精益管理的基本原则

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精益管理的基本原则范文第1篇

关键字：精益物流；起源；内涵

中图分类号：U652.1+2文献标识码： A 文章编号：

前言

精益物流管理理论是受日本丰田汽车公司的精益生产（JIT Manufacture）理论并结合精益思想衍变而来，该理论的核心就是在保证不降低消费者满意度的前提下追求“零库存”。物流学家们将JIT理论与精益思想运用到物流管理中，并把其嵌入供应链管理，形成精益物流概念。当然，精益物流理论亦是起源于国外，而且已经在实践中得到了一定的应用，对我国物流管理的学习和发展具有很大的借鉴作用。

1.精益物流理论的起源

1.1 精益生产理论（JIT Manufacture）

在第二次世界大战后的汽车产业中，美国福特公司无疑作为行业巨头称霸了整个行业，其所采用的生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品著称。而日本作为战败国，其汽车工业一直得不到长足的发展。在此背景下，日本借鉴了福特公司的这种生产方式，并对其进行了改进，创造了享誉世界的殊独的精益生产（JIT）理论，其以多品种、小批量、高质量和抵消耗为特点。

精益生产的指导思想是“零库存”，一切生产活动以消灭库存为目的，据此，丰田汽车公司发明了看板管理形式，其又叫“及时管理”，即在生产活动中只在需要它的情况下才让其发生。从理论上来讲，如果完美的达到了“及时管理”，那么库存就会长期保持零状态。而事实上，这种“零库存”只是一种完美状态，但是这并不影响该理论在实际生产中的应用，其在实际应用中更多的是强调及时服务、品质可靠，通过消除浪费使库存减少到尽可能低的水平。

1.1.1 JIT管理方式的构成

JIT管理方式包括两大板块，分别是及时化管理和目标管理（MBO）。及时化管理又包含平准化生产和看板方式，目标管理包括消除浪费的具体措施和目标管理方法。

1.1.2 JIT管理方法与传统库存管理方式（EDQ）的比较

JIT与EDQ在质量—成本、库存、柔软性、运输、供应商关系、供应商交流、推动力七个方面存在显著性差异。EDQ模式下的库存管理有如下特点：低成本实现最低质量和服务要求，大量库存，货物交纳周期长，缺乏柔性，拥有较多的供应商，并依赖于成本推动与供应商的交流。而JIT管理方法实现了高标准质量要求，在库存方面时刻保持着维持正常运营的最低水平，而且货物交纳周期短，柔性强，物品运输也更安全可靠。在企业供应商关系中，所涉及的管理条目较少，并以服务为先推动双方的沟通交流。

1.2 精益思想理论

由于日本丰田公司的JIT管理方式的应用，使得其在国际竞争中占据了显著的优势，而美国也因此而付出了巨大的代价。1985年Daniel T.Jones在大量调查的基础上，将丰田公司的生产方式命名为精益生产，并对其核心思想进行了系统的概述，第一次从理论的高度归纳了精益生产中所蕴含的管理思想，将其扩展到所有行业，特别是服务业。

精益思想的内核实际上是从投入—产出方面出发的，它强调以最少的投入创造出更多的价值，并且在这一过程中保证对顾客的服务质量，为其精准的提供他们需要的特定的产品。从这个过程中可以看出，精准的把握价值是该思想关键的步骤，然后是确定每个产品的价值流，最后是要使其保留下来的、创造价值的流程有机的整合起来，最终大大的提升工作效率，使得传统的物资管理由数月时间减至数周乃至数天。有了这种服务的保证，就可以使得生产与顾客需求进行完美的对接，从而根据顾客的实时需求进行生产作业，即按用户需要拉动产品。

2. 精益物流理论的内涵

精益物流理论在很大程度上可以说是JIT管理方式和精益思想的结合，并将供应链管理的思想糅合其中，是一种全新的物流概念。

2.1. 基本原则和目标

狭义上来看，精益物流是精益思想在物流管理中的应用，其有五个基本原则：（1）以顾客为导向；（2）生产活动与价值流保持一致；（3）无中断、无绕道、无等待、无回流的增长活动量的创造；（4）创造仅由顾客拉动的增值活动；（5）消除浪费。精益物流所要达到的目标可以概括如下：将投入降至最低水平的同时提供令顾客满意服务。在企业实现精益物流的过程中，需要还需要注意几个问题。

