公司绩效考核改革方案

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公司绩效考核改革方案范文第1篇

关键词：发电企业；人力资源管理；薪酬体系；激励；绩效考核

中图分类号：F244　文献标识码：A　文章编号：1009-2374(2011)12-0106-02

一、概述

在21世纪经济全球化的今天，我国经济和世界经济的联系越来越紧密，随着社会主义市场经济体制的建立，我国劳动者的收入分配体制也发生了巨大的变化，同时也给我国企业的人力资源管理工作带来了革命性的影响，人力资源已经成为了支持企业可持续发展的战略性力量，人力资源管理从普通的职能管理上升到了企业战略管理的高度。

薪酬管理是人力资源管理的核心内容。薪酬的作用是帮助企业吸引、保持和激励企业所需要的人才，而薪酬体系设计是实现这个目标的有效方法，因此越来越受到企业的重视。

薪酬体系能够影响企业的生产效率和效益。薪酬是一柄双刃剑，薪酬分配的合理会使员工有较高的工作热情和效率，较强烈的学习与创新的意愿，从而提升企业的效益；但如果薪酬分配的不合理也可能导致员工工作消极、缺乏学习与进取的动力，严重削弱企业的竞争力，这一切都基于能否建立符合企业实际的、科学合理的薪酬体系。

英泰发电公司是中国电力投资集团公司公司为落实国家“节能减排”政策而推出的重点建设项目。装机容量为一期2台66万千瓦，并同步建设烟气脱硫、脱销装置，年发电量70余亿千瓦时，总投资约52亿元人民币。

二、公司现行薪酬存在问题

(一)缺乏合理的岗位评价

岗位评价是薪酬设计的基础，其目的是评价企业的每一个工作岗位的价值，并建立各项价值之间的关系。公司没有科学的合理的评价岗位之间的相对价值，而是凭借以往的经验人为确定的，带有较强的主观色彩，缺乏有力的科学依据，使薪酬体系就失去了权威性和公平性。岗位评价能使不同的岗位之间具有可比性，如果不进行岗位评价，公司的管理岗和生产岗的价值就无法比较，是确保薪酬的公平性的基础，它是工作分析的结果，同时又是编写岗位说明书为依据，因此，公司要建立科学合理的薪酬体系，必须要从最基础的岗位评价工作做起，确立合理的岗位价值体系。

(二)考核与绩效不挂钩

虽然公司从2005年就实行了岗位薪点制，从理论上来说是适应市场变化的，其主要目的也是为了进一步加强企业内部管控，挖掘企业潜力，降低企业成本。但是公司没有切实执行考核政策，考核的随意性较强，导致每期的考核只是流于形式，致使浮动薪点的制度和以前的月奖制度除了形势上的不同，其本质并没有区别，依旧是平均分配工资。

(三)薪酬结构不合理

长期以来工资只注重经济性薪酬，而忽视了非经济性薪酬在薪酬体系中的作用。薪酬是对员工工作付出的回报，其绝对薪酬主要体现为可用货币计量的价值，相对薪酬是指不可货币化的薪酬，是一种心理上的薪酬，包括各种评选优秀，提供培训教育、晋升机会、等提高个人声望的机会等。现有的薪酬体系并没有认识到提供相对薪酬也是一种激励手段，忽视了员工的心理需要。

(四)福利薪酬缺乏柔性

公司采用统一的福利制度，没有考虑到个体的需要，既增加了企业的成本，又没有起到应有的效果。

(五)员工的薪酬观念存在问题

通过对问卷调查结果的分析，员工薪酬观念存在问题。根据当地统计部分的数据分析，公司的平均工资水平在当地处于中等偏上的水平，但调查数据却显示50％以上的人认为薪酬偏低。还一些员工存在工资只能升不能降的观念，有的员工认为绩效考核没有必要，那样只会加大竞争，增加员工之间的矛盾，还是偏向于平均分配制度。这些观点并未与企业的经济效益相联系，忽视了工作业绩的提升。

因此，有必要构建一个科学的合理的满足企业自身发展需要的薪酬体系。

三、合理的薪酬体系的内容

根据岗位评价模型、方法、流程，经过对数据的统计、分析、整理后，建立以岗位为核心的工资管理体系。

1、基本工资。基本工资不与公司的经营情况相挂钩，是员工基本的生活保障，每月固定发放。

2、绩效工资。由人力资源部根据各部门月度(年)绩效、岗位设置及编制情况，核算出公司绩效工资总额，经过计算并考核部门绩效后下达到各部门。各部门根据所下达的部门绩效工资总额，按员工绩效工资计算办法并结合岗位薪点的点值进行二次分配。

3、福利。包括国家福利，公司统一福利，公司可选福利。

4、虚拟股票激励。虚拟股票模式指的是公司授予被激励者一种虚拟的股票，被激励者可以据此享受到股价升值带来的收益。如果实现了公司的业绩目标，则被激励者可以据此享受一定数量的虚拟股票，但这不是实体的股票，只是账目的一个数字，也不能转让和出售，在离开公司时自动失效。当虚拟股票的持有人实现公司的特定目标后，公司就支付给持有人收益，形式既可以是与现金、等值的真实股票，也可以是两者相结合的混合体。虚拟股票是让其持有者分享企业利润的索取权，将他们的长期收益与企业效益相结合。

5、非经济性薪酬。薪酬不仅仅是经济形式的报酬，它还包括非经济方面的，比如优越的工作条件、和谐的人际关系环境、培训机会、晋升机会等。

四、薪酬体系的实施

在完成薪酬体系设计后，并不能直接投入实施运行，可以通过以下步骤循序渐进地稳步地进行：

1、虚拟运行分析。可以在计算机平台上建立虚拟的薪酬运行系统，通过模拟运行对其结果加以统计、整理、分析。薪酬体系模拟系统需涵盖薪酬体系中涉及到的所有因素，包括基本工资、绩效工资、福利、虚拟股票、非经济性薪酬，并覆盖到公司全体员工，分析新的薪酬体系对每个员工的收入影响。

2、试点运行分析。可以采用小范围、个别部门的方式对薪酬体系运行进行试点分析。选择内部结构比较完整的并具有相对性的部门进行试点运行，并做出分析，总结新的薪酬体系的优缺点、可行性及方案的改进措施。

