公司内部改革实施方案

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公司内部改革实施方案范文第1篇

在解放思想大讨论第二阶段工作的活动中，我公司严格按照管理处大讨论活动领导小组办公室的有关文件精神及通知要求，认真积极地组织学习讨论活动，并围绕实施方案中列出的几个方面，结合公司工作实际，把握正确导向，努力在“找”、“查”、“改”三个方面下功夫，深挖根源，揭摆问题，把边查边改贯穿活动始终，真正做到问题找准、找实、找全，整改措施抓住要害，切实可行，使解放思想大讨论活动迈上一个新的台阶。

一、学习部署到位，进一步提高认识，找准着力点

第二阶段活动伊始，公司召开了全体干部职工会议，按照我处“关于开展继续解放思想大讨论活动实施方案”要求对解放思想大讨论第二阶段活动进行了学习部署，并就单位、个人如何深化大讨论活动，提出相应的着力点：要着力在广泛征求干部职工的意见和建议，认真查找思维方式、工作方法等方面存在的突出问题，结合公司工作实际找出有效解决问题有力措施等方面。通过开展讨论学习，大家明确了方向，理清了思路，对开展此次阶段活动有了更深的认识，为活动的深入开展及取得新的成果奠定了基础。

二、力求广开言路，真诚纳谏

公司为更广泛、更深入地挖掘出单位和个人在思想、作风和纪律等方面存在的问题及思想根源，采取“面对面”、和“自由讨论公开发言”等形式敞开纳谏：

1.由领导干部与职工面对面促膝谈心，征求意见。

2.职工群体在学习讨论活动中，广开言路，自由讨论，公开交流意见和建议。

3.公司领导听取和解决职工反映的问题。

4.解放思想大讨论从部署学习，到开展至征求意见、自由讨论、公开发表意见与建议、落实解决实际问题等各个层面，通过层层梳理，认真总结，综合考量，内容涉及加强学习、改进工作方式方法、提高工作效率、加强交流、开展业务培训等多个与公司实际工作联系密切的方面。

三、落实整改方案措施，对照检查，积极整改

根据查找出的问题和不足，公司领导高度重视，研究制定了整改方案措施，并确保整改方案措施落到实处：

1.改进和加强理论学习，奠定扎实的理论基础，重点围绕理论学习不系统，理论联系实际不够，在解决实际问题过程中贯彻落实科学发展观的程度不够深入等问题进行整改。

2.转变工作作风，切实加强内部管理，树立以人为本、和谐发展的理念，重点围绕公司内部管理尚不完善，制度有待进一步建立健全；工作作风存在不够扎实之处，为职工谋求福利的服务思想还不够牢固等问题进行整改。

3.增强改革创新意识，积极开拓施工市场，进一步完善质量管理体系，大力确保施工安全，争创更好的经济效益。重点围绕干部职工的改革创新氛围不够浓厚、开拓施工市场成效较低等问题进行整改。此项整改也是公司下一步寻求突破、开拓市场、争创经济效益工作的重中之重，整改气氛浓烈，整改方向：干部职工集思广益，激发潜能，增强社会交际，把握社会关系，找到出路。

4.深入开展批评与自我批评。重点围绕干部之间、干部与职工之间、职工之间开展批评与自我批评氛围不够浓厚问题进行整改。

5.提高综合施工水平，改进工作方式，重点整改在工作方式方法上存在出发点虽好但好急躁、好激动、情绪化，工作带头但作风欠深入、欠细致、欠沟通等问题。

四、整改方案措施的落实

立足常效，强化落实，是此次整改方案措施落实务必遵循的方向：

1.在解放放思想大讨论第二阶段活动中，通过征求的意见、自由讨论的建议、改革创新的观念、开拓施工市场的信心、批评与自我批评的剖析成果等方面综合渗透到公司干部职工思想认识以及下一步的工作方式方法中来，整改方向变得明确、清晰，卓有成效。

2.全体干部职工学习活动严格出勤，做到心中有数。公司上下细致部署各项自查查整改工作，根据整改措施方案边查边改。

3.严格学习制度，将学习作为贯穿整个活动始终的重要工作抓住不放，难点问题进一步深入调研分析。

五、巩固成果，认真做好阶段总结

解放思想大讨论活动第二阶段是关乎大讨论活动能否取得实效的关键阶段，为认真落实上级指示精神，将“解放思想”大讨论活动继续引向深入，查找出束缚干部职工发展观念、影响公司管理工作、制约我公司实现争先进位目标的重点及难点