关于价值流的认识；这是精益物流应用的大前提，没有价值流的重新设计就没有精益物流的实践。这里的价值流主要包含产品流、信息流、物流。关于价值流的通畅性；这是精益物流得以施行的保证。在精益物流的具体实施中，首先是确定流动过程的目标，确保价值流动方向的正确性。在此基础上，沿着价值流将相关的企业集成在一个有效的系统内，以顾客价值最大化为导向，探讨最优物流途径，剔除冗余的缺乏价值的行为。顾客需求的重要性；顾客的需求是价值流的动力，它是精益物流的关键。在精益物流模式下，价值流的流动依赖于下游顾客的拉动，这保证了库存的最低化。整个精益物流的运行宗旨就是不断的改进和完善，其实际上是一个动态管理的过程，在动态管理中，逐步消除浪费，达到精益求精。

2. 2 精益物流管理成功的条件

要使精益物流管理得以成功施行，需要六个条件，分别是严格拉动的观念、重视人力资源的开发和利用、小批量生产、与供应商长期可靠的伙伴关系、高效率/低成本的物流运输方式、决策层的支持。这六个条件缺一不可，拉动的观念是指以顾客的需求拉动产品生产，人力资源开发旨在培养与引进专业化的物流管理人员。而管理决策层的支持以及供应商的关系管理等都是后勤支持。

精益管理的基本原则范文第2篇

【关键词】建筑工程；项目管理；工程质量；精益思想；可视化控制；制度建设

0 引言

纵观质量管理科学的发展，我们正处在全面质量管理阶段。与传统质量管理相比，现代质量管理理论更关注从使用者的角度来思考产品质量的生成过程，把质量管理的重点从事后检查推前至事前预防与事中控制上，并提倡全员参与、全社会参与，把产品质量的提高看成是一个无休止的渐进完善过程；同时现代质量管理科学广泛运用先进的数学、统计学方法，用更真实准确的数据、计算模型来描述和评价产品质量。总的来说，现代质量管理是建立在一系列全新管理思维上的企业活动。研究质量管理，也应以崭新的管理思维为基点。

1 建筑工程中的精益思想

精益建设是精益生产方式在建筑业的延伸。关于精益建设的定义，国内外学者一直没有统一的表述。1999 年，GregoryA. Howell 对精益建设的概念作了如下阐述，他认为精益建设是一种新的项目交付形式，其中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值，这种价值浪费是在从立项、设计、建造到交付的整个过程中造成的。它运用精益思想的基本原理，在整个建设过程中追求 7 个“零”的极限目标，即零转换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零伤害。它以顾客的要求为中心，以最大限度地满足市场的需要为宗旨，能够在最短的时间内提高建筑物的质量。

国内学者邱光宇在研究中给出了精益建设广义和狭义两重定义，广义的精益建设是考虑将精益思想运用到规划、设计、施工以及运营的建设项目全寿命周期内所有阶段，使建筑产品从一开始就按精益生产方式建造生产，从而保证生产出满足目标客户需求的高品质、低成本建筑产品。广义的精益建设所涉及的生产管理部门众多，它要求建设单位、设计单位、施工单位、运营单位乃至政府相关管理部门都要按精益思想的基本原理去实行管理。狭义的精益建设仅指施工总承包单位在施工阶段运用精益思想来完成客户满意的高品质、低成本建筑产品。

笔者对精益建设的定义是：精益建设就是从精益思想的五项基本原则出发，不断寻求更优方法，以准确确定客户需求的价值，明确每一项生产过程的价值流向，使建筑产品在从规划设计到施工交付的整个过程中顺利增值，让客户成为建筑产品生产建造的拉动者，在建筑生产管理中精益求精，尽善尽美。

2 基于精益思想的工程项目质量管理特点

2.1 以客户为中心的质量经营观

精益思想明确地指出产品价值由客户来定义，工程建设应该紧紧围绕客户确定的价值来开展。精益思想强调从产品质量的策划、功能设计、生产制造到交付整个过程都站在客户的角度去思考产品的价值。只有产品质量为客户所认可和接受的，针对质量生成过程所采取的各项质量管理活动才是有用功。因此，精益建筑企业必然是以客户为中心，这种质量经营观不单单体现在企业管理层的领导策略上，它还是一种企业文化，一种全体员工的共识。以客户为中心的质量经营观是建筑企业实施精益质量管理的土壤。

