事业部改革方案

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事业部改革方案范文第1篇

2016年3月29日，交行公布2015年年度业绩。作为该行深改方案获批后的首份年度业绩引发市场关注。

交行董事长牛锡明表示：“交行深改坚持市场化改革的方向，从时间表最紧迫的事项改起、从投资者最期盼的领域改起、从制约业务发展最突出的问题改起，致力于通过体制机制创新，释放经营活力，提升核心竞争力和核心业绩指标。”

从该份业绩我们看到，深化改革正为交行持续注入新的活力和动力。对此，交行管理层将其概括为“三稳三进”。

三稳

规模稳步提升。截至2015年末，交行的集团资产规模达人民币7.16万亿元，较年初增长14.15%。集团各项贷款人民币3.72万亿元，较年初增长8.46%；各项存款人民币4.48万亿元，较年初增长11.29%，负债稳定性大幅提升。

利润稳健增长。交行实现净利润（归属于母公司股东）人民币665.28亿元，同比增长1.03%，基本符合预期。

资产质量基本稳定。交行不良贷款率1.51%；圆满完成境外优先股发行，资本充足率为13.49%；拨备覆盖率为155.57%，均符合监管要求。

三进

深化改革扎实推进。交通银行深化改革方案于2015年6月获国务院批准之后，改革各重点项目扎实推进，成效斐然。

信息系统建设大步迈进。新一代业务系统“531”工程成功实现境内上线，极大地促进了服务水平、管理效率的提升。

服务水平保持先进。在中国零售银行客户满意度调查中，连续两年排名行业首位，共有20家网点荣获中国银行业协会“百佳”荣誉称号，当选网点数量蝉联行业第一。

从年报可以发现，在服务实体经济、推进“两化一行”战略（“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”）、转型发展等方面，交行深改均取得成效。

服务实体经济

2015年，交行积极对接“一带一路”“中国制造2025”企业“走出去”“京津冀”“长江经济带”等国家重要战略部署，积极做大社会融资规模，提升服务实体经济水平，业务规模稳步提升。

交行负责人表示：“通过信贷、资管计划、投资银行等综合化金融产品，交行做大融资规模，盘活存量资产，积极推动实体企业转型升级，促进实体经济提质增效。”

2015年调整设立小企业金融一级部，支持“大众创业、万众创新”，报告期末，交行小微企业贷款余额较年初增长8.75%，高于贷款平均增速。

“两化一行”加速推进

在国际化、综合化方面，交行的境外银行机构和子公司资产总额较年初增长16.99%，在集团总资产中占比达12.70%，较年初提高0.31个百分点；实现净利润同比增长26.26%，在集团净利润中占比达10.62%，同比提高2.12个百分点。

报告期内，交行澳大利亚布里斯班分行和卢森堡子行相继开业，首尔人民币清算行业务规模持续扩大，控股收购巴西BBM银行成功实现签约，海外机构布局进一步完善。

在财富管理方面，报告期内，交行手续费及佣金净收入达人民币350.27亿元，同比增长18.32%。理财业务、交易型业务、创新型业务、代销业务、投资顾问业务，使交行财富管理经营特色进一步彰显。报告期末，交行托管资产规模达人民币55783.60亿元，较年初增长34.09%；管理的个人金融资产（AUM）达人民币24519.80亿元，较年初增长13.93%；人民币表内外理财产品规模达人民币1.46万亿元，继续稳居同业前列。

转型发展释放红利

以深化改革为动力，交行对业务拓展、资源配置、绩效考核体系进行全方位再造，加快形成事业部和分行“双轮驱动”的发展格局。10家事业部和准事业部经营利润同比增长38.94%，显著高于全行平均水平。成立资产托管、金融市场、资产管理业务香港分中心，推动事业部业务向海外延伸。

风险管控持续加强

在市场关注的风险领域，报告期内，交行累计减退风险贷款人民币608亿元，加固风险贷款人民币601亿元，清收表内不良贷款人民币345亿元，通过重组等手段累计追加抵押物原值人民币72亿元，存量风险业务抵质押资产覆盖率较年初提升4.55个百分点。

事业部改革方案范文第2篇

一、正确估价我市乡镇机构改革已取得的阶段性成果

我市的乡镇机构改革从*年8月开始全面铺开，到*年底基本结束。在各级党委、政府的高度重视和各有关职能部门的密切配合下，全市乡镇机构改革工作进展顺利，平稳实施，取得了阶段性成果：

(一)精简了机构、人员编制和领导职数。乡镇内设机构由平均9个精简到3-5个，乡镇事业站所由17-19个精简为7-9个。乡镇行政编制平均精简20%，共精简1463名；事业站所编制核减30%以上，共精简2835名；乡镇领导职数统一配备7-11名，共精简271名。

