零基预算改革实施方案
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零基预算改革实施方案范文第1篇
摘 要 企业财务的预算在企业全面预算中占有重要的作用，不仅可以帮助企业制定出较有针对性的决策，还能保证企业资金周转的合理运行。而预算后的考核评估对企业的发展同样具有重要的意义，在企业的预算中建立预算的考核机制，可以调动员工的积极性，促使企业员工的工作能够集中到预算的目标上。
关键词 企业财务 预算编制 预算考核 分析
企业管理机制中，加强财务预算的管理对企业的发展具有极其重要的作用，为此每个企业对其都非常重视。为确保企业财务预算能够充分的发挥作用，就应该运用科学合理的方法对财务预算进行有效的编制，严格把控好预算在执行过程中的监控和考核，考核的实施就为保证预算的最终执行效果，使企业的财务预算管理被充分的发挥。
一、企业财务预算编制的基本原则
（一）一致性原则。预算管理工作要与企业预期发展目标保持高度一致。
（二）分级预算原则。预算编制主体一般包括部门、单位二个层级。各级预算单位分别编制本级预算，体现层层分解落实、分级管理的原则。
（三）全面预算原则。所有财务收支均应纳入预算管理范畴，经常性收支预算按财务制度规定的范围和标准列入年度预算，专项支出采取专题研究审批的管理办法。
（四）实事求是原则。预算编制要从实际出发，参考上年实际情况，充分估计各项指标在执行过程中可能发生的变动因素，本着勤俭节约量入为出的原则，确保预算切实可行。
二、企业财务预算编制的基本方法
企业采用的预算编制一般为增量、零基预算。
（一）增量预算。作为一种传统的预算方式用基期的成本费用作为次年预算的依据，根据预算期的业务量和影响成本的有关因素的变动情况，对原有的费用项目的预算做编制的调整，把上年每个项目的支出费用作为编制的基数额，综合各种因素的影响，较为准确的制定出次年各项目的支出数额。
一般情况下增量预算按照以下三点来编制：其一，增加的费用预算要具有合理性；其二，现有的业务活动应是企业需要的；其三，原有的各个项目开支都具有合理性。因为基数数据比较容易取得，所以在做预算的编制时较为省力省时，但源于技术数据的特征，做增量的预算也会引发出一些问题。首先，如果希望把控制成本做提高效率的预算，增量预算的缺点就更容易被暴露。增量预算很容易忽视低效率和浪费的现象，在较为普遍的增量预算中，就算其中的项目已经没有设立的必要性，原来开支的项目费用还是不容易被砍掉。因为在编制次年的年度预算时，最先要结合上一年的资金分配情况，部门的管理者再依据通货膨胀率和新项目的预算要求来编制。但最高管理层的审查只注重被增加的部分，对原来的各项拨款是否具有合理性很少考虑，因此就容易导致项目分配到的资金过超。其次，增量预算缺乏针对性。预算费用按照职能部门进行分配，但增量预算并不把部门之间从事多项活动和多种目标考虑在其中，仅仅负责将资金分配到部门，忽略任务的多重性和活动的多样性。因此增量预算的有效性较为缺乏。
（二）零基预算。零基预算的编制不考虑以往会计期间发生的费用数额和费用项目，直接将所有的预算支出化零处理，从实际的需要和可能性逐一对各项费用的内容和开支标准做合理的审查，在综合平衡的基础上做编制费用的预算。零基预算与增量预算相比，具有以下三个特点：其一，预算着眼点不同。主要对金额的高低做重点的侧重，从货币角度出发，监控预算金额的增减情况，除此之外，还重视业务活动的必要性和重要的程度来安排有限的资金使用。其二，预算基础不同。增量预算的编制以前期的实绩来确定调整，而零基预算则以零为基础，预算的金额按照本期的经济活动中可分配的资金总量和活动的重要性来进行。其三，预算编制分析对象不同。增量预算着重对新增业务的活动做成本效益的分析，对性质相同的业务活动则置之不理。零基预算对预算其中的经济活动项目都要做成本经济效益的分析。
三、企业财务预算编制的基本流程
企业次年的财务预算都会在本年度的年底前进行，按照企业年度经营目标来作安排，根据基期的实际完成的任务情况，所处行业的实际增长率，再制定销售的预算。依据销售预算的基数来明确材料的采购和生产编制的预算，在此预算基础上考虑材料市场和供应商的实际情况制定付款预算，按照预算的增长率明确合适的比例制定消费预算和管理。理清企业的产能，如果当年的产能不能完成产销量的计划，就应明确外包加工的预算作产能提高的条件，做编制的投资预算。按照相关的薪酬政策、生产预算来制定工资的预算。依据企业的信用管理制度做融资预算和资金预算的编制。以上述各项预算基础按照其优先次序和重要程度在零基预算的编制上做财务费用的预算，将预算资产负债表、预算现金流量表、预算损益表编制出。编制出的预算应上报至公司的董事会做批复，待其下发文件，如果未能通过预算就需要重新编制，直至通过董事会的批复再执行。
四、企业财务预算编制的管理考核
企业的财务预算在企业发展的评估上具有及其重要的作用，而在进行预算评估的过程中也应具有系统的执行方案。
（一）量化考核的标准。按照经营预算的范围确定量化考核的标准，在考核目标制定前应该尽量避免预算考核的不到位推行，如果只是走过场，就不能对职能部门的管理起约束和激励的作用。