2.2 从价值流的角度重构质量管理流程

消除浪费、创造价值，是精益思想的宗旨，其起点是识别价值流。精益思想将价值流上的活动分为三类：第一类为增值活动，是真正增加价值的活动；第二类为必要的非增值活动，也称第一类浪费，这些活动本身不增加产品的价值，但是不进行这类活动，可能会严重影响增值活动的进行，例如种类繁多的工作会议；第三类为不必要的非增值活动，也称第二类浪费，这类活动既占用资源又不增加价值，是压榨企业收益的罪魁祸首。精益思想进而提出价值流重构的基本方针：一方面，保持和提高增益活动的效率，另一方面，努力消除不增值活动。基于以上观点重构质量管理流程，有助于提高质量管理的效用。首先，质量管理工作的目标是保证和维系产品在整个生产过程处于客户满意的质量水平，各项质量管理活动都必须为达到上述目的而存在，而偏离这一目标的质量管理活动都需要对其作第一和第二类浪费的定性，这是重构质量管理流程的原则。接着，将增值的质量管理活动串联在一起，构成关于质量管理的价值流，并按照上一段提出的重构方针进行不断改善。

2.3 通过标准作业保障价值流的有效性

精益思想强调价值流的稳定性，要确保全体员工都按照既定的价值流组织生产管理，杜绝使用落后的工作方法，只有一种途径――实行标准作业。即从精益改革领导者到各级管理人员再到基层员工，其一切工作都有各自的工作标准，这些工作标准以实现产品价值为目的逐级分解到各个工作岗位上。实施标准作业制度可以迫使全体员工都使用较先进的工作方法、生产工艺和管理手段，并把一些已知的低效、浪费的生产方式取缔掉，其结果就是保证已有价值流的稳定性，防止倒退。不难发现，精益的价值流策划对生产活动的一切情况都已经作了详细的描述与安排，生产管理的基本任务就是维持生产系统严格按计划执行。因此，精益生产管理必然是关注过程重于关注结果，这就要求管理者必须更加接近生产现场，快速响应质量问题。

2.4 质量的可视化控制

精益企业一般在生产活动中使用大量的可视化工具，以关注生产流程和实际绩效。这些可视化工具可能只是简单的质量跟踪表、检查记录表等，但通过管理者制定相关规范来维持使用后，它们将比尖端 IT 技术更有优势。首先，可视化工具反映的生产信息是所有人都能获得的，直观的信息呈现形式让项目操作者和管理者都清楚明白项目的运作情况，质量信息对称传递能有效减少质量问题发生后的待处理时间。其次，大量使用可视化工具能够提高全体员工对质量管理的参与度，简单的信号或文字标识比那些只有专业管理人员才能看懂的检查报告更能调动底层作业者维持和提升生产质量的积极性。最后，简单的可视化工具永远字需要人工维持，管理者只需要培养工具使用者形成工作习惯即可，不需要过多的资金和技术投入。精益建筑企业使用的可视化工具是因项目而变化的，种类可谓层出不穷，唯一不变的是使用目的：直观、简捷地关注建设流程。

2.5 持续改进制度化

在早期成功的精益企业的组织文化中，持续改进思想（Kaizen）一直处于核心的地位。现在，在国外领先的精益建筑公司中，它同样扮演着重要的角色。这种思维过程给我们提出了这样的要求：标准只是当前工作的最优方式，明天还会有更好的方式取而代之。因此，精益的建筑企业一定有一套与持续改进思想相适应的制度，这种制度不但能促进整个企业葆有精益求精的精神，还能够长期指导全体员工自觉、习惯性地持续改进工作方式。

3 结束语

总之，鉴于采用精益建设工程项目管理模式能够大大提高工程质量的事实，本文以精益思想为理论基础对工程质量管理进行研究，为解决目前国内诸多工程质量管理问题提供可行路线，使高品质能为我国建筑企业的核心竞争力。

