机构改革财务整合方案

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机构改革财务整合方案范文第1篇

  工作总结还是认识世界的重要手段，是由感性认识上升到理性认识的必经之路。通过工作总结，使零星的，肤浅的，表面的感性认识上升到全面的，系统的，本质的，寻找出工作和事物发展的规律，从而掌握并运用这些规律，写好工作总结，须勤于思索，善于总结。以下是收录的一些范文，希望能为大家提供帮助。

一、基本情况

为扎实有序推进综合执法改革的各项工作，紧紧围绕综合行政执法改革目标任务，严格标准、精心实施、倒排工期、明确时限。按照既定任务时序，县综合行政执法局于2019年3月21日正式挂牌成立。暂核行政编制5个，班子领导职数为一正三副，实有班子成员一人。配备工作人员4人，均为公务员。现有办公室一间，面积为54个平方米，并拥有办公基本运行的设备，机构成立之初，积极落实办公场所、设备，有序推进印章刻制、开户建账、财务大平台建立等相关工作，健全部门运行基本框架。

二、工作开展情况

(一)专题学习，领会改革精神

机构改革之初，加强机构编制政策规定的学习力度，在吃透弄通上下功夫，深入学习领会省机构改革目标要求，领会改革精神，吃透改革政策、把握改革方向，确保改革目标明确、落实执行不偏。

(二)深入走访，搞好摸底工作

为做好综合行政执法改革工作，综合行政执法局先后多次通过实地走访、召开座谈会等方式，围绕职能划转、队伍整合和人员编制对农牧、住建、国土、安监等10多个部门进行调研，并认真听取各部门对综合行政执法改革的意见建议，为扎实有序推进综合行政执法改革奠定基础。

(三)严格标准，扎实有序推进

按照综合行政执法改革推进会精神，以及县委、政府的统一安排部署，以优化执法职能、整合执法队伍，实现“一支队伍管执法”为目标，以先易后难、平稳推进为原则，初拟“成熟一项、划转一项”为推进方式的综合行政执法改革方案，先期划转整合城市执法、人力资源和劳动保障执法、文化市场执法、农业执法、水政执法5支队伍。后期划转整合、交通运输执法市场监督管理执法、自然资源执法、卫生健康执法、应急执法5支行业领域综合行政执法队伍的实施方案。现阶段县综合行政执法局积极融入城市管理工作，配合县公安、生态环境、城市综合执法大队等职能部门开展了娱乐场所经营秩序整治、城乡环境综合治理等工作，为今后综合行政执法改革工作无缝对接、有序推进奠定坚实基础。

三、存在的困难问题

由于县内编制数量有限，机改新成立部门人员编制极缺，人员力量显得捉襟见肘，县内编制统筹和人员调配问题尤为突出。综合执法改革属新生事物，可参照借鉴的现实经验较少，工作中还存在观望等待的现象，导致工作推进迟缓。

机构改革财务整合方案范文第2篇

转变观念，明确思路

检验检测机构整合工作是一项超前的工作思路。检验检测机构的整合是为了做大做强，解决“小、散、不精”的现状，要在体制创新上下功夫，进一步激发活力。随着机构改革和整合工作的推进，很多实验室已不能满足整合后检验工作的需要，为此需要成立和国际接轨的纺织品检测中心。

这个检测中心的配置要求：试验面积1800m2以上，要有4个化学分析室和6个物理性能操作实验室，可进行4组12人化学分析操作，一组20个样品，同时进行6组12人物理试验操作，把附近区域的纺织产品检测集中到有实力的纺织品检测中心检测，派专业人员跟口岸检疫局和哈萨克斯坦联系接洽业务，力争开展出口进口纺织品检测。

中国目前是全球范围内发展空间最大的检验检测市场，我国的检验检测机构面临的国际竞争压力是巨大的。由于体制机制等方方面面的障碍，我国的机构在专业领域里无法实现综合化、国际化的发展目标，难以与国际巨头竞争。因此，要有思想观念的转变，不但要从支撑行政管理的角度，还要从产业发展的角度考虑，来认识检验检测机构整合工作。

突出重点，创新机制

大力推进整合，优化布局结构，创新体制机制，转变发展方式。整合的基本原则，一是统筹规划、合理布局，减少重复建设，实现信息共享、结果互认；二是政府引导、市场驱动，加大政府购买服务力度，鼓励社会力量参与；三是积极稳妥、分步实施，确保平稳过渡；四是分业推进、分级负责。

深入进行摸底调查：摸清现有机构底数，业务门类、人员编制、资产负债、财务状况等，细致梳理、深入分析，对职能萎缩、规模较小、不符合发展需要的可予以撤销，对业务相同相近的明确整合方向。

结合分类明确定位：结合事业单位分类工作，进一步明确功能定位。对于仅为机关履行行政职能提供支持保障或完全从事公益性检测、不面向社会提供有偿服务的，可划入公益一类；对于既为机关执法监督提供技术支撑，又面向社会开展有偿服务的，应划入公益二类；对于主要从事经营性检验检测服务的，应直接划入经营类。

多种方式推进整合：各部门所属的检验检测机构情况不一，有的是独立法人，有的是非独立法人；有的规模大，有的规模小；有的主业是检验检测，有的检验检测只占一小部分。研究制定整合方案时，应区别情况、因地制宜，多种方式推进整合。机构能整合的，尽可能整合机构。机构难以整合的，可分解职能、整合业务，相应划转人员编制和设备设施等。同时，各部门也可探索其他合适的整合方式。