(二)分流了人员，优化了干部队伍结构。全市各乡镇实行优化组合、竞争上岗、末位淘汰，既敞开了人员分流渠道，又优化了干部队伍结构。全市乡镇共分流人员2933名(含轮流坐班人员)，改革后乡镇人员在年龄、文化和专业结构方面进一步趋向合理，干部素质有所提高。

(三)进一步转变了职能，理顺了关系。机构改革后乡镇政府与所办的经济实体和管理的企业在人、财、物方面已基本脱钩，政事政社逐步分开。乡镇机关将技术性、辅、服务性的事务交给了乡镇事业单位承担。特别是进一步理顺了县乡关系，除个别站所继续实行以县为主管理体制外，其他单位的人、财、物、事“四权”原则上下放到乡镇，促进了乡镇政府功能的完善。但是，与农村税费改革要求相比，乡镇机构改革还存在以下问题：(一)部分乡镇内设机构和事业部所撤并不到位，明合实分，仍然存在机构庞杂的问题。(二)部分县(市)区理顺关系、转变职能不到位，该“四权”下放的站所，有的“条条”管理，有的“块块”管理，出现管理真空，容易滋长收费养人的现象，加重农民负担。(三)由于受经济发展因素和干部思想观念的影响，乡镇人员分流渠道不畅，分流任务没有落实，个别乡镇站所实行轮流坐班，乡镇机关、事业单位待分流人员达1381人。(四)改革后，要求进人的呼声很高，已分流人员有回流反弹趋势，个别乡镇甚至超编进人，巩固改革成果的任务艰巨。

二、进一步抓好乡镇机构改革方案落实到位，促进农村税费改革

(一)加大宣传力度，深化乡镇机构改革对农村税费改革重要性的认识。要用“三个代表”重要思想统揽乡镇机构改革工作，使广大干部群众认识到机构臃肿、人员庞杂是推行农村税费改革的重要障碍；认识到深化农村税费改革，是实现农村小康的重要举措，是一项事关农业发展和农村稳定的全局性、综合性、系统性工程，乡镇机构改革必须与之紧密配套，税费改革的成果才能得到巩固。特别是要使县乡两级认识到，农村税费改革后，乡村两级的支出缺口较大，仅靠上级转移支付远远不够，必须通过精简机构、分流人员、调整支出结构、节减经费支出等措施来加以解决，落实好乡镇机构改革任务，是解决支出缺口问题的重要出路和减轻农民负担的根本途径。

(二)抓住重点，切实抓好乡镇机关机构改革。要按照适应农村社会主义市场经济发展和农业产业化发展的需要，切实转变职能，实现政企、政事分开。乡镇政府把辅、技术性的工作交给事业单位，真正实现乡镇政府“小政府、大社会”。要把乡镇政府职能转变到推动农业社会化服务体系的发展和完善、为农村经济发展创造条件、发展农村社会公益事业上来。要按照“市场能解决的，政府不干预；民间能负担的，政府不包办”的原则，落实乡镇机关职能定位，理顺县乡关系和乡与村的关系。要切实抓好各县市区编制部门下发的乡镇“三定”方案落实到位。乡镇内设机构与事业站所不重复设置，一类乡5个，二、三类3个，四类乡只设1个综合性办公室。乡镇领导职数一类11名，二、三类9名，四类7名，超配的必须在年底前消化。各乡镇严格按核定的行政编制定岗到位，机关超编人员年底前必须分流。对机构、编制、领导职数精简任务未完成的，上级转移支付不予到位。

(三)转变观念，加快乡镇事业站所改革。要严格按照改革方案规定的7-9个限额设置乡镇事业机构，并科学规范职能。要打破财政统包统揽观念，按照“四权”下放要求，明确站所经费渠道，除财政(农税)所、计生服务所等可确定为全额拨款事业单位外，其他站所区别情况，划定为差额或自收自支事业单位。以此为基础，调整县乡财政收支关系，根据财力状况，核定站所经费基数，从总体上减轻财政负担。

(四)攻克难关，分流乡镇富余人员。各级编制部门要协助组织、人事部门加大指导力度，在乡镇普遍实行竞争上岗、双向选择，努力拓宽人员分流渠道，重点是搞好吃财政饭的财政所、国土所、计生服务所等单位的分流工作，按时完成分流任务。同时，要落实优惠政策，妥善安置分流人员，确保稳定。要大力推广常宁市兰江乡、珠晖区茶山坳镇的人员分流经验。

