对子公司的管理办法

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对子公司的管理办法范文第1篇

一、建立集团公司的财务管理关系

（一）建立集团财务关系遵循的原则

1、发挥集团整体优势，互惠互利，平等、竞争、效率的原则，共同发展壮大；

2、依据《公司法》建立各自的法人治理结构，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任；

3、依据资产（股权）纽带关系，分别按全资子公司（或子企业）、控股公司、参

股公司、分公司（以下简称各公司）处理集权与分权关系，集团公司享有资产收益权，重大决策权。并依法对各公司实施财务活动监督管理权；

4、遵守合同协议，按市场规则办事，维护法人权力，按章程分配收益。

（二）建立适应企业集团组织机构模式的内部财务关系

集团公司所属各子公司的全部或部分资本金为集团公司投入，集团公司与各子公司是投资与被投资关系，与各层次的内部财务关系为：

1、与全资子公司、控股子公司的财务关系。

（1）集团公司行使出资者财务管理的决策职能，集团公司财务部行使出资者财务管理的执行职能；

（2）依照《公司法》和国家有关规定，集团公司通过规范母子公司之间的各项财权与事权关系，行使资产收益权、重大决策权。

（3）子公司董事会行使经营者财务管理和经营管理的决策职能，子公司财务机构行使经营者财务管理的执行职能；

（4）对子公司财务机构的建立，会计政策与制度、资产管理、对外投资、资金筹措的统一，对外担保、资产损失的处置、收益分配等重大方面进行约束控制。

2、集团公司内部各公司之间的财务关系

（1）各全资子公司、控股子公司均为独立法人，实行独立核算，自负盈亏；

（2）各子公司之间相互提品、劳务协作等，其价格制定遵从市场原则，由子公司双方协商定价，并签订经济合同或协议；

（3）子公司与控股子公司之间可以互相参股；

（4）子公司与子公司之间的资金借贷、收支业务结算通过集团公司“财务结算中心办理”；

（5）子公司与分公司的收支业务结算通过集团母公司办理。

3、集团公司与分公司之间的内部财务关系。

分公司不具有独立的法人资格，是集团公司的主要生产部门，以成本控制为主，内部独立核算，自计盈亏，其经营生产财务统一受集团公司控制并管理；财务上实行两级管理、三级核算。

（三）建立严格的经济责任和奖惩制度突出三个结合：“激励与约束结合”。

“结果管理与过程管理结合”、“外部约束与内部自律结合”。把子公司经营者的利益分配与资本保值增值相结合，通过强化集团公司对子公司的外部财务管理和子公司内部控制制度，实施经济责任制指标全过程的考核评价，严格奖惩兑现。

二、发挥集团财务管理功能

（－）制订集团公司对子公司的财务管理办法及细则

1、子公司的哪些财务会计行为（或事项）应由母公司决策；怎样确保集团的财务制度在子公司全面贯彻实施；如何确认子公司对母公司的资本实施保值增值，是出资者制定对成员单位财务管理制度的关键。以此为出发点，集团公司财务部先起草了对子公司的财务管理办法（总则），在试运行中广泛征求意见，逐步修改细化成九个财务细则，通过一年的试运行并达到初步效果后，再修订财务管理办法（总则），形成出资者对子公司财务管理12个配套制度。12个配套制度是《对全资、控股子公司的财务管理办法（总则）》；《对于公司财务管理组织结构、财务人员、财务管理职责及审批权限的规范细则》；对子公司会计政策、财务制度管理细则》；《对子公司财务计划与财务目标管理细则》；《对子公司资产与投资管理细则》；《对子公司资金管理细则》；《对子公司成本管理细则》；《对子公司价格管理细则》；《对子公司收益分配与税费解缴管理细则》；《对子公司财务监督管理细则》；《对子公司财务报表体系管理办法》；《集团母子公司财务结算办法》。