（二）将预算的考核跟员工的晋升和个人利益联系在一起。在预算核对的操作上，将部门利益和职工薪酬联系在一起，共同参与的考核机制。这种考评方式有三个较为明显的特性：其一，预算考核的结果和薪酬的发放联系密切，赏罚分明、业绩评价公平公正，职工参与的机率就增高。其二，业绩评价的指标更宽泛。其三，拓宽评价的内容和范围，上下级、平级和员工的自我评定。此种考核评定的方式不仅能提高工作的质量，对团队中集体主义的精神养成，维护组织间相互协调的稳定性，督促其完成财务预算的考核质量都很有帮助。
（三）选择清晰目标。在员工中执行预算考核的意义在于考察企业经营的要求和目标的完成程度，在制定预算的评价时就应该依据预算的目标在各个部门内做指标的分解，制定清晰的考核目标。
五、企业财务预算管理上存在的问题和建议
在对企业的预算管理进行考察时发现，很多企业将编制预算上出现的失误都推脱到财务部门上，在预算编制和日常的预算控制上各个部门之间没有集体的管理意识。对此问题，作出以下的改良方案：
（一）预算的内容应该包含企业总体的经营活动。要考虑到成本费用控制和资金供给、企业自身的生产能力、目标客户需求、人力资源、原材料等因素之间的配置协调。业务的预算要包括成本预算、资本预算、生产销售预算才能做现金流量预算，统筹安排、合理预测，把资源的使用和相关的活动相结合，做到有效控制，保证企业目标的完成。
（二）全员参与预算编制的过程。预算的编制不只是编制部门的事，作为预算执行部门对其的作用也不可忽视，预算的执行者更清楚的知道预算执行的实际情况。因此要鼓励全体员工参与到预算的编制和考核任务中，鼓励员工对财务预算的编制和考核提出宝贵的意见和建议，这样预算工作的编制和考核才更容易被员工所接受，更好的促进预算任务的实现。
（三）增强全体员工的预算意识并且对其做系统的培训。全员参与预算的管理是一个管理理念的改革，也是一个技术性的系统管理工具的导入。在这两方面都需要对全员做系统的培训，培训的具体实施方案还需对不同的员工做不同的侧重培训。聘请经验丰富的讲师，企业内部优秀的员工对培训的人员做思想疏导和职业技能的培训，加强企业内部员工的交流，完善预算管理的体制改革，为企业财务预算编制和考核营造更好的环境。
（四）重视资产评估对财务预算的作用。企业的资产评估本身具有动态性和不确定性，因此关系到企业资产的保全和流失问题。如果财务管理制度不完善，产权之间的关系不明晰，产权交易市场出现恶意的并购，就会加重资产的流失，因此要规范企业资产的评估。在企业的改制中，对资产的处理都由经营者来决策，因为一些利益因素的干扰，在对资产做评估时经常有脱离实际情况的现象出现，为此带来很多的问题。股权的设置问题就关系到企业的整体和各个方面利益的分配是否合理，如果希望企业有新的突破就必须构建一个合理的设置，对企业的财务预算起到很好的促进作用。
总之，财务预算的编制和考核在整个预算管理中具有重要的意义，健全预算的编制对预算的考核也具有很大的帮衬作用，考核的执行也是站在反观的立场上去促进编制的进行，两者皆不可忽略。
参考文献：
[1]张体东.中小企业财务预算编制及考核问题研究.决策探索.2012.24（6）：67-68.
零基预算改革实施方案范文第2篇
关键词：制药企业；全面预算管理；应用；考核体制
生物医药行业为我国民生中的重要产业之一，一直具有市场集中度偏低、技术水平及生产管水平偏低的特点。市场经济体制之下，制药企业处于动态的环境之中，而且不确定因素之多，经营管理风险危机四伏，作为管理者及领导者，需对市场进行科学的预测，进而实现全面的管理，对风险进行有效的规避。
一、制药企业实行全面预算管理的重要意义
随着市场经济体系的不断完善，市场机制在制药行业的发展中的影响也更为深远，制药企业若想在竞争激烈的市场环境中生存、壮大，就必须对企业进行响应的改革，以此在企业规模、产品质量及价格上获得较大的竞争优势。一方面，社会分工愈加细化，在专业的技术领域，各制药企业的优势更有不同；另一方面，随着企业的不断发展壮大，集团化成为主要的趋势，有的企业拥有多个子公司，如何在各部门与子公司间进行资源分配，能够使企业的整体利益最大化，成为管理者进行管理时的首要问题，全面预算管理的实施在这方面有着明显的优势。
（一）有助于企业战略目标的实现
随着国外大型制药企业或是组织进入我国医药市场，对我国制药企业造成了不小的冲击。一部分企业通过兼并及收购的形式，想凭借规模优势或是技术优势来维持竞争力，但因为各种因素没有达到预期的目标，反而给企业带来了较大的负担。形成这种局面一个重要的原因就是制药企业自身目标及方向不明确，扩张具有盲目性，提升了市场风险，使企业的管理水平下降，经济收益达不到预期数额，甚至是直接倒闭。
（二）提升制药企业的管理水平
全面预算管理是一项科学的、系统的、复杂的管理活动，涵盖了制药企业经营管理的各个环节，不仅是对集团公司而言，还包括下属子公司、各部门及各岗位。实行全面预算管理要求企业管理水平能够与之相匹配，这就要求企业的管理水平需要进行相应的提升。全面预算管理的核心内容就是资金的收入及支出，结合预算、协调、考核及控制的共同作用，赋予企业新鲜活力，使个体追求的目标更高，提升企业内部的创造性及积极性。企业依据自身情况，并与市场环境相结合，制度出可行性高的考核体系，对企业的资源进行优化整合，提升企业的综合竞争力。
（三）提升制药企业财务风险的应对能力