事业部改革方案范文第3篇

一、私人银行及私人银行经营模式的概念

1、私人银行的概念

私人银行业务就是为高净值客户提供的以客户为中心，以财富管理为核心的个性化、高层次的金融服务。私人银行是开展私人银行业务、提供私人银行服务的金融机构，是私人银行业务的载体。在我国，私人银行（private bank）的说法指的就是私人银行业务（private banking）。

2、私人银行经营模式的概念

经营模式是企业赚钱的方式，企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合，从而使企业的价值不断增长以达到盈利的目的。私人银行的经营模式是私人银行如何在为高净值客户提供的个性化金融服务中盈利，使其能够可持续发展下去的运营方式。结合经营模式本身的内涵，本文从组织模式、服务模式、盈利模式这三个方面对私人银行经营模式进行了介绍。

二、我国私人银行现行的经营模式

1、组织模式

我国私人银行业仍然沿袭着“总分行制”，表现出明显的“部门银行”文化，还没有真正意义上独立的私人银行，都隶属于一定的金融机构。总体来看，我国私人银行组织模式包括“大零售”模式和“事业部”模式。

“大零售”模式下，私人银行的客户主要来源于银行内部，有助于快速积累客户和降低私人银行业务发展的前期成本，适用于私人银行业务发展的初级阶段。对于客户基础雄厚的大型银行，可凭借其客户基础优势，将私人银行与零售银行业务结合，这样不仅可以提升内部存量客户的资产，还能让私人银行服务成为个人金融业务创新和实验的平台，从而推动传统业务发展。

“事业部”模式下，私人银行部拥有直属的自营渠道，其提供的产品与服务的专业标准可以自行决定，人、财、物管理链条相对直接，经营管理风险和市场风险相对集中，对风险的管理与控制能力相对较高。对于客户基础相对薄弱的股份制银行而言，有利于赢得私人银行市场的潜在新客户，快速建立起私人银行专属的差异化服务体系和品牌。

2、服务模式

近年来，我国高净值客户需求呈现出多样化趋势。我国私人银行的服务模式以综合模式为主，采用的是团队模式。在服务模式构成上，主要分为两种，即双重服务模式（如“1+N”模式）和三重服务模式（如“1+1+N”模式、“1+1+1”模式）。

（1）“1+1+N”模式

该模式由1个财富顾问、1个客户经理和1支由若干名专家构成的顾问团队构成，为客户提供私密、专业、量身定制的综合解决方案。财富顾问主要为客户提供财富管理服务，帮助客户进行资产组合设计、税务筹划、保险规划等，从而满足客户财富保值、增值等不同需求。客户经理主要负责日常关系的维护，包括客户的日常联络以及客户进行业务操作指导。而专家组主要用来填补财富顾问知识和技能上的空缺，通过团队合作为客户提供全方位的私人银行服务。采用这一模式的有农业银行、民生银行等。

（2）“1+1+1”模式

该模式由1个私人银行经理、1个私人银行经理助理和1组投资顾问组成，三者合作共同为1位高净值客户提供专属服务。私人银行经理负责了解客户需求以便更好的为客户提供增值服务。私人银行经理助理负责在私人银行经理外出时客户的接待工作。投资顾问负责与私人银行经理一起为客户量身身定制投资组合。采用这一模式的有北京银行、上海银行等。

（3）“1+N”模式

该模式由前台的客户经理和投资顾问团队组成，共同为私人银行客户提供服务。在这种模式下，客户经理无法得到投资顾问的协助，但客户可以通过客户经理的一对一服务，得到背后的投资顾问团队在证券、基金、信托、等领域提供的专业支持。采用这一模式的有杭州银行、招商银行等。

总体来说，国内采用三重模式的商业银行比较普遍，三重服务模式内部的分工和协作比双重模式更为细致深入，更有助于提高单个客户经理和投资顾问客户的数量。另外，三重服务模式对客户经理知识结构全面性的要求较低，从而更加有利于培养客户经理和投资顾问的专业技能。

3、盈利模式

我国以第一代富裕人士为主，其财富还大多处于增长阶段，所采取的主要盈利模式是以金融产品销售为基准的手续费模式，以满足富一代财富增值的需求。但这种模式受利率、信用等风险的影响较大，因此利润波动幅度也较大。此外，我国私人银行的高净值客户已经认可金融服务收费的形式，他们也愿意为独享的专业化服务买单。我国私人银行收入还兼有部分资产管理费，但来源渠道较为单一，这就要求私人银行业和监管部门共同努力为高净值客户提供更高质量的、更全面的金融服务。