五、薪酬体系的保证措施

再完善的制度如果不能认真执行，也只是一纸空谈。因此，为确保新的薪酬体系能够顺利实施和运行，需要采取一些有效的保障措施并严格执行，我们可以采取以下措施：

1、建立沟通反馈机制。在实施前，由公司管理层通过公告、动员会、座谈会等方式，向整个公司宣传改革方案的方案和目标，确保员工能正确的理解改革方案，引导员工树立正确的薪酬观念，获得员工对改革方案的看法，消除因为不了解而产生的抵触和不满情绪，要让员工了解薪酬体制的改革并不是简单的增加或减少收入。

2、建立健全完善配套的绩效考核体系。薪酬体系方案如果要顺利实施必须要有科学合理的绩效考核体系。在薪酬体系中，岗位薪点占了较大的比重，员工的收入与绩效考核密切相关。因此，必须通过完善的绩效考核制度，对员工的能力和业绩做出客观公正的评价。

3、适应变化，动态调整。公司的发展战略以及一定时期的生产经营目标是在预测经营环境的基础上所制定的。而公司面临的经营环境又是动态变化的，公司的发展战略、经营目标要根据经营环境的变化进行相应的调整。因此，在公司经营目标调整的情况下，薪酬体系和绩效考核体系必须适应形势变化，进行动态调整。

公司绩效考核改革方案范文第2篇

关键词：薪酬体系 绩效考核 绩效指标

薪酬不仅是支付员工劳动的报酬，而且也是一种激励员工努力工作的手段，是影响员工主动性、积极性、工作效率和质量的重要因素。企业要在市场竞争日益激烈的环境中生存和发展，就得在品种、质量、成本、交货期等方面能更好地满足客户的要求，能对多变的市场环境作出快速的反应。要达到这些方面的要求，必须有一支高素质的员工队伍，同时要有一套行之有效的薪酬制度作为激励手段之―，以充分调动员工的主动性和积极性。

近年来，珠江三角洲不少企业完成了转制，现代企业制度正得到逐步推行，管理水平在不断提高。然而根据我们的调查，部分企业的薪酬制度却仍停留在转制前的模式，薪酬制度不合理，导致企业人才流失，员工队伍素质低下，缺乏工作积极性和主动性的情况相当普遍。实践证明：合理的薪酬制度，可以有效地激发员工的工作热情，为企业提供强大的市场竞争支撑力。反之，不合理的薪酬制度，使员工产生不满情绪和意见，弱化企业的发展动力，最终影响到企业的生存和发展。

企业薪酬制度改革，是近年来珠江三角洲地区企业较为关注和亟待解决的问题。笔者曾为多家珠江三角洲企业进行管理咨洵，取得了不少的数据和经验。以下是我们对最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。

1、公司基本情况介绍

南海市某公司是一家从事文具生产经营的劳动密集型的合资企业，公司以香港一商贸公司为出口，实行订单式生产，年产值约6000万，其中90％以上出口，销往美国、英国、中东等20多个国家。现有生产工人800多人，职能部门管理人员85人。近年来，由于世界经济增长放缓，市场需求减少，竞争加剧，带来订货价格下降，商为了降低市场风险，从原来的大批量、长期、定量订货的模式向小批量、多批次、随机性订货的模式转变。订货量不确定、不均衡、品种多、批量小、交货期急的特点，使公司的生产经营过程面临不少新的困难和问题。企业的经营成本在不断上升，效益在逐渐下降。管理人员的收入水平几年来得不到提高，反之还有所下降，加上工资结构和制度不够合理，使部分员工产生了不满情绪，一些职能部门的员工出现了消极行为。如：对生产经营过程存在的浪费问题、质量问题、技术问题等漠不关心，一些问题反复出现而得不到解决，管理效率下降，延期交货、质量返工或退货的现象频繁发生。对此，企业高层领导认识到应尽快改变现状，否则将影响公司的生存和发展。经过初步的调查分析和诊断，我们与公司领导取得了共识，首先从职能管理人员的工资制度改革人手，通过工资制度改革，优化员工队伍素质，提高管理人员的主动性和积极性，以提高公司的适应能力和经营效率，进而全面提升公司整体管理水平和竞争实力。

2、公司原工资结构及其问题分析

2．1、公司原工资制度与结构

公司现有工资制度：生产工人实行计件工资制，辅助生产工人实行计时工资制，职能部门管理人员采用固定工资制和加班工资，薪酬结构具体组成部分有：基本工资、职务工资、级别工资、加班工资、出勤奖、双薪、专业补贴和福利补贴部分。

2．2、公司薪酬制度存在问题

①工资没有与工作能力和具体表现挂钩

管理人员以固定工资和加班工资为基础，工资水平在聘任初期确定以后，很少根据其技能的提高进行调整，工资收入没有与实际能力和工作努力程度挂钩，对现有人员缺乏有效的考核和评价机制，干好干坏一个样、能不能干一个样，导致部分管理人员缺乏工作动力和压力，主动性和责任心不强，对现状和问题缺乏改进和创新的动力，管理效率不高；这种状况也给社会上一些通过假文凭弄虚作假的人提供了机会，曾有个别持有假文凭的人在公司混了很长一段时间也没被发现。

②工资没有与公司效益挂钩

由于管理人员的工资增长主要取决于加班，工资水平没有与公司效益挂钩，导致公司管理人员大多不关心公司整体效益，部分人员为了谋求私利，甚至损害公司利益。如：为得到加班工资而有意拖慢日常的工作进度，人为制造加班机会，这种情况既增加了公司的管理成本，也加重了延期交货的问题，对生产过程存在的物料浪费、工时浪费、废品损失等现象视而不见、甚至庇护，对损害公司利益的行为不予制止。

③工资结构导向作用不明显

工资对引进人才、提高管理人员队伍素质的导向作用不够。工资没有起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。如：生产一线的基层管理人员的工资水平比职能管理部门办事员的工资低、甚至比其下属的工人低，导致这些人员宁愿做工人也不愿意在管理岗位干；此外，由于对工资结构中的学历补贴部分解释和宣传不力，使工龄较长、有工作经验的员工对此产生了较大的意见，甚至对有学历的人员产生对立和抵触的情绪，这不但使工龄较长的员工积极性受到影响，同时也恶化了有学历人员的工作环境，对引进高学历人才形成阻力。

