战略采购计划

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战略采购计划范文第1篇

关键词：农业人才结构 农业发展 优化

中图分类号：C96 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）002-189-02

任何产业的发展都离不开掌握现代科学技术的人才，不管是新兴产业的崛起，还是传统产业的改造都需要协调的人才结构的支持，农业发展亦不例外，这一基础产业要取得健康、持续的发展，合理的农业人才结构是前提，这也符合我国人才兴业这一发展战略要求。

1 我国农业人才结构现状分析

农业人才是指那些通过自身创造性劳动为农业发展做出较大贡献的人，例如农业科技人才、农业实用人才、农业乡土人才等。农业人才的努力创造推动了中国农业现代化的建设进程，加快了农村改革发展的步伐，然而由于构成人才结构的数量、文化、年龄、性别和区域的各要素之间没有形成有效的组合，在很大程度上制约了农村经济的发展。

1.1 农业科技人才数量较少

(1)农业人才总量不足。截至2010年，我国农业科技人员108.6万人，而我国农村人口截至2010年为6.71亿人，农业科技人才相对于农村人口总数可说是沧海一粟，微乎其微，平均1000农业人口中专业技术人员不到2名。(2)农学专业人才培养不乐观。通过中国科技统计年鉴可知，农学专业在全国高校的招生人数所占份额极小，2010年大专、本科农学类专业的招生人数占总招生人数的1.79%，意味着在每招收一百名高校生时，其中农学专业的不足2人，且近年农学类专业招生呈逐年递减的趋势。

1.2 农业实用人才文化程度不高

农业实用人才除少数农技干部外，其余主要为农业操作技能和经验丰富的农民，而据《中国劳动统计年鉴》相关数据显示，2009年我国农业从业人员中，文盲的比例占7.7%，受过小学教育的比例占37.5%，拥有初中水平的比例占48.9% ，即农业从业人员中文化程度是初中水平或低于初中水平的占94.1%。受传统观念影响，农业实用人才中接受过正规、系统农业培训的人极少，即便有也只是短期、临时的培训。

1.3 农业乡土人才流失严重

近年来受各种体制因素的影响，农业人才大量外流。男性劳动力外出务工，妇女留守农村承担主要的农业生产成为普遍现象。吴惠芳和饶静2009年对安徽、河南、湖南、江西和四川五省进行实地调查表明：76%的妇女劳动力从事着农业生产，丈夫外出打工的留守妇女要在种养业中承担93.5%的劳务，农业生产逐步呈现出女性化趋势。其次，由于农业劳动力的大量外流，青年人才不能实现充分补给，技能和“土方”的传递出现断层，人才青黄不接，在农业生产活动中拥有多年从业经验的乡土人才逐步迈入老龄化阶段。

1.4 农业人才区域结构分布不均

从地域分布来看，在经济发达地区人才密度较大，而在偏远贫困地区则相对欠缺。目前农业人才资源的分布与财政资源的分布密切相关，偏远贫困地区农业人才的引进受财政投入制约，造成人才分布的失衡，在第二次农业普查中，仅有17.3%的山区村落拥有农业技术人员，在贫困村这一比例为15%；从行业分布来看，大部分农业人才集中在机关、事业单位中,2008年湖南澧县的涉农专业人才就有70%集中在县上，受单位工作性质和制度等条件的约束，只能在工作职能范围内被其它单位抽调借用，无法形成自由流动。

农业人才结构的不合理和人才队伍的不稳定，总体来讲就是人才在质和量上的缺乏，原本有限的资源不能实现合理配置，就更难以实现其价值的最大化，对于基础薄弱的农业产业来讲无疑是一大损失。

2 农业人才结构不合理影响农业生产的作用机理

人才是农村发展、农业创新的源泉和动力，然而当前不乐观的农业人才结构将阻碍新型科技的推广和应用，不利于有效实现农业增产、农民增收，具体作用原理包括以下几个方面。

2.1 农业技术推广人才较少阻碍农业产业化体系的形成

目前，大多发展中国家推行的是以粮食、油料等种植业为主的传统农业结构，2010年我国粮食作物的种植面积占全国农作物种植面积的 68.4%，农业生产仍以传统农业为主，多为分散经营。农作物品种的培育，技术的加工，产品的销售未能形成一体化的格局，不利于农业产业化经营和规模产业的集聚。呈现这种局面的主要原因之一是缺乏此类技术的推广人才，由于乡镇基础落后，生活条件艰苦，阻碍了农业人才向农村的流动；现有的村镇农机站、农业咨询服务中心因缺乏农业专业人才都形同虚设，不利于农业先进技术的推广。

2.2 农业人才文化素质不高制约农业高技术产业的发展

我国现有的农业技术人才普遍呈现科学素养不高，服务意识不强，创新能力不足等特点，在很大程度上影响农业产业化经营和农业科技队伍的建设，而农业人才在调整农业产业链的延伸与拓展环节上起指导性作用，现有的人才状况决定了农业的产业结构不能形成知识和密集型产业。因为我国目前的农业主要依靠体力劳动和物质资源的投入来实现生产，整个生产方式偏向于劳动密集型。由此可见，产业结构的高度化对人才的能级结构要求愈高，而人才能级低的农业，其劳动的技术结构也就单一，也就影响产业技术水平的提升和高级化发展。