三、我国私人银行经营模式存在的问题

1、组织模式存在的问题

我国商业银行进入私人银行领域的时间较晚。在私人银行的发展初期，事业部制模式下运营时，私人银行部和零售银行部的利益不一致的情况很难单纯的将满足其条件的高净值客户从以往的零售银行服务中抽离出来，这样不仅无法避免客户转移过程产生的交易成本和阻碍，而且不利于维持客户的忠诚度。如果延续“大零售”模式，就很难将私人银行业务和贵宾理财业务区分开，从而导致私人银行不能完全摆脱商业银行的服务模式，不能建立专属的私人银行平台、业务系统和经营考核机制，那么私人银行业务也就无法真正健康和特色化的发展。

2、服务模式存在的问题

我国倡导的“1+N”私人银行服务模式存在的最大问题就是在整个私人银行服务价值链中，各个环节的有效衔接度不够，导致实践中前中后台人员的工作不协调。其原因是由于我国私人银行的客户信息管理系统还不完善，客户经理从前台无法全面深入地了解客户的个性化需求，难以形成高覆盖度的客户资料，进而导致中后台的专家团队不能对每个客户的具体情况进行深度分析。在其服务中，各个环节不能紧密结合，服务价值链条运转效率低，使得客户私人银行服务差异化感受很弱。

3、盈利模式存在的问题

我国的私人银行虽然已经拥有了大量的客户基础，但盈利模式单一，仅采用手续费这一种模式。由于中资私人银行普遍不对客户收取管理费，则容易出现私人银行客户经理“以产品为中心”的现象，通过引导客户进行过度频繁的交易而获取更多的佣金，导致对客户的资产规划和维护管理的忽视，造成客户资产缩水和客户的严重流失，不利于与客户建立并维持长期稳定的关系。不过，我国的富裕群体尚处于成长阶段，对财富的快速增长有着强烈的需求，手续费型模式是相对合适的盈利模式。随着“富一代”年龄的增长，当他们的资产达到相当规模后，部分客户的需求会转为财富保护和转移，此时，管理费型模式能够帮助高净值客户达到稳定的资产管理目的。

四、完善我国私人银行经营模式的对策与建议

针对当前我国私人银行经营模式发展存在的问题和障碍，我们要通过理论和实践的结合，共同探索出一条适合我国国情的发展之路。具体来说，可以从以下三个方面进行改进。

1、“因行制宜”渐进式改革我国私人银行组织模式

对于原本客户资源多、规模大的银行而言，存量客户丰富的特点使得在选择“大零售”模式的前提下，适当地延长独立与零售部的时间，减少失败的风险。对于中小型股份制银行来说，事业部的组织模式可以帮助其快速建立起私人银行专属的差异化服务体系和品牌，差异化的定位可以成为与大型银行竞争的优势。

不过，从国际经验来看，事业部制模式仍是私人银行的最佳模式。不管现阶段我国私人银行采取何种组织模式，未来还是应该向独立于零售银行的条线式管理发展。因此，我国私人银行应该根据自身的情况采取渐进式的改革方案，由当前的最优模式逐步向未来的最优模式转化。

2、完善系统建设

开发专门的私人银行客户关系管理系统。在充分利用数据库信息的基础之上，从多方位的角度对客户进行细分，客户经理在第一线充分了解到客户的需求之后迅速传达给中后台的专家团队，这样专家团队就能及时的、全方位的针对客户的风险偏好、收入、投资目的等，设计出符合客户需求的涵盖私人银行业务范围全部过程的有关财富保护、财富增值、财富转移的产品和服务方案。

3、改变业务驱动模式

私人银行应将业务重点从“以产品为中心”转换到“以客户为中心”，具体体现在对私人银行客户经理考核指标的侧重点上，重点考核管理客户资产增长率等指标。只有真正为客户提供高质量的咨询顾问和综合性解决方案，才具备向客户收取管理费的条件，才能逐步向管理费型模式过渡。

事业部改革方案范文第4篇

关键词：商业银行；金融创新；对策选择

中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)09-0059-03

近几年来，伴随着传统银行业务竞争的加剧，银行业金融机构的创新意识和业务创新活动呈现出逐步加强的趋势，特别是伴随着宏观调控政策的实施，金融创新已经成为商业银行经营发展的重大战略选择，甚至关系到商业银行的生存和发展。同时，推动商业银行的金融创新，作为提升银行业整体素质和竞争力的重要方式也成为银行监管部门的工作重点。事实表明，金融创新是国际金融业几十年来持续发展的动力，也是当前我国银行业求生存、谋发展的重要基础，更是我国银行业不断提高服务水平、提升竞争力的迫切需要。

一、商业银行制度层面的综合化经营创新

“金融创新”也成为银行从传统经营模式转型，更新经营理念和银行文化的重要途径。目前，综合化经营、设立和收购银行以外的金融机构成为各商业银行的重要制度创新模式。而“十一五”规划《建议》提出，要稳步推进金融业综合经营试点，标志着我国金融业的经营体制将实现从分业经营迈向综合经营的巨大转型。在实践中，我国商业银行也一直在进行综合经营探索，在一些领域开始突破分业经营的界限，从传统的分业经营向综合经营模式逐渐转变。

