库操作自动更新产品库存和销售订单对应产品项的发货数量。

3 总结与下一步目标

根据精益制造目标，生产制造型行业在销售环节要尽可能按需启动后续资源配置和生产过程。我们在这一层面的需求分析上，突出强调这一能力构建。并在功能设计和策略定义上充分考量。达到了预期目标。当然由于企业现实运作环境的约束条件复杂多变。不存在统一的解决方案。

下一阶段，我们继续追求在精益制造目标下，在垂直维度上，如何通过先进的软件设计理念实现功能在复杂度、细腻度上柔性替换，以适应不同管理水平和成长阶段的同功能业务需求。水平维度上，不同功能模块如何自由组合，适配不同企业间功能量体裁减的需求。

参考文献：

[1] 王志新，金寿松. 制造执行系统MES及应用[M].北京：中国电力出版社，2008.

[2] 李清， 陈禹六.企业与信息系统建模分析[M].北京：高等教育出版社， 2010.

[3] 朱丽娜，徐春停.面向离散型企业MES技术研究[J].机械设计与制造工程，2013（1）.

采购计划的主要内容范文第3篇

十分偶然的机会，我受郑州一家白酒经销商SA酒业张总的邀请，为其解决困扰已久的难题：一是泸州T酒的上市，二是如何选择白酒新品种。

要解决问题，还得先了解问题的所在。

SA酒业在白酒的经销领域中有约3年的经销历史。目前，公司拥有人员100多人，年销售额可以达到数千万元，已形成一定的白酒经销规模，在郑州白酒经销企业中属于第一阵营。在SA酒业现有的产品结构当中，以一个东北地方白酒系列为主要品种，处在中低价位，市场销售占到公司80%以上。川酒N窖系列白酒为品牌产品，处在高价位，主要在酒店渠道销售，市场销量一般。其它产品基本份额很小。目前，SA酒业的市场范围重要是郑州市，外埠地区正在启动阶段。SA酒业的长远打算是在河南省市场范围内经营，并成为白酒经销界的第一。

如何选择白酒新品种，以及新品种如何推广是白酒经销商永远的话题。SA酒业遇到的泸州T酒的问题实际是一个新产品的上市规划问题。而如何选择白酒新品种，则是公司如何实施新品种的采购问题。

经此一番分析，张总豁然开朗，并决定公司开始全面转型，重新建立和改善自身的采购和营销系统。

面对2005新的一年，更多的市场机遇摆在众多白酒经销商们面前，该如何做才能建立自身的竞争力，走上可持续发展之路，确实需要冷静的思考。只有理清转型思路，谋定而后动，才能真正踏上正确的革新转型之路。

一、白酒经销商的现状

目前的白酒经销商，大多是有几年的经销历史。但从所控制的市场范围来讲，多数还只是一个纯粹的地方白酒经销商（省会城市、地级城市）。而且，在地方城市市场中，销售额仅占一部分份额。

这些白酒经销商的优势、劣势都十分明显：

优势：

拥有地方城市市场的销售网络；

拥有暂时性的优势白酒品种——某品牌；

拥有一定的资金实力；

拥有一个相对团结的销售队伍；

拥有经销白酒的信心和激情；

劣势：

缺乏强大的采购机制和有效的采购手段，后续产品的采购较为随意，多采用排脑门的方式采购新品，易感情用事，容易出现后续产品断档，远不能满足销售目标要求；

销售网络渠道结构不理想，并没有真正全面控制渠道和终端，有的甚至手里只有部分酒店渠道，需要强势品种来支撑，但目前只有一个强势品牌，而且已进入成熟期；

人员素质普遍较低，无法继续提升业绩；

现有运营管理效率较低；

没有明显的核心竞争能力；

二、为何快速崛起，随即就一蹶不振？

1、 现象

以郑州的白酒经销商为例。曾经因为一个产品而崛起的经销商年年都有，而且遍地都是。像张弓、宋河、口子窖、金六福等，均让一批人迅速发了财。仔细分析他们的发家史，有着惊人的相似历程，都是因为一个曾经十分红火的白酒品种而致富发家的。在一个很短的时间内，一个品种迅速热销，销量急速扩大，让经销商狠狠地赚了一把。这就是说，只要抓住机会，只要抓住一个品种就可能你致富。