问题，取得了阶段性成果，活动的成果归根结底就是要通过检查整改来体现。活动开展过程中，我公司干部职工，认真找差距，查摆问题深刻，整改措施到位，活动取得了切实的成效，精神状态和工作面貌焕然一新。

公司内部改革实施方案范文第2篇

一、集约化管理概述

(一)　集约化管理的内涵集约化管理是现代企业集团提高效率和效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。他的基本内涵是指在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。

(二)　集约化管理的特征集约化管理，是进一步深化“四化”工作，推进“两个转变”的现实需要，也是创新体制机制、推动公司科学发展的客观要求。公司实施集约化管理的总体思路和工作目标是：以增强公司运营效率和效益为目的，以财务资源的集团化管理、集约化运作为中心，已建立适应现代企业制度要求、科学高效的财务集约化管理体系为目标，以财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中为基础，以优化调整财务职责权限及组织结构为组织保障，以公司一体化企业级信息系统为技术支撑。全面推行财务管理“六统一”(统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系)、“五集中”(会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控)整体规划、分步实施、试点先行，力争用两年的时间，基本实现财务集约化管理，有效提升公司财务管理水平。

财务集约化管理总体体现了四个方面的特征：一是从过去“扩大外延”的经营思路转向“强化内涵”，着重提高资产质量、管理质量。二是由原来的各行其是、各自为战的局面转向集中优质资源，统一调配，形成经营的集团化、规模化。三是以提高经营效率和效益为目标，节约开支，减少浪费。四是以企业级一体化信息平台为技术支撑，实现信息传递的及时性，信息流动的高效性。

二、集约化管理推进过程中存在的问题

(一)　集约化管理认识上存在误区在目前实际工作中，对集约化管理认识存在三个误区：

(1)片面认识财务集约化管理。实施财务集约化管理不能片面强调集中，集中是手段，加强财务管控能力、提升运营效率和效益才是目的，手段必须为目的服务。集中不是全面集中，是对影响公司运营效率和效益的会计核算、资金管理、预算管理和资本运作、风险监控等重点领域的集中。

(2)集约化管理是人、财、物的集约化管理，应该分头推进。人、财、物是企业最基本的三种要素，企业所有的资源最终可归结到这三个方面。但―个企业不仅仅只有人、财、物三要素，企业的核心工作是生产产品和提供服务，为了更好地进行资源配置，组织各项活动，还需要对企业的资源和活动进行管理，包括计划、组织、领导、控制等。集约化管理涉及发策、计划、基建、生产、营销等各个职能部门和业务活动的方方面面。人、财、物分头推进的方式不仅会人为造成人、财、物三个生产要素和发策、计划、基建、生产、营销等各个职能部门相脱节，更会引起与具体业务活动相脱节。

(3)基层市(县)公司成为财务执行单元后，对前端业务的控制会削弱。目前基层单位对集约化以后市(县)公司的财务职能认识上存在偏差，认为重要的财务职能向上集中后，市(县)公司财务管理的功能和力量就可以弱化。实际上，财务集约化不只是原有管理职能的重新划分，更要高度重视基层和前端业务的深化管理。确保重要的管控职能上移后，市(县)公司对前端业务的精益化控制，特别是预算管理、工程财务管理、成本管理、资产管理等必须进一步加强。

(二)　集约化管理推进的协同机制尚未形成具体表现在：

(1)集约化的部门缺少统筹。公司各级会计主体多，管理链条长，内部利益主体分散，会计政策不统一，各单位执行政策差异大，造成单位之间的诸多不平衡，内部信息流转不畅，信息化支撑能力还比较弱，预算主导能力发挥不足，资源调控配置能力有待提升，资金集中管理和资本协同运作水平还有待进一步增强，财务风险的有效监控和防范还不到位，财务和关联业务的集成和融合存在壁垒，一体化运作水平不高。这些问题将在很大程度上制约着公司体制、机制创新成果的充分显现。

(2)规范、高效的流程协同机制尚未形成。公司已认识到统一业务流程对打破部门壁垒，实现组织协同的重要性，井在不同层面和范围上开展了部分流程的梳理和规范工作，但由于流程规范和梳理更多是由职能部门策划，缺乏公司整体层面对跨部门和跨会计主体流程协同的综合考虑。