2、各子公司依据国家有关规定和集团

公司财务管理制度及原则，结合本公司经

营生产服务特点，制定内部财务管理制度，约束经营者的经营行为和财务行为，形成母子公司财务配套制度体系。

（二）完善财务组织分工，实行财务总监委派制

1、为适应现代公司法人治理结构所具有的股东会、董事会的决策层和经理班子两个层次的财务管理要求，子公司设财务总监和总会计师，分别负责两个层次的财务管理。财务总监和总会计师作为董事会和经理在财务管理上的高级专业人员，为其提供专业顾问和授权进行日常经营者财务决策。财务总监由集团公司委派，进入子公司董事会；总会计师（或财务部经理）由董事会任命并报集团公司备案；原则上未经批准不应撤换。同时子公司设财务部，负责履行子公司财务管理的执行职能；分公司不设财务总监和总会计师；集团公司全体财务人员统一由集团公司财务部考核、调配，并建立等待上岗的后备会计人员，形成竞争淘汰机制。

2、在委派干公司财务总监的尝试中，各子公司的财务总监除了代表集团公司履行财务监督职责外，还与子公司经理班子一起共同为企业的经营生产决策、资产的增值出谋划策，当家理财。

（三）确定子公司财务目标，建立经济责任制考核体系

1、确认子公司资本保值增值率、利润总额、上交税费等考核必成指标。

2、经营者的利益分配实行工资总额与经济效益挂钩浮动办法，效益好上浮工资、奖励，反之则下浮。

3、进行财务管理与会计核算的日常指导与监督检查，及时解决运行中的不协调问题，完善修改财务制度体系。

4、对各经营者执行日常审计与经济责任制度审计结合的办法，严格奖惩兑现。

（四）强化集团内部财务结算中心的功能

财务结算中；已是企业内部办理金融业务、组织资金管理的机构。在遵从国家金融法规的原则下，既发挥对公司内部单位（非法人单位）的结算、信贷、监督功能；同时又有办理集团成员单位（集团公司、所属子公司等法人单位）之间的财务结算、成员与外部（通过银行）结算的功能；同时还具有对子公司资金统存统贷、母子公司资金统一调度、加强资金使用监督、提高资金综合使用效率等功能。这些功能的发挥均由集团公司制定的财务结算政策予以保障。

三、适应新体制下的财务管理还应注意以下几点

1、充分发挥会计职能作用。企业集团管理水平的提高，离不开会计由核算型职能向管理型职能的转变。随着财务会计与管理会计逐渐融为一体，如何发挥会计的职能作用，起到参与集团公司经营决策，实施适时控制和开展经济分析活动，从经济业务的事前、事中、事后进行财务控制与管理，是企业管理的重中之重，是提高企业管理水平的重要环节。

2、要处理好双元控制主体的利益平衡。如何正确处理代表国家所有者的集团母公司与拥有经营权的子公司之间的利益关系，寻找所有者与经营者两元控制主体的利益平衡点，选择适当的会计政策与会计方法，是既能满足所有者为了保证投入资本的保值增值而对经营者的控制，使他们得到经营者的情况和准确及时的会计信息；又能体现经营者“个人”所创造的价值，使会计信息不失真的关键所在。

3、投资主体多元化要求会计人员不断提高素质。多元投资主体的各自利益之争是造成集团内部经济秩序混乱、会计信息失真的主要原因，同时对会计人员的要求也各不相同。会计人员站在不同的利益角度，所处理的会计事项的结果是截然不同的。因此人员的素质高低决定企业集团财务管理质量的高低。

4、应加强日常经济监督、财务审计。为了维护集团公司作为出资者的合法权益，监督董事经理和子公司经营行为是否符合国家法律法规和母公司规定，对子公司进行日常经济监督和财务审计是非常重要的。在进行日常经济监督和财务审计时，应充分发挥各监督部门的职责作用，各行其责。具体为：

（l）监事会负责监督董事和经理在执行公司职务时有无违反法律法规或公司章程的行为。

对子公司的管理办法范文第2篇

【关键词】 基金管理公司；子公司；组织形式

一、基金管理公司组织结构的现状与问题

（一）公司制推动了基金管理公司迅速发展

中国基金行业经过近14年的发展，在《公司法》、《证券投资基金法》、《证券投资基金管理公司管理办法》等法律规章框架下，发展迅速。截至2011年7月底，我国共有基金管理公司66家，基金产品819只，管理资产规模已达到2.9万亿元。基金管理公司在业务范围上，除共同基金外，在年金业务、专户委托理财、海外投资、投资咨询等创新业务方面有了较快的发展。