然而好景不长。“江山代有新品出，各领2、3年”，生动的描绘出目前白酒产品的生命周期和生死轮回规律。很多白酒经销商能够很快发展起来，但在2、3年后，当这个好销品种衰落的时候，便是一个白酒经销商进行生死抉择的关口。由于没有可销的衔接产品，白酒经销商们一个一个的纷纷倒下。

2、分析

一个好品种可以让一个经销商崛起。

一些较大的白酒经销商们，整体管理水平和竞争能力彼此之间都十分的相似，谁也不比谁高出一筹，没有绝对的优势可言，不同的只是手里的品种而已。在白酒厂家到本地市场中挑选经销商时，他们自然就是侯选对象。如果有幸被厂家选中，而且是一个好品种，确实是适合本地市场，加上厂家启动市场的操作方法正好迎合阶段性市场的需要，该品种的销量便可以在很段的时间内迅速扩大，并能够保持一、二年的时间。谁这样的白酒品种谁都会做起来。而且，多数白酒经销商的崛起都是十分迅速的，一年一个品种树起一个白酒经销商并不是难事。

没有后续产品是白酒经销商倒下的主要原因。

然而，为什么多数白酒经销商又一个一个的倒下呢？

通常的说法是经销商管理水平低，经营不善，内部混乱等等，这些都只是泛泛而谈，并没有找到症结所在。

其实，白酒经销商倒下的根本原因就是采购的失败。

没有后续产品是白酒经销商失败的普遍原因，而缺乏好的后续产品其根本原因就是采购不利，找不到好品种。

所以，多数白酒经销商的发展轨迹都是因一个产品快速崛起，而后便逐渐衰退，一蹶不振。

三、面对新时期市场环境，白酒类经销商靠什么成功？

——白酒类经销商成功的关键因素

1、渠道和采购是决定白酒类经销商成败的两大核心因素。

严格的说，白酒类经销商属于流通领域企业，也叫商业企业。与沃尔玛、家乐福一类的连锁卖场，以及大型百货公司都属于一类企业，有着很多的相似性。区别在于白酒类经销商是在一个区域市场内，只经销一个品类的产品——白酒，而沃尔玛、家乐福们的销售品种比我们多的多，甚至可以达到几万个品种。

所以，说简单一些，白酒经销商的生意也是一个买和卖的过程。买靠采购，卖靠渠道。“买得贱，卖得贵，中间过程不浪费”正是这一过程的生动写照。“买”是采购，“卖”是渠道销售，而这个“中间过程”就是配套的内部管理过程，其中主要包含着对渠道和采购这两个关键因素的管理和运做。

可以肯定的是，建立白酒经销商的核心竞争力有两个关键因素：渠道和采购。渠道是指经销商能够拥有和控制的销售网络以及终端的构成，采购是指通过采购和选择最终拥有多少能够产生销量的品种。

2、其它因素

和一般企业一样，销售管理、财务管理、人力资源管理和运营机制，以及经销商自身的品牌、销售规模等，也是很重要的因素，这些都不容忽视。

就拿白酒类经销商的销售规模来说，白酒类经销商增加销量只有两个办法：一是扩大市场范围。一是增加销售的品种。扩大市场范围是说把现有的白酒品种卖到更多的地区，从而增加销售量，是一种地域扩张，市场扩张，渠道扩张。增加销售的品种是说在现有的市场中，投入更多的产品品种来增加销量，是多品种策略，是通过增加占领更多的市场层次的份额来增加销量，是品种扩张。