相较于一般的企业来说，制药企业生产经营过程中，前期的投资较大，例如：新技术的研发、医疗设备的更新换代或是其他固定资产投资等，故此，医药企业长期投资的特点为：数额大、回收期限长及风险大。为了对企业财务风险进行有效的控制，必须要实行全面预算管理。制药企业经营管理活动中，要以经济收益为核心，对收益及风险、投资额与投资回报进行合理的分析，通过全面预算管理将企业经济收益最大化。同时对制药企业的资金流量及流向进行控制，以此降低企业财务风险，促进企业的发展壮大。
二、全面预算管理的职能
（一）预测职能
预算将未来一段时间内的经济预测编制作为基础。企业进行预算编制前，需通过运用科学统计及数据分析法，对供、产、销各环节中不可控的各项变量的变动进行合理预测，对预测对象的规律进行掌握，使预测与实际情况高度吻合。故此，企业运用制定预算，可以对外部经济环境及其对企业发展的影响进行预判，进而促进有利变化的发生及不利变化的削减，以此带来企业更长久的发展。
（二）协调职能
企业各个部门间的信息传递过程也是预算的制定过程。此过程能够加强各部门、各部门与管理层间的沟通能力，使企业能够做到高度的协调统一。预算的合理决定了各部门间的利益关系分配的合理性，有利于内部矛盾的消除，对企业的资源进行优化配置，使企业资源达到最优，通过预算分析能够使企业的经济收益最大化。
（三）控制能
预算的实行则要求全部部门及员工将预算作为基准，进而开展相应的活动，此种控制为事前控制，能有效避免企业各部门间不协调、互相推诿的情况发生，进而对企业的运作效率有所保障。
（四）绩效考核职能
企业管理体系中，绩效考核作为一项重要的内容。企业制定的预算指标能够作为各部门、员工工作情况的考核标准，对具体的工作情况与预算标准进行对比，进而作为企业考核、激励及奖励员工的依据。
三、全面预算的内容体系及编制方法
就内容层面而言，全面预算通常包括四大类，分别是：经营预算、资本支出预算、筹资预算及财务预算。这四大类预算有着内在联系，互相影响，互相依赖，进而形成完整的系统。经营预算、资本支出预算及统筹预算仅对某一方面的业务情况进行具体的反映，所以统称为预算；财务预算又称之为总预算，为各项业务预算结果的综合展示。在总预算中，分预算以货币形式集中体现，同时也是总预算编制的基础。
（一）内容体系
1. 经营预算
与企业日常经营活动直接关联的经营业务预算就是经营预算也称为业务预算或者是年度经营计划。其包括成本控制计划、销售预算、生产预算、材料采购及消耗预算、制造费用、管理费用等多个内容。
2. 资本支出预算
未来一段时间选择及评价长期资本投资活动的有关原则及方法步骤的预算规划就是资本支出预算。对全年建设资金来源及支出进行反映，企业规模、市场需求、资金承载能力作为参考依据，对全年建设投资的时间、规模、资金等进行确定。通常情况下，资本支出所指的是固定资产的购置、扩充、更新或是新产品研发等生产性投资。
3. 筹资预算
预算期内，将企业资金需求决策资料、期初借款余额以及利率编制作为基础，企业需要借入相应的长短期贷款、原有借款本息的预算就是筹资预算，是筹措资金、方式及成本等方面问题解决的有效办法。
4. 财务预算
企业未来一定预算期内预计财务状况及经营成果的反映，同时反映现金收支等价值指标的各预算统称为财务预算，其包括现金预算、预计利润表、预计现金流量表等多项内容。
（二）编制方法
1. 固定管预算及弹性预算
对未来一段时间内固定不变的业务水平，编制时不考虑预算期内的生产经营活动业务变量的一种预算称之为固定预算，也可称其为静态预算。固态预算编制的工作量相对较小，但是关系较为紧密。但是，市场经济体制下，若变化较快或是较大，容易出现偏差，故此，对经济活动控制及评价的能力较差。通常情况下，固定预算适用于业务量活动水平平稳或是变化小的企业。
通常情况下，弹性预算适用于成本、费用及利润预算的编制。在业务量不能准确预测的情况下，将本量利间有规律的数量关系作为依据，进行伸缩预算编制。
2. 增量预算及零基预算
将以前期实际执行得到结果作为依据，与未来情况相结合编制的预算为增量预算。此种预算不能对以往期不合理的费用开支进行优化，反而会使其恶化。
将零作为基础的预算为零基预算。零基预算就是重新进行预算，对所有业务进行重新的分析、审查、考核。
3. 定期预算及滚动预算
通常情况下，以会计年度为预算期的编制为定期预算。能够使会计年度内的预算数与实际数对比更清晰，利于预算执行情况的分析及评价。此种预算的误差相对较大，出现问题时不易及时调整，指导性、连贯性及灵活性较差。
预算期内，固定时间或是连续进行预算编制的方式称之为滚动预算。此种方式能够弥补定期预算的不足之处。通常情况下，一年为滚动预算的固定值，每过去一个月或是一个季度，就填充进一年或是一个季度，持续滚动。实行滚动预算的依据是生产经营活动是持续进行的，预算的依据也应持续更新。
四、以K制药公司为例，进行全面预算管理的具体分析
K制药公司（以下简称公司）成立于20世纪90年代，为我国某省重点中成药企业。企业注册资本12455.65万元，现有员工1500余人，厂房面积超过12500平方米，年处理中药饮片的生销产能力超过2000吨。年产值超过15亿元，母公司于2012年在深圳创业板上市。公司为直线职能式组织结构，如图1所示。
（一）全面预算管理组织体系
预算组织体系是全面预算管理实施及实现预算目标的前提条件，组织结构的设置可将公司各主要部门设为成员，财务部门为预算的重要部门，组成预算管理小组，并定期举行预算会议，制定合理的预算编制。