（二）公司总部制是基金管理公司的主要形式

国内基金公司在组织结构设计上，普遍实行的是公司总部管理业务模式。公司内设各业务部门分别承担投研、营销、风险管理、客户服务、基金会计、后台支持等业务功能。此种形式的优点在于集中管理，公司可以做到“五统一”，即：统一决策、统一管理、统一风控、统一财务和统一人事，便于实施有效的控制。但是，随着公司业务扩展，市场客户细分与专业化产品发展，经营理念与风险管理的差异化开始显现，公司集中统一的管理模式给业务扩张带来限制，制约了发展空间。例如，年金资产和共同基金资产具有完全不同的风险和收益特征，体现在投资策略和风险管理上，甚至在投资理念和投资文化上都存在差别。尽管基金公司普遍对这两块业务进行了物理隔离，但在统一管理的经营模式下，这种差异化体现不够，客观上制约了年金业务的迅速发展。

（三）分支机构设立是业务发展催生的结果

随着基金公司销售业务和客户群体的扩展，以销售、客服为主要功能的区域性经营服务主体开始出现，组织形式演变为地区分公司和地区分公司下辖的理财直销中心，这些分支机构一般归属于基金公司的营销部门管理，其实质是公司营销部门的人员、场地等在空间布局上进行的延伸和覆盖。同时，随着海外业务的发展，大型基金公司开始在香港成立子公司，独资新设或者通过收购设立，子公司在母公司统一战略框架下进行经营。从基金公司组织结构变化可以看出，业务扩张驱动基金公司组织结构的变化明显。除了销售和海外业务外，目前蓬勃发展的年金、专户理财等创新业务，驱动着基金管理公司组织结构向专业化方向发展。此外，私募基金的异军突起、券商资产管理公司以及来自保险公司、银行、信托公司的业务竞争压力，也使基金管理公司组织结构调整变得迫切。尤其子公司的出现，改变了基金公司单一的组织管理模式，迎合了业务发展的需要，是基金公司组织管理模式的创新。

二、基金管理公司设立子公司的必要性

与基金公司设立分支机构不同的是，子公司具有更多的独立性。 子公司与分公司的区别在于：一是法律地位不同。子公司具备法人资格，分公司不具备法人资格。二是控制程度不同。母公司对子公司的控制必须符合一定的法律条件，即母公司必须拥有子公司足够比例的股份。母公司对子公司的控制，主要是通过任免子公司的董事会成员和投资决策及权益分配来影响子公司的生产经营决策。分公司则完全隶属于母公司，接受母公司的直接管理。三是承担债务责任方式不同。母公司作为子公司的最大股东，仅以对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的负债承担责任；子公司作为独立的企业法人，则只以子公司自身的全部资产为限对其经营负债承担责任。分公司在生产经营活动中的负债由隶属公司来负责，隶属公司以其全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任。可见，设立子公司，在公司的决策、经营、分配、考核，以及企业文化、团队建设方面更显企业活力，更具市场竞争力。

（一）子公司模式是境外资产管理机构的成熟形式

境外资产管理公司普遍采用子公司的组织结构来开展各项业务。Wells Fargo的资产管理业务由三个子公司承担：WellsCapital（资产管理），Wells Fargo Funds Management和Institutional Trust。Wells Capital Management主要做单独账户管理和全权委托管理，不直接发起共同基金，母公司发起共同基金，委托部分基金让其管理，主要服务于机构客户。Wells Fargo Funds Management 主要做共同基金产品设计、销售和委托Wells Capital或第三方基金管理公司管理。Institutional Trust做退休账户和托管，信托产品业务。同样是资产管理业务，根据业务类型不同，分别由专业化的子公司完成。

