房地产公司规章管理制度

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房地产公司规章管理制度范文第1篇

关键词：房地产；工程项目；经济管理；创新

房地产工程项目经济管理是房地产事业发展中主要的管理内容，是施工生产的和经济效益的源泉。因此在房地产开发管理中以工程项目经济为管理的中心，以此提高工程项目的运作质量，这也是房地产事业的生存，持续发展之道。每一个行业想要激烈竞争的市场经济下赢到市场先机，就要在管理中不断创新管理模式，改善存在的问题，这样才能在市场中脱颖而出。尽管我国房地产工程项目管理取得良好的效果，积累了丰富的经验，取得重大的发展，但在项目经济管理中还是存在着诸多的问题。探讨一个创新的工程项目管理模式是当下房地产工程项目管理的首要问题，也是当代房地产项目经济管理发展的需要。

一、当下房地产工程项目经济管理的现状

传统的管理模式在房地产项目经济管理中取得不错的成绩，为房地产带来发展的机遇，为房地产工程项目管理积累的大量的经验，随着房地产事业的不断发展，其管理模式已经不能满足经济项目管理的需要，特别是大型的工程项目经济管理。下文将会详细分析当下房地产工程管理项目存在的问题。

（一）对房地产工程项目管理观念意识不强

房地产工程项目管理能力的强弱，直接关系到房地产事业的开发，因为房地产项目工程经济管理是整个管理的中心，因此起着至关重要的作用。在房地产工程项目经济管理中，都侧重于房地产工程项目带来的经济效益，而不是将主要的精力放在项目经济管理的模式上，并且认为工程项目经济管理是可有可无的管理项目，因而对工程项目经济管理不重视，这就是缺乏观念意识造成的。这就使得在房地产工程项目管理中错漏百出，从而使得房地产工程项目风险加大，房地产事业也得不到最大限度的发展。

（二）缺乏完整的管理体系

缺乏完整的管理体系是管理中普遍存在的现象，在当下的管理模式中很少房地产公司在管理上能拥有一个健全的管理体系，来协助工程项目经济管理。在实际的房地产项目工程管理中并没有过多的规章制度，即使存在着相关的管理体系也不会认真执行，从而导致很多房地产工程项目建设得不到有效的执行，并且说明其管理制度只是摆设的作用。在对房地产项目经济管理中还缺乏相应的管理队伍，这也是致使房地产工程项目经济管理工作的得不到有限开展的重要原因。为了进一步改善房地产工程项目经济管理，应加强对工程项目经济管理制度的建设和完善相关的管理体系，并提高工程项目管理人员的管理观念和综合素质水平。这样房地产工程项目经济管理才能得到有效的开展，保证项目的顺利进行。

二、改善当下存在问题有效对策

（一）提高管理人员的素质水平

经济管理人员是否遵守相关的管理制度，是房地产工程项目经济管理工作开展的基本前提，因此提高经济管理人员的素质是非常必要。因为在房地产工程项目经济管理工作主要是有经济管理人员执行的，其素质的高低直接影响到执行相关规章制度的力度，因此要做好经济管理人员的培训，这样才能有效地保证房地产工程项目经济管理工作得到有效地进行。在培训中应加强对经济管理人员的素质水平培训，尤其是对一些素质水平较低的经济管理人员，并鼓励经济管理人员自我学习，以此提高综合素质。在招聘环节也要相应提高招聘的要求，招聘更多的高素质人才，以此协调项目经济管理工作的有效进行。

（二）注意施工阶段的过程的控制和管理

在经济项目管理中，对施工阶段的过程控制和管理是房地产工程项目经济管理的主要环节，做好相关的监制和管理是房地产工程项目经济管理的重点和关键点。在施工阶段最为重要的是对质量的把关。并加强对房地产工程项目的质监制，降低返工几率，拒接豆腐渣工程。在对房地产工程监制中，各个环节的房地产工程建设都应认真贯彻相关的程序，并做好安全工作，尽量避免出现一些不必要的意外。最后，要严格要求各个环节的工程建设都要认真地执行，不能偷工减料，以次充好。这样才能有效地保证房地产工程项目的进行，并在预期的时间内完成，有序的管理模式可以让工程项目井井有条地进行，还能节约成本，降低消耗。

（三）建立健全的管理体系，并加强对房地产工程项目经济管理

纵观当下的局势，关于我国的房地产经济管理的规章制度有较大的改善，但还是相应存在着漏洞，并妨碍着我国房地产工程项目经济管理的发展。因此，房地产工程企业想要做好经济管理的工作，首先就要加强房地产工程项目经济管理规章制度的建设，建立健全相关的管理制定，并加强对项目经济管理的约束，从而促进我个房地产事业的顺利开展。在制度完善的情况下，如果不认真执行，那也相对于摆设，因此还应加强对房地产工程项目经济管理制度的执行力度，况且执行才是制定相关规章制度的最终目的。