此外，有些部门还要研究制定系统内整合方案，应按照便民高效、服务可及的要求，统筹考虑、合理布局，尽量做到“同地同检”。

跨越地区，层级整合

跨越地区，层级整合，这是检验检测行业做强做大的根本出路，有利于打破地方分割，提高资源配置效率，建立统一开放、竞争有序的检验检测市场体系。建立专业检验检测集团，既涉及v向整合，也涉及横向的跨地区整合。虽然伊犁州棉花检验检测资源不多，但奎屯市已形成棉花检测机构体系，短期内纵向整合有困难，可以考虑先松散整合，资源共享，优势互补，形成可用的检验检测合力，再逐步推进资产等方面的实质性整合，在此基础上看条件，看可行性，看未来的发展方向，如果能促事业发展，就必须努力推进。通过整合，创新体制，转换机制，减少政府干预，增强内生动力，激发生机活力，不断拓宽业务领域，大力开拓国际市场。我们应抓住机遇尽快整合，不断提升综合实力。对于目前规模相对较小但有一定检测优势的机构，要加大政策扶持力度，推动其逐步做强做大。同时，还要放宽视野，鼓励社会力量参与检验检测机构整合。

精心组织，任务落实

整合检验检测认证机构情况复杂、涉及面广，我们要把思想和行动统一到机构整合的大局上来，坚定信心，把握方向，精心组织，统筹安排，确保各项任务顺利推进、落实到位。需要成立机构改革整合工作组，负责督促指导机构整合落实，研究整合涉及重大问题，研究拟订工作安排和相关政策措施，组织协调跨部门、跨行业整合的重大事项等。各相关部门也要加强领导，健全工作机制，配备专门力量，明确落实责任，按照机构改革的工作方针，精心组织完成好本部门本行业的整合任务。有重点任务的部门也可以考虑建立工作小组。

机构改革财务整合方案范文第3篇

一、当前我国基本医保管理体制现状

我国基本医疗保障主要由城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险、新型农村合作医疗和医疗救助四部分构成，分别对应着城镇职工、城镇居民、农民和大病经济困难群体。截止到2011年底，全国职工医保参保人数2.52亿人，城镇居民参保人数2.21亿人，新农合参合人口达8.32亿人，基本医保覆盖率超过95%。从医保基金规模看，城镇职工基本医保基金收入4821.14亿元，三项居民医保基金收入2676.25亿元（其中新农合基金收入1974.97亿元）。

现阶段，基本医疗保险制度属于典型的城乡“二元结构”，多轨制、碎片化。按照职能分工划分，城镇职工基本医疗保险和城镇居民基本医疗保险的行业主管部门为人力资源和社会保障部，所属社会保险机构经办；新型农村合作医疗的行业主管部门为卫生部，所属新农合管理办公室经办；医疗救助的行业主管部门为民政部。财政部、审计署对各类医疗保障资金的管理与使用负有监管责任。

二、各地在基本医保管理体制改革上的探索与突破

（一）基本医保城乡统筹探索出多种模式

一是全民医保统一模式，即全体社会公众适用于同一个医保制度。二是医保机构统一模式，即将所有医保管理业务由一个机构来承担。三是城乡居民合作医疗模式，即将城镇居民医保与新农合整合并由卫生部门管理。四是城乡居民医疗保险模式，即将城镇居民医保与新农合整合并由人社部门管理。

除上述四种主要模式外，还有少数地方将新农合和城镇居民医保整合起来后，交给第三方机构管理。总体而言，医保管理体制主要有两种类型：一是统筹型，包括大统筹、中统筹、小统筹三类；二是分散型，大统筹是全民医保统一模式，中统筹是医保机构统一模式，小统筹是城乡居民合作医疗模式和城乡居民医疗保险模式，分散型就是改革前各行业主管部门分管的格局。

（二）各地医保管理体制改革呈现出四个方面的基本特征

一是改革已由个体行为转变为整体行为。改革初期，医保管理体制改革仅仅是部分地区的个别行为，当前，全国很多地区在积极推动医保管理体制改革，改革正在成为一个整体行为。二是改革已由经济发达的东部地区向相对欠发达的中西部地区延伸。东部地区地方政府财力较好，领导敢于决策和作为，医改在东部地区先行探索。随着新医改的逐步推进，越来越多的中西部地区也在进行医保管理体制改革试点。三是改革已由分步探索向总体改革转变。部分地方在初期改革时，只是对缴费标准、补偿机制、经办主体等部分领域、部分环节进行局部调整，而较少涉及到医保管理体制整体，这可以理解为地方政府主导的试探性改革。近年来，仅靠修补式改革不足以解决医保领域的各种问题，很多地方政府开始对医保管理体制进行整体设计、整体改革，从而避免了分步探索的局限性，但也需要地方政府更大的勇气和决心。四是改革已由制度分立向相对统一转变。近年来，越来越多的地方将新农合和城镇居民医保整合起来，广东东莞等少数地方将城镇职工医保也统筹进来，从而逐步实现医保制度的相对统一。

（三）在经办资源整合上，基本是经办机构简单合并或维持原状

整合经办资源是城乡统筹的关键环节之一，也是统筹的难点。各地的普遍做法是将新农合经办业务整体移交人社部门，或者维持原有两套人马不变。即使经办机构进行了整合，在目前情况下，试点地区既没有增加新的编制，也没有减少原有人员队伍。采取合并的地区，也仅仅是机构人员的简单相加。目前各地医保经办机构人员基本为人社（或卫生）部门下属事业编制，广州等少数地区为政府公务员编制。由于增加编制困难，湖南长沙、郴州等地区采取事业编制和聘用人员双轨运行。