④加班工资明显不合理

由于容许管理人员拿加班工资，且加班控制不严，导致部分职能部门的管理人员为多拿加班工资而人为制造加班机会，把正常时间该完成的工作有意拖到晚上加班，有的职能部门人员加班期间无事干而玩上网、打游戏、看报纸等。车间管理人员不管生产任务是否需要，为达到自己加班的目的而随意安排工人加班；根据近两年的工资资料统计，职能管理部门人员的加班工资平均占其工资额的25％，加班工资的增长速度远大于业务量增长速度，甚至出现总业务量下降而加班工资总额上升的现象。

⑤工资确定方法不科学

虽然生产工人实行计件工资制，但由于确定劳动定额缺乏准确依据，定额水平显得过松，对提高生产效率起不到促进作用；由于缺乏科学、合理的定额标准，不少工作由车间管理人员在现场临时估计定额，由于种种原因，车间管理人员常不能站在公司的立场合理客观地分析和确定定额，致使临时定额标准过松，定额标准因人而异的现象时有发生，这既增加了公司的生产成本，也导致工人很大意见；职能管理人员的工资水平，也由于确定的依据不足，方法不科学，导致一些同级岗位、甚至相同岗位人员的工资水平相差悬殊，不少员工报怨自己的工资绝对水平偏低，相对水平也不合理。调查结果表明，有80％的管理人员认为现有工资制度不合理，对现有工资水平不满意，抱怨公司在工资方面所作的一些承诺不兑现，失信于员工，挫伤了员工的工作积极性。

3、薪酬体系改革方案设计

在分析公司现有工资体系结构和存在问题的基础上，我们对公司内部职能管理部门人员进行了工资制度意见调查，以了解管理人员对工资制度改革的期望，以及对新工资方案的建议，同时我们还对三角洲其他同类企业的工资情况进行了调查，收集了10多家企业的工资制度、工资水平、工资结构的资料以供参考。此外，我们还对公司职能部门进行了岗位调查，对各岗位人员的工作内容和负荷情况进行了摸底，结果发现，现有管理人员普遍存在工作负荷不足，效率偏低的现象。在内外调查的基础上，我们确定了公司薪酬改革的目标：通过工资改革提高员工队伍的主动性和积极性、降低成本、提高效益、增强活力、实现劳资双赢。

3．1、新工资方案设计的基本原则

(1)工资方案应具有明显的激励作用；

(2)工资方案应具有明显的导向作用；

(3)工资水平应与绩效挂钩；

(4)工资水平应根据不同岗位适当拉开距离；

(5)工资制度应体现公平、合理；

(6)绩效考核应具有可操作性。

3．2、新的薪酬结构

根据工资方案的设计原则，新的薪酬方案以基本工资为基础、绩效工资为主体，工资结构由基本工资、绩效工资、福利津贴组成。其中：基本工资：岗位工资＋学历津贴＋工龄工资＋技能补贴。其中以绩效工资与基本工资的比例为6：4。

①岗位工资

考虑到不同级别和岗位的重要性、承担责任大小、工作内容、工作负荷等方面不同，适当拉开不目级别岗位的薪酬水平．此外，考虑到不同部门所承担的工作量、工作责任等方面的差别，适当拉开不同部门同等级别管理人员的薪酬水平：如生产部及生产一线管理人员的岗位工资，比其他部门管理人员工资平均高10％。

②学历补贴

设置这项工资是为了引进和激励有较高学历的技术和管理人才，提高公司人员队伍的整体素质。具体方案是大专学历每月补贴150元，本科学历每月补贴300元。硕士研究生以上学历人员的学历津贴由公司董事会另定。实施学历补贴的同时，鼓励现有员工通过自学和进修形式，提高自身的学历层次和水平，以推动公司管理人员队伍整体素质的提高。

③工龄补贴

设置工龄补贴，目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。标准依据是进厂1至3年的员工处于适应期和技能提高期，稳定性较低。月工龄补贴按每年增加15元，4至6年工龄的员工已达到技能熟练期，稳定性较高，对公司的贡献相对较大，工龄补贴为每年增加20元；工龄7至9年的员工，贡献随工龄的增幅变小，工龄补贴定为每年增加10元，第10年后，每月工龄补贴绝对值已达到最大值，不再随工龄而增加。

④专业技术津贴

为体现对知识分子和技术人员的价值认可，对有中级以上专业技术职称资格的员工给予相应的技术补贴，分为三级，初级200元、中级300元、高级500元。此外，为鼓励现有员工努力提高专业技术和管理技能，公司对没有专业技术职称资格，但具有较高实际技能和管理水平、并对公司生产经营业务发挥重要作用和作出重要贡献的人员，给予相应的津贴。分为三级：1级100元，2级200元， 3级300元。

⑤绩效工资及其确定

绩效工资部分是本次工资制度改革的关键，为使绩效工资发挥重要的激励作用，必须确定合理的绩效工资比例。考虑公司原有工资水平、员工的心理承受能力和工资激励目标，初定绩效工资基准为：Wb=1.5×Wp

Wb=绩效工资额基准；Wp=基本工资额。

实际绩效工资额：Wbe=Wb×Kd×Kp

Kd=部门绩效考核结果，Kp=个人绩效考核结果。

4、绩效指标及考核方法

为保证绩效工资制度的激励效果，还必须确定合理有效的绩效考核指标、绩效指标的考核方法、工资水平随绩效指标变动的敏感度变动。绩效考核分两级完成，即由公司考核部门，由部门考核员工，分别得出两级考核指标系数，该系数与基准绩效工资相乘得出个人实际绩效工资。