三、集约化管理实施与推进建议

(一)　高度重视集约化管理，积极宣传贯彻通过组织学习和调查活动使集约化方案深入人心，获得全体员工的高度认同，使广大员工从思想上认识到实施集约化方案是实现企业战略目标的必要途径，是创新体制、机制公司科学发展的客观要求。充分理解和掌握集约化实施方案的总体思路和工作目标，精心组织，积极准备，切实增强工作的紧迫感、责任感，按照实施方案的进度安排，尽快开展工作。认真梳理方案实施过程中的关键风险点，制定风险控制方案，保证组织机构和业务流程重组的顺利进行。

(二)　统筹安排集约化管理，实现协同推进

(1)优化组织体系，适应集约化工作的开展。按照“纵向压缩管理层级，横向归并会计主体的”原则，调整财务机构和会计主体架构，构建统一、高效的财务组织体系。以核心业务流程再造为主线，打破业务交叉、条块分割的现状，将业务流程管理作为提高公司创新能力和竞争力的重要手段，实现财务部门和业务部门之间、总部与基层单位之间的协同运作，为实现公司的战略目标提供组织保障。

(2)推动标准化从技术领域向管理领域延伸。建立公司的标准成本体系，具体量化使其具有实际可操作性，有效解决预算编制依据和标准问题。建立公司管理标准体系和岗位标准体系，为建立横向协同、纵向贯通、功能合理、整体协调、运转高效的公司管理体系奠定坚实基础。

(3)“六统一”、“五集中”的部分措施需加快推进。内控制度的建设尚需完善，对大额资金支付、预算执行、政策执行风险等关键节点的风险控制需要进一步加强。项目储备库的建设进度相对滞后，对基层上报的项目计划应采用动态评审和定期评审相结合的方式，定期开展集中评审，对项目储备库中的项目信息和评级信息进行更新，将项目储备和评审日常化。

(4)加快信息化建设的步伐，加大信息集成力度。进一步加快统一信息平台建设，在应用范围上横向覆盖电网、产业、金融和辅业单位，纵向贯通各级分子公司，在功能设计上要增加系统灵活性、实用性，结合财务集约化新增需求，做好深化应用需求分析、工能设计、系统开发、部署应用工作。另一方面要加大信息集成力度，规范财务与业务信息集成标准，尽快统一信息接口，实现财务与营销、工程项目、物资、计划、合同等业务系统的全面互联互通。

公司内部改革实施方案范文第3篇

【关键词】养护职能；质量；成本；审核；监督管理体系

水利工程管理体制改革工作已全面开展，并取得了一定成效。通过改革，建立了较为完善的管理体制和良性运行机制，维修养护走向了专业化、规范化和标准化的道路，使工程面貌得到了较大的改观。今后如何搞好维修养护的各项工作，结合这几年来的实际情况，现将工作中遇到的问题及工作体会浅谈一下：

1 建立职能清晰、权责明确的工程管理体系

现行管理体制：2006年全面完成水管体制改革以来，各单位通过科学规划、规范管理、精心养护与严格考核，面貌不断改善，各项管理工作取得了明显进步。随着国家预算体制改革的深入，维修养护工作已采取政府购买服务的方式进行，因此沿用多年的资金运转方式发生了相应的变化。维修养护资金下达方式的调整，不改变原有省（市）局、县局管理职能及工程管理模式，各县级河务局仍履行水管单位的职能，应继续认真做好运行观测、维修养护监督检查、验收、资料整编和存档等工作，各省（市）局仍履行主管单位的职能。为减少中间环节，由原水管单位与养护公司签订合同的方式，调整为由黄委与各省（市）三管局、养护公司签订三方合同，并相应明确各自的权利和义务关系；各省（市）三管局继续履行主管部门职能，并与所属县局签订委托协议，各县河务局继续履行水管单位职能，严格执行黄河工程管理运行机制。

在新的现行体制下，水管单位编制的年度方案、月度清单都是开展养护工作的重要依据。要依据相关标准对所辖工程在年底前进行全面普查，为下一年度编制年度维修养护实施方案，在月度任务书下达前，要针对工程不同部位存在的问题，按照养护项目管理规定，下达的两清单一说明应全面、细致、操作性强，确保养护工作的正常开展打下良好基础。