Legg Mason的资产管理业务也由下属的8家子公司开展，其中包括股票基金管理公司Legg Mason Capital Management、Private Capital Management，还包括固定收益管理公司Western Asset Management。投资范围的差异导致子公司的存在，体现专业化管理特点。

而CAPITAL集团的投资研究则是由一个专门的子公司来完成的。投资过程的一个环节也可以由独立的公司来完成。类似地，一些基金公司的销售由销售子公司来完成。此外，还有一些基金管理公司按全球服务客户范围的不同也采用了子公司的组织方式。如亚洲公司、欧洲公司等。

国外基金公司由于专业化管理的需要和收购兼并，使得子公司的组织形式非常普遍，这些子公司独资或合资设立。在进入新的业务领域或新的地理区域时，为了获得有经验的人才和合作伙伴，往往采用合资形式。因此，境外机构通过设立子公司的组织形式，既解决了经营专业化、管理效能化等体制问题，也解决了并购扩张、公平交易、利益分配等机制问题，值得国内基金管理公司借鉴。

（二）子公司可以更好解决专业化经营

目前，境内基金管理公司都努力通过专业化发展，实施差异化经营战略，以获得更多的市场份额。一些公司侧重主动投资，一些侧重被动投资；一些以专户资产管理为重点，一些以共同基金为重点；一些以行业基金为特色，一些重点发展数量化投资产品；有的销售能力很强，有的后台支持能力很强，还有的突出投资管理能力。如果能得到子公司的组织形式保障，将更加有利于公司的战略实现。

（三）子公司可以更好地防范利益输送

近年，基金公司委托理财业务的发展迅速，委托理财业务的发展遇到资产收益平衡的问题。以银行发行的一对多专户为例，如果专户的业绩很好，共同基金的业绩不好，则公众会质疑基金公司存在利益输送问题；如果专户业绩不好，共同基金业绩很好，则专户投资者不如去买共同基金产品，专户业务就难以开展。不同的业务在同一个平台下管理引起的矛盾是无法调和的，但如果成立专门从事专户资产管理的子公司则相对容易解决这个问题。

（四）子公司可以更好地解决公平交易

基金公司管理的专户资产的风险收益特征具备多样性，与共同基金有很大的差别，同时，专户资产规模与共同基金的资产规模也有差异。这种差别在投资管理上体现为投资策略差异，在交易行为上体现为风险偏好差异。按目前的公平交易原则，上述差异给基金管理公司日常管理带来很大的麻烦，追求一致的要求可能就牺牲了各个账户的特色，一定程度上也影响了各自投资人的利益。如果采取子公司制，就可以有针对性地制定不同的交易标准与风险控制水平。

（五）子公司可以更好地解决购并重组

国外资产管理行业的收购兼并比较普遍，也是基金管理公司成长的重要途径，国内基金公司之间的收购兼并虽然刚起步，但会不断增加。或是由于专业发展，或是由于业务扩张，或是由于人才吸引，或是由于获得协同效应，基金行业的收购兼并将使子公司的组织形式成为重要的实现方式。

（六）子公司可以更好地解决股权激励

目前，国内私募基金已经成为潮流，还吸引了一批优秀基金经理离开公募基金行业。私募独特的经营模式和激励机制对公募基金发展资产委托管理业务有借鉴意义，公募基金有完善的合规文化和管理团队，公募基金管理公司收购私募基金发展专户业务成为可能。如果设立合资子公司集中于专户业务，可以解决职工股权问题，使基金管理人利益和客户利益尽可能一致。既有利于公募基金壮大，也有利于留住人才，同时还有利于完善市场监管。

三、基金管理公司设立子公司的相关问题及建议

（一）基金公司设立子公司法律上没有限制

《证券投资基金法》规定“基金管理公司设立分支机构、修改章程或者变更其他重大事项，应当报经国务院证券监督管理机构批准。”《证券投资基金管理公司管理办法》规定“基金管理公司可以设立分公司或者中国证监会规定的其他形式的分支机构。基金管理公司分支机构可以从事基金品种开发、基金销售及公司授权的其他业务活动”。原对基金公司自有资金运用和投资作出的监管限制也已突破，基金公司已可以在香港设立子公司。因此，应允许大型基金管理公司按业务类型先设立全资子公司，如年金资产管理公司、后台运作公司；允许基金管理公司就新业务设立全资或合资子公司；允许大型基金管理公司根据业务需要收购以子公司形式存在的私募基金公司。