4．1、绩效考核指标的分类

绩效考核指标分为硬指标和软指标，硬指标值由相应的责任部门提供，要求保证其及时性、准确性；软指标由考核对象的主管上级、协作部门等在综合考虑相关因素的基础上进行评分，如：部长由主管副总经理综合考核其工作态度、工作主动性、领导能力、所属部门及人员的工作主动性和积极性等方面进行综合评分；为了保证部门之间的有效协作，由相关部门考核部长的合作态度及协作效果并给予相应评分；部门内部其他人员由正副部长根据规定指标和表现进行考核评分，定性评分要求做到公正、公平、合理，被考核人对评价结果有异议可以直接向考核小组(或总经理)投诉，部长对下属人员考核的公平、公正性将作为总经理对其考核评价的依据。

绩效考核指标按层次分为公共指标、部门指标和个人指标。公共指标是各个职能部门均要考核的统一指标，如：产值(用不变价计算)、经营成本率、延期交货率是目前影响公司效益和发展的重要因素，因而被选为公共考核指标。设定公共考核指标的目的是激励各部门和人员密切配合，积极维护公司的整体利益。部门考核指标是根据各职能部门的特点没定的专用指标，这些指标的改善有赖于本部门人员的共同努力；个人指标主要取决于个人的工作努力程度，他要求个人在为改善公共指标和部门指标而努力的基础上，发挥主动性和积极性，努力做好本岗位的工作。

4．2、定量绩效指标的考核标准

对于定量考核指标，为使绩效考核合理化，我们采用统计分析法，去掉一些明显不合理的特异点数据，取略高于近三年的相应指标平均值为考核基准。实际指标值好于基准值，则考核系数得较高值，反之亦然。如产值、延期交货额、经营成本、不合格品率等指标均采用这种方法考核。采用基准考核标准，有效地简化了指标考核方法。在设定绩效考核指标过程中，个别部门提出一些非本部门原因和责任造成考核指标受影响如何处理的问题，而我们采用基准指标值进行考核，只要公司运作环境和条件没有发生重大变化，上述所提出的问题就可不予考虑。

由于绩效考核包含多个指标，而不同指标对考核目标的重要性是不同的。因此，我们针对不同部门和人员设定了每个绩效指标的权重系数。

4．3、绩效考核软指标考核办法

软指标(定性指标)是较难把握和操作的考核内容，软指标考核容易产生意见或流于形式，因而一方面要求考核人要尽量做到公平、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶，另一方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要有根据和说明。能否做到公正评价和考核部下，也是作为公司考核部门负责人的其中一个考核指标。若认为考核过程和考核结果有问题，容许被考核人提出申诉，一旦投诉被确认成立，则将对考核人实行扣分。

4．4、管理人员加班报酬的处理

参考其他企业的做法，原则上管理部门人员不允许拿加班工资，但个别部门(生产部、品管部、物控部)和人员(车间领班、主管等)在订单任务较紧，确实需加班赶工期时，经主管副总经理批准，允许加班，但加班工资的计算，必须乘上一个加班效益系数，该系数设置如下：

加班绩效系数Kj=产值增长率／加班工资率(0.6≤Kj≤1)

可见，当完成的生产任务量增长与加班工资增长不成比例时，加班绩效系数将小于1。设置加班效益系数的目的在于控制不合理加班的现象。

5、新工资方案的实施

新工资方案经过多轮征求意见和修改后定稿。方案得到了公司高层和全体管理人员的普遍认同。为了保证工资方案的顺利实施，在公司董事会的支持下，我们对有关人员进行了新工资制度培训，并组织成立了绩效工资领导小组，负责组织每月的绩效考核、工资核算和处理投诉等工作。目前，新的工资方案已在公司中全面推行，并取得了明显的效果，公司各职能部门员工的工作主动性、积极性、协作态度明显好转，不合理的加班现象得到了有效控制，生产成本明显下降，工作效率显著提高，延期交货问题得到了改善。尽管在实施过程中，个别指标及其考核方法需进行调整，但新的工资体系己发挥出其明显的激励作用。在完成工资制度改革的基础上，我们进入第二阶段的管理系统整体咨询改造工作。预计第二阶段工作完成后，工资制度改革的效果将更加明显。

6、结束语

公司绩效考核改革方案范文第3篇

案例

A公司的薪酬管理操作

A公司是一家成立不久的装饰设计公司(只做设计不做施工)。其业务主要面向商场、酒店及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在十年内要做到全国同行业排行前五名。目前，有一些较有影响力的作品，但都出自老板一人之手。2003年公司业务非常饱和，但到年底准备做下年度计划时，却发现全年的利润只有11％（年初公司承诺员工的提成及奖金尚未扣除）。

老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出下年度要改革薪酬制度。对设计人员实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计师每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元（目前为3000～6000元），不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行强强联合，自动淘汰的竞争机制。

如果真的按照这位老板的思路进行如此薪酬改革，包括一些有实力的优秀设计师在内的优秀员工很有可能另谋高就。而企业的实力下降了，竞争对手的实力却提高了，这样企业的发展将会受到很大影响。

诊断分析

让我们来具体分析一下这个案例，看看应该如何设计薪酬方案，达到公司与员工的双赢。

为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11％？原因可能有三：一是预算工作不到位，二是对过程没有进行合理的成本控制，三是设计项目接了很多，但没有重视回款。这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。公司在财务预算和成本管理上应进行规范和强化。职责明确属于人力资源管理范畴，我们留待下面一起分析。

为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法的实施会带来几个问题：

1．对设计师的职责定位问题：在一家专业的装饰设计公司，设计师是主要的技术劳动者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。那么老板为了控制设计师的工作量，以每月完成15万元的项目为目标，同时将其提成与回款率挂钩，这就要求设计师不仅能够做设计，还能够谈项目，并保证项目的回款。这样设计师又多了两项工作职责：拉活和收钱。而一般来说，销售与设计属于两个职能序列，对岗位的能力、专业等要求不同、岗位的工作性质也不同，相应的薪酬构成和绩效考核目标都不同。这样做必然会增加管理的难度和复杂度。

2．薪酬问题：老板将设计人员的底薪从3000～6000元降到1500元（如果不能完成任务，将降为助理，底薪800元），幅度非常大，势必引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。

3．绩效管理问题：老板设定的考核指标――每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。

专家支招

职责划分是薪酬设计的基础，不同职能的岗位，薪酬设计方案有所不同。薪酬中的浮动收入（提成）又与绩效考核紧密相连。如何设计一个便于操作的、兼具内部公平性和外部竞争力的薪酬方案呢？