（四）在基金运行整合上，基本医保基金账户统一与分设管理并存

在统筹比较彻底的地区，新农合与城镇居民医保基金整合成一个基金账户，实现统一管理，统一使用。但目前各地通常把制度合在一起，两个基金账户仍分别运行。

三、现行基本医保管理体制亟待解决的几个突出问题

（一）统筹城乡居民基本医保制度迫切需要顶层设计，地方再试的障碍已经越来越多

对于居民基本医保制度的城乡统筹问题，中央政府尚未制定出台统一的顶层制度设计，导致城乡医保制度统筹工作成为一种局部的小范围的攻坚与突破，阻力大、困难多。改革试点只在部分地区推行，一些政策衔接不协调。由于缺乏全国统一的城乡基本医保统筹意见，各地城乡统筹的方式、政策设计等不统一、不规范，下一步即使在全国实现了居民基本医疗保险城乡统筹，还需要对各地的制度设计和政策进行统一，增加了部门协调的难度，不利于推进改革。

（二）不同部门主导试点产生不少政策协调困难和重复工作，制度整合过程中的部门利益干扰突出

城乡居民基本医保并轨整合并不是中央政府自上而下全局整体推进的一项改革，而是个别地方的试点行为，中央、省级的新农合与城镇居民医保还是分别由卫生部门和人社部门分别管理经办，导致试点地区统筹后的管理体制不顺畅。在居民医疗保险城乡统筹后，既要遵照人社部门的统一部署，又要执行卫生部门的有关政策，难以协调和统筹。尤其是有关数据的统计和上报，仍然需要人为地拆分为新农合和城镇居民医保，上报给不同主管部门，既增加了基层的工作量，又增加了工作难度。

（三）现行基本医保管理机构重叠，职能雷同，政事不分

城镇职工基本医疗保险以及城镇居民基本医疗保险由人社部门下属的城镇职工基本医疗保险事业管理局监管，新农合则由卫生部门下属新农合管理办公室监管。上述两个机构职能基本相同，各自独立运行，都存在政事不分的根本性问题。新农合还存在医保与医疗服务统于一家，管办不分的问题。

（四）各自利益下的管理信息平台缺乏实质性整合

当前，无论城镇居民还是新农合，信息系统都实现了实时联网结算。但在大部分地方，不同信息系统的兼容整合推进极为缓慢，参保信息分割，缺乏共享机制，多个信息平台并行运转造成诸多资源浪费，极不利于准确把握各类人员参保信息及医疗费用报销情况。到2011年底，全国尚有336个县新农合未实现信息化管理，三项居民医保（新农合、城镇居民、城乡居民）间重复参保达547.64万人。人社部门大力推进医疗保险系统（社保卡），卫生部门大力推进居民健康卡等系统。各级医疗卫生机构必须同时安装多套系统，并通过不同渠道向主管部门和相关业务部门报送数据信息。多系统运行的主要原因是不同信息系统有各自的开发、维护体系，信息系统整合就要牵涉利益的调整，谁也不愿拱手相让。

（五）事业单位体制和垄断经办格局导致效率低下

无论经办机构隶属于哪个部门，目前医保经办机构基本上属于参公管理的事业单位，财政全额拨款，而且一个行政区域内只有一家机构，形成事实上的垄断经办格局。在社会公众心目中，医保经办机构与政府部门被直接划上等号。这种管理格局下，医保经办机构带有很多行政机关和事业单位的弊病，生存发展没有压力，业务创新没有动力，服务公众没有活力，工作效率比较低。需要明确的是，医保经办只是一项具体业务，不具有必然由事业单位承担的内在要求，更没有必要实行垄断管理，适度竞争是提高医保经办管理水平的必然选择。

（六）医保监管难到位，监管的专业化、社会化程度低

随着新农合和城镇居民基本医疗保险覆盖面迅速扩大、筹资水平逐步提高，其日常监管要求越来越高，城镇居民和新农合都面临人员紧缺、专业化程度低等突出问题。地方新农合管理机构基本是从县乡卫生系统抽调人员组成，急缺保险和财务专业人员。城镇居民医保管理机构急缺懂医疗服务的专业人才。同时，目前专业机构、参保人参与基本医保监管的机制基本还是空白或形同虚设，亟待加强。

四、尽快理顺基本医保管理体制对深化医改的重要影响

（一）基本医保城乡统筹的社会共识已基本成熟，这为管理体制改革和经办运行机制整合奠定了良好的基础

从地方试点的情况看到，无论是管理新农合的卫生部门，还是管理城镇居民基本医保的人社部门，以及地方财政和发改（医改）部门，都一致认同很有必要实现居民基本医保城乡统筹。

（二）以十和医改“十二五”规划为契机，管理体制改革的时间窗口已到关键时期，要抓住机遇及时自上而下推进

“十二五”规划纲要提出要“做好各项制度间的衔接，整合经办资源”。“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案要求：“加快建立统筹城乡的基本医保管理体制，探索整合职工医保、城镇居民医保和新农合制度管理职能和经办资源。”在整合大趋势下，部门利益涌现。人社部门以《社会保险法》为理由，要求将城乡居民基本医保统一到人社部门管理。卫生部门以“一手托两家”为理由，据理力争到卫生部门管理。党的“十”报告明确提出要“统筹推进城乡社会保障体系建设”，“整合城乡居民基本医疗保险制度”。2013年即将部署新一轮政府机构改革方案，此时正是提出基本医保管理体制和运行机制改革的关键时期，要按照政事分开的要求，加快体制机制和经办管理机构改革。