2.3 农业人才外流导致农业产业基础地位进一步弱化

农村的发展水平相对落后，从事农业生产获得的收益远低于外出打工，大量劳动力朝非农产业转移，而农村中非农产业吸纳劳动力能力极弱，所以年富力强的农业乡土人才宁愿选择进城务工，以其劳务输出来获得家庭主要经济收入。留守农村的多为老弱者和妇女，受自身体力和知识限制，大多只会对农业投入较少的资本和技术、使用较弱的劳动力和采用较粗放的方式经营和管理，有些农户甚至无力承担生产，出现土地抛荒现象，造成耕地浪费。原本收效较小的小规模农业在成为女性化、老龄化主导的情况下，长此以往将动摇农业的基础地位。

2.4 农业人才区域分布差异较大不能满足建设现代农业的需求

农业大、专院校的毕业生大多为追求高回报和好条件，以学历为跳板远离农村，不愿学以致用担当服务农村的小科技员，部分选择转行换业，造成农学人才资源成本的浪费，而继续从农的人则通过各种途径进入农业相关的事业、行政单位，以致农业人才上层囤积基层空，形成市场中人才流动的障碍。在偏远落后地区缺乏新的活力注入农业，知识老化、专业单一的农民不能快速适应现代农业生产的要求，缺乏农业人才支撑作用的发挥，“三农”的核心竞争力难以从根本上实现，不具备引进现代农业的先进技术和管理理念的条件。

3 农业人才结构化优策略探讨

目前农业产业发展不乐观验证了人才短缺是致使产业发展速度缓慢的根本事实，可见，要实现农业高速发展，农业人才结构的调整刻不容缓，应将人才结构优化始终贯穿于整个农业生产中，用人才结构提升农业地位，重点应作出以下几方面的努力。

3.1 完善农业人才引进机制，建立农业技术推广人才队伍

(1)建立战略性的农业人才引进计划。根据各地农业生产及技术应用的实际情况，以农业持续发展目标为出发点，对现有的农业人才结构进行合理分析，用科学的方法对所需人才的规格给予明确定位，分别制定人才引进的中、长期计划。(2)开发多种人才引进渠道。采取公开竞聘方式从现有人才市场中招募取得农业相关从业资格证的人才；同时可与农业高校和专业部门签定定向培养协议，使输出人才与农业科技需求的知识对接。(3)引领人才扩展工作职能。为防止传递过程中信息的失真及技术推广与应用过程的断层，引导部分科技研发和理论研究人员进行技术推广，在一线实践掌握农业生产动态的基础上充实自身研究，实现研究功能的同时兼具推广责任，指导农业生产的效果将更加明显。

3.2 创新农业人才培养模式，培植高素质新型农业人才

(1)创建人才示范带动模式。在农业科技下乡过程中，通过选拔方式每村确定一至两户为示范户，进行科技知识的重点培养，使其能以科技致富榜样作用带动周边农户加入学技术的大军中，减少农业人才培养费用。(2)设立新型农业学科。传统农学专业以单纯农业生产为基础，以培养技术类人才为目标，结构相对较老化。应根据农业结构发展变化的需要，设计复合型人才培养的方案，增加应用推广型、高技能型学科，使农业人才在产供销、贸工农一体化中真正能有武之地。(3)推行“产学交替”型模式。“产学交替”是指由高校与产业部门以产学合作教育形式的进行的实践教学方式，但这一模式在农业领域没有充分应用。政府应加大支持力度，为“产学交替”的规模化创造条件，使农学人员切实享受理论与实践相结合的学习过程，酝酿出更多真知灼见，攻克农业技术难关。

3.3 稳定现有人才存量，留住优秀农业本土人才

本土人才在实现农业产业化发展过程中至关重要，当前迫切需要采取各种措施留住这群人才，使其为农业生产所用。可通过以下几点来实施：(1)根据当地的实际情况施行土地入股或土地流转等制度，使土地集中到本土人才手中，稳步推进农业的规模化经营。同时本土人才为本地农民，能够及时掌握农业实践中出现的最新问题，并将难题及时予以反馈，有效缓解产业化的推广难度。(2)完善农业保险制度，降低经营风险，稳定本土人才的收入，充分发挥其进行农业生产的主观能动性和创造性，使其实现土地经营效用最大化。

3.4 规划合理人才格局，正确引领人才流向

(1)可根据各级村镇实际发展需要，结合现有人才的知识结构，编排一批富有挑战性的且关联性强的岗位，吸引优秀人才流向农村，使其才尽其用的同时能为农村贡献一份力。(2)对于贫困偏远地区，发挥财政作用，设立引进人才的专项资金，改善农业人才的工作和生活条件，营造活跃的学术氛围和和谐的人际关系。(3)充分发挥大学生村官的作用。大学生村官可能不是农业专业人才，但普遍文化素质较高，思想活跃，拥有较强的个性和创造力，将给农村植入现代化、科学化的新新观念，引导、扶持农民进行生产经营。大学生村官最低服务期限为两年，而期满又会有新一批人员得以适时补给，为人才来源提供保障，但政府还应加大力度，扩大大学生村官覆盖率，使更多村落享受其服务。

参考文献：

[1] 赖李明.浅议农业人才培养与农村经济发展[J].农村经济,2004,(12):136-137.