当然，还有大家常常提到的品牌运营问题。这其中包括经销商自身的品牌建设，还有全国性或地区性的白酒帖牌或买断操作（典型案例：金六福）。其实，建立自身品牌是在渠道领域内建立渠道品牌的发展战略。而帖牌或买断实际是借用厂家品牌资源，运用自身的运做优势，是以扩大市场与增加销售为目的，是渠道资源和厂家资源的优势结合。

白酒帖牌或买断操作，多见于地区性的操作范围，以打短线为主，多在两年之内。全国性操作仅有少数几家在操作。由于这种操作的前提是经销商要具备全国区域市场管理的能力和品牌运营的能力，至少是要有一个强势团队。所以，并不适合所有的经销商。

四、两大核心因素的现状

1、关于渠道

白酒经销商的渠道是指销售网络以及终端的构成，是经销商通过网络能够控制的市场范围，自身销售网络的层次和结构。它包括酒店（数量、等级）、批发通路（二批数量及等级、通过二批辐射的零售终端）大店（数量、等级）等。白酒经销商通过与厂家签约和授权取得白酒产品，在渠道中铺货销售最终形成一定销量。因此，有渠道就有产生销量的基础。

白酒经销商渠道方面存在的病症

1）渠道结构相似，经营管理水平相近，短期内谁也吃不掉谁的份额。经销商们常用的白酒操作手法基本相同。

很多年来，白酒经销商在渠道上依靠吃苦耐劳、辛勤劳作，打下一片田地。可惜的是多数人只关注酒类的销售额和利润，很少有人能够从中总结经验，提升改善自身的管理，并形成内部管理方面的竞争优势。由于经营理念的局限性，这种现状依然没有突破。

2）控制市场的范围有限，在没有足够好品种的情况下，无法继续提升销量，进行规模扩张。

目前，大多数的白酒经销商基本是依靠自己在一个地方市场的渠道网络优势来经销白酒，这也是同厂家进行谈判的最后的资本（资金有时也是厂家看中的因素）。然而，上游的白酒厂家却能够透过现象看本质，在不希望经销商们发展规模过大的战略指导思想下，首先基本确定了渠道就是由一个一个地区性的经销商组成的分销策略。其次，在选择经销商时，要看经销商的渠道结构是否适合自己的白酒品种。例如，有的只选择直控终端的经销商，有的只选择控制酒店渠道的经销商，策略往往不大一样。

这样，在上游厂家的限制下，和自身有限的经营水平下，白酒经销商的渠道扩张和完善成为遥不可及的理想，经过几年的苦心经营经销商，渠道结构和范围依旧没有多大的改变。

3）终端并不忠诚和稳定

白酒经销商与终端零售店的关系是临时性的合作关系。产品是重要的纽带。如果产品是旺销产品，双方的关系处在蜜月期，如果开始衰退甚至滞销，关系开始进入冷淡期。白酒的零售店网络实际上没有被经销商完全控制，仅仅是暂时性的渠道上下游的关系，这种合作是极不稳定的。

4）终端管理相对落后

每个城市都是由成百上千家终端零售网点组成的。它的配送、铺货、上架、促销、库存等环节都是管理内容，需要高超的管理能力才能运做顺畅。而能够作到面面具到的经销商目前基本没有。以配送为例。经销商往往是出现断货、送货不及时，人员精疲力竭，顾此失彼。一个共同的缺点是经销商基本没有配送库房，都是由总库来承担配送，效率低，费用高，成本大。有关配送的人员安排和规划就更考虑不到了。

2、关于采购

对于白酒经销商而言，采购就是指如何选择白酒新品种。我们知道，大型超市运做的起点就是采购，采购质优价廉的产品用于店面销售。一般地，好的大型超市有一整套采购体系来确保所采购的产品是价格最低、品质保证、具有竞争力的，有的品种甚至有一定的差异性，最终赢得超市总体的销售业绩。同样，对于白酒经销商，要想有好的销售业绩，前提就是要有好的白酒品种，而要想保证品种优良，所选的品种成功率更高，就必须有一个采购体系作为保证。