全面预算编制程序：经营预算―资本性支出预算―财务预算。销售部主要负责经营预算，对业务发展目标及各项构成要素进行反映，将业务发展、客户需求及市场竞争情况作为依据，进而制定出经营发展的目标；计划部主要负责资本性支出预算，对全年建设投资支出以及资金的来源进行反映，将经营规模、市场需求以及资金承受状况作为依据，进而确定全年投资建设的时间、规模及资金筹措方式；财务部主要负责财务预算，对公司财务状况、经营成果及现金流量进行综合反映。各专业预算，密切相关，相辅相成，构成完整的预算管理组织体系，以此帮助公司内部控制及管理目标的实现。
（二）预算流程的制定
预算的编审流程从预算管理小组提出预算初步目标开始，一直到最终实施方案的全过程。
通常情况下，制药公司预算年度的上一年11月初，依据有关的财务数据及下半年经营计划，预算小组对年度预算的原则及目标进行初步制定，之后在对成分目标进行分解，进而制定出年度预算预案，接下来报财务部门进行审批，财务部门对预算的合理性进行再次审核，之后报公司领导层审核，最终下发年度预算方案。
（三）全面预算绩效考评体系
制药公司将财务分析作为中心，将国家经贸委、计委、统计局的工业经济考核指标作为参考依据，进而确定公司的营业目标，也就是总预算目标，并将此作为企业绩效评估的重要依据。
（四）选用科学、合理的预算编制方法
固定A算、滚动预算、零基预算及弹性预算为编制经常使用的方法，在编制时各有优缺点。在实际的应用之中，制药企业可以选用固定预算，对于一些特定指标选用弹性预算，间隔一段或是几个预算年进行零基预算，对制药企业进行资源的优化配置，同时还要结合动态预算，制药行业的动态性较强，要保持预算目标能够与市场经济体制下的行业发展需求相匹配。
五、实行全面预算管理带来的效果
（一）提升管理水平
1. 预算内容及流程的编制上，能够改变以往只注重管理费用支出预算，增加了销售预算、生产预算及成本预算，全面预算还可进行预计利润表、现金预算及资产负债等财务预算；绩效考评体系的设置能够对预算执行进行反馈，提升预算操控的合理性。
2. 全面预算管理的实施，从预算组织设立、预算目标确立、编制预算到预算执行、管控及考评，这一过程，是制药公司内部各部门间的合作，同时也是上下级间沟通协调的过程，能够为预算控制深入各个环节打下基础，提升了管理的效率。
（二）生产成本的控制
首先，预算目标要符合制药企业自身的情况，对未来的发展进行合理性的规划，使企业内部资源达到合理的配置；其次，根据企业中各部门特点，管理要具有明确的指向性，提升企业内部各部门间的协作能力；再次，将市场导向作为预算目标制定的出发点，对市场信息及变化进行及时的采集，提升预算目标的安全性、灵活性及稳定性，对预算进行动态管理，并及时的调整；最后，企业通过管理水平的提升，进而提升财务管理能力，全面预算管理水平随之提升，对数据进行收集、分析及反馈。制药企业成本控制包括直接支出成本及间接支出成本控制两个部分，在保证药品安全的前提下，全面预算管理能够有效防止生产、销售等环节上的浪费。
（三）激励制度的完善
激励制度是公司管控中有效管理的一种方法，同时激励制度是全面预算实施的重要保障，提升企业的综合竞争力及满意度，使员工的个人价值得以提升。运用及完善企业激励制度需遵循以下原则：
1. 物质激励与精神激励二者相结合。员工的生活是将物质资料作为基础，物质激励不仅能够满足员工的生活需求，同时也达到精神需求；精神激励是个人价值的体现，提升员工的成就感及自信心。将预算考核与员工的工资、福利及奖金等挂钩，从不同程度上满足员工的物质及精神需求，是切实可行的激励办法。
2. 个体差异与群体利益二者相结合。员工作为群体构成的个体，激励对象不单纯是个体，而是群体。因激励对象的个体差异性，激励的重点也应有所不同。奖励的方式也应因人因时而定，对预算完成指标的不同给予不同的激励，激发员工的工作热情，积极主动的投入到预算管理中。
3. 成本c收益二者相结合。激励制度实施的过程中，要进行成本收益的合理分析，防止成本节约过度，而导致激励制度无法实施，最终无法完成预算目标的实现，同时还要防止激励措施的投入过大，造成收益与耗费成本不成比例的情况。
除上述内容外，还需加强员工的培训，培训的内容由两方面构成，分别是思想观念与知识技能。全面预算是由多个部门构成，并且是全员参与，只有将这种思想落实到实处，方可保证全面预算的顺利实施；员工知识技能的培养，特别是预算编制人员的专业技能，是预算质量及合理性的重要保障。为此，需对加强员工的培训。
现阶段，我国制药企业处于市场经济环境之下，通过全面预算管理对企业财务经营状况进行分析，以此提升制药企业决策的准确性，同时对组织预算进行编制及考核，通过预算管控来实现目标利润，但在实际的应用中还是受到了诸多因素得到制约，没有充分发挥出全面预算管理的作用，为此，必须对制药企业全面管理进行响应的改进，使之落实到实处，以此使企业能够避免财务风险，平稳发展。
参考文献：
[1]马海玲.生物制药企业全面预算管理存在的问题及提升路径[J].企业改革与管理，2016（01）.
[2]刘静雅.我国制药企业全面预算管理应用研究[J].商场现代化，2016（01）.
[3]刘静宜.分析制药企业的全面预算管理与控制[J].财会学习，2016（08）.
[4]曹洁菁.加强企业内部控制 着力推进全面预算管理[J].商场现代化，2015（30）.