【参考文献】

精益管理的基本原则范文第3篇

精益思想起源于丰田公司建立的生产模式，特点是减少浪费和保证质量。美国麻省理工学院教授JamesWomack等专家在“国际汽车研究计划”中发现，并于1996年《精益思想》一书中正式提出“，精益生产”概念由此诞生，作为一种现代管理方式在世界各地制造企业中广泛传播和应用。随着精益生产理论研究的不断深入及行业的交融整合，精益生产思想不再局限在制造行业内，其内在价值被充分发掘，逐步利用到制造业以外的其他行业。由最早的针对生产制造过程中的精益生产理论，渗透到各行各业的管理过程中，也由最初的具体的生产管理制度，上升为影响企业发展的管理理念，发展成为精益管理思想。精益管理就是要求企业以较少的人工，较少的资料，较短的时间，较低的浪费创造出尽可能大的价值。同时以客户为导向，保证为客户提供高质量产品和及时的服务，提升客户满意度。精益管理的目的就是把生产过程中的浪费降到最低，提高经济效益产出，实现企业升级再造，为顾客提供满意的产品与服务。

二、房地产企业的精益管理实现的对策与方法

房地产企业的精益管理打造可以通过四个步骤实现：精益思想导入、企业价值流再造、精益开发流程建立和流程管控。

1.精益思想导入。针对房地产行业现状，结合流程管理的方法和思想，可将精益思想归纳总结出以下几点：一是建立客户思维。企业的最终服务对象是消费者，一切的制度流程都是为了最终的产品和服务得到消费者认可而存在，一切的生产活动都是围绕为客户创造价值而进行。近年来流行的互联网思维首要原则也是以顾客为导向，将客户作为生产流程中的重要环节，在全部流程中，将客户需求作为指导工作的基本原则。在生产活动中，不断收集客户反馈，关注客户需求，重视满意度反馈，提升客户满意度。二是以人为本。精益管理的核心在于充分发挥员工积极性，提升工作效率，以有限的人力实现无限的价值。让员工充分参与到管理活动中，完善团队建设，充分授权，形成良性互动。不断提升员工能力与素质，建立沟通和协助机制，提高协同与合作意识，实现组织能力的不断提升。三是完善制度流程。精益理论对生产过程的指导主要通过制度流程实现，通过流程制度对过程当中浪费行为进行管控，促进企业高效快速运转。并通过流程管控，保障企业战略的落地执行。四是持续改进流程。精益求精意味着不断对已有的流程方法进行优化，消除浪费，通过现有资源实现最大产出。在这一过程中需要对流程中每一关键节点和活动不断改进，通过流程反馈提高流程效率和效果，调动企业资源，实现业绩提升。

2.房地产企业价值链再造。精益管理理论对企业流程的再造是通过对整个价值链条的影响而实现的，主要包括成本投入、业务职能和流程制度。其中成本投入包括人力、物力、财力、信息、时间、资源等；业务职能包括战略、运营、投资、技术、采购、物流、设计、营销、质量、财务、行政等；流程制度包括公司的章程、规定、发展战略、管理导向、业务流程等。对房地产企业进行价值链再造的第一步，就是对以上要素进行分析和归纳，纳入到流程体系中。以客户需求和产业价值链为基础，以公司战略规划和管理导向为指引，明确公司核心价值，在此基础上进行流程改善和价值链再造，优化资源配置。为了保障这一过程的梳理实施，应指定专门的团队负责价值链再造工作的推动和具体执行，通过理论普及和流程执行推动流程再造。在确定价值链条上各环节的地位和作用后，针对非必要或无价值的活动进行合并删减，减少流程环节中资源和时间的浪费，最终完成对企业价值链的再造和重建。

3.建立精益建造的开发流程。房地产属于资源整合型行业，开发链条较长，从土地获取到设计建造，再到销售和后期服务，涉及专业纷繁芜杂。应对现有流程分析其内在关系和实现逻辑，归纳总结出现有的流程状况，并针对具体业务绘制流程图。房地产企业在对流程进行重组时，应针对不同专业、不同职能的特征，将流程细化为公司流程、业务流程和职能流程。公司流程是从公司整体战略出发，涉及发展方向决策，及重要风险点管控；业务流程是以工程链条为主，如工程施工和其他开发流程，保障开发流程的顺利和高效运行；职能流程是以保障公司流程和业务流程实现为目标，降低成本，提高效率，保证公司内部正常运转，经营效益顺利实现。在开发流程再造的过程中，应对全面进行梳理改进，按照公司流程、业务流程和职能流程重新进行划分，针对流程实施效果设定明确的保障措施和考核指标。并针对不同类别流程的关键点和风险进行分析，全面提升产品质量和效率。