然而，现在所有的白酒经销商基本没有完整的采购体系，选择品种更多的是靠经验，靠拍脑门，靠一、两个人来决定。这就很难保证所选的产品都能有很好的销售，或者说选择新产品的成功率很难有所保证。现在经销商们选择新品种的过程中有很大的运气成份，十分欠缺采购运做体系，而这正是白酒经销商的一大软肋。也正是由于采购这个关节的粗放式操作，造成了一个一个经销商的衰落和倒下，教训值得吸取。

白酒经销商采购方面存在的病症：

白酒经销商也是商业企业，采购是非常重要的工作环节，核心内容就是选择品种，本应该十分重视。然而，面临着全国有数万家白酒生产企业，每年生产白酒品种上万个，该如何选择呢？这的确是个难题。

白酒经销商们选择白酒新品种，多数时候都是厂家主动找到经销商的。由于厂家层面的竞争较为激烈，急于在市场销售，纷纷主动出击寻找渠道客户，许多拥有渠道和经验优势独霸一方市场的经销商们成为其首选的合作伙伴。这样，经销商手里的多数品种基本是厂家送上门来的。

等候厂家上门推销，而且挑肥拣瘦，成为广大经销商采购的全过程。造成采购过程存在极大的风险，选择的品种其市场成功率自然很难保证。由这样的采购模式，市场上常常看到，风水轮流转，今天你拿一个好品种而一发不可收拾，明天我拿到一个好品种而赚得不亦乐乎，潮起潮落，此起彼伏。总之，公司的发展决定于手里的多数品种，品种选择的好与坏只有听天由命。

在竞争十分激烈的零售业，同行们的采购体系方面早已升级并且形成系统化。以零售连锁卖场为例，一个卖场的采购大致分为信息系统和采购执行系统两大部分。在总部建立了一个遍及所有商品厂家（供应商）信息的数据库，通过信息检索，以及在分店商圈所采集的竞争信息的辨别，提出采购商品的厂家及商品种类清单，而地方的分店采购人员再按照清单执行谈判等采购工作，最终完成一个商品采购的全过程。

我们能够看到一个卖场能够源源不断的提供充足的货源供应销售其背后依靠的是一个强大的采购系统运做。但我们能看到白酒经销商们的采购，只有依然不规范的采购，充满了随意性和偶然性。出现青黄不接、缺乏品种的现象就不足为奇。迄今为止，众多的白酒经销商们还没有建立起一个成系统的白酒采购体系，这给各位白酒经销商的经营埋藏了巨大的风险。

以下，本文先重点讲述采购体系的建立。

五、如何建立经销商自己的采购体系？

采购体系是由采购组织及相关工作流程构成。

建立一个完善的采购体系需要三大步骤：

1、 建立采购工作流程；

2、 组建采购队伍；

3、 按照规范的采购工作要求实施与执行。

建立采购工作流程是建立采购体系的第一步。通过实施一套规范的采购流程选择白酒品种，提高新品种选择的成功率，来最终构建经销商在采购方面的核心优势。

以下通过介绍选择产品的完整流程，来阐述规范的采购作业思路。

步骤1、市场了解

市场了解，就是要掌握经销商所在的市场状况，包括白酒市场的总体规模及其构成等指标。

以河南为例。

先了解河南市场的总体规模，即河南市场的年度销量。

通过了解整个河南白酒市场的总量，推算在这个市场规模下，本公司能够占到多少市场份额，确定公司的经营目标。通过指标法测算公司未来的年度销售目标，成长空间，从而制定公司的年度财务预算。

通过掌握各区域市场的规模，即各地级市场的规模，可以制定区域市场经营目标。

在整个河南白酒市场总量的基础上，通过明确地区的细分市场的白酒市场容量，按照市场地域构成，选择市场细分策略，从而可以有目的的选择区域市场入市的产品。

步骤2、渠道了解

对于白酒渠道的了解不是停留在有几种类型销售白酒的渠道，如酒店、批发等渠道，而是了解渠道的具体构成，包括数量、分布、销量的占比构成等方面的数据，为制定详细的渠道策略和执行计划提供依据。