一般来说，应该采取这样的思路：首先进行人力资源管理诊断，然后明确公司的薪酬战略，根据薪酬战略确定薪酬结构、比例，根据市场调查和支付能力确定薪酬水平，确定薪酬浮动收入与绩效考核挂钩的比例和方式，最后进行宣讲和沟通。

人力资源管理诊断主要是通过问卷、访谈等方式，了解公司目前人力资源运作情况，发现问题并找出问题发生的根源。由此，为设计方案的有的放矢打好基础。在本案例中，我们发现其在人力资源管理和准备实施的改革方案上至少存在着工作分析、薪酬、绩效三个方面的问题。

企业的薪酬战略来源于其经营战略，并为经营战略服务。目前，A公司老板提出了一个战略目标：在十年内要做到全国同行业排行前五名。根据这样的发展战略，A公司的人力资源部应当提出人力资源战略，并明确由此确定的对外能够吸引到优秀人才，对内能够保留、激励优秀人才，并向对公司战略实现发挥重要作用的岗位进行倾斜的薪酬战略。因为大家都知道，薪酬归根结底是公司的一种管理手段，是要通过薪酬吸引、保留、激励优秀人才，通过其努力工作为公司创造价值，实现公司的发展战略。

通过这样的薪酬战略，我们进一步确定薪酬结构、构成比例、水平等，这也是薪酬方案设计的主要内容。薪酬结构主要是指各薪酬项目组成：包括基本收入、补贴项目、福利项目、短期激励、长期激励等。构成比例是指这些项目组成的比例，例如固定收入与浮动收入的比例。薪酬水平则需考察基本收入水平、现金收入水平、总收入水平等，薪酬水平也是员工最关心的问题之一。让我们来看看A公司拟订的薪酬改革方案：

1．设计师的固定薪酬。基本收入是一个岗位对公司的相对价值的现金体现，它不与员工表现相关，是员工目前生活质量的基本保证。固定收入的钢性较大，对于基本收入进行这样大幅下调将直接影响到设计师目前的生活状态，进而影响其工作状态。就本案例来说，我们建议先对设计师进行能力级别评估。根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像力、品味等影响设计水平的素质，评出设计师专业序列：设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师。以此序列为基础，设计固定薪酬的不同区间。

此外，基本薪酬的水平还要参照劳动力市场该行业、岗位的收入水平。这对于能够吸引、保留优秀人才至关重要。一般来说，市场的中等收入水平（50位）代表具有一定的竞争力，A公司可以根据目前设计师的素质和今后发展对设计师的要求，将基本收入水平定位在市场50位到75位这个区间。

2．设计师底薪与提成。这是本案例的一个关键。我个人认为还是应该区分销售型设计师与专业设计师。以设计项目为单位，每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成，销售型设计师主要负责项目的洽谈和回款，参与设计过程；专业设计师主要负责完成设计，按时、按质完成设计图纸，同时参与项目洽谈，并协助项目回款。销售设计师和专业设计师在项目中相互配合，共同完成项目。销售设计师采用低底薪、高提成的薪酬构成，激励其积极签单和回款；专业设计师采取高底薪、低提成，保证其安心完成设计任务。销售设计师固定收入与浮动收入比例可设置为2∶8或3∶7，专业设计师固定收入与浮动收入比例可设置为6∶4或7∶3。

3．设计师绩效目标。作为项目运作制，绩效目标可以以项目里程碑为考核点，以动态考核代替静态指标，这样从设计质量和设计进程上进行控制，从而进一步保证回款和利润的实现。

4．完成以上步骤后，进行总成本测算，并分析成本/利润比例，总的目标是通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。

5．在薪酬方案制定后，积极通过培训和宣讲等方式将薪酬设计的理念、薪酬方案的优势进行讲解，保证大家对此方案的理解和接受。同时，在实施过程中，根据实际情况进行灵活的调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。

从这个案例我们可以看出，薪酬设计的不合理，不仅招不来合适的人，留不住优秀的人，更不能激励能干的人，企业利润的实现也就成了无米之炊。

公司绩效考核改革方案范文第4篇

关键词：平衡计分法；医院；财务人员；构建；绩效考核；研究

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-0000-02

一、前言

随着我国近几年来经济发展进程的不断推进，我国卫生体制也得到了深入的改革和完善，我国的医学模式也得到了较大的改变。知识经济和大数据时代的到来直接给各大医院带来了挑战，要求医院从各个不同的方面进行改革，从战略上的需要出发找到医院自己的医疗重点。医院在现在的社会和经济状况下要积极寻找适合医院自身实际情况的管理方法和改革方案，制定有效合理的绩效考核体系，公平透明的对财务人员的绩效进行严谨的考核，提高医院的工作效率和竞争力，以便实现医院自身的竞争优势并获得人民的认可和信任。平衡计分法就是医院在对财务人员进行绩效考核中常常使用的重要方法之一，它已经成为医院的战略性绩效管理工具，有利于医院制定良好的绩效考核管理方案，为医院实现现代化奠定基础，推动现代医院管理的发展进程。

平衡计分法具有独特的定义，它是一种组织战略管理和绩效管理的办法，具有科学性、可操作性和有效性，该方法由戴维・诺顿和哈佛商学院罗伯特・卡普兰两人于20世纪90年代共同提出。平衡计分法主要以信息作为基础，由财务指标、客户指标、内部运营情况和财务工作者的学习指标四个重要指标构成，对企业的绩效驱动因素进行较为系统和整体的分析，然后采用多维度方法对指标评价因素进行平衡。该方法打破了传统的财务衡量绩效方法，不再仅仅是采用单一的指标对绩效进行考核，而是在财务指标上加入了相应的客户因素、内部经营和员工学习成长等未来驱动因素，并对这四个主要因素之间的相互影响和作用进行分析。简而言之，平衡计分法就是制定各个财务工作岗位的职责和考核标准，然后对其实际工作进行打分，以便实现量化的标准。这将更加科学而且合乎实际的对绩效进行有效的评估，为医院提高绩效考核管理的水平和实现医院具体的战略目标提供了重要条件。