[2] 方天.农业经济管理[M].中国农业大学出版社,2005:137.

战略采购计划范文第2篇

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的发表。

战略采购计划范文第3篇

关键词：城市轨道交通 预算 管理

相比于城市其他交通工具，轨道交通具有占用地面空间少、运量大、无污染、高效准时的特点，能更好的解决城镇人口规模不断扩大，车辆不断增多，交通拥挤、能源危机、环境污染等问题，至2015年底，中国共有36座城市获准修建城市轨道交通线路，城市轨道交通行业的高速发展势在必行。然而，所有的轨道交通企业均面临着票务收入远远不能覆盖建设成本、运营维护成本的困境，巨额的亏损需要有强有力的经营管理方法来让企业良性生存、发展下去。谈到轨道交通企业的经营管理，很多人会想到向政府申请运营补亏、加大衍生资源的开发、盘活轨道交通周边资产，加强预算管理等举措，今天我们来重点探讨轨道交通企业的全年预算管理。

轨道交通企业的全面预算管理是以预算管理为基础，紧密围绕企业中、长期战略规划，事先制订计划来防范和管理风险，通过预算编制、预算控制、预算评价、预算激励四个环节，对企业各项经营活动进行计划和控制，及时发现、分析问题，制定合理的解决方案，一方面做到严格控制成本费用金额，另一方面设定合理收入指标努力提升收入，从而达到对企业所有经营业务进行事前、事中及事后控制的管理目标，达到整个企业逐步减少亏损的经营目标。

一、轨道交通企业全面预算管理存在的问题

（一）未围绕公司中长期战略规划，对公司中长期经营进行合理预测

在预算编制时仅编制一年期预算，未考虑中、长期预算。且仅侧重于对预算数据、实际执行成本、费用数据的管控、分析，没有进一步深入对公司战略发展规划、各项主要业务的流程梳理、业务计划完成情况的跟踪反馈上来。

（二）预算管理与业务管理易脱节

预算管理与业务管理容易脱节。以采购管理为例，尽管在年度预算审批完成后，采购部门以年度预算为依据，编制采购计划，再实施采购。但是采购业务在实施过程中，是否按照年度、月度预算要求的时间节点采购到货，无部门进行跟踪管理。如果采购到货比预算提前，会造成短期库存积压，增加资金成本；如果采购到货滞后，会给运营生产带来不利影响，也严重影响预算实际执行，容易引发采购部门、需求部门、仓库之间的管理矛盾。同时，由于年度采购合同的签订，预算调整时采购计划不能同步调整。预算管理不融入业务，就容易浮在面上，实际业务发生时不能与预算管理相呼应，使预算管理不能真正发挥指引企业经营发展的作用。

（三）预算执行分析易停留在数字表面

现阶段的预算分析主要以比例分析法、比较分析法为主，没有很深入分析到公司业务层面。单纯的通过数据分析，只能反映出部分问题，无法深入了解问题原因，更谈不上对问题提出合理的补救措施。如：某部门预算执行率很低，一种可能是预算编制时虚高，另一种可能是采购没有按预算要求采购到货，还有一种可能是该部门通过管理、技术创新，降低了成本，因此不能简单从数字上进行分析、判断。

（四）预算考核指标较单一

预算考核仅以“执行率”、“偏差率”等单一指标来评价，容易“一刀切”，没有考虑到不同部门职责的不同业务特性，从某种程度上，导致有些部门为了完成预算考核指标，额外增加了成本、费用，不利于节约成本。

（五）预算激励未跟上

在预算管理过程中，很容易只讲究考核，不考虑激励，导致在预算执行过程中，有些部门、员工为了达到预算执行率，将在新环境下可不需用或可节约的成本、费用仍然发生，不利于调动员工的主观能动性，不利于将员工从“被动管”向“主动省”上转变，将部门从“被动完成”向“主动创造”上转变。

二、在开展全年预算管理工作时应注意的事项

（一）围绕企业战略开展预算管理工作

预算编制其实是在结合企业战略目标来制定预算目标，是将企业战略在企业内层层分解和落实，是对企业战略目标的具体细化、量化。为了企业更好的持续发展，企业经营层首先要考虑好企业发展的合理短、中、长期战略规划，财务部在牵头开展预算管理工作时要以短、中、长期战略规划为依据，对企业短、中、长的经济情况进行合理预测。