4.强化流程管控。在精益管理方法实施过程中，可以通过利用各种先进管理思想和工具以保证精益管理体系的落地，如办公自动化OA、企业资源计划系统ERP、约束理论TOC、供应链管理SCM等，以实现房地产企业的流程再造。通过管理工具的使用，从行为上让精益管理思想和体系深入到员工层面，保障流程再造的效果，提升公司管理水平。除了利用管理工具外，更要重视过程管控。可通过计划管理体系来保证流程实施，以行业价值链条为切入点，固化各流程环节具体管控动作和评价标准，实现计划与控制并重。过程中应重视对风险的识别、预控及综合管理，避免出现影响流程执行的不利因素。不同工作层面业务界面划分清晰，明确流程执行主体，保证效率，避免浪费。通过以上措施规范、有效的提升流程管控能力以及公司综合管理水平。

三、总结

精益管理的基本原则范文第4篇

Abstract： The competitive landscape based on science and technology between enterprises is formed， which greatly promotes the establishment of six sigma management system. We should continue to dig the potential value of the six sigma management technology， further develop its popularization and application in modern mechanical processing enterprises， combines the six sigma management with lean production operation mechanism， so as to effectively achieve the good transformation of management and economic benefit.

关键词： 6西格玛；企业战略目标；精益方法；探索；可行措施

Key words： six sigma；enterprise strategic goals；lean methods；explore；feasible measures

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）30-0159-02

0 引言

在当下日新月异的科技浪潮的汹涌冲击下，机械加工行业的产业结构迅速呈现多元化、复杂化、差异化的态势导向，传统的依托人力成本、财力支撑的粗放型的经营管理模式已经无法适应规模化、产业化、市场化的现阶段的格局现状，而依托科技化、智能化、快捷化的独特属性而迅猛发展的6西格玛管理技术，不仅协调契合了目前机械加工产业发展的新趋势，而且凭借众多企业的推广普及深刻全面地渗透到机械加工运营系统的各个层面。

而精益生产作为一种业界公认的成熟高效的生产管理的方法机制，也是可以进一步挖掘开发的潜力型技术系统，切实有效地对二者进行深度细致的研究，进一步探究测试二者之间的协同交互，从而构筑建立系统化精益6西格玛方法管理。这一举措不仅可以促使机械加工企业整合资源配置、提升核心竞争力，而且通过对上述两类管理技术在应用层面上的进一步结合交融，产业运营的整体质量以及产业结构都会得到提升优化，最终实现机械加工行业的稳定运营以及长效发展。

1 6西格玛和精益方法的基本内涵

1.1 6西格玛的概念属性 6西格玛来源于英文词组“six sigma ”，意即“6倍标准差”，是企业运转质量管理体系中的一个专业术语，详细引申解释为在每个单位质量的百万个产品的不良品率小于3.4，当然，这是其最初的标准定义，时至今日，6西格玛的概念定义已经不再局限于单一的产品质量管理，而是拓展为一整套系统化的企业管理应用的方法途径。所以现在也把6西格玛称作“six sigma management”，即6西格玛管理机制。

“西格玛”是希腊字母的英文发音的中文译介，在统计学上则是表示标准差的简略符号，而标准差（SD）是英文词组“Standard Deviation”的中文翻译，其是用来表示企业机器运转管理系统中的任意一组实时数据或者作业流程中离散差异程度的一个重要指标，所以一般情况下，标准差更多的是“管理效能差”。

6西格玛的企业管理化由美国摩托罗拉公司（Motorola）提出概念理论并开创实践，该公司通过在实际的企业机器的运作管理中逐渐施用减少生产缺陷、降低服务差错、提高顾客满意度的程序化操作进行实时灵活的应用管理，从而在短期内迅速提高了企业的生产效率，调整优化了产业架构，最终获取了丰厚的经济营收。

6西格玛的价值标准要求体现在企业机器的运转系统以及各个作业环节要稳定保持高效率、高价值、低失误，从而基本保持整个运转系统中的每百万个机会（Business Chances）的平均缺陷率小于3.4。

1.2 精益生产的内涵特征 精益生产由日本丰田公司（TOYOTA）开创，最初只是一种定制式的即时生产方式（JIT Style），具体表述则是“订单生产，标量定制”，利用最低消耗实现最大限度产能效益是精益生产的核心价值。所以精益生产的基本理念就是减少甚至杜绝资源浪费，这对于当下扔处于粗放型经营的国内机械加工行业来说，正是对症的良药。