掌握渠道结构，可以通过各个渠道数量、分布状况、各个渠道销售、渠道权重结构等数据，对渠道进行分级，进而制定具体化的渠道相关策略和执行方案，如铺货的进度、首批铺货量等计划。

与此同时，通过统计酒店餐桌台数，以及平均每台的消费金额，同消费的白酒的价位等数据，进行深度分析，得出销售与餐饮消费的关系数据，对测定酒店渠道白酒销售预估数量、制定销售目标等方面将大大提高精度，有力的指导白酒酒店渠道的销售。

步骤3、竞争分析

竞争分析的主要内容是：

1） 品牌构成；（全省、区域）

2） 价格与利润；（全省、区域）

3） 产品、规格、香型等；

4） 上市时间；

以价格指标为例。

通过掌握竞争数据，可以得知目前在全省市场范围内，主要竞争品牌构成，占有格局，各个价格范围内的市场总量。例如，5——6元/瓶（零售价，以下略）的白酒，全省的市场总量有多少，各个区域的该价位市场规模是多少，10——25元/瓶的白酒，全省的市场总量有多少，各个区域的该价位市场规模是多少，这些数据知道后，对于我们确定进入那一个价位的细分市场，进入哪个地区的该价位细分市场提供了便利，我们可以更加明确的知道进入的预期销量目标制定范围，从而进行更为深入的财务分析，进行损益预算，可以说，了解白酒的价格和利润结构现状是进行市场细分、深度经营的必要手段。

假设开封10——25元的市场有5000万元，如果我们选择在开封入市该价位的白酒，并取得相对稳定的市场地位，则需要占有该市场份额18%，设定该目标在可实现范围内。如果我们分析出开封现在东北白酒比较好卖，采取追随策略，则确定选择东北品牌的白酒进入开封。

步骤4、营销现状分析

本阶段工作重点是掌握现存市场的白酒是如何进行上市推广的，当时从何处着手，从哪个渠道开始的，用的是什么形式的促销方法，投放了多少广告等等情况，结合市场现状，制定有效的上市计划，特别是渠道铺市计划、促销计划等，必须是更有吸引力和有效率的。

营销现状分析的主要内容有：

1） 入市方法；

2） 入市投入的规模；

3） 销售政策；

4） 投入的时间及持续周期；

5） 渠道策略；

6） 价格策略

7） 其它等。

步骤5、产品要素分析

进行产品要素分析是为选择新品种确定最终的定位因素。

白酒产品本身有一些特有属性，如酒精度、香型、系列产品组成等，这些对未来入市销售产生较大影响，所以必须进行研究。

产品分析的主要内容有：

1） 产品生命周期；

2） 产品香型；

3） 酒精度；

4） 产品产地；

5） 产品包装；

6） 其它等。

步骤6、确定营销目标

在此阶段确定营销目标的意义在于，寻找产品之前，先确定它的销售目标，测定新品种的营销预算，有利于提高选择的目的性，避免随意的找品种，找来之后却发现销售面很窄、没有销量的问题的出现。然后确定相关的营销管理目标。