2 建立维修养护质量管理体系

养护项目的质量，实行水管单位负责、监理单位控制、养护单位保证和质量监督机构相结合的质量管理体系。建立健全质量管理体系，实施有效的运行体制和激励机制，应加强施工环节控制和管理。为了严把维修养护工程质量关，严格执行合同质量条款，应采取以下措施：一是养护单位成立养护项目部，针对下达任务书编制施工组织设计上报，得到监理批复后，安排人员负责实施，在项目的施工过程中，对养护质量实行“三检制”， 即施工人员初检，现场施工员复检、养护单位质检人员终检。二是自检合格后，由监理单位对养护项目进行现场抽检，若检测不合格，可要求养护单位进行返工，直到检测合格为止，再进行工程质量的核定和质量评定。三是水管单位对工程养护质量进行定期或不定期检查指导，及时纠正处理施工过程中存在的质量问题。四是质量监督机构要及时掌握工程养护质量的整体情况，并采取措施保证质量始终处于受控状态。

3 成本控制体系

由于近来来工程面貌的改观，加之各级领导十分重视养护工作，要求各单位加大养护管理水平，提升工程管理层次，为促进单位的可持续发展控制成本支出，可在以下几方面加以控制：一是由养护公司购买部分大型养护机具，指定分公司负责机具的日常管理，其他分公司可错时使用，提高养护效率同时降低成本。二是目前种植的葛芭草生长较快，加大了草皮维修养护费用开支，建议引进新的堤坡草皮品种（高羊茅、早熟禾），以减少草皮的养护次数和养护费用支出。三是加强施工过程管理，严格按照施工要求控制节点环节，及时收集施工过程图片，注重图片质量及施工前、中、后的可比性。四是建立和推行维修养护生产“定额”管理和成本控制体系，降低维修养护成本、从而实现维修养护成本最小化。

4 内业资料管理审核体系

维修养护过程中形成的一系列文字、数据、图表、声像、电子文件等形式的原始记录，都是我们需要规范管理的内业资料。养护资料主要有维修养护计划实施方案的编制、项目审批、设计、合同、施工过程管理资料及影像资料、财务资料、月度（专项、年度）验收、资金拨付等。

内业资料审核体系分为两个层面：一是水管单位审核：由水管单位组织工程、财务、养护单位相关人员参加在月度验收会上，对养护单位上一个月所完成的养护工程、财务、影像资料进行互审校核检查，发现问题要求及时整改，在下个月月度验收时先对上个月存在问题进行检查。二是养护公司内部审核：近年来养护单位骨干人员流动性大，内业资料工作人员业务水平不高，从而导致工程资料出现了许多错误，内业资料还存在着许多问题，需要我们进一步整改、完善。（1）养护单位重外业轻内业现象严重。（2）工程实际与内业资料脱钩、不同步，存在闭门造车等现象。（3）内业资料整编工作拖沓滞后和应付突击检查的现象普遍存在。（4）内业资料的一致性较差，存在着许多相互矛盾和逻辑性错误。（5）养护单位忽视影像资料的收集工作，养护项目施工前、中、后的可比性不强，或者影像资料不齐全。（6）没有落实专人管理资料，造成往年资料缺失现象时有发生。所以，在内业资料的规范化管理上，应统一认识，加强组织领导，高度重视内业资料管理工作，制定内业资料整编工作流程，明确责任，限时办结，建立责任追究制，建立和推行内业资料长效互审校核联动机制。

5 建立财务检查监督体系

公司内部改革实施方案范文第4篇

关键词：综合计划；电力企业；思考

随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施“厂网分开、竞价上网”的电力体制改革的背景下，综合计划管理工作应时而生。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。

综合计划是以企业发展战略为指导，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的企业年度全面的工作计划。综合计划管理的核心内容是“计划”，所有的管理目标都是以某种“计划”的形式来实现的，而且各类计划的制定应和企业的战略规划协调。从综合计划管理的层次来看，通常都是年度经营计划，但又不仅仅是各类计划的汇总，而是注重于对各类计划的管理和协调，通过宏观层面的管理来实现企业资源的最优配置。

一、综合计划管理的核心理念

落实战略：综合计划管理是全面落实企业发展战略的重要保证，其核心任务就是保证企业发展战略和发展规划的有效实施，进而促进企业可持续发展。

管控协调：综合计划管理旨在促进形成企业良性运行的管理机制，通过对企业年度综合计划的全过程管理，全面管控与协调企业管理的各项工作，实现从条块分割向集团化运作的转变、从资源分散向优化配置转变。