（二）将预算管理融入各个业务管理环节

不仅在预算编制环节所有的财务预算要来源于业务预算，在预算控制环节所有业务发生、调整、取消都要及时开展对应的预算审核、调整工作，还在预算评价环节将所有预算执行数据结合业务进行深入分析。还是以采购管理为例，在采购计划到签订采购合同环节，由采购部门根据预算的要求安排相关采购工作，并将相关采购工作进度纳入到预算过程管理当中，在采购合同签订到采购到货环节，采购到货时间计划由仓库结合预算编制情况、库存量情况发出指令，采购部门根据采购到货计划安排供应商进行送货。如预算发生调整时，要有采购到货计划发生调整。

（三）建立预算考核指标体系数据库

结合业务特点，设置丰富、多样的预算考核指标体系数据库，使预算考核指标既含共性又突出个性，使预算考核指标更加科学、合理、具有可操作性，最终达到加强预算约束性的同时，又兼顾成本节约管理。每年根据当年经营管理重点，从预算考核指标体系数据库中选取适合的预算考核指标。

（四）推进有奖有罚的预算激励机制

预算激励预算管理的更高一个阶段，它可以调动员工的积极性，增强员工的责任感、成就感，使全面预算这个管理闭环呈螺旋上升形式更好的发展。因此，每个企业都应结合企业实际情况，推进公平、公正的预算激励机制的建立。

总的来说，全面预算管理是企业管理的“龙骨”，预算管理必须和企业管理流程结合起来付诸实施，使全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，才可能让经营目标、中长期战略规划成为现实。企业构建全面预算管理的目的不是简单的为了控制、限制企业成本、费用，而是通过发挥全面预算管理的职能，做到资源优化整合，业务流程精简，信息数据共享，管理效率提升，经营风险可控，使企业适应日益激烈的市场竞争环境，最终实现企业的经营目标、战略目标。

参考文献：

战略采购计划范文第4篇

华威集团（注：此为化名）是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业，华威集团见证、参与了行业的发展全过程，已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩，但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段，采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降。如何突破这个瓶颈，是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出，如何做好采购管理？华威集团面临很多具体的问题：

 如何提高和大品牌供应商的议价能力？

 同样的采购品，为什么每次采购的价格都不一样，而且差别还很大？

 不同事业部采购相同的设备，为什么价格差异很大？

 单一产品每年的采购量都很大，但是单次采购量都不大，如何提高自身的价格谈判能力？

 领导们都觉得采购成本有下降空间，但是具体在哪里可以降？

 领导在审批时总是听到很多由业主指定的采购信息，但信息无据可寻，只能看着企业花高价进行采购。

以上问题的出现，反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求。它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性：

管理基础弱：项目计划性差，领导忙于救火；跨部门扯皮多、各事业部间协同难；依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误，如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部，导致供应商信息无法在公司层面得到共享，公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式，关注采购的直接成本。

IT难支撑：现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求，采购品信息在系统中标准不统一，数量单价不准确，导致各事业部之间的采购信息难以共享，采购分析无法实现，领导关心的关键指标看不到。

业务难突破：如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购，后因各个事业部的发展，现在采购职能已分散到各个事业部中，公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大，采购成本不断上升，已经占到公司营业收入的50%以上，而企业的利润率却在不断地走低，净利润已经处于行业的中下游水平，大不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点。

解决方案

本次项目的总体解决思路

针对华威集团的企业发展现状和采购现状，AMT项目组建议，把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式，通过企业内部和外部两个维度找到采购成本节约点。

企业要节约采购成本，最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度讲，项目组通过多种方法，如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等，实现成本节约。从企业内部来看，通过对项目业务数据的分析，找出项目各阶段中影响采购成本的因素，识别成本的关键控制点，并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制，实现采购成本的节约。

整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段。

从传统采购向战略采购转变

战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划，重点关注“最低总成本”。它用于系统地评估一个企业的购买需求，以确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

为了使该企业从传统采购向战略采购过渡，联合项目组主要采取了三种方式：一是进行五大类采购品采购策略研究，通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略，见证战略采购在对成本节约的快速见效作用。二是流程机制建设，实现各部门之间的协调，从关注直接采购成本到关注总成本的转变。最后是建立供应商库和采购品库，以期巩固企业的资源整合能力。

战略采购的开展能为企业赢得竞争的优势，从而扩大企业利润。首先，战略采购将采购业务定位扩展到整条供应链，旨在赢得整条供应链与供应链之间的竞争。其次，战略采购有明显的面向企业外部的特征，它能整合企业发展所需的整条供应链上的资源，分析市场中的新机遇，对企业本身所处环境与供应商所处行业环境有深入分析判断，可以增加供应链之间的竞争。再次，战略采购能有效控制成本，最大限度发挥采购量优势以赢得采购价格优势，同时保证相对稳定的质量。战略采购能提升供应商的利润，实现供需双方的共赢。最后，战略采购能加强控制。战略采购谈判次数较传统采购少得多，战略采购的质量与到货可采取事中控制。由于对外与供应商紧密配合，对内与各部门协调执行，共同负责，战略采购对于采购品质量的控制可以做到事前与事中的有效控制。