（二）应明确基金公司设立子公司的法律地位

虽然子公司被基金管理公司实际控制，但在《公司法》上，子公司仍是具有法人地位的独立企业。它有自己的名称和章程，并以自己的名义进行业务活动，其财产与母公司的财产彼此独立，对各自的债务各自负责，互不连带，依法独立承担民事责任。基金管理公司是依据《基金法》和《基金管理公司管理办法》设立的，设立子公司后，作为母公司的基金管理公司仍然合法持牌经营，对设立子公司可豁免一般基金公司设立之股东要求，子公司则由监管部门重新核发其一项或多项专项业务许可资格，颁发相应牌照。

（三）应明确基金公司设立子公司的业务范围

主要划分基金管理公司与子公司的业务范围。由于母公司是已取得业务许可，且设立的母公司治理相对健全，内部监控相对完善，经营相对稳定，有较强的持续经营能力，因此，母公司享有综合业务范围，子公司享有专业许可业务范围。可按照专业化与功能化要求设定子公司业务范围，如规定新设子公司相对业务不超过两项，关联业务匹配设定；继承、并购的子公司也不超过三项，多余的限期清理，以确保子公司与母公司业务的区分与风险的隔离。对创新业务可以适度放开，比如，子公司可以尝试从事未受到监管的PE业务等。

（四）应明确基金公司设立子公司的风险控制要求

对母公司控制下的子公司，应强化对子公司治理完善与制度完善的风险控制要求，侧重于解决不同子公司之间的利益冲突和风险隔离。既要保证子公司独立法人的自主抉择，又要强化母公司的专业监管责任。子公司应建立比母公司更严格的公平交易制度、更完备的投资人保护制度和更有效的风险防范制度。同时加大对母公司的责任追究，迫使母公司通过完善董事会、独立董事或督察长制度，加强对子公司合规性监督和风险控制。基本形成法律责任主要由子公司承担，业务合规母公司有责的监控体系。

（五）应出台基金公司设立子公司的监管规则指引

制定出台相关规则指引，规范基金子公司设立。支持符合条件的基金管理公司设立专业化、功能化的基金子公司。如明确基金管理公司设立子公司应当具备的条件，子公司取得的业务资格条件，子公司的治理结构高管团队要求，子公司的内部监督与风控制度，维护基金份额持有人和其他当事人合法权益的相关制度等；明确母公司与子公司之间的业务区分，及同一控制下子公司的业务区分，母公司对子公司的监督管理责任以及子公司的合并、清算等。监管规则还应明确监管重点和监管层次，协调好机关与派出机构业务职责关系，体现权责匹配。

【参考文献】

对子公司的管理办法范文第3篇

关键词：上市公司 子公司 管理 控制

一、在子公司管理中存在的风险

（一）组织架构设置不当风险

子公司未完善组织架构，未能明确经营班子、各职能或业务部门的职责，可能导致工作扯皮、效率低下等。

（二）制度体系建设不健全风险

子公司未健全内部控制制度体系，未规范不相容岗位的职责设置，未能明确经营班子、各职能或业务部门、各岗位的职责，未能规范各项业务、事项的审批流程，可能导致舞弊、工作扯皮、效率低下等。