（三）地方在部分环节选择性试点有趋利避害的倾向，应尽快结束修补式改革以利于医保体系的整体设计

医保管理体制涉及多方利益，比较复杂，部分地方在初期改革时，只是对缴费标准、补偿机制、经办主体等部分领域、部分环节进行局部调整，而较少涉及到医保管理体制整体，这可以理解为地方政府主导的试探性改革。近年来，医保领域的深层次矛盾日渐凸显，仅靠修补式改革不足以解决医保领域的各种问题。

（四）要通过管理体制和运行机制的改革创新，来扩大基本医疗保险的作用，防止医疗费用的不合理增长，避免“不好的管理”吞噬了新医改的成果

扩大医改成果必须进一步增加政府投入，但现有的医保管理体制和机制不合理容易导致监管不力、工作效率不高，进而导致医保基金的大量浪费和流失，医疗服务质量得不到保障。要通过理顺管理体制，来提高政府资源的效益，减少基本医保体系的重复建设，减少不合理的财政补贴，减少信息平台和经办资源的浪费。

（五）在社会建设领域加快“引资”、“引制”，打破经办垄断，建立医疗保险经办新机制，为深化医改提供新动力

改革开放30多年来，我国在经济建设领域招商引资成就显著。当前，在以科学发展为指导、在民生建设更加重要的新阶段，要突出并加快在医疗保障等社会建设领域“引资”和“引制”，如学习借鉴德国等先进经验。通过转变医保部门政府职能，实行政事分开，打破经办垄断，建立竞争有序的医保经办新格局，为医疗费用管控创造体制机制保障。医疗卫生要管办分开，医疗保险也要政事分开。引入新的经办机制和参保机制，会进一步调动经办机构和参保人的积极性，促进医疗服务质量和待遇水平提高。

五、医保经办管理体制的优劣势比较

（一）人社部门管理医保的优劣势

人社部门与医院之间不存在千丝万缕的联系，能够有效避免卫生部门存在的“既当裁判员又当运动员”现象，能够与医院进行高效谈判，并较好地发挥出对医院的监管职能。同时，人社部门在筹资上具有一定优势，尤其是城市居民筹资。然而，人社部门在对医疗服务的监管和医疗资金使用约束上具有劣势。已有实践证明，各种单一的结算办法都难以对付复杂的医保费用支出的综合管理，任何医保结算方法都有弱点，医院会采取相应对策。特别是在医疗服务市场竞争不够充分的背景下，仅仅依靠人社部门的经济手段难以形成对医疗机构的有效制约。已有实证研究表明，当医疗供给方具有垄断定价能力，且以盈利为目标时，医疗保险的引入会导致医疗价格的上涨，从而在一定程度上冲销医疗保险的效果。

（二）卫生部门管理医保的优劣势

卫生部门可以“一手托两家”，即一手管医疗服务，一手管医疗保险，能够使二者有机结合，统筹发展。卫生行政部门除依法对医疗机构进行管理外，还可以加强对医疗业务的管理，这是其他部门所无法比拟的。同时，卫生部门通过新农合管理已经探索出一套较为完善的管理制度，特别是对定点医疗机构的监管。卫生部门熟悉医疗服务的特殊性，在约束医疗机构方面有优势，不仅有经济手段，还有行政手段。但卫生部门管医保，存在医保基金使用管理的道德风险，目前对人社部门的道德风险担忧相对较小，而对卫生部门的道德风险担忧相对较大。况且用人事等行政手段管医保，也与卫生部门作为医疗卫生宏观管理和医疗卫生行业监管人的身份不符，我们不能据此来强化卫生部门不应有的行政管理手段，而应履行其行业监管职能。

（三）今后发展趋势

医保管理一体化是发展趋势，但制度整合不是简单地制度合并，也不是简单地将相关管理权责从一个部门划转到另一个部门。尤其是在我国城乡二元结构的背景下，不同的医保制度是因不同目的、在不同历史阶段、针对不同群体相继建立和发展起来的。目前，我国仍处于不同的发展阶段，情况就更加复杂。无论从业务类型的归并，或者从信息资源的共享，还是从医疗管理资源的综合开发利用来看，建立起独立、有序、高效的经办机制至关重要，经办主体相对统一是大势所趋。关键问题在于，整合的经办业务由哪个机构来承担，目前城镇职工医保和城镇居民医保、新农合、医疗救助分别由人社部门、卫生部门、民政部门的下属机构经办，经办主体统一后无论移交给现有哪个机构运行，还是移交给第三方机构，都将面临着经办主体与行业管理部门不一致的尴尬，这在制度整合之初就必须慎重考虑。

六、推进基本医保管理体制改革的几点建议

（一）加强医保制度的衔接与整合力度，并首先将新农合与城镇居民医保合二为一

医保管理体制不顺是表象，其根源在于医保的制度分割和群体分立。选择什么样的医保制度，如何解决城乡之间、不同群体之间的制度性差异，这是医保制度建立之初就必须认真考虑并妥善解决的问题。这一问题如果没有解决好，就会严重影响到医保制度的良性运行。当前我国医保管理体制不顺的根本原因在于，由计划经济时期的传统国家福利型医保模式向当前的福利保险兼顾型医保模式转变时，没有明确的制度目标方向，也没有形成稳定的改革预期，边摸索边调整的改革思路也将很多问题加以扩大化。从这个角度来说，医保管理体制改革除整合经办机构、完善经办体制外，从根本上还应加强医保制度的整合与衔接，减少制度分割和群体分立带来的负面影响。因此，必须要构建清晰的制度理念，明确改革目标方向，合理界定职能，才能彻底解决医保管理体制的难题。