营销目标主要内容：

1） 确定该品种的年度销量目标；

2） 确定该品种的阶段目标完成时间等。

3） 其它略

步骤7、确定细分市场

在了解省内各个市场的基础上，寻找细分市场机会，确定采购品种定位。这样操作目的性极强，提高了产品的采购和选择的成功率。

细分市场的主要内容：

1）各地市场数据分析；

2）市场机会找寻；

3）确定地区、价位、规格、香型、产地、渠道等产品选择因素。

4）其它略

步骤8、确定产品定位

到了这个阶段，拿出选择品种的定位条件，给下阶段的找寻提供明确的条件。如果能够拿出一组产品的定位要求说明书，找寻品种的工作效率将会大大提高。

主要内容：

1） 品牌；

2） 价格；

3） 香型；

4） 其它等。

步骤9、确定上市策略

在这一步提到要确定上市策略，主要是要确定与厂家进行谈判中相关的条件，如厂家对于该白酒产品的入市支持等问题，因为它牵扯到财务测算的相关问题，所以放在厂家寻找之前。

主要内容：

1）产品线策略；

2）渠道；

3）价格；

4）推广；

5）其它等。

步骤10、厂家选择、产品选择

通过厂家数据库的建立，以及新产品的信息，锁定符合新品种条件的目标厂家。通过筛选缩小范围，最终通过则优确定品种。

主要内容：

1） 建立全国白酒采购信息系统；

2） 定向搜索限定的厂家、产品信息；

3） 锁定范围；

4） 谈判与筛选；

5） 其它略。

综上所述，一个新品种的采购流程大致需要10个步骤。

第1步、市场了解

第2步、渠道了解

第3步、竞争分析

第4步、营销现状分析

第5步、产品要素分析

第6步、确定营销目标

第7步、确定细分市场

第8步、确定产品定位

第9步、确定上市策略

第10步、厂家选择、产品选择

相关步骤中将包含执行内容的设计，和如何进行各个步骤的操作，操作涉及到的表单等内容，这里因篇幅所限就不一一展现。

新品种选定后，紧接着，下一步就是要制定新产品上市计划，并执行上市了。

企业该如何转型，一切将取决于白酒经销商自己。

采购计划的主要内容范文第4篇

【关键词】内部比价审计 医院 采购 研究

医院采购比价审计，是指医院内部审计机构和审计人员，对医院将要购置的各类物资价格的合理性、合法性、有效性和经济性进行的一种审计监督和评价。医院比价采购审计是一种事前、事中和事后审计，受到了越来越多的重视和规范。

一、医院内部比价采购的主要内容

事实上，采用医院内部比价采购的形式，通过对医院采购计划、审批、招标、核算等环节的监督，既有助于医院内部降低医疗成本，也有助于医院内部改进经营管理，还可以有效防止职务犯罪，防止医院资产流失。医院内部比价采购的内容主要包括以下几个方面：

（一）采购控制制度审计 制度是管总和管根本的，医院内部比价采购审计也是一样。在执行中，既要看物资采购制度是否建立健全，还要看制度是否得到了严格执行，与此同时，要将制度设计与医院内部的考核体系结合在一起，做到有奖有罚。

（二）采购计划审计 采购计划审计，包括审计采购计划的编制、审批、数量、执行等内容，特别是对有变动的，要审查变动原因、内容、流程、审批等手续是否齐全，也是这部分审计的重点。

（三）采购物资收验审计 采购物资验收的审计很重要。重点审计质检部门或者验收人是否按规定组织了验收，验收是否手续齐全，并要认真分析供货商的情况，验收是否严格执行了合同等。

（四）采购价格审计 价格审计时，重点关注某时段的实际采购价格的走势，并比较同期市场价格走势与波动情况是否在合理的周期范围内，逐一分析某时段多个供方供货时，各种价格分配比例的合理性等。

（五）采购合同审计 根据合同条款的内容，重点审计合同标的、质量、数量、价格、付款、履行、违约责任、解决办法，以及合同执行情况等。

（六）采购结算审计 重点审查付款方式，与合同条款是否一致，查验比对合同、发票、验收单等凭据，是否严格按合同执行等。

二、医院内审计的常用方法

在医院内部比价采购审计的方法上，往往不是用单一的方法进行审计。而是采用多种方法并行审计方能取得实效。常用的方法有以下几种：

（一）内部比较法 此种审计方法，往往立足医院内部，通过对多个采购组织进行价格比较，直接断定待审的采购方式。

（二）市场询价法 通过市场询价，对拟审计的采购物资的价格信息进行全面对比，为了对医院的最优价格有明确的审计标准，市场询价一般要求对同类物资调查3个以上供应商。

（三）综合比价法 对所购物资的进价及其他相关费用，要通过综合比较，最后确定有利于医院的最优价格，并以此作为审计参考标准。

（四）提供证据法 审计人员在对拟购物品的关键部件时，要求供货方提供更详细的参数标准，并分析供货商报价的合理性，以及是否符合医院的使用要求。

（五）限价法 结合此类物品的最近成交情况，在综合分析市场的基础上，确定一个最高价格，作为审计的参考标准。

（六）成本分析法 对于那种非标准物资。可以先由医院提供要求，然后由供应商进行专门的设计、加工与定制，同时参考市场上相关因素进行价格比较，确定该物品的公允价格，并以此作为审计标准的方法。