（四）各部门要加强沟通，对管理工作协调进行

房地产工程项目经济管理工作，众所周知它并不是一个独立体，与各部门息息相关。一项工程项目经济管理的完成需要各部门的有效配合、协调进行。为此，房地产工程项目企业首先要充分认识到各部门协调进行管理的重要性以及作用，并对在管理中出现的问题进行协调解决。这也要求房地产工程管理企业要改变传统模式，寻找创新的管理模式，以满足房地产发展的需要。创新是一个国家进步的灵魂，创新是一个企业永恒发展的前提。因此要不断创新，从而经济管理的各个环节进行改革，从人事制定、体系结构到技术上都要做出相应的改变，建立一个科学的管理体系，以此来提高经济管理水平。在协调工作中，还应加强监督，一个部门相互监督的模式进行，这样可以充分发挥监督职能，保证经济管理工作有效进行。

结束语

我国的房地产工程项目经济管理工作虽然取得不错的成绩，当还是相应存在着问题，在对房地产工程项目经济管理工作进行改善时，应看到好的一面也应发现存在的不足，应将存在的问题提出来，并提出相应的解决对策，因为存在的问题严重妨碍着房地产工程项目的发展，应及时解决。这样才能保证房地产工程项目经济管理得到最大的改善，为房地产工程项目经济管理模式做出有效的建议。

参考文献：

[1]王辉，陈晖.浅谈房地产开发工程项目管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010，8（4）45-46

[2]刘亚潇.房地产工程成本控制[J].现代经济信息，2011，9（12）12-13

房地产公司规章管理制度范文第2篇

关键词:房地产行业；成本管理；成本控制

中图分类号：F293.33文献标识码： A 文章编号：

中国的市场经济，在进入新世纪后逐步的规范起来，面对着新形势与新挑战，房地产行业的利润结构也发生了很大的变化，为房地产行业提出了新的要求。房地产行业如果想在激烈的竞争中有一席之地，就要对企业进行规范化管理，而在规范化管理的内容里，内部的成本控制是最重要的方面。

一、内部控制概述

1.内部控制制度的相关概念

在现代企业管理中，内部控制制度是以企业的整体作为控制管理对象、以各种制度条例为内容的一种管理制度。它包括销售管理制度、经营管理制度、岗位责任制度、生产责任制度、安全事故责任制度等等，这些制度有机的结合在一起来保障企业的日常运营顺畅，构成了一套完整的企业管理机制。

2．内部控制的依据与途径

在企业内部进行条例的贯彻与执行，其基本的依据与原则是：第一，要对企业的一切经营活动、管理活动以及其他与企业相关的活动，进行制度层面的约束；第二，对企业所进行的一系列活动，要在活动之后做到总结，依据制度规章得出达成率，并给与活动的组织部门及管理者相应的奖惩；第三，明确分工，明确责任，严禁事后的责任推诿；第四，以结果为依据、以制度为准绳，严格管理。

二、内控视域下的成本管理存在的问题

房地产项目的成本管理，是房地产整体管理的一个分项目，具体指的是在项目实施的过程中，对于工程过程中的资金材料使用要以预算为标准，尽量保证在预算的范围内进行，对于成本进行管理是使房地产企业在市场中更具有竞争力的一种手段，而不是单纯的为了省钱。所以，在房地产项目的成本控制中，不能够为了省钱而不顾工程的质量，那样将会得不偿失。成本控制一定要以保证质量为前提，以提高企业的竞争力为目的。

1．成本核算对象的设立不规范

有效的成本管理，一定要有可行性的管理方案，在管理方案的制定过程中，最重要的就是设定一个合理的管理对象，只有这样，才能够在成本管理中有所作为。比如对于材料的管理，一些材料是建筑的关键部分，这样的材料是没有节约空间的，如果可以的去节约，也许就会出现建筑的质量问题。

2．工程方与管理方的信息不能联通

在我国，一般的房地产企业都是到了工程的最后才开始核算成本，原因是在工程的实施过程中对于成本无法掌握，工程的成本不能够及时的反映到房地产企业的管理层，这对于成本管理的影响很大，存在滞后性，使得企业不能够及时发现问题、及时解决问题，往往到了工程的最后交工阶段，才发现了工程的成本滥用问题，但是已经于事无补。

3．帐、物不一致

房地产企业的运营是多方面的，而每个方面都是需要有资金进出的，所以，一套行之有效的、完善的财务管理系统对于公司的帮助是十分重要的。但是在现实的工作中，企业的财务管理系统是很不完善的，一些业务的调拨或是转账中，有的属于特价房销售或者是未解冻房销售，这些房款计入了总账，但是账面却没有显示所出售的项目。这样就严重的削弱了公司财务的可信性，造成了混乱，影响了公司的发展。