二、医院对财务工作者绩效考核的现状分析

医院财务工作者的工作内容一般不相同，而且各个财务部门之间的岗位职责也有较大的差异，因此不容易对医院财务工作的成果进行量化，这也就直接加大了对财务工作者的绩效考核工作的难度和复杂程度，因此在对医院财务人员进行绩效考核时或多或少的都存在着一些难以避免的问题和不足。

（一）绩效评价的整体性不强

通常情况下，绩效评价更多的只是反映了某个科室或者个人的目标取向，比如综合目标责任制和年终考核等，缺少能够全面反映医院组织目标的考核方法。而且较多的医院的控制手段就是调节科室的奖金和年终奖金额度，并没有对科室的整体运作做出应有的评价。有时候在考核过程中没有掌握绩效考核管理的核心，没有真正实现绩效管理的作用。

（二）绩效考核指标权重具有主观性

一些医院在绩效考核中的权重规定方面存在着较强的主观性，多采用主观赋权的办法，没有对客观因素进行充分的考虑和分析，忽视了客观赋权办法，不够重视因子评价法和相关系数法在绩效考核中的作用。医院在绩效考核工作中没有严谨的态度，对工作进行量化评价时只是当做填表游戏，机械的填入绩效评价分数，完全不能激发财务工作人员的积极性、

（三）对财务人员绩效考核趋于平均化和简单化

财务人员的工作成果通常不易被量化，而且财务人员工作的强度也无法按照明确的标准进行考证。财务工作不同与其他的工作，其对财务人员的压力较大，要求财务人员在工作中及其细心和有责任感，因此对医院内部的财务人员的绩效考核难度较大。这也就会导致在考核过程中考核人员为了避免困难和复杂，通常采取平均化和简单化处理，导致对财务人员的绩效考核管理工作的质量下降，效率不高，无法激发员工的积极性和创造性。

三、医院财务部门岗位设置以及绩效考核工作的量化标准的探讨

根据以上医院财务部门绩效考核中存在不具有量化标准的问题，以下将对财务各个部门设置的岗位应该承担的责任和建立量化标准进行分析和探讨：

（一）出纳岗位职责及其量化标准

出纳岗位通常设有现金出纳和银行出纳两个不同的岗位。现金出纳必须要严格实行医院规定好的现金管理制度，不能随意更改或者怠慢遵守，现金出纳需要核对各个科室上报的报销单据和费用与实际是否相符，保证单据费用与实际发生的具体情况相符。现金出纳要负责医院的门诊收取的费用和住院处发生的现金业务的处理工作，要严格的保证医院的现金业务，并按照医院或者银行的具体要求将医院的现金转入银行存储。现金出纳还要核对医院现有的备用金额，保证医院的现金流动性和安全性，并对医院的应收款项进行核对和管理，及时进行催收，保证医院有序的运转。同时出纳要做好日常的工作，做好相应的现金日记账。现金出纳的考核指标有现金安全性、现金管理制度的遵守情况、借款管理和服务质量及态度等，在对现金出纳进行绩效考核时可对以上的指标进行打分，然后将分数汇总，以便达到对现金出纳进行的量化标准考核。

银行出纳需要对银行的收支业务负责，每个月都要严格的编制相应的银行存款余额调节表，还要及时的对医院的未达账项进行核查并积极与银行进行核对，找到未达账项的原因。银行出纳还要编制资金日报表，并想银行报送资金日报表，及时查出与银行现金日报表差异之处并找出原因，以免给医院后期财务工作添加麻烦。银行出纳还要及时核对并管理借出和借入的支票，及时对预付款项进行结算，并要积极与医院各个部门和科室进行沟通。对银行出纳进行绩效考核需要的指标有支票管理是否得当、银行账务核对情况、日记账管理质量、服务态度和质量、银行出纳的出勤情况是否符合医院规定，在考核过程中可以对以上指标进行打分对其工作进行量化，以便进行科学严谨的考核。

（二）收入会计岗位的职责和量化标准

医院的收入会计需要对医院的收入十分熟悉，并能够熟练掌握医疗款项的结算流程，以便保证工作的高效率。收入会计工作者要对医院发生的各项收入进行及时的处理，要将该收入准确真实的反映在会计科目之中，要严格遵循会计准则，做到账实相符，账单相符。要严谨对待医院票据并及时进行审核，对医院的未结款项进行有效的处理并跟踪，做到账款两清。在绩效考核中可以观察账务处理质量、医疗款清算、收据管理质量、收入会计人员的出勤情况和其服务质量进行分析，根据具体情况给出不同的分数，达到量化的目的。

（三）支出会计的职责和量化标准

支出会计工作人员在日常工作中要严格遵守医院规定的报销手续和流程，对票据进行严格细心的审核，保证单据的金额和用途等实质性内容的一致性，并且支出会计人员要及时审查票据，并对票据进行管理和登记，要做到支出款项的明确性和用途的清晰性，要积极做好医院的成本核算和结算工作，保证工作的质量和效率。支出会计人员的工作绩效考核指标通常有现金支付和银行支付手续质量、账务处理的质量和效率、票据管理工作的质量、出勤情况和工作服务质量等，可以根据以上指标对支出会计人员的工作进行科学的量化，进行对其进行绩效考核。

（四）工资会计人员的职责和量化标准分析

工资会计人员需要严格保证全院职工的工资的定时发放，保证全院职工的工资金额和奖金金额要与现实应得金额相符，要做到准确和真实，避免出现误差而打击员工的积极性。同时，工资会计人员要对职工的疑问进行耐心的解答，并积极学习国家相应的政策，比如要全面了解国家个人所得税和住房公积金等，要对职工的个人所得税等进行及时的申报和缴纳，并及时做好相应的账务处理。工资会计岗位工作的绩效考核指标有工资奖金发放的质量、账务处理质量、工资奖金档案管理质量、服务质量和工资会计人员的出勤工作情况等，可以根据以上的职责对绩效考核标准进行构建，以便对其绩效进行量化分析。