（七）专家协助法 对于那些专业性相对较强、科技含量较高的物资，在进行内部采购的审计时，要充分利用医院内部各种专家及外聘专家，协助审计人员进行采购比价审计，以期获得更好的效果。

三、医院内部比价采购审计存在的主要问题

当前，医院内部分比价采购审计越来越规范，但不可否认，依然还存在不少问题，主要表现在以下几个方面。

（一）询价对象没有标准 由于对采购询价对象没有一个统一的标准，在采购时，医院内部相关人员掌握着一定的自由权。采购人员因此可能会与关系较好的采购商达成采购协议，这种关系使得询价只在个别采购商中进行，价格成本较高，甚至这种询价的背后，可能会存在着共同的利益链。

（二）检测验收不够及时 整个比价采购审计工作往往出现“头重脚轻”的现象，即重视最开始的申请、询价工作，对于后期物资的检测验收、货款结算工作缺少必要的监督。如果后期检测验收工作执行不当，可能出现货款已结算，采购的物资还未入库，或者物资入库时质量与前期保证不符的情况。

（三）相关部门协调不力 医院内部的比价采购审计工作，涉及医院内部多个部门。因此，内部协调畅通与否，直接影响到内部审计的质量。但在实际操作中，由于工作人员沟通、协调等原因，工作方法不够科学，审计质量自然受到影响。

四、医院内部比价采购审计的改善与规范

不规范的比价采购审计方法，往往导致医院比价采购效果不理想。因此，医院内部比价采购审计的关键是不断改善与规范审计，真正发挥优势。

（一）依托良好环境，大练“内”字功 要加强学习和交流，拓展内审工作视野；要依托单位领导的支持，积极开展内审工作；要与相关部门密切交流，充分发挥审计的监督作用。同时， 要加强制度建设，建立一套严谨规范的审计控制制度和配套制度。

（二）明确审计重点，积极开展各种形式的内部审计监督工作 按照医院整体工作部署，主动与有关部门联系，了解相关情况，科学分配审计资源，明确审计工作重点，积极开展医院内部审计。要认真做好比价采购审计；要细化医院监察工作；要参与单位各项招投标工程。

（三）强化廉洁意识，坚持监督与服务并重 医院内审工作的性质决定了审计工作必须坚持监督与服务并重，寓监督与服务之中。将审计人员监督和服务情况纳入年终考核体系，并作为其中的一项重要内容，把监督和服务的好坏、优劣同评选先进直接挂钩。

总之，积极开展医院内部比价采购审计工作，对于降低医院运营成本、改进医院经营管理是非常必要的。医院要逐步改进和规范比价采购审计工作。

参考文献

采购计划的主要内容范文第5篇

【关键词】 企业；采购业务；内部控制；相关策略

1 前言

近年来，我国市场经济的得到飞速发展，各种大中型企业也应运而生，纷纷投向经济市场。而采购业务作为企业生产经营中的最重要的环节，对企业降低产品成本、提高市场竞争力有着十分重要的意义，还能有效弥补企业的管理漏洞，提高企业的工作效率。但是企业采购业务的内部控制业务量大、涉及范围广、风险系数高、控制难度高，企业采购业务的内部控制一旦失衡，便会直接导致企业对外负债的增加，严重影响企业的工作效率。因此，采购业务的内部控制一定要依据企业自身的特点来制定，才能很好地为企业发展服务。