4．工程成本的核算缺乏依据

房地产企业的工程核算基础是承包商或是施工方提供的真实有效的发票，这样才能够根据发票的金额进行核算。但是施工方获得发票的附加条件是缴纳各种税费，所以有一些项目，施工方在没有结清余款之前是不能够开具发票的。没有了发票，一些项目的核算就无法进行。这样就涉及到了整个房地产项目的成本核算的有效性与真实性，使企业的成本核算无法顺利进行，影响了企业的整体管理效果，也导致了企业的效率减低。

三、内控视域下的成本管理的有效措施

要使得企业的成本核算清晰明确，成本管理高效实用，企业的竞争力进一步加强，就需要对成本管理进行有效的改进，应该本着以下的几点原则对于企业的成本管理系统进行完善。

1．土地使用权

土地使用权是房地产企业成本支出的最大部分之一，这一部分的成本核算相对容易，原因是项目固定性较强，很少发生变动，其中包括：购买土地的成本支出、拆迁补偿的成本支出、缴纳土地契税的成本支出等。虽然这部分的成本相对固定，但是也要在实际工作中注意成本核算的准确性。

2．工程前期

调研成本、设计成本等共同构成了工程施工前期的成本。这一部分的成本控制重点在设计环节，设计费用之外，也要注意其他费用的支出。

3、工程施工阶段

在施工阶段的成本是建筑行业的最大的成本支出部分。在预算的时候，应该对该地区的经济形势、社会结构做出准确的分析判断，在市场竞争中掌握先机，要了解当地的建材市场、人力成本、土地价格等等，之后进行造价指标的确定，合理的分析构成成本的要素，在正式的施工过程中，以此为依据进行建筑成本的管理。

4．财务成本管理控制

财务成本的控制，是企业内控管理的一个重要环节。财务作为房地产公司的运作枢纽，关系到整个公司运作的是否顺畅。由于这部分成本的变动很大，理论上存在一定的可操作性。这类成本支出的方面包括以下几点：广告的投入、售楼人员的费用、运营预算的费用、结算的费用、管理人员的费用、售楼处维护的费用等等。

5．激励机制的建立与完善

做好成本管理控制的重点是要在主观意识上加强，只有主观重视了，才能够在工作中认真负责，也才可能进行优质高效的成本管理与控制。对于积极响应并且做出了一定成绩的员工，要给予肯定，可以用一些物质奖励来激励员工，也可以用晋升等手段去奖励员工，目的就是达到调动员工的参与积极性与实践积极性。这样的激励机制可以作为企业文化，可以在企业的发展道路上招聘到更好的员工，也可以使企业内部形成一种向好的正能量，对企业的发展与社会的进步都是大有裨益的。

6.成本计划的制定

房地产企业在一个工程开战之前，首先要做的就是对该项工程做到全方位的计划，这样才能对后期的工作起到指导的作用，也能够让管理人员对后期工作的监督执行有一个明确的参考依据与衡量准绳。所以我们说，成本计划的制定是一项不可忽略的重要任务。而成本计划的制定，第一项要做的就是对总成本目标的确定，也可以理解成为对总体成本目标的控制，在制定了总体的成本目标后，其他的一些成本管理围绕总的目标而展开预算。

7．成本控制全程监督

房地产的项目不是短期的项目，从买地到交工，再到出售的过程，一般是以年来计数的。房地产行业的成本管理也是一项长期的工程。所以，对于房地产行业的成本管理，我们可以这样认为，全程的成本管理才可以算是真正的房地产管理，长效的监督管理，是房地产运营的重要保障力量。具体落实到每项工作中，就要做到的是在开发的每个环节都要注意成本的控制，要有“积土成山、积水成渊”的观念，也许这里省下一些，那里省下一些，最后就会节省很大一部分的资金。在设计层面上，要注意设计的合理性，在具体的设计中，很可能通过一些部件的应用或是对一些传统方法的创新，就可以节省很大的成本支出，我们要在设计中胆大心细，保证工程质量的前提下，鼓励创新工程与创新工艺。在具体的现场管理方面，管理者要勤于下现场指挥，这样能够有效的避免一些材料的不必要的浪费。在材料或设备的购进方面，要做到监督管理，一些按照规章制度进行，对于材料的发票要进行审核，对于材料的价格管理者要心中有数，在材料的购进价格明显高于市场价的情况下，要对采购材料的员工进行审核，发现问题要立即处理，树立规章制度的权威性。只有对成本控制实行全程的全面的管理，才能将成本降下来，质量搞上去。