（二）建议组建统一管理的国家社会保障部

鉴于医保管理的复杂性，理顺医保管理体制需要对行业主管部门的职能进行整合，无论是人社部门管理，还是卫生部门管理，都免不了争议。从我国统筹社会保障公共管理，乃至建立和管理适合国情的福利制度长远目标，都有必要设立一个统筹诸多社会保障项目的国家社会保障部。在操作上，把现有人力资源和社会保障部、卫生部、民政部等社会保障职能进行整合，统一管理各项社会保障项目。在新一轮政府机构改革中，应将统筹社会保障的机构改革提到议事日程。在机构改革有难度的情况下，短期看，也应组建国家基本医疗保险管理局（或管理中心），并将城镇居民和新农合统一移交管理。

（三）打破医保经办机构“大锅饭”机制，引入竞争机制，逐步扩大参保人自由选择权，并将医保经办机构改造为非营利法定机构

医疗保险要政事分开。借鉴德国等经验，将目前按事业单位管理的医保经办机构改造为非营利法定机构，建立基于服务绩效和制度化的管理成本分摊机制。打破一个行政区域医保经办机构垄断的格局，允许一定数量的多家经办机构同时竞争，允许参保人自由选择自认为服务质量好的医保经办机构参保，允许参保人用政府补贴自愿选择其需要的医疗保险项目。

（四）破除部门利益，整合医保经办管理信息平台

目前，国家应加强各级各类信息平台的数据共享与互通。现阶段，首先实现硬件资源共享，城镇居民医保信息系统要与新农合信息系统对接，逐步过渡到统一的信息平台。医院在实现电子病历的基础上，应将病案数据库与财务报销数据库有效对接，为未来临床路径和单病种费用控制的实施做好准备。下级部门信息平台要与上级部门信息平台有效对接，避免信息交流不畅。如果顺利组建统一管理的国家社会保障部门，这些问题应能迎刃而解。

机构改革财务整合方案范文第4篇

【关键词】 运营管控型；财务管理系统；信息化建设

伴随着我国改革开放的进程，第三次信息技术革命之风吹进企业管理应用领域，从20世纪70年代末会计电算化开始到今天，我国企业财务系统信息化建设已走过30年。30年间，从企业自主开发软件到采购专业软件，从核算型会计软件到管理型ERP系统，从单机版到网络版，我国企业财务管理领域紧跟信息技术步伐，快速发展起来。中金岭南公司作为一家由老国企整合而成的现代企业集团，在财务管理方面一直以信息化促进管理水平提升。回顾近10年的财务系统信息化建设历程，是公司急剧发展的10年，是财务管理水平急速提升的10年，也是财务系统信息化建设取得巨大成效的10年。

一、财务系统信息化建设历程

回顾近10年的财务信息化建设历程，可以分为两个阶段：

第一阶段从本世纪初至2008年，以统一软件平台和会计科目为主线，不断整合集团内各单位的会计信息标准。公司因主体单位使用金蝶K/3财务系统，逐步将所属各单位的会计软件转换为金蝶财务系统，在转换的过程中，为提高财务信息质量及信息处理效率，公司财务人员与院校研究机构一起合作，研究出一套基本统一规范的会计核算科目体系，为下一阶段深化财务系统应用打下基础。但此时存在信息孤岛、数据有限统一等问题。

第二阶段是从2008年至今，通过实施金蝶EAS系统，建立起运营管控型的财务管理平台。为落实公司管理信息化战略的部署，以财务系统信息化带动其他业务系统信息化，在两年时间里，先后在集团内各单位推行了EAS系统平台，以统一基础数据为基石，以预算管理为核心，以会计核算系统、合并报表系统及资金管理系统为财务业务应用系统的会计、资金、预算管理一体化的平台建立起来。这套系统将预算管理与控制落实到会计核算与资金结算中去，将公司发展战略落实到日常运营中去，成为公司管理的有力帮手，极大地提高了财务管理水平。

二、财务系统信息化建设重难点及解决方案

在业务类型多样、组织架构复杂的集团公司中实施财务系统信息化是一项艰巨的任务，面临诸多挑战。为打造一个适应公司管理需求的财务管理系统，自2007年中期开始，就开始了方案设计与讨论，其中财务管理模式、基础数据统一、合并报表、预算管理方案与资金管理方案成为重难点，经过充分细致地讨论，最终得到较圆满解决。

（一）确定运营管控型的集团财务管控模式，以适应公司管理要求

财务管控模式是根据公司对所属单位的管理深度和广度确定的，也是公司管控模式在财务工作中的体现。为将公司财务信息系统建设成为加强公司管理的有效工具，公司管理层充分讨论，在对公司组织架构、总部职能、下属单位性质等进行全方位分析后，提出应根据与公司主业的关联性、投资的比例两大关键因素确定管控的深度：一是对与主业关联性强和投资比例大的所属单位的经营、管理和运作实行“一体化管控”；二是对与主业关联性不强的全资子公司/控股公司实行“深度管控”；三是对国外并购公司及非控股的参股公司，按适用法律实行“适度管控”。管控模型如图1。

应对公司管控要求，财务管理工作也必须将管控模式落实到信息系统建设中去。与公司管控模式相对应，财务管理工作的管控实现模式也有运营管控型、战略管控型及财务管控型。经过分析讨论，对公司主业相关的直属单位、控股及全资单位进行运营管控，对非主业的控股、全资公司也纳入到运营管控型的管理平台上，但在预算控制上加以区别，确定了信息系统建设的范围。管控模式如图2。