精益生产基于价值最大化的经营理念，按照生产经营系统内的各个项目组件的产业价值进行排列归类，通过最少的人力投放、最低的设备损耗、最短的时间占用获取最多的实效产能、最契合客户需求的服务以及最可观的经济效益。这种“精打细算、机灵多变”的经营理念以及生产模式也契合了机械加工行业的产业定位以及价值追求。

2 精益6西格玛管理在企业运作中的价值定位

2.1 交互性 精益生产侧重产能速度的极限提升，而6西格玛管理追求质量为本，所以二者的结合协同自然产生交互性的特点。在具体的生产运营中，采用精益6西格玛管理的机械加工运转系统则会一方面呈现节奏紧凑、衔接快速的生产态势，另一方面体现产能提升、质量增强的预期目标，完全契合了速度与质量的同步统一。也正是由于精益6西格玛管理的交互性，所以在保持原有生产项目、生产作业流程以及产品质量不变的前提下，显著提升了生产速度和实效，从而减少了消极怠工、散漫操作的现象。

2.2 实效化 精益6西格玛管理是基于6西格玛管理理念而创设的，所以6西格玛核心价值要求之一的“客户需求至上，实效价值第一”（Client is God）也当然地要体现，并需要在实践生产中凸显其关键的价值属性。在精益生产机制保障产品质量的有利前提下，通过进行管理模式以及应用方法上的调整优化，不断进行的服务实效的改进提升，一切基于客户的实际需求，针对性、即时性地与客户交流沟通，及时了解客户需求变化，快速提供具体高效的解决策略，从而保障客户需求与服务机制的实效衔接。

2.3 集约式 精益6西格玛管理对动态数据以及实效处理的要求标准相对较高，而机械加工产业的严密性、程序化也契合适配了该类新刑管理模式的核心价值规范。通过管理的系统性、操作的便捷性以及排查的实时性的循环有序地运作，从而构筑形成一整套架构坚实、指挥灵活、处理高效的应用管理机制，最终实现了机械加工产业管理从粗放型到集约式的转变。

3 精益6西格玛在企业战略目标中的实践探索以及应用措施

3.1 改变固有生产经营理念，推进体系建立 首先，国内机械加工企业的领导管理层需要改变固有的陈旧观念，摒弃其在企业运营管理方面的粗浅狭隘的“农场主”观念，坚持“科技兴企”的经营管理理念。而在具体的精益6西格玛管理化的发展理念的指导下，应当把进一步确立完善精益6西格玛运作体系的程序方针放在首当其冲的位置。例如召开企业领导管理层的研讨交流会议，整体规划部署引进、实施精益6西格玛管理机制的具体措施以及细节要点，切实合理地评估本企业的发展阶段以及综合属性，建立健全一套严密充实的精益6西格玛管理应用的体系，从而为机械加工企业的科技化、集约化发展战略奠定坚实稳固的指针基石。

其次，深入优化精益6西格玛的管理应用培训机制。企业的领导管理层应当加强对确定纳入精益6西格玛管理的相关人员的职业培训的投入力度，创设专业的精益6西格玛管理应用培训小组，标准化、规范化、创新化地实施组织培训工作。不仅要秉承基本的“授人以渔”的知识传授的“师者”理念，还要将全新产业浪潮下的与精益6西格玛管理应用联系紧密的新思维、新设备、新制度有选择性地引入，并合理切实地融入具体的培训系统中，最大限度地发挥培训方式的应有效用，从而为企业培养创新型、实用型的新式管理人才铺垫软件层面的输送管线。

第三，更新既有应用管理制度，突出精益6西格玛应用模式。应用管理的固定性和更新性是在根本上保证企业稳定长久发展的“硬道理”，尤其是对于相对依赖流程管理、程序操作的机械加工制造行业而言。根据当下企业管理结构的调整以及管理人员的实践水平提升，适时有效地将精益6西格玛应用模式凸显，作为关键的操作重点，同时汲取既有的管理机制的精华优势，协调统一二者的交互关系，从而稳步提升相关管理人员的实践水准、工作热情度以及企业责任感。