四、结束语

我国的房地产行业成本控制应该说在近年来有了较大程度的发展和进步，但是与发达国家相比，还是存在一定的不足的。因为发达国家的房地产行业普遍的利润率只有5%左右，而国内的房地产行业利润率与国外相比高出很多。这样的客观现实导致的直接后果就是房地产行业通常是不计成本的发展。但是由于在近期房地产价格的理性回归，使地产界的开发商意识到成本控制的重要性与必要性。国内的地产行业应该以此为契机进行行业内部的成本改革。

参考文献

[1]张国新. 关于我国房地产企业内部控制的现状及其必要性分析[J]. 现代商业, 2010, (11)

房地产公司规章管理制度范文第3篇

关键词：房地产管理；多项目开发；管理模式研究

在新的地产市场形势下，房地产企业要想继续保持快速健康的发展势头，应尽快确立产品模式和管理模式。房地产多项目开发，作为当前形势下最有效的管理模式，各企业应根据自身特点，有效的开发和利用。增强企业的竞争力、提高市场的占有率。这也是企业实现战略目标的必然选择。

1多项目开发的必要性

1.1多项目开发管理模式是房地产企业自身发展的需要

当前，我国的房地产开发企业普遍存在资产规模小、年开发量不大、资质等级低、企业经营能力与其拥有的资源存量不匹配现象，整个行业的发展处于比较松散的阶段，资源集中度低、抗风险的能力差，缺乏有影响力的大型企业或企业集团引导整个行业的发展。所以，房地产只有扩大企业的经营规模，进行多个项目的开发，才能提高企业的抗风险能力，整合资源，必将有利与企业的长足发展。

1.2多项目开发管理模式是适应激烈的市场竞争的必然要求

当前，我国房地产市场已经进入到了买方市场，消费需求正在不断变化，而去适应这种变化是房地产企业的生存之本。由于房地产市场竞争的不断加剧，房地产企业开发项目的风险不断增大，这就要求开发企业有较强的抵抗风险的能力。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须投入大量人力、财力，同时进行开发和管理的创新，形成企业自身的竞争优势。但没有一定的企业规模和资金实力，是根本不可能进行新产业研究与管理创新的。

1.3多项目开发管理模式是国民经济和行业发展的迫切要求

房地产业是我国国民经济的支柱产业，为适应经济发展的需要，同时也为了实现产业的可持续发展，这就需要一批实力雄厚的大企业发挥市场的主体作用，在为市场提供有效的市场供给的同时，根据市场的变化和政府宏观调控政策，及时调整企业的行为，确保市场稳定平衡。

1.4多项目开发管理模式是提高投资利润率的有效保证

在国家新的房产市场政策下，房地产企业如果还是实行单项目开发模式，前期必然需要大量的现金流出。在企业资金有限情况下，融资费用以及项目的成本费用等必然要增加。而在销售回款之后，就会有大量的资金流入，除了支付有限的项目资金费用外，大量的现金都只能存放在银行。但在通胀率高于存款利率的时期，这种情况就要导致资金的缩水。结果是投资利润率将远低于预期的利润率。所以，多项目开发模式一方面是适应了新的市场政策下房地产投资模式的变化，也是房地产企业实现资本、规模快速扩张的必然选择。我国的房地产行业急待进行资源整合，通过行业的资源整合和企业的多项目开发管理，形成一批实力雄厚、具有较强市场竞争能力的大型房地产企业，为整个国民经济的发展做出应有的贡献。

2目前房地产公司所采用的多项目管理模式

当前，国内大型房地产企业多项目管理的主要模式大致有三种：矩阵式管理型、职能管理型和项目管理型。

2.1矩阵式管理型

矩阵式管理型指项目部是执行的主体，在管理上企业集团直接对区域公司实行监管，设计、拓展和销售等职能将由总部职能部门直接管理，具体一般性业务则由区域公司自行管理负责。而项目部由各职能部门抽调专人进行组建，项目成员一方面对部门经理负责，也要对项目经理负责。这种管理模式的优势是对外界环境的变化做出迅速的反应，避免了资源的闲置和浪费，但不足之处是人员所要受的双重领导。

2.2职能管理型

智能管理型是完全由各职能部门根据项目不同开发阶段来介入项目的管理。集团只监控管理到区域一级，项目及具体业务则由区域级直接进行管理。包括项目的拓展、项目的设计、工程和销售等阶段。这种管理模式的优势是分工的高度集中和专业化，能把内部资源最大限度的反复利用起来，不足之处是对外界的环境变化反应速度慢，部门之间协调过多，造成决策缓慢的现象发生。

2.3项目管理型

项目管理型是指项目公司作为项目开发的主体，项目公司则下设拓展、工程、设计、销售以及各职能岗位。这种管理模式的优势是能迅速的对外部环境的变化做出反应，不足之处是总部对项目的控制不到位，造成了资源闲置的现象发生。

