企业内部改革方案

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企业内部改革方案范文第1篇

关键词：铁路运输企业，营改增，产业结构，税务改革

1 引言

营改增即营业税改增值税，是2011年由财政部、国家税务总局联合下发，经国务院批准而试点实行的税务改革方案。2014年1月1日起，铁路运输和邮政服务业纳入营改增试点，标志着交通运输业已全部纳入营改增范围。从宏观层面，营改增方案的实施对于社会整体现代服务也的合理化分工具有重要的意义，通过这种方式能够进一步的刺激市场需求，能够从一定程度上对产业发展进行结构性减税。但从具体而言，当企业开始进行营改增方案之后，企业的纳税量、财务分析方式、发票管理等财务管理方式都会产生相应的改革，对于企业整体的财务管理管理会产生显著的影响。

2 营改增对铁路运输企业的影响

从当前营改增在铁路运输企业中的具体推广效果来分析，它为企业整体的发展提供了一个机遇，但同时给企业在财务管理等方面提出了严峻的挑战。具体表现以下几个方面：

2.1 增加了企业的税负

从企业利润产值角度分析，营改增最直接的影响就是提高了企业赋税。在营改增实施之前，对于当前营业税率适用5%的铁路运输项目，其业务收费为100元，扣除5元的营业税后净收入为95元；而在营改增之后，假设同一项服务以6%计算增值税，即同样实现95元的净收入，理论上服务价格可能需要提高至约100.7元，而如果仍以100元的收费标准，其利润就会相应的降低。人力成本是铁路运输行业的主要成本类型，它无法享受其他税种的平衡，因此，营改增之后企业的税负在一定程度上有所增加。

2.2 促进企业参与市场竞争

运输产业一直是我国社会经济发展过程中重要的产业类型，其中铁路运输产业一直在其中扮演着重要的角色。近年来，由于道路网络的完善，各种运输载体出现，同时由于营业税的地域限制，导致铁路运输产业的发展受到极大的冲击，而这也给铁路运输企业的发展产生了极大的影响。而实行营改增之后，铁路运输不再受到地域的限制，产业发展体制得到了具体的保障。因此，通过营改增之后，带给铁路运输企业参与市场竞争的机遇，能够帮助企业更加适应社会产业经济发展的大环境。

2.3 完善了铁路运输企业财务管理体系

长期以来，我国铁路运输企业财务管理制度相对落后，尚不能与国际接轨，因此导致铁路运输企业财务管理未能与时俱进，这些问题严重制约着铁路企业整体的发展，对于企业抵御市场的风险等能力存在不足。营改增方案实施之后，能够在将传统产业发展过程中很多无效的财务行为进行去除，保证财务管理的有效性。当然，这种改变也会导致很多企业财务管理方式和内容进行改变，使得企业在财务管理过程中面对的压力也较大。

3 铁路运输企业对营改增影响的应对措施

针对营改增之后铁路运输企业面临的一系列机遇和问题，从财务管理的角度出发，为了保证企业财务管理快速走到正规，认为应当从以下几个方面着重开展工作。

3.1 完善企业内控管理制度

内控管理是提高企业抵抗市场风险的重要措施，也是改善企业内部财务管理环境的重要方式。在这一层面，企业应当着重从以下几个方面展开工作：第一，优化内部管理环境。在企业内部财务管理过程中，要根据企业的基本条件，优化企业内部财务的治理结构，并从权责分配、内部审计等方面优化财务管理环境；第二，提高内部监督的效力。营改增初期，由于税务结构的调整导致企业内部财务管理结构也在发生变化，在这一时期，企业要加强内部财务环境的监督效力，杜绝违规行为的出现；第三，风险的评估与控制。营改增方案的实施，会给企业发展带来一定的冲击，那么在这样的大环境下，企业财务必然会受到来自市场的风险冲击，因此，在内部财务控制管理过程中要加强对市场风险的评估和控制，提高企业抵抗风险的能力。

3.2 建立详细的增值税档案

营改增最大的转变就是将企业内部的营业税改为增值税，对于铁路运输企业而言一定要及时转变财务管理思路，建立增值税明细账，准确记录和生成增值税明细账。在日常销售和采购环节，按照增值税专用发票计提税额，在账务处理上注意与原收入和成本费用记账核算的不同。考虑到营改增对财务管理的影响，对于目前按完工进度确认收入是否缴纳增值税，这种情况是否会同开具增值税发票时重复缴税的问题，目前没有明确的、具体的过渡政策。因此，企业应当实时关注最新的动态和实施条例、过渡政策，保持与税务部门的密切联系