（二）基础数据规范与统一

基础数据规范与统一是建立集团统一财务管理平台的基石。为了保证集团公司各单位执行统一的数据标准，首先需要统一设置各种基础数据档案，为管理者提供一个规范管理的平台。

1.规范基础数据及其代码体系

无论是在会计核算、报表及合并报表、预算、资金、分析体系中，都有大量相互关联的基础数据及其代码，如会计科目、产品、客户、供应商、职员、报表项目、预算项目、资金计划项目等，这些基础数据在各子系统中相互引用。为避免数据重复及无序，必须事前进行分析，统一数据名称及代码。以会计科目为例，2002年，公司与院校研究机构共同研发出一整套适用中金岭南公司各行业，同时满足会计核算及合并报表取数要求的会计科目表。2006年新的企业会计准则推出应用之际，公司集全体财务人员之智慧，上下多次讨论，形成一、二级科目统一，满足各单位灵活应用及合并报表取数要求的会计科目体系。为实施公司金蝶EAS项目，借鉴财政部的《会计准则应用指南》，再一次统一会计核算体系，将会计科目从一级至最末级全部统一，代码参照《会计准则应用指南》，同时，将原来各单位的个性化需求整合到核算项目中去，完成统一的会计核算体系建设，并固化进会计信息系统中。由集团系统管理人员集中管理，下属单位不得修改新增删除，实现了会计核算体系在集团内统一规范应用。

2.严格权限管理

权限设置是基础数据管理的一项重要内容，直接关系到系统安全运行。通过严格的权限设置，使各岗位人员顺利完成自己权限以内的工作，而不能够超权操作和越权获取信息。严密的权限管理体系，包括用户，用户岗位，用户单位，岗位角色权限集。在明确岗位职责、工作范围等管理要求后，建立权限管理体系，明细各岗位角色的权限，明确各用户的岗位，以此来达到功能权限、组织权限、数据权限等权限维度的分配管理，实现科学、合理、方便地对系统用户权限进行管理。

（三）报表及合并报表方案确定

报表管理是集团财务管理特别关注的问题之一，由于基础科目不统一、报表系统不统一等问题，造成报表手工编制工作量非常大，难以准确、及时上报报表，报表分析的难度也因此大大增加。提高财务信息的质量与处理效率，必须进行会计核算体系、报表与合并报表的一体化方案设计。

1.建立灵活、强大的报表系统

统一、灵活、实用的报表系统，将从报表生成、处理、汇总、查询等方面提供强有力的支持。实用的报表系统关键在于报表方案是否满足信息使用者的要求，而作为一家上市的国有控股公司，公司的财务信息面临诸多方面的要求。各方面对财务信息的要求不尽相同，均各有侧重点。为此，需要将各方面的要求进行整合，统一于报表体系中。而为保证报表的数据能通过账务系统自动提取，会计核算体系的设立也必须考虑报表提取数据的要求。另一方面，报表体系也需要考虑预算管理方案的需求，脱离与预算方案的需求，财务系统的报表将无法与预算体系对接，进而会影响分析体系的建设。

会计核算体系与报表格式的统一是报表汇总和分析的基础。上级单位通过锁定报表格式及报表取数公式、加设报表勾稽关系检查，确保收集的报表格式完整，数据真实可靠。另一方面，下级单位也可以设置报表格式，满足自身的管理需要。报表系统与账务系统的联合使用，提供从账薄到报表数据自动生成，同时也提供溯源分析，提供从汇总报表向个别报表查询、报表到凭证的反向查询能力，充分展现了报表管理的灵活、强大的功能。

2.构建及时、准确的报表合并体系

构建合并报表体系的关键是设计一套集团统一格式的报表模板，该套模板提取的数据既能够满足合并报表时的信息需求，又能够从账务系统中自动取数。为实现报表合并功能，需要从集团公司的角度出发定义所有的内部交易数据，并在设置会计核算体系时予以考虑，使得在录入凭证时就对内部交易数据进行归集。

合并流程遵循“个别报表―汇总报表―抵销分录―工作底稿―合并报表”的过程。对于子公司，根据各自的财务数据生成财务报表和内部交易数据，并按集团要求的报表模板填列并上报集团。集团在收集各子公司上报的数据后，对内部交易、内部往来的数据进行自动对账，如出现差异，要求该单位核对并调整至一致，生成汇总报表。设置股权关系，自动生成内部交易、内部往来及股权关系抵销分录，将汇总数据和抵销数据归集到合并底稿中，生成合并数据，经报表数据之间的勾稽关系校验公式校验后，校验正确的合并数据即生成合并财务报表。

（四）预算编制及控制方案确定

预算管理是财务信息系统实现财务管控的重要手段，是将公司的意图落实到实际工作中的重要工具。在使用EAS系统进行预算管理之前，公司已实行预算管理多年，有一套成熟的预算管理方案，但主要缺点是手工编制，无法实现对预算执行情况的实时控制，预算完成情况也无法进行及时准确的分析。实现预算控制是财务信息化的重要目标。而在预算管理系统实施过程中，重难点是预算编制方案和预算控制方案的设计。

公司原来的预算编制方案是按会计核算流程来做利润预算。但随着公司组织机构改革，集团核心单位从利润中心逐步转变为成本中心，特别是制造中心的生产工艺复杂，成本核算流程更复杂，原来思路下的预算方案，投入与产出关系不清晰，不能实现过程管理。在EAS平台上，不能将原来的预算方案原样搬过去，必须重新设计预算编制方案，抓住预算管理重点，结合资金管理需求，突出成本中心的投入产出比。