采购成本分析

首先基于对业务过程的理解，构建采购成本模型。把采购成本分为采购管理成本、采购执行成本和采购直接成本。采购管理成本包括供应市场研究成本、采购品管理和供应商管理成本等三部分。采购直接成本主要包括采购价格、运输成本、保险成本、仓储成本、安装配套成本、质保客服费用及报关费用等。采购执行成本包括从订货、到最后的售后服务等过程中发生的一系列执行费用。成本与业务的关系通过结构图来呈现。

其次是找到影响关键成本的影响因素，这是成本节约与控制的基础。

最后，识别影响成本的关键因素，并设计出应对的策略，这是快速控制成本的紧急措施。经对影响成本的因素的总结分析后，最后都归结于加强需求管理、采购计划、供应商管理、内控建设、付款管理和信息化管理。

项目过程

现状调研

通过历时达5周的调研访谈、问卷调研和数据分析，访谈对象包括公司的采购人员、营销人员、投标人员、技术人员、设计人员、项目工程人员、财务人员、各事业部中高层、集团职能部门经理和总裁，主要就采购策略、采购品分类管理、供应商管理、采购制度流程、采购组织管理等5个方面的情况进行了自下而上的共22次访谈，了解了企业的采购现状。通过问卷调研了解了企业员工对采购目标策略、供应商管理、采购流程、组织绩效和采购信息化管理的理解程度和想法。通过对各事业部采购成本支出比例的分析、各事业部同类采购品价格分析、公司采购品各品类总成本分析等数据分析，了解了该企业的采购信息化现状和采购支出情况。

通过以上三种方式的现状调研，我们分析华威集团主要存在以下4大类问题：

从采购目标上讲，缺乏战略目标指导长期的采购规划，经营计划对采购业务的指向性不足；

从采购策略上讲，现有采购品分类无法有效支持采购策略的制定，采购需求研究缺失造成行业定位不够聚焦；

从业务模式上讲，计划管理薄弱，供应商管理不足，缺乏集中采购，采购品数据管理不力，业务流程流失，采购资源管理与采购执行未分离，存在操作风险，采购绩效指标不完善。

采购信息化方面，ERP系统不能提供必要的数据资料。ERP中物品和供应商信息基础数据规范性差，业务数据难以承接。

通过现状调研，形成采购业务全景图（如下图所示）和华威集团现有的业务全景图，从整体上了解到华威集团现在需要发展的采购模块。采购业务全景图总包括7个模块，红色部分代表该企业仍需大力提升和完善的采购模块职能。

采购品研究

首先，建立采购类别，选择华威集团具有代表性的采购品。

统一的采购品分类 统一的采购品是确保公司层面供应资源管理整合、进行集中采购、提升与供应商博弈能力的基础。公司缺乏统一的采购品分类，采购品管理也不规范，导致很多同样的采购品因为命名不同而无法形成对比。经重新梳理后，把采购品统一分成6大类，41个品类。

以五类采购品策略研究作为典型，引导战略采购工作的开展。在选取采购品时，遵循采购量大、各事业部通用、获取渠道不同的原则选择五大具有代表性的产品。

供应市场研究 通过波特五力模型分析供应市场，了解供应市场中的竞争格局、影响供应商议价能力的因素、供应商产品的成本构成情况及主要供应商情况。通俗的讲法就是在供应市场研究过程中，要尽量了解供应商的底牌信息，所谓知己知彼，方能百战不殆。

其次，收集采购品的供应商信息。供应商信息主要来自于各个事业部已采购的供应商以及各事业部推荐的潜在供应商。收集供应商信息，包括供应商的资质、规模、经营产品和信用。收集信息的主要方式还是在供应商的第一轮谈判时，通过了解供应商带来公司资料、报价信息和谈判过程中的访谈交流来获得。

第三，制定采购策略。根据华威集团与供应商的博弈能力，决定是制定改变我方需求的性质还是寻求与供应商的联合优势，或利用供应商之间的竞争，还是全方位的管理开支，来选择降低采购成本的策略或方法。在五大品类的采购策略研究中，我们运用了核心成本分析、构建结构化的报价体体系、需求整合、供应商整合、长期框架协议、优化付款条件、引入供应商竞争机制和产品标准化等十几个采购策略。这些采购策略的实施，是在短期内节约成本的有效方法。如通过实施需求整合策略，华威集团整合四个事业部的其中一种原材料，使得这项原材料的采购量骤增，就有了与国内顶尖供应商谈判的基础和本钱，采购价格相应就会优化。

第四，选择实施路径。在选择供应商之前，可以通过对之前供应商的筛选，选择相应供应商进行到谈判环节。如果当前公司的供应商库无法满足企业需求时，也可以通过发展新的供应商，进入下一轮谈判。

第五，供应商谈判与选择。供应商谈判建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益），以数据分析与事实为基础，进行有限的信息互通，做有条件的承诺。