目前，商业银行以综合化经营为目标的体制创新主要体现在以下四个方面：一是形成跨行业的战略联盟，以在分业的环境下实现综合业务的广泛渗透。二是组建金融控股公司。三是创建投资银行部。四是收购或直接成立非银行金融机构。通过这四种方式，商业银行形成了业务上和机构布局上的综合经营，有助于商业银行实现经营收入的多元化和业务的多元化及业务创新和经营创新。但综合化经营也面临着战略选择问题，需要慎重选择。

1.综合化经营的路径选择。一般来说，金融业综合经营的形式主要有两种：一种是以德国、瑞士等欧洲大陆国家为代表的全能银行，另一种是以美国、英国、日本为代表的金融控股公司。全能银行是指在同一法人内部分设不同的金融部门，分别从事银行、证券等金融服务，概括地说就是“一个法人、多块执照、多种业务”，又称为“一级法人制”。我国的商业银行综合化经营到底是选择全能银行还是金融控股公司是首先要解决的问题。

2.全面的综合化还是部分综合化。在综合化经营的体制创新中，我国商业银行很容易陷入多点开花、不分重点、以期在短期内形成综合化经营的总格局。笔者认为，商业银行的综合化经营体制创新也应该围绕着从完善银行功能入手，从最需要的业务领域入手，立足于在某些业务领域做透、做精、做出特色，逐步实现部分业务的综合化和部分机构的综合化，不应该也不可能实现全面的综合化。

3.综合化创新要与商业银行的特色化相结合。商业银行生存和发展的基础是特色化，同样商业银行的市场价值也是特色化。商业银行在进行综合化体制创新时要充分结合商业银行的特色化发展战略，要有利于商业银行特色的形成和发展，从而形成综合经营的特色。切忌“一哄而上”和为综合化而综合化，为创新而创新。

4.综合化创新要充分考虑风险控制能力和“防火墙”的建立。目前我国商业银行的内控体系还不尽严密，风险控制能力相对较弱，现代商业银行风险控制工具、方法的使用还不尽如人意，综合化经营创新的过程中，要首先建立“防火墙”制度，有效预防风险的积聚和放大，避免风险的极大累加。在银行、证券、保险等母子公司及子公司之间建立严格的“防火墙”制度，有效隔离风险，对各业务内部和各业务之间构建独立、权威性的风险监督、评价管理体系，以在综合化经营时有效控制风险。

二、商业银行体制方面的专业化经营管理创新

商业银行积极推进部分业务的经营体制创新。经营体制创新的核心内容是专业化，通过探索银行的专业化经营，实现内部的公司化运作，对业务的经营管理方式进行重新专业化整合。另外，商业银行积极推进管理创新，构建了新的内部经营管理体系，加快了以客户为中心、以风险控制为主线的业务流程再造，提高商业银行的整体专业化经营管理能力。

1.通过专业化实现精细化管理。在加强管理信息系统建设的同时，通过某些业务新的组织结构运行中心实现业务专业化运行和管理，如银行卡中心、票据中心、放款中心、个人贷款中心、自助银行中心、押汇中心、产品设计中心等，提高业务的专业化处理能力，培养一批专业化人才。[1]

2.组织结构的再造，形成风险控制和利润实现的专业化机制。根据专业化的要求，总行将成为经营决策中心、分行成为利润中心、支行成为产品服务中心，按照这一要求和组织结构特点，对商业银行的组织体系进行重新构造。(1)决策指挥系统。银行董事会的发展战略决策和方针政策决策；行长及执行机构的经营管理决策和业务决策。(2)业务拓展系统。职责是拓展市场、服务和维护老客户，吸引新客户，营销银行产品，实现银行利润。由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，通过市场细分，形成相对独立的业务运行系统。(3)风险控制系统。包括信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。(4)支持保障系统。包括信息技术、人力资源、研究与发展、公共关系、财务管理等部门。

3.突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的全面化功能。营销的全面化并不排斥专业化，相反，营销的全面化需要支持与协调。(1)营销支持的专业化和营销业务的一体化。前台的业务部门根据不同的客户群体专业化设置，对外展开营销的业务是一体化全方位的。(2)营销的针对性和个性化，在全部营销人员中由某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，量身定做业务产品和营销方案，对不同的产品进行组合，有针对性地满足该类客户全方位的金融需求。(3)柜台业务服务的标准化。同一个客户在该行所有的分支机构的柜台都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致。(4)营销的垂直化。对系统客户通过垂直营销和营销管理，实现从总行到支行的整个业务板块运行模式，既提高运行速度又增强营销力度。通过建立以客户为主体的营销管理体制，通过客户关系管理，将银行金融服务职能综合化，进而向客户提供全面的、专业化的金融服务，实现银行与客户的点对点、面对面接触，提高银行对市场和客户需求变化反应的敏捷度。