零基预算改革实施方案范文第3篇
一、推进财政专项资金管理改革的必要性
近年来，为适应地方经济社会发展形势变化和事业需要，各级地方政府不断加大对经济发展、民生保障、城市建设、社会管理等领域的财政投入力度，为保障各职能主管部门履行工作职能、满足人民群众日益增长的物质文化需要、促进地方经济社会平稳健康发展发挥了重要作用。但随着地方经济、社会进入新常态和政府治理要求不断提高，专项资金管理上也暴露出一些问题和不足：一些专项资金专项不专，应属于职能运转的经费也从专项支出列支，挤占了专项资金；专项资金设置“碎片化”，重点不突出；部分专项资金结构固化，“专项资金部门化、部门资金处室化”的现象比较突出；一些专项资金支出进度滞后，绩效不明显；专项资金分配方式和使用方式大多经久未变，难以适应经济发展、财税制度改革要求；部分专项资金财政事权和支出责任划分不清，未能充分发挥基层管理优势和充分调动基层积极性，等等。鉴于上述弊端，为进一步发挥专项资金在专项事业发展和特定工作任务中的重要功能作用，履行财政事权和支出责任，亟需按照国家关于深化财政改革的要求对专项资金进行全面清理、整合优化并改革创新其管理机制。
二、深化财政专项资金管理改革的基本思路与建议
遵循“统一领导、科学设立、分类管理、规范使用、绩效优先、公开透明、跟踪监督”的原则，全面清理财政专项资金，进一步整合优化财政专项资金、创新财政专项资金使用方式、提高财政专项资金使用绩效、规范财政专项资金管理，逐步形成结构合理、重点突出、科学高效、公开透明的财政专项资金管理机制和政策体系，发挥财政专项资金对地方经济社会发展的保障支撑和引导带动作用，促进地方经济社会稳定健康发展。
（一）深化财政专项资金管理改革的主要措施
1.全面清理专项。建议设立财政专项资金清查领导小组，由地方主要领导挂帅，财政部门牵头，各职能主管部门配合，制定专项清理方案，对专项资金的规模、分布、管理和使用情况进行全面清查，清理去除应属部门运转经费而设置的专项部分，使专项资金复归本质属性。
2.优化专项设置。统筹考虑地方经济社会发展大局和不断变化的形势要求，对当前财政专项资金的分类设置与预算安排进行调整完善，对性质相近、用途相同、使用分散的专项资金进行整合归并，优化完善专项资金的功能定位、支出范围、支持重点，实现财政专项资金设置的科学化。
3.突出保障重点。紧紧围绕地方政府的战略决策部署，优先保障政府中心工作和重点任务的资金需求，支持部分亟需资金投入的重点领域，补齐缺位、拉长短板，支持一批地方性的重大优质项目加快发展、形成能力，为地方经济社会的稳定健康发展提供支撑。
4.完善预算管理。健全财政专项资金项目库管理制度，地方财政部门、主管部门和下级政府要加强对财政项目库的滚动管理。推行零基预算，避免“资金等项目”现象。
5.创新分配方式。积极探索财政专项资金因素法分配、竞争性分配、PPP等分配和使用方式，推动上级财政专项资金由专项转移支付向一般性转移支付转变，由上级政府“直接资助项目”为主向“激励引导下级”为主转变，推动竞争性领域资金由“行政性分配”为主向“市场化运作”为主转变，明确地方财政事权和支出责任划分，充分调动基层和市场积极性，发挥基层和市场优势。
6.强化绩效管理。强化以绩效目标为导向的财政专项资金管理机制，将专项资金绩效管理的重点向项目绩效深化、向政策绩效延伸，量化绩效目标考核内容，落实绩效管理责任，实施项目合同制管理，切实提高专项资金绩效。
（二）清理优化整合，建立财政专项资金管理清单
1.推进财政专项资金清理优化整合。对法律、法规、规章有明确规定的专项资金，原则上予以保留；对设立依据不充分、执行背景已发生重大变化的，予以撤销；对符合政府重点工作目标和现实发展需要，但支持方向、扶持对象和用途相同或相近的，予以归并。按照财政资金支持方向进行分类整合、分类管理。根据政府工作重点和社会事业发展需要，按用途和性质整合为“产业发展类、民生保障类、基本建设类”等三大类。今后按规定增设的专项资金，须归入相应类别进行管理。其中，产业发展类用于支持农业、工业、服务业等行业中重点产业发展和特色传统产业的提升改造以及科技、人才等领域的投入；民生保障类用于与群众生活密切相关的教育、就业、住房、社保、卫生医疗等方面的保障性支出；基本建设类用于社会事业、城建、水利、园林文物、信息化等方面的政府投资项目建设。
2.实行财政专项资金清单式管理。按照财政专项资金目录清单管理的要求，定期公布专项资金目录清单、转移支付目录清单及其管理办法、预算安排情况，定期根据专项资金的使用绩效调整专项目录清单和预算安排规模。专项资金主管部门要积极转变观念，加快完善工作机制，及时修订管理办法，细化明确绩效目标，强化资金绩效管理，切实落实管理责任，及时向政府报送专项资金使用绩效情况，定期向社会公布预算执行情况。
3.规范财政专项资金设立和调整。专项资金清单一经确定原则上不再新增，新增事项在现有专项资金中统筹安排。今后确需新设专项资金的，或专项资金政策执行过程中因经济社会形势变化确需调整和完善的，应由主管部门会同财政部门对新设或调整的必要性、可行性、资金规模和管理办法进行论证，报政府批准后执行。
（三）实行零基预算，改革财政专项资金预算编制办法
1.实行零基预算和项目储备管理。需列入下年度财政专项资金预算的项目，各主管部门应提前一年将其纳入项目储备库进行收集储备、分类筛选、评审论证、排序择优，项目申报和评审工作原则上应于当年9月底前完成。未纳入项目库的项目不能作为专项资金分配对象。一个项目只能申报一项专项资金。下级政府应按照轻重缓急的原则并结合自身财力状况，推进本级项目库的滚动管理，在分配使用上级专项资金时，要从项目库中择优选取项目。
2.严格项目前期审核。对重点项目、专业性较强以及产业发展类项目，原则上应组织专家成立评审论证小组或者委托有专业资质的社会中介组织开展第三方评审论证。产业发展类专项资金的补助额、奖励额与项目投资额相关的，项目实施单位应委托符合条件的会计师事务所出具专项审计报告；对于特别重大或情况较为复杂的项目，必要时由主管部门委托会计师事务所出具专项审计报告。