联合项目组成员一起与供应商谈判。谈判共分为三轮：第一轮谈判是合作确定，了解到供应商的基本情况，包括供应市场分析、历史合作分析、采购品类贡献定位、标准化报价，配送方式确立。在第一轮谈判结束后，形成访谈纪要，并收到客户的询价单，对报价进行分析，为下一次商务谈判做好准备。经过第一轮谈判，筛选出合适的供应商，就长期合作情况进行第二轮谈判。第三轮谈判是建立战略联盟。这需要有企业高层的参与。项目组主要是参与第一和第二轮谈判。

在谈判前，AMT与联合项目组同事一起制订访谈计划，进行华威集团与供应商的优劣势分析，访谈准备收集资料清单发给联合项目组同事后，大家商讨得出谈判策略，并对合作条件进行谈判，就折扣、返点和账期等细节进行沟通确认。在AMT项目组撤离华威集团后，所有研究的采购品由华威集团各产品经理或专员来接手继续研究和供应商谈判，并有AMT顾问辅导进行。

典型项目分析

项目分析的目的是从项目管理的角度找出影响采购成本的因素。首先，从战略采购的角度分析华威集团项目的采购成本；其次，是从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度；另外，从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点；最后，从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能。

从各阶段利润率波动大情况、项目金额等维度挑选了各部门已经结算的3个典型项目，根据分析项目利润的变化情况，经过对与项目中所有有关的人员，包括营销人员、项目经理、工程主管、采购人员、设计人员、结算人员等进行访谈，找到从投标、深化设计阶段、采购阶段到最后结算四个阶段中影响项目利润的因素，包括投标漏项、投标失误，深化设计过程中采购的参与程度，业主指定，到货计划，到货确认，设备在项目过程中的变更，决算时间和决算正确率等。

机制建设

采购流程机制建设，在项目分析阶段，已经找出影响采购成本的关键流程及流程节点。在项目中，总共梳理了10个对采购成本有着重要影响的关键流程，即投标管理流程、深化设计流程、请购流程、采购管理流程、到货验收流程和结算流程。通过关键流程优化、标准和制度的建设，打通部门协调障碍，强化盈利能力。在流程设计出来后，通过跨部门流程研讨会，让销售部、设计部、工程部、采购中心、结算中心、事业部经理、副总都参与到这个流程研讨会中，验证针对于管控点的方案可操作性，补充完善岗位间协作的输入和输出物，输出一个销售清单和结算清单的最后对应表，为高层展现了项目从最开始的投标销售，到深化设计，到采购阶段和到最后结算阶段采购品的实时变化情况，如采购数量变化，或采购品替换，原投标时的采购品，后来因深化设计而改为其它品牌或类型的采购品，因此而导致项目利润的变化情况也会从这张表上看出。这样，项目中的任何变动都变得有据可行，项目过程都在高层的可控范围内，领导可以根据数据的变化情况来决定采取相对应的行动。

供应商管理 针对供应商目前数量多、信息分散不共享、供应商日常执行信息记录不完备、潜在供应商寻找处于被动状态和供应商评价过于依靠主观判断以及难以支撑供应商发展等问题，建立供应商统一的信息平台，有权限地对公司不同级别的人开放，实现供应商信息共享。同时公司精减供应商数量、让各相关采购人员配合供应商管理员对供应商进行分类分级和全生命周期管理。

产品经理设置 为加强采购品和供应商数据库等核心能力建设，建议设置产品经理职位。产品经理的设置，能整合通用的采购品量、统一供应商管理。专岗专人进行采购品策略研究，控制采购直接成本，掌握行业核心产品的利润贡献率；指导和监督设备变更和新增的利润要求，避免大量的资金占用；产品经理岗位的设置能从总成本的角度协调项目过程的不同部门和岗位；开发长期合作供应商，统一公司整体的返点和折扣；开发战略的供应商、合作伙伴

可预期的成果

短期采购成本节约：经过对5个品类的采购策略研究，短期可以使原来的利润率提高15%，5大品类的采购金额占华威集团年均总采购量的10%。如果对全部采购品都进行采购策略研究，可以使华威集团的净利润实现翻倍。

长期成本节约：此次采购项目，是通过管理+IT的方法得以实现的。通过IT手段把咨询成果固化。产品经理的设置和AMT顾问的持续辅导，企业内部机制的建立，都能为华威集团实现采购成本的持续优化。

权威统计测算，由传统采购向战略采购转型，在国际先进国家平均节约采购总成本10-15%，在中国平均节约采购总成本15-25%，针对华威集团，我们以5类采购品的采购策略分析，短期即可以实现6%的采购成本节约。