预算编制方案设计思路是：一是围绕利润设计预算总体框架；二是围绕现金流量表的生成，结合预算管理、资金管理及会计核算，设计现金流入流出项目；三是结合投入产出模型的应用，围绕生产过程，突现管理环节，突出投入产出关系；四是以单个预算组织为范围，封闭生产过程的实物流转，重点展现预算组织的生产经营效率。

在考虑每个预算项目时，既要考虑会计科目的设定，也要考虑报表项目，还要考虑资金计划项目，以达到相关数据一致性，以有利于三大系统的综合应用与数据分析。

预算控制方案是实现预算意图的手段。在EAS系统平台上，预算控制是通过设置预算项目与会计核算项目之间的对应关系，以控制实际业务中不超过预算量。预算控制方案的设计，既要考虑预算项目的设计是否合理，是否有会计核算项目与之对应，还要考虑哪些预算项目需要控制。所以基础数据规范的重要性又一次体现出来。根据集团财务管控模式，对成本中心的预算控制主要控制在成本、费用项目上，利润中心主要控制在费用项目上。

（五）资金管理及控制方案确定

在实施EAS系统资金管理模块之前，集团就采用了“收支两条线”的资金结算模式，有专门机构（财务公司及结算中心）进行管理运作。这些运用不错的资金管理模式却没有一个全集团共享的平台进行应用，无法对资金进行有效的预算管理和控制。资金管理系统的实施难度就是如何将预算管理深入应用到资金管理中去。

资金管理方案不是一个独立方案，它的核心就是预算方案中的资金方案。预算编制方案以权责发生制编制，资金方案以收付实现制编制，两者之间的差异必须打通，而打通的思路就是深入研究两者之间的关系，通过预算项目贯穿起来。预算项目如果涉及现金收支即是资金计划项目，所以资金预算是全面预算的一个子集，只是在资金方面更加细化。图3描述了一般预算与资金预算的关系。

资金控制方案体现在两个层面。由于公司内设有结算中心，并采用“收支两条线”的办法，使得集团内单位的取得资金必须通过结算中心来划转，而每月的资金计划即限定了资金使用量，超过计划量将无法从结算中心获得资金；另一方面，通过资金计划项目与现金流量表项目之间的对应关系，很容易查得资金计划执行情况，超量支出将无法录入会计核算系统。

财务系统信息化建设是一项既细致复杂又理论与实际密切结合的工作。财务管控模式统管财务系统信息化的广度与深度，也决定系统应用方案的粗细。公司依托金蝶EAS系统的灵活配置、上下一体的应用特性，从统一底层基础数据开始，以预算管理为核心，打造了从预算管理到会计核算和资金管理，从会计核算到合并报表的一体化信息管理平台。相互关系可描述如图4。

三、财务系统信息化建设取得的成效及不足

历时两年的财务系统信息化建设，集团集成统一的财务管理平台搭建起来。通过实施金蝶EAS项目，推进了管理创新，将集团管控模式落实到财务管理工作中去，有效实现了对核心单位的运营管控，实现了物流、财务信息流与资金流的集成管控，在提高企业财务管理水平，促进业务流程重组，实现精细化管理等方面发挥了积极作用。

一是构建了集团统一的财务信息平台，实现信息共享，有效解决了财务信息孤岛问题。由于所有上线单位的数据全部进入一个数据库中，集团总部可以随时随地查询任何单位的报表、账簿、凭证及单据，实现了以信息对所属单位的管控。

二是建成了以预算管理为核心的，集成财务核算、合并报表、资金管理及报表分析于一体的财务管理平台，有效实现预算管理落地。通过以统一基础数据为基石，打通预算管理与会计核算、资金管理之间的信息共享壁垒，建立了三大系统互通的财务管理平台。

三是建立起高效的报表及合并报表管理平台，有效提高了财务信息处理能力。通过账务系统与报表之间的密切关系，使得个别报表自动生成，极大地提高了数据的准确性。在统一合并报表模板的基础上，合并报表的工作更加有序且简便，极大地提高了数据处理效率。

财务系统信息化的建设取得了一定成效，但在集团“财务先行、统一规划、逐步建设”的信息化建设步伐下，存在一定不足之处，主要体现在：一是由于有关业务系统没有上线，与业务系统信息整合不足；二是随着公司国际化进程的推进，财务信息系统跨国多语言及多准则应用未有推进。

随着信息技术的突飞猛进、监管要求的日益提高及市场竞争环境的加剧，公司财务管理面临着更多挑战。为进一步提升财务管理水平，未来财务系统信息化建设将对内面向资源整合、流程优化、信息共享，对外面向国际化及新技术的应用，以先进技术平台，灵活系统应用，严格内部管理来打造中金岭南财务管理信息平台。

【参考文献】

［1］ 傅元略.企业信息化下的财务监控［M］.北京：中国财政经济出版社，2003.

［2］ 金蝶软件公司.金蝶EAS集团财务管理解决方案.2007.