3.据实编制专项资金预算。对跨年度实施的项目，主管部门应按当年度实际需要的资金数编制预算建议。已纳入财政项目库的备选项目，需经财政部门结合预算年度财力状况、专项资金预算编制要求和政府工作重点等因素审核后方可纳入预算。
（四）创新分配方式，改革专项资金使用办法
1.深化产业发展类专项资金资本化运作方式。产业发展类专项资金的分配方式，逐步转为间接资助为主，间接扶持资金比例应占到50%以上。对保留的具有一定外部性的竞争性领域专项，应控制资金规模，突出保障重点，逐步改变行政性分配方式，主要采取设立产业引导基金，通过“政府引导、市场运作”的方式，拓宽实体经济融资渠道，促进产业转型升级和金融创新发展，逐步与金融资本相结合，充分发挥财政资金杠杆放大作用，带动引导社会资源支持产业发展。少数不适合实行基金管理模式的专项，应在事前明确补助机制的前提下，事中或事后采取贴息、先建后补、以奖代补、保险保费补贴、担保补贴等补助方式。
2.突出民生事业类专项资金均等化分配理念。按照“保基本、兜底线、促公平、可持续”的要求，进一步调整财政支出结构，支持文化教育、社会保障、医疗卫生、社会养老等民生事业发展，促进民生改善、社会公平，确保当前可承受、未来可持续。加快建立教育一般性转移支付机制，促进全市教育事业均衡协调发展。支持卫生医疗资源优化整合，推进公立医院综合改革，支持非公立医院发展。健全社会保障体系，完善最低生活保障、社会救助等保障机制，鼓励和支持社会资本参与养老服务，进一步构筑完善覆盖面广、公平合理、机制完善的民生政策支持体系。逐步加大专项资金转移支付方式改革力度，赋予下级政府统筹安排权限，强化下级政府落实政策要求的主体责任。
3.推广政府和社会资本合作（PPP）模式。积极稳妥推进政府和社会资本合作，鼓励和引导社会资本积极参与基础设施、公共服务项目和新型城镇化建设。加快探索基本建设类专项资金撬动社会资金和金融资本参与合作项目的有效方式，设立PPP引导基金，根据PPP项目实施进展情况，通过以奖代补和基金化方式，对PPP项目提供前期费用补贴和引导支持，推动项目加快落地、加快实施。严格执行国务院和财政部等部门出台的一系列制度文件，加快筛选、储备、推出一批适合PPP模式的项目，科学编制项目实施方案，合理选择运作方式，认真做好评估论证，加强项目实施监管，不断提高政府资金规范化、科学化管理水平。
（五）引入竞争机制，提高财政资源分配效率。
推广政府购买服务，凡属事务管理项目，原则上通过公开竞争的方式优选承接的社会力量，以提高公共服务水平，满足公众多元化、个性化需求。在部分符合条件的产业发展类、民生保障类项目中开展专项资金竞争性分配改革，分配时把需要支持的产业、企业或下级政府项目的综合性绩效作为主要依据，按规定程序评审、公示、公开后择优分配，由下级政府按规定范围和方向统筹安排。
（六）明晰财政事权，完善财政专项资金合力协作机制。
为激励下级政府做好本辖区范围内的事业发展和特定工作任务提供保障，避免出现下级政府不作为或因追求局部利益而损害其他地区利益或整体利益的行为。按照“增强上下级合力、强化激励约束、提升分配绩效”的原则，建立财政事权和支出责任相适应的专项资金合力协作机制。根据财政专项资金特点，对扶持项目按规模和性质进行适当划分，上级主要扶持重大项目，下级主要承担一般项目，赋予下级选择项目、安排资金等自，调动上下级共同推进发展的积极性和创造性。对确需上级扶持的一般项目，由上级将专项资金通过因素法分配转移支付到下级，由下级按照上级有关办法规定，结合下级资金安排情况，确定扶持项目、统筹安排预算、实施后续管理，并按要求及时向上级报送资金使用情况，年终由上级相关部门进行检查和考评。
（七）强化绩效管理，提高财政专项资金使用效益。
根据预算绩效管理相关要求，针对专项资金用途和性质，实行分级分类绩效管理。各职能主管部门要积极探索因素法分配、竞争性分配、PPP等方式，及时修订完善专项资金具体管理办法，对专项资金的申报、分配、审批、拨付、监督等内容进行规范，并及时向社会公布。每年年初，各主管部门要明确专项资金管理的预期绩效目标；年度预算经地方人代会审批通过后，要及时组织预算执行，并加强项目绩效跟踪管理；年度终了后，要及时形成绩效评价意见，并主动接受人大、财政、审计和社会公众监督。政府督查、审计等部门要及时对专项资金管理改革情况进行监督检查。对不及时推进专项资金改革、专项资金使用达不到主要绩效目标以及管理使用过程中存在严重问题的，要及时报请政府进行调整或取消该专项资金。
（八）加强组织领导，确保财政专项资金改革顺利推进
1.加强组织领导。建议设立深化财政专项资金管理改革领导小组，地方主要领导为领导小组组长，各专项资金分管领导为副组长，财政部门、各主管部门主要负责人为成员，主要负责整合规范专项资金工作的组织领导和重大事项决策。领导小组下设办公室，财政部门主要负责人为办公室主任，主要负责整合规范专项资金工作的实施部署、协调督办。
零基预算改革实施方案范文第4篇
关键词：国库集中支付 会计集中核算 转轨
一、会计集中核算与国库集中支付制度之比较
现阶段，国库集中支付制度日趋成熟，较会计集中核算制度具有如下优点：
（一）更符合新《会计法》的要求且责任主体明确
会计集中核算制度下，单位财务的核算职能和责任集中在财政部门，造成了会计主体和会计人员分离、资金使用和资金核算分离，会计信息利用困难，会计法律责任理不清。国库集中支付明确了会计核算主体是预算单位，会计责任也相应明确，使单位会计核算和财务管理职能融为一体。
（二）提高财政资金的运行效益，降低财政筹资成本
实行国库集中支付制度后，预算单位的财政资金都集中存放在国库单一账户。财政部门可以依法对国库资金进行统一调度和管理，使库款调度更加灵活，提高了财政管理的科学化水平，有效降低了财政筹资成本。
（三）更有利于实行财政监督和宏观调控
会计集中核算使财政部门陷入报账、记账等繁琐日常事务中，财政监督更多体现在原始凭证的合法性和规范性。实行国库集中支付，资金实现库款直达，增强了资金使用的透明度，实现了财政全过程的监督监控，为准确判断财政支出状况和宏观经济形势奠定了基础。