（三）经营行为违规风险

子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项，可能给子公司造成投资失败、法律诉讼和资产损失。

（四）经营决策不当风险

母公司向子公司委派的人员不恰当，未能根据市场的变化及时地做出正确的判断，可能造成子公司经营损失。

（五）信息披露不当风险

子公司违反国家法律法规及母公司《信息披露管理制度》的相关规定进行信息披露，可能造成母公司因信息披露不真实、不及时而受到相关监管机构处罚。

（六）财务信息失实风险

子公司财务核算办法的制定和执行不正确，可能导致母公司的合并财务报表信息不准确，从而使母公司、合并财务报表各使用者决策失误或母公司面临法律诉讼。

二、控制和防范子公司管理风险的对策

（一）子公司应当按照《公司法》的要求完善法人治理机构

子公司应当按照《公司法》的要求完善法人治理结构，建立董事会和监事会，母公司应当向子公司委派董事会和监事会成员。董事会是子公司的最高权力机构，负责审批子公司的管理制度、组织架构，听取子公司的年度工作报告，审议子公司的财务预算、重大人事任免和重大经营行为。

（二）子公司应当按照《公司法》、《内部控制基本规范》及其指引的要求建立健全内部控制制度体系

母公司应当按照《公司法》的要求审议子公司的章程，章程中应当明确母公司的责、权、利，明确子公司董事会、监事会、总经理等的职责和议事规则。子公司应当按照《内部控制基本规范》及其指引的要求和章程的规定建立内部控制制度体系，制度应当明确经营班子、各职能或业务部门、各岗位的职责，明晰各项业务、事项的审批流程。

（三）母公司应当建立对子公司的董事、监事、总经理、财务负责人等人员的委派制度

母公司应当向子公司委派董事会和监事会成员，子公司董事和监事的任期一般为三年，可以连选连任。母公司应当通过子公司的董事会审议子公司总经理和财务责任人的人事任免，子公司总经理和财务责任人的任期一般为三年，可以连选连任。根据子公司总经理和财务负责人的工作勤勉情况，母公司有权提请子公司的董事会任命、续聘、撤消子公司总经理和财务负责人的职务。

（四）子公司战略规划和年度财务预算应当符合母公司的要求，应当经母公司审批后提交子公司董事会审议通过方可实施

根据母公司的战略规划，子公司应当对市场进行剖析，结合其业务特点和优势编制战略规划，子公司的战略规划应当符合母公司战略规划的要求，应当经母公司审批后提交子公司董事会审议通过方可实施。根据母公司年度财务预算编制工作的要求，子公司应当对下一年度的经营情况进行分析和预测，编制年度财务预算并提交母公司审批。根据子公司的年度财务预算，母公司结合其经营情况汇总编制年度财务预算并提交董事会审议。母公司根据董事会的意见分解年度财务预算指标并向子公司下达，子公司根据母公司下达的年度财务预算指标重新修订年度财务预算并提交董事会审议，子公司的年度财务预算应当经母公司审批后提交子公司董事会审议通过方可实施。

（五）子公司的重大经营行为应当经母公司审批后提交子公司董事会审议通过方可实施

在子公司章程和制度中应当明确规定子公司的重大经营行为须经母公司审批，子公司发生重大经营行为时应当及时向母公司报送相关审批资料，母公司应当按照其章程和制度的规定分别报股东大会、董事会或总经理审批，子公司的重大经营行为应当经母公司审批后提交子公司董事会审议通过方可实施。

（六）子公司会计区间、会计政策和会计报表的内容应当符合母公司的统一要求

为了提高母公司合并财务报表数据的准确性和编制工作的效率，母公司应当统一子公司的会计区间、会计政策和会计报表，母公司应当根据子公司的财务报表数据编制其合并财务报表，经董事会审批后对外披露或向相关监管机构报送。

（七）母公司建立子公司总经理的经营业绩考核制度和奖惩机制

母公司建立子公司总经理的经营业绩考核制度和奖惩机制，每年年初母公司应当向子公司总经理下达经营业绩考核指标，应与子公司总经理签订年度经营责任状。次年年初母公司应当组建业绩考核小组，业绩考核小组成员由人力资源、技术、财务、纪检等部门人员组成，业绩考核小组应当客观、公平、公正地对子公司总经理上一年度的经营业绩进行评价，该考核结果应与子公司总经理的薪酬挂钩。