综合指导：综合计划作为公司年度工作目标，明确了企业发展的近期目标和实施方案，通过调整优化各专业计划的编制和执行，并加强计划执行过程的监督管理，引领各项业务的开展。

二、综合计划管理工作实施效果

1.突出了计划管理的刚性作用

综合计划管理将发电企业财务、生产、计划营销管理等指标进行有机结合起来，将发电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施发电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及发电企业年度管理目标、利润经营考核指标、技改项目、自控大修项目等，成为发电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了发电企业绩效指标，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。

2.提高了计划管理的过程管控作用

综合计划管理将企业财务、生产、计划营销管理等指标进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核等全过程进行管控，并加强发电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成上级公司下达的目标、任务、计划，努力实现发电企业的战略目标。

3.确保了年度工作目标全面完成

综合计划是发电企业发展的近期目标和实施方案，是实施发电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把企业年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。

三、综合计划管理存在的问题

1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化

发电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与企业综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且发电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成发电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。

2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立

发电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控企业年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。

3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强

发电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。

四、深化发电企业综合计划管理的建议

1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作

发电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合企业发展战略，与各类专业计划有着直接关系。发电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合企业年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。

2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制

目前，发电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接；避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。

3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制

发电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入发电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，发电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立发电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。

参考文献：

[1]林俊；吴至复.一种新型的基于综合计划管理系统的绩效评估模式[J].华北电力大学学报，2007，（2）：52-55.

[2]李欢.企业综合计划管理模式优化研究[J].管理工程学报.2007，（9）：41-44.

[3]徐静进；罗弦.电网企业综合计划管理系统的开发与实施研究[J].电力信息化，2007，（12）：19-20.

公司内部改革实施方案范文第5篇

权威人士近日向《财经》透露：《电力主辅分离改革实施意见》（下称《意见》）已初步成形。在根据国家发改委、电网公司和有关各方的意见进行微调后，将报送国务院，争取尽快得以实施。

国家电监会主席柴松岳最近接受《中国电力报》采访时亦谈及这一文件。他称，今年电监会的重点工作之一，就是据此《意见》组织协调国家电网公司、南方电网公司和各发电集团主辅分离改革的实施。

去年12月17日，在电力体制改革工作小组的第七次会议上，国家发改委、电监会等相关部门会同参与电力改革的专家和机构，共同讨论了《电力主辅分离改革实施意见》，对一直争论不休的“主辅范围界定”和“辅业人员安置”等达成初步共识，2003年迄今处于胶着状态的电力改革，也由此推进了重要一步。

《意见》一旦正式出台，对此前改革较为滞后的电网公司不啻于一场大手术。如获成功，电网公司剥离电力设计、施工和修造等资产之后，将成为一个专司建设和电网维护的“更加纯粹”的网公司；在此基础上计算出过网费的固定标准，进而通过发电企业竞争上网，最终形成由市场决定电价的电价形成机制。

主辅分离界限之争

长期以来，电力行业像中国很多其他垄断行业一样，形成了一个自成体系的“小社会”。目前，发输配电业务属于主业范畴，宾馆、医院、学校和其他多种经营企业属于辅业范畴，业内均无异议；但电力设计、施工、修造等辅助企业究竟应纳入主业还是辅业，则引起广泛争议。

国电集团综合处的一位负责人认为：在国电集团，其下属煤炭开发公司、设备检修公司等辅业于主业是不可或缺的，若“一刀切”实施分离，会给企业生产造成麻烦。

电网公司的主辅业分离更为困难。电网公司所辖的施工设计公司及多种经营企业，大多规模庞大，且发展中与各省电网公司形成了复杂的利益纽带，改革阻力超乎设计者的想像。

据悉，经过长时间的激烈争论后，去年12月17日达成初步共识的《意见》认为，此次主辅分离改革主要针对电网部分资产的重组，电网的主营业务是发、输、配、售四个环节；此外范畴的，对于电网企业都是辅业，需要进一步重组，并从目前属于垄断状态的电网中分离出来。

因此，《意见》规定，电网公司包含的辅业业务除了学校、医院等与电力毫不相干的资产，主要还有电力设计企业、电力修造企业、电力施工企业、电网送变电企业及部分发电项目。发电集团公司的辅业，主要是指检修公司和多种经营企业。