二、会计集中核算向国库集中支付制度转轨工作中存在的问题
（一）部门预算科学化、精细化程度严重制约国库集中支付改革的进程。预算编制还比较粗糙，许多分类没有细化到“项”“目”级；预算刚性不够，预算的计划性、科学性不强，预算调整、追加较为频繁，实现与国库集中支付制度的“无缝对接”比较困难。
（二）国库集中支付系统网络平台尚不成熟，实施成本较高。系统网络设施不完备，无法完全实现会计信息数据的内部衔接和外部共享共通，技术人员少、素质低。国库集中支付相配套的现代化信息系统建设和维护都带来了很大的改革成本。
（三）缺乏资金支付风险防范制度。许多事业单位为其业务的发展而进行融资，行政单位也经常提供担保。实行国库集中支付以后，一旦融资或担保项目失败，就需要以国库资金偿还，风险最终转移到国家，情况严重的还会影响政府对宏观经济的调节。
（四）预算外资金管理还不够健全到位。某些单位执行预算外资金收支两条线管理不够彻底，仍存在收入过渡户，某些资金仍游离于财政专户管理之外，专户会计核算体系不够健全，银行管理水平不高等，这些都制约着国库集中支付制度的推行。
三、会计集中核算向国库集中支付转轨的具体措施及建议
（一）充分利用会计集中核算的现有资源，平稳实现向国库集中支付的顺利转轨
会计集中核算向国库集中支付制度转轨后，将原来由会计核算中心承担的会计核算业务退回各预算单位，恢复单位的会计核算权限，预算单位的经费支出仍需经过核算中心审核后方可办理资金结算，也就是说，核算中心负责对预算单位报销的原始凭证进行审核，确认无误后在原始凭证上加盖审核专用章后退回预算单位，并通过国库单一账户体系将资金划拨到商品或劳务提供者或收款单位的银行账户上。这样转轨后，可以恢复预算单位的会计主体地位，重新明确单位的会计核算职能，实现集中支付、自主核算。
（二）完善预算单位财务体系和财务管理制度
实行国库集中支付后，预算单位的资金使用权和财务自仍保持不变，各项经费支出由各预算单位审批并承担相应的会计法律责任。预算单位要配备专职财会人员，积极参加国库集中支付业务知识及软件操作培训，加强财务管理，科学编制部门预算和用款计划，统一银行账户，按规定程序收缴和支付财政资金，使财务管理和单位业务工作有机结合起来。
（三）完善国库集中支付的配套改革措施
1、建立和完善部门预算体系。通过编制部门预算，细化预算编制，将各项年初预算指标导出Excel表，再直接导入国库集中支付系统。这样，既有利于国库集中支付的具体操作，又可以防范和制止预算执行中的不规范做法，便于开展预算审查和监督，还有利于下一年度按照零基预算的方法重新编制新的部门预算。
2、建立与国库集中支付相配套的信息化系统。一是建立一套安全可靠、功能强大的国库集中支付操作系统。通过该系统运作，力求实现资金支付程序的规范化，预算执行监控的明细化、动态化和预算单位支出信息采集的实时化。二是建立与预算单位的联网系统。可借助现有政府网络实现财政部门与预算单位的联网，实现信息资源共享及信息传递的电子化。三是尽快实现财政部门、税务部门、国库、银行等相关部门之间的横向联网，构建联合信息网络，实现数据共享、多方对账和多渠道监控的目的，充分应用现代信息技术，提高国库集中支付的效率。
3、建立健全监督制约机制。各县区应积极推进部门预算公开、参与式预算、预算绩效管理、存款招投标等改革措施，完善国库集中支付体系，确保财政资金的安全运行。
4、加强预算外资金管理。实行“票税分离、计算机联网、银行代收、财政管理”的办法，收入一步缴入财政专户，堵住财政资金国库外支付的漏洞。
（四）协调各方面关系，完善制度，确保国库支付工作顺利进行
要注意处理好与各预算单位、人民银行、银行及财政部门内部各业务部门之间的关系。要制定改革实施方案、资金支付办法、资金清算办法、会计核算办法、业务流程、岗位职能分工办法等，规范国库支付流程，明确国库支付手续，完善财政内部监督机制，妥善解决转轨遗留问题，保证转轨工作顺利进行。
参考文献：
[1]叶丽芬.关于龙泉市会计集中核算向国库集中支付制度转轨存在的问题及建议[J].丽水研究，2011；3
零基预算改革实施方案范文第5篇
【关键词】电力企业;成本;财务预算管理
中图分类号：F045.33 文献标识码：A
一、电力公司财务预算管理现状分析
企业管理以财务管理为中心，财务管理以预算管理为手段。电力公司系统要有全面高效预算的原则，实行全面预算管理，将收入、费用、实物、电量、资金、线损率等指标都纳入预算的范畴，严格控制预算外收支业务的发生，同时开始实施资产经营责任制。。电力集体企业作为其附属产业，传承到了很多优秀的品质，经过近三十年的发展，财务工作不断完善和规范，取得了良好成绩。但与改革和发展的需要相比，电力集体企业的财务管理工作仍然存在不相适应之处：各单位财务管理情况参差不齐，单位之间差距较大，个别单位存在尚未执行新会计准则、核算不规范、会计信息质量不高、预算执行不到位等情况。究其原因主要是由于电力集体企业财务人员整体素质不高、管理基础也相对薄弱等。另外，近年来电力集体企业一直处于改革期，也导致了其财务管理不规范。为使财务预算管理的各个环节更科学、更快捷，信息更准确，公司系统开发了网络化的财务管理信息系统软件，将所有与预算相关的业务都制订了标准的流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转，从而真正将预算管理纳入财务信息系统，以便更好地实施预算管理工作。
同时成立由公司领导班子、相关职能部门负责人组成的预算管理委员会，负责批准预算管理制度，审批预算方案，研究解决预算执行过程中出现的重大问题；同时检查预算方案的实施情况，确保预算全面完成；并对预算执行情况进行考核。
二、预算管理存在的问题