（八）母公司组建内部审计部门，对子公司的财务收支情况和内部控制制度执行情况进行审计监督

母公司应当组建内部审计部门，内部审计部门人员应当具备相关的专业知识和能力，内部审计部门应当具备独立性、权威性和专业性，应当客观、公平、公正地对子公司的财务收支情况和内部控制制度执行情况进行评价并出具专项报告。

对子公司的管理办法范文第4篇

关键词：集团公司 财务管控 动态优化机制

一、集团公司财务管控动态优化机制的构建内容

（一）会计要素管理方面

会计要素管理象限中主要包括：资金控制权、资产控制权、费用控制权。

1、资金控制权

资金是每个企业的血液，是企业最重要的资源，资金主导着企业的发展。在集团公司的财务管控中资金业务属于高风险业务。因此，集团公司对资金控制权限的运用也非常谨慎。资金控制权的合理运用不仅能够减少利息支出、而且还可以控制和预防资金投入过程中财务风险的发生。

2、资产控制权

在集团公司的法人财产权中，资产控制权是非常重要的组成部分。由于集团公司无论是在公司规模上还是在生产经营类型上都呈多样性，对于公司资产的控制管理方面较为繁琐，难以达到全面系统的理想状态。因此，对于公司资产控制权限的测度倾向于集团公司总部，以总部为中心评定资产控制权限。

3、费用控制权

集团公司总部往往愿意采取结果管控的形式对处于投资中心、利润中心子公司的日常生产经营所产生的一系列费用进行管理控制，将一部分费用控制权直接下放到子公司。对于一些员工福利待遇等关注度比较高的会计核算项目问题，集团总部往往采取适当限制费用控制权的方式进行管理控制，在税务缴纳方面公司总部进行集中管控，进行合理避税，以达到减少企业整体税负的目的。

（二）会计管理决策方面

1、投资决策权

企业资金投资是否得当对于企业的长远发展有着重要的意义，投资决策权主要包括金额和性质两方面内容。在金额方面，投资金额不仅与集团公司的规模息息相关，而且还与所投资行业所需要资金的急缓程度有关。在性质方面，总部应该对主业外的其他投资项目严格审批，合理利用投资决策权。

2、融资决策权

集团公司融资管控是以“以投定融”为核心目标，在周转资金的需要量上加以严格审核评估，最大程度的提高资金使用率。融资决策权可以分为留存收益融资融、债务融资和股权融资三种。

其根本目标是使债务和资本的结构稳定，控制和防范在企业融资过程中所存在的风险。由于集团公司融资往往会涉及到数额较大的资金，因此，在公司融资决策权的使用上要谨慎。

二、集团公司财务管控动态优化机制在公司日常运营中的应用

随着集团企业规模的逐渐扩大，企业财务虽然实现了控制，但在日常管理方面存在一些问题。诸如集团企业各个子公司之间缺乏沟通，子公司在财务管控方面不能很好地执行总部的思想等现象屡屡发生。对此，集团企业可以利用财务管控动态优化机制，明确总公司与各个子公司之间的关系，从而使企业财务管控质量得到提高。

（一）建立健全集团动态优化机制

健全的集团动态优化机制的建立主要体现在集团总部对子公司不同状况所采取不同的管控模式，以及在不同集权度指标下总部与子公司分权界面的制定，。根据不同的集权度应采取不同的管控模式并在投资决策权、融资决策权、收益分配权、机构配置权、战略协调权、资金管理权、资产管理权、费用管理权、预算审批权、制度规范权、绩效考核权以及信息控制权等核心管控职能上进行明确的规定，制定公司分权手册将集团总部董事会、总经理办公会、成员企业董事会等职能部门之间的权责流动进一步规范和细化，促进公司集团总部与子公司之间建立良好的纽带关系，使集团总部的管理意志能顺利的传达与贯彻，保证集团企业能够系统全面的实现其财务管控的优化。