3.2 坚持立足客户需求，贯彻机制实践应用 无论是注重实效的6西格玛，还是追求质量的精益生产，其最终的价值导向都是将自身的产品服务属性与客户的实际需求协同统一，从而销售产品已经服务，最终获得经济效益。所以坚持以客户为中心的宗旨之于精益6西格玛可谓是灵魂内核。

在实际的精益6西格码管理应用中，相关管理执行人员需要摈弃旧有的教条式的“例行公事，任务至上”的陈旧操作思维，应当适时转变传统观念，重新确立“客户至上，服务第一”的精益6西格码管理化的新型理念，真正地去接触客户、了解客户、倾听客户，实时高效地获取客户最迫切最实际的需求信息，进而及时迅速地应对解决，从而凸显在精益6西格码管理模式下的服务机制的高效、人性、协调。

3.3 上下协同推进系统深入扩展，稳步降低资源损耗浪费 一项新型的应用管理机制不仅需要领导管理层的支持实施，更需要企业系统的全体员工的共同参与、上下协作。精益6西格玛的推行实施需要全体员工的齐心协力，才能共襄盛举。精益化生产促使全体员工更加细致地认知浪费、了解节约；6西格码则使得全体员工对于效率这一概念有了更为深入切实的体会思索。这两种高效先进的经营理念可以起到“心灵鸡汤”的精神更新作用，从而奠定了精益6西格玛管理模式在企业系统深入长久推进实施的精神基础。

而在具体细致的精益6西格玛管理应用模式实施拓展过程之中，减少浪费、提高效率、降低成本、效益最优也是我们一贯秉承的原则方针以及终极追求。进一步具体细化精益生产“需则生产，订单生产，标量定制，消耗最低”的基本原则以及6西格玛核心要求的企业机器的运转系统以及各个作业环节的高效率、高价值、低失误的根本导向，减少生产资源材料无谓浪费、持续优化产能结构、稳步降低生产错误率，最终实现企业机器的稳定良心运转，从而凸显精益6西格玛管理应用的产业价值。

4 结语

精益6西格玛在企业运作中的推广应用工作作为一项组件化、系统化的程序工程，在整个机械加工产业体系经营运作中起着调节性、更新性、提升性的重要作用。从持续增强企业核心竞争力以及稳步推进产业结构优化调整的基本前提出发，进一步改进拓宽6西格玛在企业管理层面上的方法途径，深入开展相关人员的6西格玛管理的专业技能培训以及实时的应用操作，从而充分发挥这一“科技之刃”的独特优势，最终实现企业产业经济效益的持续、协调、稳定发展。

参考文献：

[1]窦严.正确认识6西格玛与精益方法在企业运作中的重要性[J].科技之光，2011.

[2]张平旭.国内企业6西格玛——精益方法利用管理的研究及对策[J].上海质量，2011.

精益管理的基本原则范文第5篇

关键词：卷烟工厂；精益化；成本管控；模式

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-01

“成本”通常具有狭义、广义之分，狭义的“成本”是指企业为了生产产品或提供劳务而发生的各种耗费。广义的“成本”是指为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价。随着烟草行业改革步伐的深入推进，目前，卷烟工厂已不再具备法人资格，管理职能发生了根本性变化，“生产制造”成为卷烟工厂经济运营的核心职能，因此，如何加强生产制造过程成本管控成为基层财务管理需要解决的重要任务之一。众所周知，企业行为必须遵循市场经济规律，成本管控方法也要适应企业市场竞争环境的变化，要能够在不同运营模式下，为实现企业运营目标提供相适应的成本管控技术。

一、理论基础

定义：精益化成本管控模式是以精益化理论为指导，以成本管控精益化为核心，综合运用多种成本管控手段和方法，管理企业所有资源和管理耗用这些资源的活动，识别达到目标的机会，监控进程并不断地改进成本，以期实现成本管理流程规范化、方式精益化、效益最大化。

手段：综合利用企业外部和内部各种信息，平衡优化企业资源配置，形成系统的成本优化和效益提升的成本管控机制，在生产过程上下游间逐步发挥成本管控联动效应。

二、实施步骤

第一步：推进成本管控“精细化”进程。细化成本核算和管理工作，使生产经营的每一个过程、每一时刻的成本发生都处于一种受控状态。本阶段主要是以全面预算管理为抓手，夯实企业成本管控的基础工作。