（五）主管会计工作人员的职责和量化标准的分析

主管会计需要认真核对医院的库存物资，包括药品和设备等材料，要严格对其进行核查和管理，并做好相应的记录以便对账，做到账实相符。主管会计工作者还要根据会计信息准确的制定并提供各类会计报表，在会计期间内要对资产和负债进行详细的记录，要对债权债务进行准确的登记和及时的管理。主管会计工作人员要及时整理会计档案工作，定期对收费部门进行检查，并监督收费部门的工作，提高工作效率和质量。还要积极协助财务主管部门进行财务预算和结算等工作，做好财务控制管理。对主管会计工作人员进行绩效考核可以从以下指标入手：财务报告是否及时或者是否可靠、账务处理的质量和效率的高低、会计档案管理的清晰程度和质量、主管会计人员工作的态度和质量、主管会计人员的出勤情况是否符合医院的规定等。在绩效考核中，可以根据上述指标对主管会计人员实际工作质量进行衡量和量化，以便得出真实可靠的考核成绩。

（六）稽核会计工作人员的职责和量化标准的分析

稽核会计人员主要工作是要对医院内部的会计系统账务进行审核和核查，保证会计系统账务工作的质量和效率，保证医院的良好运行和发展。稽核会计人员要严格监督财务工作的工作质量和效率，要对内部会计最基础的工作负责和对其进行监督，并为会计岗位技术的培训工作的开展创造机会。稽核会计人员要明确清晰的制定稽核会计工作计划和方案，并对账务审核结果进行整理，并按时报告账务审核结果，还要及时对会计法规和政策的改变做出放映，要积极学习和研究新的会计法规和政策，并为医院的会计工作质量的改进和效率提高提出建议和意见。稽核会计岗位绩效考核的标准有账务审核的及时性、撰写审核报告的质量、稽核会计人员作出提议的质量、学习和指导情况、服务的态度和质量的高低、稽核会计人员的出勤情况，绩效考核可以从以上的指标进行具体的分析和量化，以便做好绩效考核的后续工作。

在对以上各个财务工作部门和岗位进行了绩效考核的量化工作之后，按照各个指标重要性的不同规定不同的分数，总分实行百分制。在得到各个财务工作岗位的分数之后要再加上医院按照一定的比例分配到该科室的绩效，求出总和，该绩效之和就是财务岗位工作的实际绩效成果。

四、平衡计分法在绩效考核中的作用

在医院的绩效考核中应用平衡计分法有利于体现“按劳分配”的原则，可以相对实现多劳多得，优劳多得的绩效考核原则，填补了原来的绩效考核相对平均和考核简单化的缺陷与不足，充分考虑了绩效考核中需要考虑的因素，健全了绩效考核体系，从而有效的达到了绩效考核促进财务工作人员积极性的目的。同时，平衡计分法的应用更是对医院目标管理的一种深化和发展，它将医院的前景与工作人员目标的制定进行了有机的结合，平衡计分法给予了每个财务工作者不同的工作目标，并给予了各个财务工作者清晰明确的考核标准，使得财务工作者能够了解工作的重点，有利于员工制定相应的工作目标并为实现该目标而积极工作。医院财务工作者的各个分目标的实现有利于医院总体目标的实现，因此，平衡计分法是医院目标管理的重要条件，为医院的良好发展和高校运作提供了重要作用。

五、结语

平衡计分法虽然是为公司而设计的，但是也同样适用于我国的医院的绩效考核体系之中，平衡计分法是一套科学全面的理论，具有很强的操作性。医院在实行平衡计分法时要根据医院自身的具体情况进行应用，要严谨的分析财务人员的工作性质并制定符合医院实际情况的考核标准和指标，不断的完善医院绩效考核体系，以便为医院的良好发展提供必要的制度基础和条件。

参考文献：

[1]国家财政部社会保障司、卫生部规划财务司编写组.医院财务制度讲解[M].北京：中国财政经济出版社，2011.

[2]于洪.哈佛财务管理制度全集[M].2卷.北京：中国物价出版社，2004：757-758.

[3]彭顺秀，郑洁，陈君华，等.“平衡记分卡”在手术室奖金分配管理中的应用[J].现代医院，2005，5（2）：70-71.

公司绩效考核改革方案范文第5篇

一、机场业的产业特性

机场不同于一般的企业，有其一定的特殊性。2009年4月1日国务院553号令颁布的《民用机场管理条例》中将机场明晰地定位为“公共基础设施”。正确理解并把握机场业产业特性，是设计机场战略绩效考核指标体系的前提。

其一，准公共产品特性。机场设施和服务具有准公共产品特性，要求在进行绩效考核体系的指标设计时，需要根据设施和服务的产品特性进行区别对待。对于机场具有明显收益性的设施设备或服务，考核指标应该侧重盈利水平；而对于明显具有公益性的设施设备或服务绩效进行评价时，应该侧重于其安全和服务水平改善，适当弱化对于财务结果的考核。另外，根据我国机场业经营发展经验总结，在正常的管理水平和适当的机场建设等级规模情况下，年旅客吞吐量达到50万人次将会实现付现成本平衡，年旅客吞吐量达到100万人次将会实现总体盈亏平衡。因此，吞吐量超过100万的机场收益性更加明显，尤其是门户枢纽机场，应将其按照利润中心进行考核，但对财务指标的权重应从全面角度考虑适当降低。

其二，成本导向性。机场业是典型的成本驱动的产业，主要表现在高固定成本和低边际成本。机场的基建过程和运营过程中，都要投入巨额资金，使用大量高昂的基础设施设备，导致了固定成本在总成本中比重的增加。然而这些设施、设备在短期内的使用过程中对运输量变化的不敏感性，产生了机场业的低边际成本的特性。这就导致折旧占据了运营成本中的绝大部分。因而机场应重视对设施设备使用效率的考核。

其三，外部性。机场业既具有正外部性又具有负外部性，对于其正外部性应该进行适当的激励，绩效评价时对其取得的正外部效应进行鼓励，比如增加当地民众就业，带动地方经济发展等；而对于其负外部性产生负面效果应进行科学合理控制，比如，机场对周边环境产生的噪音、污水、高能耗，在进行绩效指标设计时必须有所考虑。