三、商业银行组织结构上集中化创新

一个合理、高效、严谨的组织结构架构对商业银行经营管理的有效运行至关重要。目前，国内商业银行组织结构改革的基本取向是事业部制。据报道，建设银行在2005年启动事业部制。工行整体改革方案中的管理架构的改革方向――事业部制，包括个人银行、公司银行、投资银行等大块，各块之间相互独立。而事实上，各商业银行都在加紧建设事业部或进行试点，包括工行、招行、中信在内的许多商业银行，都不约而同地对信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即“信用卡事业部”，并规划在条件成熟时转化为子公司。2003年和2004年，民生银行和上海浦东银行，将个人银行业务单独核算。2007年民生银行还实行了事业部制。[2]

1.营销组织体系的集约化。营销集约化是指围绕全行统一营销策略，建立相对集中、统一协调、总分行联动、高效运转的新的营销体制和方式。营销集约化主要分为营销产品的集约化和营销力量的集约化。营销产品的集约化是指产品、技术、服务一体化，全方位服务客户的营销方式。实行品牌、产品、服务、理念综合营销。营销力量的集约化是建立新的总分行两级营销机制，实行客户经理、营业机构和客服中心“三位一体”，以总分行为营销工作中心的新的营销方式。

2.单证处理集中化。单证处理是商业银行的最基础业务，也是商业银行经营管理风险控制和防范的重点。近几年来，我国商业银行以金融诈骗为特征的资金风险，大部分都与单证处理控制不力有关。单证处理的集中是指商业银行的单证处理集中在分行，成立单证处理中心，集中一批专业化程度较高的人员，全面负责辖内各支行发生的单证业务，既有利于提高效率，改进工作，又有利于控制风险。

3.数据处理和数据管理的集中化。数据处理和数据管理的集中化不仅仅是银行改善管理、提高工作效率的手段，也是商业银行保持竞争优势、维持业务发展、增加利润的战略手段，更是商业银行使产品和服务多样化，开拓新业务的工具。清算系统是支持整个经济社会的最重要基础设施之一，核算系统是商业银行最重要的基础业务，管理信息系统是商业银行经营管理决策的基础，以上三个系统的运行、应用和效率的提高，都有赖于数据的集中。数据集中化有两种方式：一是多中心方式，在全国设立几个分中心，通过分中心的联网，实现数据的集中；二是直接进行系统数据大集中。我国中小商业银行可以采用第二种方式。

4.理顺中后台与前台之间的关系，保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。在专业化的大背景下，前台业务部门的设置一定是全面化和综合化，要求较强的综合能力和服务技能；而中后台是为前台提供服务的，中后台的岗位设置和技术要求的专业化，前台分工越全面、综合，后台分工越细、越专业。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率。

四、商业银行经营业务上的零售化创新

目前，我国股份制商业银行的市场战略定位基本上是完全趋同的，业务战略上也一直面临批发与零售的两难选择。近几年来，在商业银行战略转轨和创新中，各商业银行的转型纷纷采取了向零售银行转型的战略。招行把零售银行业务作为重中之重；中信银行紧跟着设立了零售银行业务总部；民生银行制定了大力发展零售银行业务的战略决策，开始改革零售业务；浦发银行组建两个核心业务总部――公司业务总部和零售银行总部；交通银行将个人金融部分拆成四个独立部门――产品部、营销部、制度部和内控部，各部门总经理直接向副行长汇报；兴业银行、华夏银行、光大银行等也纷纷提出向零售银行转型。

在转型过程中，商业银行要注意两个问题：一是提高零售银行业务占比和向零售银行转型的关系；二是零售银行业务的创新要有助于特色化和差异化的发展战略，避免重新导致银行业务的同质化。

提高零售银行业务占比和向零售银行转型是两个概念。所谓的零售银行，并不是指商业银行仅仅从事零售银行业务，而是指在整个银行的业务构成和利润构成中，零售银行业务占有重要甚至主导地位。国际银行业衡量零售银行的标准是：零售业务的收入贡献和利润贡献应占到整个银行收入和利润的40%以上。因此，我国股份制商业银行目前做的仅仅是提高零售业务占比的工作，距离真正向零售银行转型还有很长的路要走。所以商业银行在进行零售业务创新时要把握好目标和目前定位的关系，审慎地确定创新目标，以确保创新目标的实现。

参考文献：

[1]欧阳洁.招商银行行长马蔚华：加快提升商业银行竞争力[N].人民日报，2008-03-10.