3.3 积极申请政策优惠措施

营改增在一定程度上增加了铁路运输企业的税负。针对这种情况，很多地区采取了各种优惠措施来帮助企业合理调整财务结构，使得企业发展能够从营改增中获得真正优惠。如上海市试点期间针对可能出现的部分企业税负增加的情况，上海市财政局在《关于实施营业税改征增值税试点过渡性财政扶持政策的通知》中制定了以“企业据实申请、财政分类扶持、资金及时预拨”为主要内容的过渡性财政扶持政策，对因税负增加的企业给予一定时间和金额的财政扶持。同时，对于研究开发、研究咨询和技术转让等环节产生的增值税也享有一定的减免税措施。因此企业要认真做好财务管理工作和整体的业务统筹工作，一旦增值税税收优惠的条件明确，就要尽早准备申请优惠政策所需的相关材料，争取通过税收优惠来降低对企业的税负影响。

4 结语

营改增是政府对社会产业发展过程中税务结构调整的重要举措，在试运行的过程中一定会产生一系列的连锁反应。对于铁路运输企业而言，这种影响有可能是负面的，但是，随着营改增方案的推进和发展，一定会产生一系列配套措施，为企业财务发展提供真正的实惠，企业则要利用这一机遇快速整顿内部财务状况，做好迎接挑战的准备。

参考文献

[1] 顾梁蓉. 论营业税改征增值税对交通运输业的影响[J]. 现代商贸工业，2012，14

企业内部改革方案范文第2篇

关键词：国有煤炭企业；物业管理；改革措施

深化国有煤炭企业的物业管理体制改革,是市场经济发展的必然要求,是深化企业内部改革,增强企业核心竞争力的重要举措。为此，我们应该深入分析国有企业物业管理改革发展现状，并提出改革措施。

1国有煤炭企业物业管理改革的现状

山西焦煤西山煤电集团公司所处西山矿区，位于西山煤田西北部，分为前山区和后山区两部分。前山矿区地处太原市西郊，后山矿区地处古交市，整个矿区总面积540.2km2，加上后备区共940.2km2。矿区生活系统独立于市区自成体系，因此企业建设了相对封闭、包罗万象的社会服务系统，担负着矿区水、电、暖、煤气、物业等后勤服务，背负着沉重的社会负担，造成了企业缺乏竞争力，物业管理缺乏长久发展的基础。山西焦煤西山煤电集团公司的物业管理仅仅依靠企业内部来补贴，规模较小，且服务对象主要为企业职工家属，对服务水平要求不高，而且企业的物业人员大都为企业内部人员，服务意识较差，服务素质较低，造成业主和服务部门的矛盾激化，在一定程度上损坏物业管理部门的形象，进而影响企业的形象，由此看来，煤炭企业面临的物业管理问题较严重，需要通过改革来解决

2搞好国有煤炭企业物业管理改革的有效措施

2.1强化思想意识是首要

无论做什么首先思想上认识到其重要性才是首要的，只有思想上认同了才会更好的去做。国有煤炭企业物业管理改革亦是如此，企业的党政班子成员一定要统一思想意识，步调一致，共同推动企业可持续发展。企业要进行为何进行物业管理改革和如何进行物业管理改革的讨论，让企业人员充分认识到解决企业物业管理改革问题刻不容缓，并让每个人积极参与进来，只有进行物业管理改革，才能是企业保持长久活力，既符合社会主义市场经济发展的必然要求又能加强企业内部管理，为了更好深化企业人员思想意识，企业应该设立专门改革机构，主攻企业物业管理改革问题，同时企业要予以充足的人力物力支持，加强宣传，达到加强思想意识的效果。

2.2改革抓关键，宣传需强化

物业管理改革是一个涉及范围广、持续时间长的过程，抓住其改革关键才能加快进程，达到好的改革效果。一企业要与政府机关配合，发挥自身的组织优势，集中宣传。要利用全部职工大会、早晚会等形式，向职工传达物业管理改革有关文件精神。同时，利用广播、电视、报纸、网络宣传、矿务公开栏等各种宣传工具，集中宣传物业管理改革的有关政策规定、方案措施，通过集中宣传，让改革深入人心，为物业管理改革打下良好基础。二企业的特殊群体比如离退休人员、工病亡职工遗属及在企业中占有特殊位置，由于他们的特殊性，本身工资较低，对企业政策理解较少，因此加强对特殊群体的宣传更有利于人们理解物业管理改革，企业可以通过进行针对性教育举办座谈会等形式来让他们了解。

2.3广泛调查，制定可行性方案

在物业管理改革的过程中，思想深化了，宣传做好了，如何做更是一个关键，企业应该广泛深入调查，并结合本企业实际情况，清楚底数情况，实现由企业暗补到企业明补，提高物业收费的目标，并制定可行性方案，交由职工大会讨论决定事实，在执行过程中，依据现实情况来完善改革方案。