其四，准军事性。机场作为公共基础设施，具有准军事性，涉及国家空防安全。机场管理当局应积极配合国家相关部门做好空防安全工作，认真贯彻落实政府相关政策法规。在进行绩效考核时，也应该结合机场实际情况适当考虑此方面的工作。

二、机场战略绩效考核指标制定的工具

根据机场业的特点，在进行绩效评价时，要综合考核其运行效率、安全与服务能力和对社会与公众的贡献。在此，本文选用平衡计分卡（BSC）来构建机场的战略绩效考核指标体系。BSC不仅是绩效考核工具，也是一种将战略与运营相结合、提高组织战略执行力的战略管理工具。其通过对组织的使命、愿景和战略目标的分解，形成紧密相关、相辅相成、相互影响、相互促进的财务、客户、内部流程和学习与成长四维度指标内容，而不仅仅考核组织的财务成果，实现了财务目标与非财务目标的有机结合，形成了结构严谨、因果关系连接的绩效考核指标体系结构，综合而全面地考核了组织影响战略目标实现的各方面工作，在组织战略绩效考核，从而提高组织战略执行力中得到了很好地应用。

当BSC应用于机场战略绩效考核时需要注意的是，机场不同于其他一般企业，具有公共基础设施的性质，财务结果并不是其首要目标，客户维度也应处于机场平衡计分卡结构的顶端。

三、机场战略绩效考核指标的确定

以BSC评价体系为框架，结合机场业的特性，本文以我国门户枢纽机场为研究对象，以机场的使命、愿景和战略目标的分解为基础，选取关键绩效指标，设计了我国门户枢纽机场的财务、客户、运营流程和学习与成长的四维度战略绩效考核指标体系。门户枢纽机场是国家对外开放的重要窗口。通过战略地图，可以将门户枢纽机场的战略转化为一系列可衡量、可分解、具有内在逻辑关系的指标和事件的组合。门户枢纽机场的战略地图如图1所示。

其一，财务维度。财务维度指标反映了门户枢纽机场对社会和公众的直接贡献。《民用机场收费改革方案》对机场收费有严格限制，明确规定了单位运输量的机场收费价格。因此，“旅客吞吐量”指标数值的高低表明了机场的运输量和获取收入的能力，同时机场对当地经济发展的直接效应、间接效应、诱发效应和催化效应，也是通过吸引运输量来实现的。员工和设施设备是机场最主要的两种生产资源，“资产EBITDA率”、“人均劳动生产率”两个指标分别衡量了这两种资源的使用效率。

其二，客户维度。客户维度指标反映了门户枢纽机场对其客户价值定位的满足程度。每年机场都会定期聘请第三方进行“客户满意度”的调查，机场的客户包括航空公司、旅客和货主，该指标综合反映了机场服务是否满足了客户的价值诉求。国际中转旅客占据较大比例是机场成为门户枢纽的一项重要特征，也能综合反映机场对有国际运输需求的旅客、货物和经营国际航线航空公司的吸引程度。

其三，内部流程维度。关键流程的高效运行是实现门户枢纽机场客户、财务目标的基础。“MCT（最短衔接时间）”是衡量枢纽运行效率的重要指标，它反映了枢纽机场为中转旅客服务的能力。非航收入是国际先进机场的重要收入来源，而非航业务也是机场对客户服务的重要内容，“非航收入比例”反映了机场当局对非航业务的管理能力。“机场正常放行率”、“百万人次有效服务投诉率”、“万架次事故征候率”则衡量了枢纽机场的安全、服务工作的成效。节能减排是全社会关注的焦点，能耗的降低既是枢纽机场成本支出的降低，也是对社会的贡献，“年耗电量/平方米”是反映机场能耗情况的主要指标。

其四，学习与成长维度。学习与成长维度衡量门户枢纽机场的无形资产（人员、技术和文化）驱动关键流程绩效提高的程度。“员工专业资质比例”指标综合考察了机场各类员工的素质和专业能力的高低。“信息系统有效性”指标衡量了信息系统对提高机场管理效率和流程运行效率的支撑程度。“员工对企业文化的认知与认同度”反映了机场的企业文化氛围对激励员工提高机场战略执行力的有效程度。

综上，门户枢纽机场战略绩效评价指标体系的设计如表1所示。

四、门户枢纽机场战略绩效评价体系指标权重的确定

根据门户枢纽机场战略绩效评价指标体系的特点，本文选用层次分析法（AHP）结合德尔菲法确定指标体系的权重。首先对25名专业人士进行问卷调查，就各层次指标的重要性程度进行打分；然后依据重要性程度调查结果，应用AHP方法，利用AHP计算软件确定评价体系各层次指标的权重。AHP计算步骤如图2所示。门户枢纽机场的战略绩效考核指标体系递阶层次结构关系如图3所示。

经过计算和检验，确定了门户枢纽机场的战略绩效考核指标体系各层级指标的权重，具体如表2所示。

考核指标和指标权重的确定是绩效考核的重要环节。在此基础上，利用适当的评价标准和指标的计分方法，即可对门户枢纽机场进行战略绩效考核了。其中目标值的设定应注意全面考虑机场的实际情况、行业发展趋势、宏观环境等内外因素，在充分沟通的基础上进行。而计分方法也要体现科学性和客观性，注意指标的不同类型、评价标准的统一等影响指标计分准确性的因素。另外，本文是以门户枢纽机场为研究对象设计的战略绩效考核指标体系。其他大中型机场以及支线机场，其特点与门户枢纽机场也有不同，在指标体系的设计时要充分考虑这一因素。

参考文献：

［1］罗伯特・卡普兰、戴维・诺顿著，上海博意门咨询有限公司译：《平衡记分卡战略实践》，中国人民大学出版社2009年版。

［2］罗伯特・卡普兰、戴维・诺顿著，上海博意门咨询有限公司译：《战略中心型组织》，中国人民大学出版社2008年版。

［3］唐琮沅、张明玉、吴桂先：《基于机场的航空物流企业战略绩效研究》，《物流技术》2006年第3期。

［4］唐琮沅、张明玉、孙万松、李晓宇：《面向绩效的机场企业模型构建研究》，《民航管理》2005年第11期。