首先，目前中央一级的电力设计企业主辅分离已经完成，全国六个火电区域电力设计院――中南、西北、东北、华东、西南及国电华北电力设计院工程有限公司，已并入中国电力工程顾问集团公司。中国水利水电建设工程咨询公司、华东勘测设计研究院、西北勘测设计研究院、中南勘测设计研究院等八家水电设计院并入中国水电工程顾问集团公司。

等待改革的，是20余家省级电力设计院。根据《意见》，他们将从所隶属的省电网公司中剥离，重新组建成一家大型集团公司，在各地承揽电力项目的设计工作。

其次，电力修造企业分为两种类型。一种已经股权多元化，独立性很强，由于市场意识强，已成为目前电力营建项目中的主力军；另一类公司，则无论工程还是日常运营都要依靠电网公司的照顾，属于电网公司的“包袱”。

《意见》要求大多数电力修造企业从电网公司中分离出来，组建成新的修造集团，少数竞争力不强的企业则由电网公司内部消化，进行改制、重组、兼并、破产等，由此产生的冗员亦由电网公司内部解决，重新安排工作或买断工龄提前退休。

第三，电力施工企业的情况与电力设计院相似。中央一级的水电施工企业在2003年已成立葛洲坝集团公司及中国水利水电建设集团公司，火电施工企业都在省级电网公司。根据此次《意见》的精神，这些火电施工企业要从省电网公司中剥离出来另行安排。

第四，电网的送变电企业要从电网公司中分离出来，但分离以后，是单独组建一个辅业集团，还是和电力施工企业组合在一起，目前还在商榷之中。

最后，电网公司所辖的发电资产，是电网辅业中最复杂、利益纠葛最集中的资产。对其处理的具体方法和时机，依然存在颇多争论和分歧。

发电公司的辅业业务则相对简单清晰。除保留少数必要的检修公司，其他检修公司均从五大发电集团中剥离出来，划归地方；多种经营企业剥离出来，成立独立的公司实体。

阻力来自何方？

此次主辅分离，电网公司剥离的资产最多，受到影响最大，面临的情况也最复杂，因此行动也最谨慎。根据原订的改革时间表，电力行业在2003年应继续深化主辅分离，2004年应基本完成。

根据2002年4月11日国务院批准的《电力体制改革的方案》（下称国务院5号文件），主辅分离是继厂网分开之后的第二步，再下一步是“输配分开”（即电力输送和销售分开）。通过“厂网分开、竞价上网，输配分开、竞争供电”，最终建立规范、公正和高效竞争的电力市场体系。

2002年底，由原来的国家电力公司拆分而成的国家电网公司、南方电网公司和国电、华电、华能、中电投资和大唐电力等五大发电集团相继挂牌，宣告电力改革走出关键的第一步――厂网分开。但是，当进行到竞价上网阶段，以及为了达到竞价上网而须实行的主辅分离改革时，步子开始放缓。

很多业内人士将主辅分离改革被拖后的主要原因归结为“电荒”。“不管国家电网公司还是各省级公司，都在为减少拉闸限电疲于奔命，改革的脚步难免停滞下来。”国务院发展研究中心发展战略与区域经济研究部副部长高世楫表示。

但如果没有缺电问题，主辅分离能否一帆风顺地启动？

一位权威人士告诉记者，这两年电荒不断，各界对电力改革更为重视，更希望早日改善国内的电力状况。但维护“社会稳定”，成为令改革如履薄冰的主要理由。来自电网公司的意见认为，主辅分离改革如有不慎，很可能在电力行业造成人心动荡，损害电力工作。

根据《意见》精神，电网公司将在分离大部分电力修造企业资产之后，负责消化小部分不良资产及相关的冗员。这受到了电网公司的明确反对，因为冗员“包袱”沉重，将一个“隐型炸弹”甩给电网企业是无法接受的。目前这部分企业的资产和人员安置问题还在激烈争论中。

电力施工企业的分离安置同样争议重重。《意见》中原计划将这些企业移交当地政府，但目前大多数施工企业对电网公司依赖较重，一旦分离，不但难以自主取得工程项目，且在转交当地政府后，很可能出现领导层更换和公司人员动荡。这些企业对分离后的前景颇为担忧。另外，对效益差的电力施工企业，地方政府根本不愿意全盘接收。这部分资产的最终去向依然未定。