3目前房地产多项目管理模式存在的主要问题

在多项目开发模式日益兴起的今天，多项目管理模式已经成为房地产企业在激烈竞争中能否取胜的关键所在，但与单一项目开发模式相比，多项目开发所存在的问题也不可避免的暴露出来。也势必会面临许多新的管理难题，如成本的压力、资源的竞争以及市场目标快速变化等。

4多项目开发管理出现以上问题的原因

4.1战略发展目标不明确

房地产开发企业的发展战略包括市场发展规划、区域发展规划以及产品发展规划等。战略发展规划是企业发展的方向标，所以在多项目开发的初期，房地产企业就应该研究并制定清晰的战略发展规划。在确定市场发展规划时，要明确发展的目标是什么，明确了目标方向后，在确定区域发展规划时，要进一步分析目标城市的商品房空置率和第三产业比重，还要确定进入的先后顺序等。在确定产品发展规划时，要明确产品的模式以及项目的规模，各档次产品的比例等。各类问题都必须在多项目开发初期予以明确。否则盲目性扩张将引发管理上的混乱。

4.2资源配置的不合理

合理配置资源是企业发展必须具备的核心能力。房地产企业是资源密集型产业。其内部包括土地、人力、财务、技术以及品牌等资源，还包括政府、供方、客户等外部资源。无论是社会的发展还是企业的发展过程，无不是资源有效配置的过程，因此房地产企业要想实现可持续的健康发展，就必须做到各项资源的优化配置和合理利用。

4.3规章制度不健全

健全的规章制度和完善的企业管理体系是企业发展的基本保障。在企业发展的初期，单项目开发模式下，因为管理层级和人员都较少，所以简单的管理制度就可以管理企业。但在多项目管理模式下，层级、部门和人员都众多，工作流程以及资金和信息的交流都比较复杂，如果房地产企业没有一套全面和完善有效的规章制度和管理体系，就必然会导致权利的交集或责任的真空现象发生，监管和考核不清晰，部门沟通协调不畅，这也必然会阻碍企业的发展壮大。

所以，为了避免这些问题的出现，房地产企业应该在进行多项目开发前，就制定出完整的战略发展规划，确定企业发展目标，协调各职能部门，合理配置和利用有限的人力、资金等资源。并制定一套全面、适宜和有效的规章制度。只有这样才能在多项目开发过程中，有效的实现投资目标。

综上所述，项目制管理是当代房地产企业极力推行的组织管理形式。在新的市场形势下，各个房地产企业为求得更广阔的生存和发展空间，保持快速稳定的发展势头，就必须不断推进管理创新，尽快确立适宜企业实际的管理模式。针对房地产管理中的多项目开发模式进行分析研究，以期提高房地产管理的科学性和有效性。

参考文献：

[1]朱建达.人造景观建设“当醒”[J].中国园林.1999（02）

[2]毛玉元，刘援朝.非传统矿产资源的开发研究及前景浅析[J].成都理工学院学报.2000（S1）

房地产公司规章管理制度范文第4篇

一、岗位工作职责：

（一）、主持公司的生产经营管理工作；

（二）、组织实施公司年度经营计划和投资方案；

（三）、拟订公司内部管理机构设置方案；

（四）、拟订公司基本管理制度；

（五）、制定公司具体规章；

（六）、提请聘任或者解聘副经理、财务负责人；

（七）、聘任或者解聘除应由执行董事决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；

（八）、执行董事会授予的其他职权。

二、主要例行工作：

（一）、执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成董事会和集团公司下达的还本付息和利润指标。

（二）、组织实施经董事会批准的公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。

（三）、实施经董事会批准的新开发项目。

（四）、根据公司会议管理制度，每周五组织总经理办公会议；每周六下午16:00-18:00参加例会学习，每月30日由总经理主持生产调度会；由总经理负责召开。

（五）、组织指挥公司的日常经营管理工作，在董事长委托权限内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。

（六）、决定组织体制和人事编制，决定总经理助理人选，各职能部门和下属各关联企业经理以及其他高级职员的任免、报酬、奖惩，决定派驻境外机构人员。监理健全公司统一、高效的组织体系和工作体系。