1、公司预算编制方法不科学。公司年度预算编制采用基层公司上报，公司总部综合平衡下达的形式。 由于各基层公司存在本位主义思想，在上报预算时，往往会通过调整成本费用的测算基数以虚报预算，如巧立修理等项目虚报大修费；公司总部往往采取可控成本费用预算总额增量测算方法平衡预算，即以上期预算执行数为基础，结合各变动因素的情况略加调整，编制出当期预算，易导致部分预算项目严重偏差，执行困难，影响预算管理效果；基层公司根据测算结果确定材料费、修理费预算总额，自行确定项目报批后实施，这种方法可能导致材料费、修理费预算与实际脱节，另外由于没有修理费预算定额，编制项目预算时，往往根据基建技改定额编制，导致项目预算存在较大偏差。
2、预算编制下达时间周期太长。目前公司系统按照 “二上二下”的原则编制预算，即各业务部门上报基层公司，基层公司上报公司总部；总部下达到基层公司，基层公司再分解下达到各业务部门。具体为：每年11 月份各单位根据公司总部年度预算编制具体要求，成本费用测算办法等制定本单位下年度预算的实施方案，向业务部门和基层单位下发编报通知，收集基础信息，开展相关测算工作。编制本单位财务预算和项目预算草案，经本单位总经理办公会等决策机构审批同意后上报公司总部。 公司总部平衡后，经预算管理委员会讨论通过以正式文件下发到基层。由于地、市公司的存在，实际上整个流程为“三上三下”，基层县公司要到每年三、四月份才收到年度预算批复，影响了预算的分解与执行。
3、预算项目调整缺乏灵活性。公司总部预算下达后，部分预算项目在执行中如出现谝差需调整，须先上报地市公司、公司总部批准，延误了预算的执行。部分项目上报后，由于规划、政策等方面原因导致无法实施，或者项目需变更调整等，但手续繁琐，周期较长，导致基层公司为完成预算，对部分调整项目“张冠李戴”。
4 、总公司片面考核预算执行序时进度致使预算执行不真实。公司总部对基层预算执行的考核越来越严，甚至要求基层公司按月完成可控预算的序时进度，而部分可控预算具有季节性，基层公司个别月份为完成进度，取得考核优势，部分费用提前入账，甚至无依据预提成本费用以加快进度，违背了经济业务的真实性。
5、职能部门预算意识不够，导致公司预算分解下达时出现偏差。一是部门全员预算意识不强，未能统筹考虑全年预算，致使部分费用未纳入年初预算，影响全年预算的有效执行；二是存在部分部门缺乏预算意识，不顾预算项目、额度，盲目实施项目，导致项目费用无预算，形成事实挂账。
三、对策与建议
电力公司改进财务预算管理的对策与建议要切实提高预算的调控力、执行力，促使预算管理科学化、精益化，就必须规范预算编制，严格预算支出标准，深化细化项目预算管理，加强预算执行过程控制，从而更好地发挥预算管理成效。
1、强化预算编制。建议调整年度预算编制流程，改变目前基层公司先上报预算、总部再综合平衡的做法，由总部根据公司总体发展目标，提前介入、主动调控，先行制定年度总控目标和预算框架，各单位在总控目标的指导下再具体编报预算，确保公司上下经营目标协同一致，实现总部科学主导编制预算。
2、做实项目预算。一是细化项目预算编制。将预算分解到具体项目，增强预算的可执行性。二是加强项目评审和储备。要建立公司总部和基层公司两级项目储备库，依托专业机构，对重要投资项目进行集中评审和重要性评级，逐步实现项目动态储备、滚动递补、集中安排，以增强投资决策的科学性。
3、引入作业成本理念。
⑴建立统一的标准成本定额体系。以标准成本作为预算编制的依据，公司总部根据成本标准和业务参数自动生成成本预算，并依托预算编制模型和信息平台分解下达，实行零基预算管理，逐步完善预算编制管理。以作业成本标准为基础，将成本管理责任向一线班组、员工和作业层面延伸。细化成本核算，跟踪分析实际与标准差异，实现成本管理由总额控制向分项控制转变、结果控制向过程控制转变、财务部门单一控制向财务与业务部门共同控制转变，构建“三节约”长效机制，不断深化精益化管理。
⑵建立电网检修运维成本标准。梳理标准作业库，统一材料、人工和机器台班的消耗水平和单价标准，制定作业成本标准。汇总检修运维典型项目所包含作业活动的作业成本标准，形成项目成本标准。以作业标准成本和项目标准成本为基础，按照资产类别和功能属性制定单位变电容量、单位线路长度、单座变电站等单位输配电资产的年均成本消耗标准。电网检修运维成本计算模型：标准成本＝基数数量×成本标准（成本定额）×定额调整系数按照费用由动因决定、动因用参数衡量、参数来自典型设计与政策规定的逻辑关系，将成本动因转化为业务参数，依据各项业务特点和相关政策法规分析测算影响费用水平的参数及其取值规则，制定各项其他运营费用标准。根据其他可控费用的支出特点，可分别分为：人员动因类费用包括办公费、差旅费、水电费、车辆使用费等。这类费用主要由平均在职职工人数、临时工人数与相应的费用标准测算的。资产动因类费用包括电力设施保护费、财产保险费、物业管理费、房屋零星维修费、绿化费、管理信息系统维护费等。这类费用以变电站个数、线路长度、房屋面积、绿化面积等资产为基数，按电压等级分别乘相应的标准测算。同时要改变以往材料费、修理费界定不清的现状，将材料费、修理费科目合并为电网检修运维成本，再进一步细分变电检修成本、输电检修成本、配网检修成本、通讯检修成本和变电运行成本等五类，同时按照电压等级进行明细核算。改变其他运营费用明细科目核算口径不尽统一的现状。
4 、建立财务与业务信息高度集成的一体化信息平台。
建议采用 SAP 成熟套装软件，以财务管理、物资管理、项目管理、设备管理和人力资源管理为主线，建立公司资源管理系统，并通过集成其它专业系统，构建涵盖公司核心业务处理的一体化应用管理平台，实现公司资金流、物资流、信息流的同步流转，实现公司人、财、物的高效协同运作，促进公司各项管理水平提高。
公司系统实现“一本账”核算，做到会计核算、预算管理、资金管理、资本运作等业务流程的集约化管理。主业统一在公司总部结账，公司各级、各类会计报表由账到表的“一键式”生成。各类业务都由业务部门从信息系统中发出请求，各部门无纸化办公，各司其职，最终到达业务的末端，进行财务处理。最终，公司将实现实时结账、实时报表，管理层可以随时获取公司 1 小时以内的财务和营运状况。
【参考文献】