2 企业采购业务内部控制的主要内容

企业的采购业务涉及范围广泛，主要包含实物和资金的处理等，各级流程环环相扣，有着紧密的联系。企业采购业务的主要内容包括：制定相关采购计划、企业需要材料的部门进行请购、相关领导对其授权和审批、与供应商签订合同和协议、采购工作人员进行采购、采购材料验收入库、会计部门入账核算和账务处理，最后财务部门进行付款工作，这也标志着采购业务的结束。

3企业采购业务的内部控制策略

实现企业采购过程中的内部控制，需要从源头抓起，首先应实现处理程序的优化完善，其次要将不同的任务进行细致划分，最后也要有良好的监督机制。下面从这三方面进行简单论述。

3.1 完善企业采购业务的处理程序

从事采购业务的工作人员要严格按照采购流程进行采购，不能省略其中任一步骤。在进行采购时要执行相应的职务分离制度，各单位和部门要做到不在其职不谋其位；相关部门采购项目时要严格按照预算执行，尽量避免预算外采购；请购单要严格注明请购材料的规格数量、质量用途以及编制人和审批人等；严格控制审批制度，严禁未授权人员参与审批流程；工作人员要明确掌握订货过程中的材料价格、质量、折扣等信息，和供应商谈妥付款条件和交货时间；对采购材料的数量和质量要经过仓库部门的严格把关后方能入库；财务部门要根据供应商的发票和结算凭证对订购单、验收单进行一致性地核算，严防仓库人员与采购人员共同实施犯罪。采购业务所涉及的各部门单位要相互制约，尤其要严格监督与制约采购工作人员的活动行为。

3.2 采购业务不相容部门必须做到职务分离

内部控制最基本也是最重要的一个原则就是一人不能承担多种不相容部门的工作。采购业务中不相容的部门主要有：采购部门、仓库部门和财务部门。三个部门职责相互独立，要严防其工作人员在业务上的混淆。我们常常所说的“三员见面”包括采购工作人员采购材料后办理相应的材料入库过程中与仓库保管工作人员的见面；采购工作人员办理材料入库后凭借入库单和发票、运输票等到财务部门进行报销时与会计工作人员的见面；会计工作人员对账、查验采购材料是否安全、全数运抵企业时与仓库保管工作人员的见面。在这“三员见面”的流程中，对每个环节都要做到公正严明，否则会严重威胁到企业的财产安全。

3.3 内部监督和控制要以凭证为依据

企业采购业务的内部控制和监督要严格实行以各种凭证为依据的做法，能够有效遏制相关工作人员的、无视法律法规的行为。采购业务的各种凭证主要有采购计划、合同以及各种发票和清单等。各部门相关工作人员要对各种清单和发票进行核实对证，如核对相符，还要对采购材料进行核对，以确保凭证和实物的相符性，严防采购工作人员或仓库保管工作人员的舞弊行为。

4 企业采购业务的内部控制的注意事项

企业进行采购业务的内部控制时要保证财务部门的主体作用，并对采购业务进行控制时牙抓住控制要点，并经常性地对采购业务的内部控制制度进行修订和完善，使其更具有先进性和适应性，另外，企业在强化内部控制时不能忽视外部监督，企业的主管部门一定要履行监督职能，对采购的每一环节都进行监督管理，进而保证企业的经济活动能够高速、健康的发展。

5 总结

企业采购业务的内部控制贯穿于整个企业的经济活动。因此，企业的管理层要加深对内部控制工作的重视程度，并对采购业务中的各个环节建立标准的处理制度，加强对每个环节和程序的管理和控制，做到各个环节之间相互制约和监督，以有效弥补内部控制的管理漏洞，减少疏忽以及各种违法违规行为，遏制相关工作人员的舞弊行为，保证企业的财产安全，以达到促进企业健康发展的良性目标。

参考文献

[1] 刘睿.浅析构建完善的企业采购内部制度的重要性[J].当代经济2010，19（20）：11-12.

[2] 李妍.浅谈企业采购业务的内部控制[J].管理观察，2010，20（32）：44-45.