（七）、根据生产和经营管理需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定其报酬。

（八）、决定对成绩显着的员工予以奖励、加薪和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退。

（九）、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告。

（十）、健全公司财务管理制度，严守财经纪律，做好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。

（十一）、抓好公司的生产、服务工作，配合各分公司搞好生产管理。

（十二）、抓好员工的思想工作，加强员工队伍建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。

房地产公司规章管理制度范文第5篇

一、1-10月份主要经济指标完成情况及简要分析——营业收入70.2亿元，同比增加19.8亿元，增幅39%，占集团总营业收入比重由去年同期的5.3%上升到今年的5.6%，较去年增长了0.3个百分点，完成年计划75亿元的93%，预计全年完成81.3亿元；——利润总额6797万元，同比增加3487万元，增幅105%，占集团利润总额的比重由去年同期的0.8%上升到今年的1.6%，较去年增长了0.8个百分点，完成年计划1亿元的68%，预计全年完成8200万元。——资产总额89.6亿元，同比增加15.8亿元，增幅21%，占集团总资产额的比重由去年同期的8.2%上升到今年的8.4%，较去年增长了0.2个百分点；自多元局成立一年来，集团多元产业总体呈现出快速发展态势，整体经济运行质量明显好转，具体表现有以下四个特征：

一是企业发展步伐加快，经济规模同比增长明显。从集团多元产业整体经营状况来看，经济规模不断扩大，营业收入增幅快速加大。随着装备产业、房地产业、新能源产业建设项目的确立，以及晋银公司资源及生产规模的扩张，多元产业投资不断加大，多元产业经营规模和发展速度明显加快。

二是经营效益整体向好，盈利能力不断提升。通过进一步加强企业管理，集团多元产业实现利润总额同比大幅提升，从上半年的59%提高到了目前的105%，集团直属企业亏损面不断收窄，由上半年的－22％降到了目前的－8.8％；通过大力开展资源、资产整合，有效推进了金属板块和贸易板块企业效益的进一步提升，企业盈利能力明显增强。

三是管理体系正在形成，基础管理得到加强。根据集团企业转型跨越发展对多元产业发展的要求，多元产业管理体系从上至下正在形成，人员队伍正在充实，管理制度、体制机制正在建立和完善，整体运行状况基本正常，企业经营管理得到加强，企业经营效益进一步好转。

四是企业发展不够平衡，企业经营管理有待加强。由于体制机制不同以及行业差异，集团多元企业发展不够平衡。从管理体制层面看，集团直属企业经营管理和经济效益明显好于市公司多元产业；从行业来看，新型产业和资源型产业明显好于服务行业；从同行业企业经营来看，企业发展不够平衡，必须进一步加强企业精细化管理，切实消灭亏损企业。

二、重点项目推进情况清洁）能源板块：

1、新（清洁）能源板块：

1.1lng加注站，完成了公司“四气”行业准入手续审批工作；通过了第一批20座加气站的申报材料；一期65座lng加气站的选址，列入省发改委的全省规划。

1.2lng液化工厂项目，确定了项目的开口和4亿方每年的供气量；将拟建的项目用地纳入政府规划用地；目前可研报告正在评审阶段。装备制造业：

2、装备制造业：由集团装备产业有限公司具体实施

2.1山西美佳矿业装备有限公司掘进机项目厂房主体工程已经完成，正在进行调试安装。

2.2中航美运兰田装备制造有限公司特种车辆制造项目中航美运兰田装备制造有限公司先后完成律师尽职调查、资产评估审计及盘点、公司的工商注册。9月1日起公司控股管理，已派出3名干部加入项目建设团队。本项目在省经信委备案已完成。目前主要工作：土地征用手续的办理。

3、有色贵金属冶炼业:有色贵金属冶炼业:

3.1支家地银矿探矿工程，投资1000万元，等待新增矿石储量报告。

3.2刁泉银矿探矿工程，投资1000万元。等待新增矿石储量报告。

3.3银制品加工项目，总投资15000万元，截止底总投资全部到位。10月底已进行部分试生产。

4、房地产业：至三季度各公司在建地产项目共计有3个，分别为晋城公司“兰煜花园”、“兰煜龙湾”项目，万景源公司“万景苑小区项目”等。各公司上报集团的项目合计计划中的土地约3100余亩，其中有866亩已办理完相关手续，剩余土地在做前期审批工作。

5、港口贸易公司整合项目

下半年，港口贸易公司按照《集团公司多元产业港口贸易板块整合重组方案》的要求，短时间内完成工商注册，拿到《煤炭经营资格证》；制定各项规章制度和业务流程，建立组织机构，平稳安排原服务公司人员；整合4企业业务顺利衔接；为明年快速发展打下坚实的基础。

总之，多元产业重点项目进展全面实现了年初确立的目标。lng项目开创省内先河，意义重大；装备业实现了与世界五百强的高端对接；贵金属产业得到了省市政府的鼓励支持，启动了资源整合跨越发展的步伐；房地产业蓬勃兴起，前景看好；贸易板块整合初见成效，发展潜力巨大。在集团公司的发展过程中，多元产业散、乱、小，长期疏于管理，专业管理方面存在问题较多，突出表现为：