第二步：推进成本管控“及时化”进程。强调成本控制反应及时，以期进行分析、控制等。本阶段主要是通过实施指标倒推、下达任务、过程跟踪等管控措施，从而实现成本控制及时化的目标。

第三步：推进成本管控“精益化”进程。在实现成本管控精细化、及时化的基础上，本阶段通过实施流程梳理、精益改善、成本三级控制等措施，实现运营风险防范、管控能力提升、核心竞争力提高等目标，进而全面推进成本管控精益化进程。

三、基本架构

1.全面预算精益管控框架。结合卷烟工厂实际，将预算管控职能作为成本费用管控的主要手段，将预算管控体系划分为“预算管理委员会-企业预管办-预算指标归口部门”三个层级，预算指标归口部门成为预算管控第三个层级，亦是最为关键的一级，但在管控过程中，预管办实为预算管控的主责部门，管控责任没有发生根本性转移，预算归口管理部门没有真正承担起第三层级管控责任，造成“责权不对等”，因此强化“以预算绩效为导向，以业绩评估为核心”的预算绩效管理势在必行，需要将绩效理念融入到预算编制、执行、监督、评价和考核的全过程，着力搭建“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”预算绩效管理机制，进一步健全预算管控系统性。

2.重点物耗指标控制框架。纵观行业15项对标指标中有7项直接涉及到成本费用，烟叶、嘴棒、盘纸消耗指标均位列其中，生产过程中废品烟支管控、嘴棒接收管控水平，是影响烟叶、嘴棒、盘纸消耗指标的主要因素，通过动因分析发现，企业废品烟支的过程管控还没有建立标准，同班不同机型、同机型不同班的物耗消耗差异产生的原因分析、过程控制、措施跟进等还没有实施系统性管理；嘴棒接收管控过程中，与嘴棒供应商在管控流程、管控职责方面尚存在管理盲区，因此将加强生产过程废品烟支管控、嘴棒接收管控，作为探寻降低烟叶、嘴棒、盘纸消耗指标的新途径，是企业控本降耗的重点，需要通过加强三级管控的方式组织实施。

3.成本费用三级管控框架。成本费用三级管控方案，确立成本费用三级管控基本原则，明确企业成本费用三级管控思路、管控目标、管控职责、管控程序、管控要求。

四、成果与成效

运行结果表明，精益化成本管控模式提升了企业基础管理水平，培育了企业精益管理文化，营造了精益生产实施氛围，成果与成效显著。

1.具有两大管理特点。特点一：有助于不断营造精益改善的氛围，打造精益文化，充分调动员工改善的热情，培养员工主动改善的意识的同时，使“管控”成为员工自觉行为，形成员工自我改善的内生动力。

特点二：有助于充分发挥各专业部门职能优势，提高各职能部门的参与程度，通过各部门联动，研究当前管理中存在的问题，分析原因、确定目标、制定措施，有力推动精益管理工作富有成效地开展，有效形成推进合力。

2.具有四大管理亮点。亮点一：实现全员成本管理。每个员工都参与到成本改进工作中，使其认识到自己在改进成本中的责任和作用，从而调动其改进成本的积极性和创造性，并在执行过程中不断创新，成为成本长期持续改进的坚实基础和保证。在管理组织上，从单纯依靠少数成本管理人员参加的专业成本管理活动扩大到全体员工都参加的全员成本管理，从而深层次控制成本。概括起来讲，就是要求企业全体员工参与的降低成本活动贯穿于产品寿命周期全过程，这是精益成本管理的本质要求。

亮点二：实现全过程成本管理。影响成本的一切因素，不论是技术方面还是经济方面，皆纳入成本管理范畴。对生产经营全过程的各个环节、各个方面实行全方位的管理，形成一个综合性的成本管理体系，重在不断改进，实现了成本管理事前、事中、事后三位一体。

亮点三：实现全企业范围的成本管理。卷烟工厂的成本费用三级管控方法，加强了层级间的组织协调，对财务管理职能如何由核算向管理转变进行了初步的尝试，各管理层次明确个子成本管理的内容、任务、职责，齐心协力保证成本持续长期的改进，从而实现工作各责任主体之间相互牵引、相互配合、相互制约的关系和工作效率的提高。

参考文献：

[1]刘耘彤，代立平.精益成本管理――企业竞争优势新突破.经济管理2007，8（下）：118～121.