战略采购计划范文第5篇

【关键词】集中采购管理国有企业现状风险

中图分类号：C93文献标识码： A

在市场经济环境下，采购管理一直是企业成本管理的核心环节。随着十八届三中全会后对国企的不断深化改革，以集中采购为主要方式的现代采购管理方式在更多的国有企业中推行开来。特别在最近几年，国际经济形势出现萎缩，许多公司开始以寻求长期性战略合作方式，以优化投资和控制成本为重点，强化企业的内部管理。通过资源与市场的集中，使那些实力强，质量佳，信誉优的供应商竞争优势凸显。这样才会最大限度的降低公司采购成本，提高采购质量和效率。

加强集中采购管理，推进高质量的设备采购集中工作。必须从基础工作入手，着眼于集中管理、加强过程监管控制、优化工作流程，推行集中采购。以中冶集团为例，通过集中采购信息（中冶电子商务平台），把各个子公司的全部资源和信息赋予中冶平台运行，使其拥有更多、更充分的资源和更大的空间，在“阳光平台”下交易。通过批量的采购，使其规模化的优势充分发挥，提高规模采购效益,降低采购成本。

一、集中采购的深远意义

自2011年以来，国资委多次组织中央企业向海外的很多知名跨国公司学习管理经验。其中很多知名企业，如:IBM、微软、埃克森美孚等均采用集中采购的管理模式。目前中石化、中石油、中冶集团、海尔集团等一批国有企业已经开始集中采购管理，可见集中采购是未来企业现代化管理的一个趋势。

a.集中采购是控成本、增收益的有力手段

集中采购实现了规模效应，可以从供货厂商获得更大的优惠，大大节约了采购管理的费用。集中采购提高采购效率，减少重复采购工作，降低风险和时间成本，同时更好的控制了采购质量，采购方可以实现标准化采购，提高准确性，及时性。

b.集中采购是促进采购管理向供应链管理转型的关键环节

通过集中采购，企业能够建立起稳定的供货渠道，与实力更强，信誉更好的供货商保持长期稳定的合作。同时，还可以提升采购专业化水平，优化采购组织框架，实现专业化、系统化、流程化的操作。最重要的是可以长期有效的开展反腐倡廉，通过集中采购，实现统一监管，阳光采购，保证公开、公平、公正的采购环境，避免权力和外界因素的干扰。

c．集中采购反过来可以倒逼企业提升管理水平

集中采购管理体系的建立，不仅仅是采购体系内部的一个变化，是企业从战略层面到运营支撑的系统化变革。

从战略角度上，采购工作已不再是单纯的采买，是供需双方建立战略联盟，提升供应链竞争力的战略问题。从中冶集团的管控上，要求各子公司进一步压缩管理层级，收管分散的采购权力，强化中冶集团的管理控制力。从预算控制上，集中采购会不断的提高预算的透明度和准确度。从设计研发上，要求统一技术参数、规范等，实现设备标准化管理。从运营环节上，在供应商的考核、设备供货、质量监督等方面与采购合作更加密切。从资金管控上，要求财务部门在采购资金的预算管理、支付、结算等方面与采购协同配合。在信息化建设上，加强采购电子商务，ERP为主体的一体化管理信息系统建设，全面实现信息共享。

二、集中采购具体做法和管理

a．架构有利于集中管理、统一实施的管理体制

建立设备采购计划的集中管理部门。采购需求计划由各使用单位提交，集中管理部门汇总后分类平衡，属于一级采购的报集团公司进行采购，属于二级采购由各事业部网上采购，发挥批量优势，降低采购成本。

b．加强全过程管理，不断提高设备计划的准确性

首先，突出源头控制。重点发挥技术专业在设计选型阶段的作用，提高设备采购计划的准确性。

其次，加强过程控制。针对重点项目，创新设备保障制度和管理模式。成立应急小组，协助项目部做好计划编制上报和跟踪执行。加强与供应商的沟通联系，做好催交、出厂检验等。

最后，夯实管理基础。推行设计选型标准化，建立健全设备计划编制基础资料，优化设备请购文件。

c.优化工作程序，不断提高采购效率，降低采购成本。

对需求量大，常用设备物资，合并一定的用量，通过一次招标多阶段执行的方式，减少合同签订和招标、评标的次数。组织有关部门通过招标和竞价的方式选出一批信誉好，性价比高的厂家，经审批后直接选用，实现超市化管理。建立完善的价格管理机制，及时分析市场，掌握市场动态，利用信息系统，对历史采购价格和重要设备的成本构成进行分析，有的放矢的进行价格谈判。