1.多元产业中旧有的行业分散，地域呈零星分布，集约化、专业化程度很低，企业产品多数为低端产品。

2.地方公司普遍缺乏从事多元产业的领军人才和专业

技术人才，严重制约着多元产业健康发展。3.项目立项阶段管理缺失，基层单位上项目存在严重的“拍脑袋”现象。许多单位上马的多元投资项目未报集团审批，项目建议书过于简单，不能用于决策参考。相当一部分项目缺乏科学的调查研究，可行性研究活动流于形式。花钱买来的可研报告不能用于项目决策，更不能指导项目的实施。

4.项目实施阶段缺乏科学化的管理。集团招标管理与专业化的项目管理缺乏有机的结合，从事项目建设的主体缺位现象严重，业主现场管理力量薄弱。产业投资的质量成本得不到有效控制。这些问题今后必须改进。只有这样，多元产业作为三大支柱产业之一，才能实现健康、高效、可持续发展。

多元局20__年工作要点安排

一、经营指标计划

根据本年度多元各企业主要经济指标预计完成情况，并结合20__年各企业经营计划安排和建议，以及年度集团多元产业确立的新的经济增长点，本着项目建设和经营管理齐抓，资源整合和企业整合并进的原则，综合考虑下述三个方面因素后进行测定：

一是20__年多元产业多数项目处于工程实施阶段，个别项目计划能够实现投产达效，另一方面晋银矿业、港口贸易公司等通过资源整合后规模扩大业务拓展,产值将得到进一步提升;

二是本着董事长提出消灭亏损的原则,在多元产业经营管理方面，明年重点针对系统内多元亏损企业,特别是市级子公司所属的多元亏损企业，从改善经营环境和提高运行质量上入手，要求各自进一步优化业务流程，明确战略定位，加强内部管理,细化责任分工，对发展前景看淡，经营思路不清，没有市场支撑的企业，进行优化重组实行内部整合，重新规划，使资源得以有效利用，达到缩小亏损面和消灭亏损目标；

三是多元产业明年仍处于项目投入的高峰时期，随着各项费用的产生，势必冲减多元产业总体经营利润，故在经营利润计划方面建议明年保持适度增长或持平。综上所述，计划建议20__年度集团多元产业总体实现：营业收入93.5亿元，同比增长15%，力争100亿元；利润总额9020万元，同比增长10%，力争1亿元。

二、20__年重点项目计划

20__集团多元产业涉及十一个行业列入十二五规划的项目，总投入488亿元。20__年计划重点项目在四个行业优先发展：（由集团大元新能源有限公司具体实施）

1、新（清洁）能源板块：与集团物流总公司合作在忻州共建环保煤炭物流示范通道；建设王家岭煤业lng加气站。二十个lng加气站的建设前期工作。

2、装备制造业：（装备制造业：（由集团装备产业有限公司具体实施。）：（山西美佳矿业装备有限公司掘进机项目：

2.1山西美佳矿业装备有限公司掘进机项目：20__年一期工程竣工投产。计划研制新型全液压坑道钻机。中航美运兰田装备制造有限公司特种车辆制造项目；

2.2中航美运兰田装备制造有限公司特种车辆制造项目成建设前期所有工作，开工建设一期工程（年产1万辆自卸车和半挂车生产能力的新厂区）。

3、房地产业（由集团房地产公司和各市公司组织督查实施）房地产业明年抓好三件大事，一是迅速完成集团房地产业经营管理组织体系建设；二是力争储备三千亩优质土地；三是推进6个重点工程。完成上述三项任务年度需要资金近60亿元。6个重点项目是：集团大同生产调度指挥中心项目：

3.1集团大同生产调度指挥中心项目：项目用地30亩，建筑面积11.6万平米，总投资5亿元。预计20__年全面开工，当年完成主体工程的30%。20__年预计完成投资2亿元。朔州清河湾房地产项目：

3.2朔州清河湾房地产项目：占地295亩，建设70万平米的商业中心和高档住宅小区。总投资28亿元。20__计划完成20%的工程。

3.3阳泉吉祥苑棚户区改造项目：占地31.9亩，建筑面积9.3万平方米，876套住房，投资2.5亿万元。20__年完成70%的工程量。

3.4晋城兰煜龙湾项目：占地109亩，建筑面积29万平米，晋城兰煜龙湾项目：总投资18亿元。20__年完成20%主体工程。

3.5万景园住宅小区项目：年内实现竣工，达到交付使用条件。

3.6收购泽美公司股权和资产项目：计划用1.25亿元控股泽美公司51%的股权，进而再用1.21亿元收购其余49%股权。所需资金2.87亿元。其他项目：（由长治公司具体实施，自筹资金4.16亿元。）

4、其他项目

文化创意传媒产业园————影视交流中心建设项目

4.1文化创意传媒产业园——影视交流中心建设项目占地1184亩，整个园区拟建涵盖影视拍摄、文化会展、现代传媒、动漫游戏、信息服务等多门类文化创意产业。一期工程已经开始动工，1500平米的展示馆已基本建成，20__年预计投资0.96亿元。