（二）针对集团实际情况采取相应措施

通过对集团公司管控模式的系统评估后，应有针对性的拟定财务优化方案，对子公司的管理上进行一系列的结构调整，将原有的有缺陷的管控模式打破，建立新的以集团总部为核心的财务管控体制， 加强对公司集团总部派出的董事的指导与监督，对子公司的权利范围进行明确细化，弱化其独立性，由集团成员企业总经理或集团总部高管兼任成员企业董事长，削弱成员企业董事会的权力，加强集团总部对成员企业监事会、董事会以分支职能部门的监管力度。与此同时，公司应制定《外派董事监事管理办法》、《外派财务负责人管理办法》、《控股子公司总经理办公会规范运作指导意见》、《控股子公司董事会规范运作指导意见》、《控股子公司董事会秘书工作细则》等规章制度，以保障治理结构规范化的运行，从而达到集团公司财务管控优化的目的。

（三）测评财务管控优化后的管控情况

通过对集团公司财务管控动态优化机制的调整，集团总部与各子公司之间的明确了权责分配， 规范了成员企业董事会、总经理办公会等职能部门的工作细则，集团总部的战略核心思想得到了梳理与传达，各业务单元的战略发展方向和战略地位得到了进一步的规划与明确，公司应定期对其所做出的调整进行测评，安排专人下到子公司的相关部门进行调查，认真填写调查表，及时向相关管理人员汇报所财务管控发生的变化，使各职能分支能以总部战略方针为核心思想，总部利益为核心利益进行有的放矢的工作，实现真正意义上的财务管控动态优化。

参考文献：

[1]陈志军.集团公司管理：基于三种管控模式[M].北京：经济科学出版社，2010年8月.

对子公司的管理办法范文第5篇

一、市场营销工作是长期而持续不断的一项工作。自国家进行电力体制改革、“厂网分开”以来，发电企业之间的竞争就已开始，从省级电力市场到区域电力市场，再到目前的节能调度、发电权交易，以及即将开始的大用户直购电交易，虽然市场竞争形式不尽相同，但有一点不容置疑，发电企业之间的竞争已经开始并将持续下去，并时时刻刻存在着。因而，若想在时刻存在的竞争中争得优势地位，市场营销工作必须坚持常抓不懈，需要同政府电力主管部门、电力监管部门、电网公司各有关部门建立稳定而密切的关系，及时获得相关信息并采取有效措施，为公司的经营提供决策和支持。

二、市场营销工作需要部门间协调配合、共同努力。由于市场营销工作是一项长期持续的工作，贯穿于公司生产经营活动中，涉及到经营计划的制定、生产方面的执行，因而，在公司所属各单位的具体工作中，需要其生产部门和经营部门之间的协调配合，及时沟通情况、进行相关信息的交流、采取步调一致的工作，才能使市场营销工作行之有效。要避免生产与经营脱节、信息反馈不畅、各自为战的不利局面。

三、需要建立完善的市场营销体系。应在子公司内部、子公司所属各单位内部建立一个由生产、经营人员参与的营销工作网络，所属各单位应设置营销专职部门或专职岗位，以子公司为统领，形成自上而下的营销工作体系，按照子公司的总体部署，使公司的市场营销工作有序开展、有的放矢。

另外，为保证营销工作顺利开展，可否考虑在成本中列支营销专项资金，或对用于营销工作的费用审批上予以优先考虑。

四、市场营销工作需要分角色、分层次来做。公司的生产经营活动涉及到政府、监管机构、电网公司的各个部门和各级领导，针对不同的对象，需要我们不同层次的人员来开展营销工作。各层次的人员应在子公司总体部署下共同努力、协调配合，全方位开展工作，不能只单独作某一方面或某一层次的工作，如那样，效果差且不持久。

个人认为，在具体的工作中，子公司可负责“面”，即政府电力主管部门、电力监管机构、电网公司相关部门主要领导；所属各单位可负责“点”，即电网公司的交易中心和调度部门。子公司可根据情况需要参加所属各单位的营销活动。

五、对子公司所属单位的营销管理应依靠制度来管理。

公司所属各单位市场营销工作的成功与否直接关系到公司的整体经营业绩，因而，对公司内部各单位营销工作的管理尤为重要。目前，企业内部各项管理已逐步走上制度化、规范化的管理轨道，营销工作管理也应遵循这一原则。