三、国有企业集中采购的现状

近几年，面对严峻的市场形势，中央企业对于集中采购的认识普遍有了明显提升。中国建筑、中煤集团、中石化、中石油等企业进一步强化集团层面推行集中采购的方案和措施。中冶集团、中航工业等一批企业也开始了集中采购工作。效果体现如下：

a.集中采购对企业盈利能力提升作用日益明显。神华集团通过实行集中采购，供应商短名单采购，框架协议采购等措施，2011年、2012年分别接与采购资金13.9亿和43.6亿元。资金节约率分别达7.62%和15.32%。中国电信于2012年将集团采购部调整为采购事业部，2011年、2012年分别节约采购资金92亿和103亿元，资金节约率14.3%和15.5%。

b．越来越多的企业将集中采购纳入到企业整体发展战略中。中冶集团将集中采购作为战略举措，2032年开始全面强化制度和流程管理，从纵向和横向两个方面清晰界定总部与下属企业及各业务单元之间的职责，建立中冶集团层面的集中采购电子商务平台，快速提升集中采购工作水平的效益。

c．逐步探索形成各具特色的集中采购运行模式。国家电网以集约化、扁平化专业化为方向，以规范化、标准化和信息化为支撑，建立健全集中管控、需求导向、质量优先、协同高效的物资集中采购管理体系。

d.进一步促进了“阳光采购”的实现。通过强化制度，优化流程，加强监管等丰富的手段，促进“阳关采购”。中冶集团利用原有的供应商及采购网站，完善了设备、材料采购招标平台的建设，利用该平台加大了对招标过程的监督与控制。中冶集团在集中采购过程中坚持在制度上将“计划权、采购权、使用权”三权分离，招标采购由不同部门协作完成。实施过程接受纪检监察部门的监督和检查，采购过程环环相扣，相互监督、相互制约的工作链，有效的防止了腐败现象的发生。

四、集中采购关键点的讨论

a．建立完善的规章制度

着眼于建立机制，完善制度、集中市场、整合资源、不断提高管理水平。在基础工作方面，要实现“五个统一”的目标：即统一信息平台，统一供应商管理，统一专家库、统一工作流程和统一设备标准。

b.根据不同的设备特点，选择不同的集中采购模式

通过综合考虑采购业务量大小，区域分布特点和专业管理优势等因素，将数量较多的通用设备，通过性较强的材料等授权采购中心平台实施集中采购；将专业性比较强，技术标准要求高的设备，授权具有专业优势的事业部组织集中采购。对招标操作成本进行控制，减少废标发生概率，在做废标和无效投标情形时，尽量以法定情形为准，减少人为约定情形。同时还要对实际采购成本进行控制，鼓励低价中标，合理使用三种评审方法，重视最低价评标法和综合评标法的使用。

c.完善供应商管理

供应商的选择是采购的基础，供应商选择的好坏，直接影响采购的成本、质量和效益。一流的企业必须要与一流的供应商建立长期的战略同盟。中冶集团将争取用三年的时间，把核心供应商数量控制在1000家以内，提供占采购总额70%以上的产品和服务，从而避免集团公司内部巨大市场的诸侯割据。促进供应商之间的充分竞争，即可以帮助质优价廉服务好的供应商实现规模销售，规模生产以降低成本，同时有利于引导一流的供应商充分了解中冶集团的采购需求，提供更有针对性、优质的产品和服务，推进深层次的合作。

提升“信息效应”，化解“风险效应”，扩大“规模效应”，增强“竞争效应”。

d.突出计划超前性，抓好各类设备的信息收集、统计和分析

在设备的计划编制过程中，超前制定年度物资需求计划，为集中采购提供保障。计划能够得到及时上报，计划的准确性与否直接关系到集中采购的成败。计划如果随意性大，不准确，则集中采购就会陷入被动的局面，也不能保证设备的及时供应。

在签订合同时，一次性敲定全年价格，在市场发生价格波动时，供货价格遇涨不涨，遇降则降。供货商按计划提前组织生产，分批次供货方式，保证设备的及时供货。同时要做好国际国内原材料价格波动计划分析，做好价格信心的研究分析，择机进行采购。

e.做好国内设备供应和国外设备供应的衔接协调工作

集中采购时要考虑国内国际设备的情形，国内只要将设备运到使用方指定地点就基本上可以了，而对于出口业务就会涉及到当地的商检、产地证、装箱单、报关单，以及所出口国的政治、气候条件是否适合等等问题。如果在集中采购时没有按照出口的条件进行考虑，不但会耽误物资的发运，而且相同的质量在国外有可能出现质量问题，更严重的就是所在出口国家禁止此类物资进口，等于所有的采购活动会前功尽弃。

f.强化物资采购队伍自身建设

首先要加强员工职业道德教育，坚决反对行业的不正之风。引导采购人员树立正确的价值观，思想观、意识观，廉洁自律，警钟长鸣，严格职业操守，切实勤勉敬业。其次要强化采购人员的知识教育和技能培训，鼓励采购人员参加专业的技术资格考试，不断提高队伍的凝聚力和战斗力。

五、结语

纵观国内外领先企业的管理实践证明，推行集中采购是带动采购管理深刻变革的有效途径，也是优化供应链管理体系、实现卓越运营，进而提升企业核心竞争力的有力措施。当前，国有企业需要做的就下定决心，坚定信心，抓住重点，攻克难点，扎实推行企业的集中采购，真正达到降成本增效益的目的。

【参考文献】

1.王晓云. 浅谈企业物资集中采购及其风险控制[J]. 神华科技，2006,09(6).

2.赵国清. 浅谈集中采购需要注意的几个问题[J]. 全国商情 ，2010,(5).