一位参与方案讨论的专家亦向《财经》透露，价格制定部门也认为，电网企业主辅分离改革涉及数十万电力职工的切身利益和观念转换，把过多“包袱”甩给电网，会引起人心不稳，成为社会不安定因素；而来回调整资产，也会影响电力的正常生产和运输。

目前中国主要是执行成本定价模式。由发电成本倒推出每个电厂的上网电价，即使在同一地区，不同电厂的上网电价也不尽相同。“价格制定部门完全操控电价。他们热衷于‘一厂一机一年一核’的现状。主辅分离是电力改革的一大步，将大大促进市场电价的形成，对价格制定部门的损害很大。这是产生不同意见的根源。”这位专家表示。

1567万千瓦发电资产与职工持股

事实上，对于电力改革带来的冗员安置和其它问题，电力体制改革方案的设计者们早有考虑。在国务院5号文件中，已经为电网预留了一部分发电资产用于支付改革成本。

根据公开的统计数字，全国电网目前累计拥有3500多万千瓦的发电装机，其中2000万千瓦用于输电过程中的调峰和调频。这部分发电资产对于保证安全送电举足轻重，不在此次剥离之列。

此外，国家电网公司及南方电网公司名下还有1567万千瓦发电资产，属于此次应剥离的辅业资产。这也是目前分离电网辅业改制中分歧最大、最难解决的部分。按照国务院5号文件，其中647万千瓦火电发电资产要出售变现，为厂网分开后支持电网建设，同时也可以解决部分改革成本，为改革时产生的冗余问题提供后备资金。另外920万千瓦装机容量，将通过拍卖变现，用于解决辅业改制产生的资金问题。

现在厂网分开业已完成，但本应出售变现的647万千瓦火电发电资产仍然握在电网公司手里。“改革之初，电网企业总是声称自己亏损，没有经济能力进行改革，才留给了他们这些电力装机。但是因为这些电厂的效益都非常好，电网根本舍不得把这么挣钱的企业卖出去。”一位电力主管部门的官员向《财经》解释说。

用于辅业改制的920万千瓦发电资产是否会延续与这647万千瓦火电厂相同的道路，目前仍不得而知。但可以肯定的一点是，在《意见》中，对于这1500多万发电资产何时变卖、如何变卖，并未制订明确实施方案。

一位参与《意见》制订的专家曾在接受《财经》采访时提出，“现在各大发电集团包括外资都对这部分资产非常关注。趁着市场形势好的时候变卖，应足够支付改制成本。”然而，这一想法在强烈的反对声中搁浅。

除了这些“阳光下的资产”，像贵州金元、四川启明星、江苏苏源等以职工持股形式建立的电厂如何处理，更成为敏感问题。这些电厂以独立的形式存在，又大多与各地电网企业有千丝万缕的联系，甚至由电网高层及职工控股。他们背靠电网公司，近年来将许多优质资产揽入旗下，对电力市场的公平竞争形成巨大威胁。

职工持股的发电企业为数不小，隐蔽性强，清查难度较大。如何彻底规范其产权，仍是主辅分离中面临的最大难题。《财经》获知，这部分资产并未列入此次改革范畴。

悬念犹存

对于已历经两年争论、几易其稿的电力主辅分离改革，走到今天的“共识”是漫长且艰难的过程。自去年12月17日《意见》初步成型至今，方案仍未上报国务院，许多参与文件修订的官员、学者对外更是言词谨慎。

“很多部门对于《意见》分歧还非常大。尤其是电网企业态度谨慎有加；很多地方观点与《意见》初稿相冲突，并没有形成最后的意见。”一位电力部门主管官员向《财经》透露，“现在草案虽然已形成，但在诸多利益集团的左右下，依然带有很多不确定因素，还有被修改的可能。”

毋庸讳言，对于电力等垄断性行业进行消肿，其难度要远大于一般性国企。其主要原因在于电力辅业往往被视为“小金库”，扮演了转移主业利润的角色；加上电力行业职工享受垄断利润带来的福利已久，不论剥离者还是被剥离者，均有很强的亲和力。由此，要分离辅业是件不易的事情。

国家审计署审计发现，原国电公司因违规处置资产、通过关联交易让利，造成国有资产向三产企业流失29.7亿元；因违规对外投资、借款、担保以及其他违法违规问题，造成国资流失15.3亿元。

“必须尽快出台解决办法，否则主辅分离将成为电力改革的死角；如不逾越这一困难，必然影响整个电力改革的进程。”一位参与《意见》的官员发出如此疾呼。