事业部改革方案范文第5篇

［关键词］油田社区;物业管理;标准化;实训基地建设

胜利油田物业管理协会的正式成立，标志着油田社区物业行业向专业化、市场化、规范化管理迈出了坚实的一步。但是，目前油田社区物业管理“四保”(即保洁、保安、保绿、保修)作业中，各社区要求不统一，执行的标准也不规范，直接影响了油田社区服务质量的提高，也不利于胜利服务品牌的创建。因此，推动油田社区物业管理标准化就成为摆在我们面前的一项重要任务。

一、油田社区物业实训资源特点及管理标准化方面存在的问题

目前，全油田9大社区共管理着189个小区、20.7万住户(21.7万户住宅)。为进一步拓展物业管理培训市场，先后对油田公共事业部、胜北社区、胜东社区、孤岛社区、河口社区、胜中社区、胜南社区等单位开展了社区物业“四保”作业规范、物业实训基地情况、社区单位职工队伍现状和物业服务品牌特色做法等进行了调研。通过参观、座谈会、专家访谈、员工问卷调查、企业培训需求调查等形式，摸清了油田社区实训资源情况，包括各社区物业实训基地情况、社区物业大师及培训专家情况、社区物业培训资料情况等，也找出了标准化方面存在的问题。

(一)油田社区物业实训资源特点

(1)在绿化方面，各社区均有绿化实训基地，但实训基地室内外规模、内容、布局都不一致。(2)在综合维修方面，社区均有综合维修队，但综合维修实训室规模小，功能弱。(3)在保洁方面，各社区均没有保洁实训基地。例如:胜东社区仅有吕书栋工作室展示了一些保洁方面的创新工机具;胜北社区也仅设置了拖把配送中心。(4)在秩序维护方面，各社区均没有实训基地。

(二)油田社区物业管理标准化方面存在的问题

各社区物业管理“四保”作业操作标准不统一，要求上各自为政。尽管中国石化已制订了《中国石油化工集团公司物业服务规范》，但从内容看，规范更多涉及的是结果，而并没有从如何达成这个结果上进行要求。目前，油田各社区在保洁、绿化、秩序维护、综合维修等作业操作上，无论岗位操作规范，还是检查验收标准，没有统一一致的要求，造成油田社区在物业管理工作中各自为政现象较为突出。

二、油田社区物业管理标准化滞后的原因分析

通过调查油田社区物业从业人员的培训情况及分析目前社区物业管理服务现状，归纳出物业管理标准化方面滞后的主要原因有以下五个方面。

(一)对物业服务标准化重要性认识还不到位，各社区在物业服务标准化上培训、宣传力度不够

随着中国经济迈入“服务化”时代，服务业已成为新常态下拉动经济增长的新动力，而物业管理在向现代服务业转型升级过程中体现出的巨大的经济和社会价值，尤其是在社区管理中发挥的作用越来越大，在这种背景下，以新的高度来推动物业管理标准化工作，具有重要意义［1］。目前，油田社区物业管理已全覆盖，而物业服务人员众多、涉及服务内容复杂，由此，就需要通过标准化工作的开展，提高物业服务品质，提升物业服务水平，实现物业管理规范化发展。但油田社区在这方面培训宣传得不够，还没有充分认识到物业管理标准化的重要性。

(二)缺乏统一规范的物业管理实训基地，对标准化问题研究不够

通过调研可知，油田各社区在“四保”实训方面均有自己或大或小的基地，但参差不齐，不统一、不标准，员工培训大多在自己社区基地完成，没有统一的物业实训基地，非常不利于推广物业管理标准化。2015年，全国物业服务标准技术委员会和中国物业管理协会标准化工作委员会相继成立。同年3月，国务院印发《深化标准化工作改革方案》，鼓励制定满足市场和创新需要的标准。11月，国务院办公厅下发《关于加快发展生活业促进消费结构升级的指导意见》，要求推动物业管理、房屋租赁经营等生活规范化、标准化发展。但油田社区还没建立标准化部门，各社区在这方面投入的研究力量不够，成果较少。

(三)社区从业人员素质参差不齐，培训重理论、轻实训现象较为突出，离标准化要求差得较远

绝大部分社区员工从社区成立起即从事物业服务工作，有着高度的责任心，较高的岗位技能，较强的工作能力，多年的物业管理工作实践，树立起了现代服务意识;但近年来，由油田主体转岗到社区进行物业承揽的部分员工，转岗前没有进行良好的系统性的培训。还有些员工转岗目的不纯，如为了从前线调到后勤或为照顾孩子方便，转岗后岗位技能不高，现代服务意识不强，所以这部分人员的技能和素质急需提高。提升队伍素质、加强员工培训是油田近几年来狠抓职工队伍建设的重要举措，但社区物业系统培训重理论、轻实训现象较为突出，培训取得的效果不理想，这就要求我们建设统一的物业管理实训基地。