机构改革财务整合方案范文第5篇

成都市中西医结合医院

实施绩效考核：该院从3月1日起，正式实施绩效考核制，坚决打破“大锅饭”。其中，患者满意度所占比重由5%上升到30%。医院运用“平衡计分卡”管理方式对医护人员进行考核。

减员增效：该院将人事科和党办合署办公，率先在组织、人事部门精简机构，减少冗员；将原隶属于护理部的入院处与原隶属于财务科的出院结帐处合并，成立入出院处，由财务科管理；把护士还给病人，解决临床护理人员不足问题。

中西药房合并：将中西药房合并，解决了原来患者在中西医药房之间多次往返取药的问题，缩短了患者取药时间。

成立出入院处：将原隶属于护理部的入院处与原隶属于财务科的出院结帐处合并，成立入出院处，统一由财务科管理；将出入院处及医保办集中到住院大厅办公，入院、出院和医保手续办理在同一个区域完成，实现“一条龙服务”服务，患者出入院再不必分别到不同部门办理，一次就能办全所有手续。

成都市第二人民医院

临床路径管理：该院对冠状动脉造影检查术、鼻中隔偏曲手术、超声乳化白内障摘除手术、计划性剖宫产手术、输尿管结石手术等5个病种开展临床路径管理，平均住院费用在现有基础上下降10―30%。

免费药物咨询门诊：3月1日，开设在该院门诊大厅内的药物咨询门诊正式开诊，该门诊由专业临床药师坐诊，免费为患者和群众提供药物咨询服务。

总务执行主管：改革后勤工作，后勤保障以分片包干的形式结对服务临床，后勤服务临床做到每天有询问、每天有日志、事事有追踪、件件有落实，彻底杜绝后勤服务相互推诿、久拖不决、工作脱节和敷衍塞责现象。

保时保质门诊：该院首先在心血管内科、消化内科等8个专科试点“保时保质专家门诊”，由高年资、临床经验丰富的专家坐诊，确保每个初诊患者就诊时间不少于8分钟。要求开诊专家做到服务热情、周到，语言文明，解释耐心，问诊仔细，查体全面，患者对其病情仍有疑问时，专家不能强制结束诊治；专家的工作要接受门诊部督促、检查、考核，由所在科室实施奖惩。

临床适宜新技术：该院将降低患者看病成本，作为推广选择医疗新技术的重要参考。不降就医成本的技术不引进、不推广。如：该院疼痛门诊推出的治疗椎间盘突出的“臭氧消融术”，克服了以前保守治疗椎间盘突出复发率高和手术治疗创口大、费用高的不足。新技术采用微创的办法，在CT机的透视下，将针穿刺到患处，用臭氧把骨质增生部分予以融化。这样，以前需要住院7―14天，现在只需要住院4―6天；以前需要花费1―2万元，现在只需要花6000―7000元。

成都市第三人民医院

药品开零：该院按照“宁让自己千般苦，不让病人一时难”的承诺要求，从2010年2月23日开始，率先推行新型西药零售制度，对儿科、急诊用药、社保特殊疾病用药实行按治疗需求的实数发放，实行药品开零。此次拆零出售的药品包括抗菌类的阿莫西林、消炎镇痛类的布洛芬以及抗病毒类的利巴韦林等，共计208种常用药。

二次议价：该院将2009年药品用量前5种抗菌药物纳入议价范围。5种抗菌药物年采购金额约1150万，占药品采购总金额的9.3%。经过评选组与药品经营企业逐家议价，最终5种药品采购价在四川省医疗机构药品集中上网采购限价基础上下降了5%，年让利给患者66万元。

人事制度改革：该院针对机构臃肿、人浮于事、效率低下的现象，率先对内设行政管理机构进行改革，将职能相近、工作交叉的部门进行调整和优化。将原来19个职能部门整合精简为11个，并根据市场需求和质量管理需要，新增设了对外服务部、运营管理部和质量管理部。内设机构改革完成后，该院有又展开了临床医技管理干部竞聘上岗工作，拿出67个中层管理岗位，涉及31个临床医技科室，61名临床医技管理干部成功竞聘上岗。

联合专家门诊：“联合门诊”是为同时患有多种疾病的患者开设的一种新的、特殊的门诊诊疗模式。该门诊不同于患者需要多次挂号就诊的传统诊疗方式，最大的优点是由多科专家同时会诊以后，联合为患者制定出最佳的诊疗方案。例如：患有高血压病和糖尿病的患者，只需挂一个门诊号，心血管科和内分泌科的两位专家会联合为患者制定一个既满足高血压治疗，又针对糖尿病治疗的方案。

优质资源走进农村：成都市第三人民医院积极探索城市优质医疗资源深入农村、社区，与基层医疗机构进行深度合作办医的有效形式，2011年1月10日，该院正式托管蒲江县人民医院。市三医院将用3年左右的时间将蒲江县人民医院建设成为具有三级医院水平的区域医疗中心，让当地老百姓就近享受到三级医院的优质服务。托管期间，市三医院全面拥有蒲江县人民医院的经营管理权、资金分配使用权，人事任免权。

成都市妇女儿童中心医院

引进国内顶尖专家：2011年1月24日，国内著名儿科专家、华西妇二院原院长毛萌教授正式加盟成都市管公立医院，受聘担任成都市妇女儿童中心医院院长。根据与市医管局的协议，毛萌院长将拥有班子组阁权、人事任免权、财务分配权和医院运营管理权。

成都市儿童医院

挂号分诊制度：家长带患儿到医院后，由护士根据患儿病情，指导家长挂相对应的专科号，而不用直接去挂号窗口排队，减少家长排队时间。分诊工作由护士或有医护背景的行政人员担任。

成都市老年病医院

“二梯队”补充工作制：为缓解缴费排队时间长问题，该院在门诊收费处建立“二梯队”补充工作制，当病人排队超过10人时，“二梯队”立即上岗，排队缓解后，再回到原来工作岗位，补充人员由医院财务科人员组成。

成都市慢性病医院