4.2沁园春矿泉水项目占地300亩，拟新建年产能为30万吨生产线(7瓶/时/条)二条，分两期实施。预计投资3.2亿元进行一期项目开工建设，当年实现投产经营。

三、20__年度重点工作计划

1、大同晋银有限公司将实现20__年产白银300吨、产值30亿、利润1亿元的工作目标，重点工作如下：1.1以拓宽矿藏资源渠道，满足现有产能为出发点，对收购内蒙兴安冶炼有限公司股权事宜进行调研；联合金地公司拟收购冶金三勘探矿权，解决冶炼厂资源；1.2对支家地和刁泉铜矿深部探矿，增加公司矿藏储量；拟收购灵丘县刘庄寺沟铁矿远景储量铁矿300万吨，钼矿100吨，锌矿7000吨，金2吨。1.3扩建白银冶炼能力，增加处理设备和设施，提高白银产量200吨，实现产值15亿元；购置英国水平连铸机、德国雕刻机等国内外先进设备，改进银制品加工工艺流程设备，实现自主转化白银20吨，提高附加值5000万。1.4调研纳米级超细银粉项目，投产达产后年转化白银200吨，提高附加值15亿元左右。利用制粒堆浸技术，提取尾矿金属试验项目；利用堆浸尾矿做加气砌块试验；1.5购置用地37亩，每亩50万元左右，拟建设大同银制品加工展示营销中心，以及收购晋银大酒店60%股权等工作。

2、集团房地产公司重点工作是推进组织体系的建设；跟进集团生产调度中心项目，计划购置60亩土地，建设集团总部生产调度指挥中心，20__年完成土地购置和设

计规划等前期工作，力争年内开工建设。3、万景源公司拟对340亩（每亩280万元）的龙城大街地产进行土地储备，投资10亿元，做购地和设计规划等前期工作。

4、贸易类公司：港口贸易公司、晋通公司、晋昌源公司，在提高风险管控水平前提下，加大资金投入，做实煤炭贸易，依靠省内承租发煤站，依托港口公铁两路运力，结合储备煤场、煤炭超市的建设，做好煤焦中转经销，增加发运能力，创出集团品牌优势，规模经营，迅速扩张。

四、20__年度重点资金安排及预计使用情况

20__年按照集团多元战略发展方向，本着“扶优扶强，重点项目重点保”的原则，合理确定资金使用方向，资金计划主要用于装备产业、煤炭贸易、有色金属、lng新能源、房地产五个板块。20__多元预计资金使用总额106.27亿元，其中：已列入集团重点项目所需资金54.835亿元，列入多元局重点工作（尚未办完立项手续的项目）所需资金51.435亿元。以上资金需集团投入的注册资金9.138亿元，集团担保项目贷款61.482亿元，集团委贷或担保流动资金贷款35.65亿元。

1、装备制造业板块

预计资金需求总额8.05亿元，其中需投入资本金1.15亿元，需担保贷款6.9亿元。

(1)中航美运兰田公司需集团担保项目贷款2亿元；

(2)美佳公司正常生产，争取达产达效，需集团担保项目贷款2亿元；需流动资金贷款0.4亿元。(3)美华公司需增加注册资本金0.4亿元，需集团担保项目贷款1亿元；

(4)美新公司需集团担保项目贷款1亿元；

(5)向明机械公司收购资金0.75亿元，需集团担保项目贷款1亿元；

2、新能源板块

大元新能源公司注册资本金还需投入1530万元，加注站lng建设项目贷款4820万元。

3、贸易板块

（1）港口贸易公司需流动资金贷款8亿元，并购贷款0.3亿元；

（2）晋通公司需流动资金贷款4亿元；

（3）晋昌源公司需增加注册资本金0.485亿元，需流动资金贷款11.45亿元；

4、有色贵金属板块

重点项目收购内蒙兴安银铅冶炼厂项49%股权，预计收购资金投入3亿元，企业正常运转需要流动资金贷款10亿元。其他重点工作需资金4亿元。

5、房地产板块

（1）集团房地产公司与各地市注册房地产子公司需注册资本金1.5亿元；储备土地3000亩需资金45亿元，需集团委贷23亿元，需地市公司解决22亿元；并购迎泽宾馆泽美公司需集团投资2.4亿元。

（2）万景源房地产公司土地储备需集团委贷5亿元。

6、信息工程山西煤销信息工程公司（原汛潮公司）增加注册资金需0.45亿元。需集团担保贷款1.8亿元。

多元局20__年拟出台重要管理制度

1、《多元产业项目管理汇报制度》

2、《集团多元产业项目立项内部管理办法》

3、《多元产业资金监督管理办法》