(四)社区物业公司经营意识还不够强，发展理念不先进，缺乏标准化推动力

油田社区物业公司依靠油田主体过日子的思想较重，自主经营、物业服务品牌创建意识不强，缺乏先进的发展理念与做大做强油田物业的长期发展战略，缺乏标准化推动力。尤其是在互联网快速发展的今天，油田社区对如何结合“互联网+”发展、如何建立O2O小区平台进行生产经营等研究与实践较少。

三、推动油田社区物业管理标准化发展的措施

(一)创建油田社区胜利服务品牌

目前，中石化市场化改革已达成共识，矿区(社区)板块正在积极推进“四供一业”分离移交和市政公益类业务社会化，探索经营类业务专业化发展，完善社区服务市场化收费机制。胜利社区作为中石化上游企业，正处于低油价的“寒冬”期，得到的油田补贴会进一步降低，而分离移交和减员的压力也会越来越大。这种形势逼迫胜利社区物业企业转变观念，由重物业管理、服务向重物业经营转变，走市场化经营、社会化服务之路。那么，打造油田社区胜利服务品牌，开发出一批名声叫得响、质量立得住、服务过得硬的品牌项目，利用品牌项目扩展物业服务市场，通过服务质量提升取得实实在在的效益，实现企业的发展壮大，良好地践行物业管理标准化要求［2］。

(二)建设油田社区物业标准化实训基地，开展物业管理标准化培训

在胜利油田物业管理协会与公共事业部的支持下，学院要建设物业管理实训设施，挂牌成立胜利油田物业管理培训示范基地，在油田社区统一要求下，将重要培训项目集中放在基地进行，如物业管理标准化培训、现代物业服务理念培训、社区服务人员轮训、物业承揽转岗人员岗前培训等，以充分发挥培训基地作用，推动社区标准化工作。对物业实训基地建设，主要建设保洁标准化实训室、绿化标准化实训室、综合维修标准化实训室和物业管理创新工作室。

(三)制作社区物业管理标准化操作教学视频

物业管理标准化操作教学视频对于物业管理标准化宣贯、培训及作业行业的规范起着非常重要的作用。所以，根据《物业管理员国家职业标准》、《中国石油化工集团公司物业服务规范》第一部分住宅物业(Q/SH0598.1－2014)与第二部分办公物业(Q/SH0598.2－2014)的要求，并参考《中海油大厦物业管理与服务图示标准》，建议拍摄油田社区物业管理标准化操作教学视频，具体设想制作包括物业保洁、绿化、综合维修、秩序维护、信息化管理与办公物业标准化等6个方面的教学视频。具体由油田劳资处、公共事业部牵头组织实施，由胜利职业学院、有关社区、视频摄制厂家共同组成视频制作项目组，负责视频制作的组织、领导与协调工作。脚本编辑及视频编辑完成，由公共事业部牵头组织社区有关专家组成审定组，对脚本及视频进行审定，审定后进行标准化视频拍摄。本视频制作完成后，可作为物业管理标准化实训基地的软件，除物业管理相关人员培训外，还要由油田征订、发行，以进一步推动油田社区物业管理标准化。

(四)加强实训基地物业管理师资队伍培养，做好物业管理标准化科研工作

通过送出去与请进来相结合，加强实训基地物业管理师资队伍培养，努力提升教师业务水平。送出去，就是选派骨干教师到外地培训机构参加培训学习或专业会议或挂职锻炼;请进来，即是对学院内部培训班聘请的专家、技能大师授课、实训指导之际，选派师资随堂学习、拜师学艺，通过专家传、帮、带指导，提高自己老师的业务水平。并由学院教师与社区专家共同组成项目组，通过专门立项，认真研究物业管理标准化的推动与落地问题。通过调研发现，油田社区物业急需统一物业管理“四保”标准化流程，实施ISO9000质量管理标准。要通过创建胜利物业服务品牌，建设物业管理标准化实训室，拍摄物业管理标准化操作教学视频，培养物业管理师资队伍，开展物业管理标准化培训等来推动社区物业管理标准化工作，真正解决油田各社区物业管理“四保”等岗位操作规范不统一、检查验收标准不一致问题，用“标准化”工作，进一步提高油田社区员工素质，促进物业管理上水平，推动油田社区物业企业市场化、社会化、规范化。

［参考文献］

［1］沈建忠．提升行业服务水平需要标准化助力［J］．中国物业管理，2015(12):2．