2.4完善计量设施，强化业务培训

计量设施的完善是进行企业物业管理改革的前提和基础，企业应结合实际，让有关部门对计量设施进行核验，对不符合要求的进行更换和改造，保证计量设施的完善。同时，要对计量收费人员进行严格的业务培训和考核，保证其专业素质，保证计量收费的公平公正性，并通过计算机等工具对物业管理收费问题进行数据处理，来保证物业管理的准确性，推动物业管理改革更好发展。

2.5加强经验总结，完善改革

企业物业管理改革在进行中一定会遇到问题，要及时发现并总结经验，为以后进行改革打下基础。企业可采取试点的形式，对经济效益好管理基础好的单位进行试点，在试点的过程中，及时发现改革中遇到的问题，并及时改正，总结经验，并针对性的改善改革措施，以保证物业管理改革的顺利进行。同时，要建立公开监督的制度，接受企业人员和社会的监督，保证物业管理改革的民主性，以及公开、公正性。

3结语

根据社会主义市场经济发展的要求，国有煤炭企业进行物业管理改革是必然要求，只有这样才能加强国有煤炭企业竞争力，保持现有地位，推进国有煤炭企业可持续发展，所以，要强化思想意识，发挥企业和党政的组织作用，广泛发动，强化措施，把物业管理改革作为一个长期目标来发展，持续稳步推进。

参考文献：

[1]韩其贵.深化国有煤炭企业物业管理改革的思考[J].山东经济战略研究,2003(06):64.

企业内部改革方案范文第3篇

信阳市电业局成立于1971年，1999年由河南省电力公司出资收购，2005年12月注册更名为河南省电力公司信阳供电公司。根据全省统一部署，对8个县电业局实行代管。近年来，信阳供电公司凝心聚力求发展，着力加强精益化管理和标准化建设，推动各项工作再上新台阶，保持健康快速发展的良好态势。

为促进电力企业转变内部经营机制，建立与市场经济体制相适应的电力体制。国务院于2002年2月颁布新一轮电力体制改革方案，启动以市场化为导向的新一轮电力体制改革，以期通过体制创新，引入竞争机制，促进电力工业的进一步发展。

新一轮电力体制改革使供电企业管理体制及经营环境发生了根本性的改变，在新的电力体制下如何应对市场竞争，求得企业的长期生存和发展是摆在供电企业面前的重大战略问题。

当前，电力体制改革正向纵深推进，供电公司持续发展的压力越来越大，正面临一系列新情况、新问题和新挑战。因此，有必要根据新的情况，进一步加强战略管理。目前信阳供电公司已完成《信阳市“十二五”电网发展规划》的编制工作，为2011至2015年的信阳电网发展制定目标，以此契机撰写《信阳供电公司发展战略规划》，可以从战略的高度统筹考虑信阳供电公司的发展，使其应对未来的变化。

根据国家电网发展规划和电力行业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展作出未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。通过战略管理正确把握企业发展方向，引领企业发展，应对激烈变化、严峻挑战的经营环境，实现异军突起、后来居上、又好又快地发展。

二、战略实施步骤及控制方法

针对信阳供电公司的内外部环境进行系统地分析，提出企业的目标，进行战略模式选择，公司产业规划，公司管理变革等，并制定战略实施步骤及控制方法。

一是战略背景。自国家开展电力体制改革以来，通过厂网分开以及即将开展的主辅分开，绝大部分电厂已不再隶属于电网企业，现有的运营模式需要不断改进以适应新体制的要求。

二是外部分析。从政治法律、经济发展、社会环境和技术发展等四个方面对企业面临的环境进行分析，对整个电力行业进行详细分析，得出企业在外部环境方面存在机遇和挑战。

三是内部分析。对企业内部竞争能力进行分析，得出企业的主要竞争优势和竞争劣势。

五是发展战略。根据内外部环境分析，得出企业未来五年发展的指导思想，并确定具体实施的电网规划和组织规划以及职能战略。

六是战略实施和控制。为达成发展战略目标而进行的实施要点以及实施方案，包括战略实施的步骤以及战略实施的控制，目的是是发展战略目标在实现的过程中，通过各种手段保障其切实可行并能付诸实施。

三、规划制定流程

制定企业发展战略规划一般要经历以下几个过程：项目准备、实地调研和分析、制定企业总体战略、制定企业职能战略、战略的执行和监管等。

1、项目准备。包括对规划企业进行相关资料的收集、组建战略规划建设项目组，同时制定详细的工作进度计划。在本阶段的工作中，企业最高负责人的重视程度以及是否能直接参与其中至关重要。

2、实地调研和分析。按照工作进度计划，制定详细的调研大纲、客观、公证地调查与分析企业现状。注意以下几点：一是必须对企业全部高层管理人员进行调研，这一点至关重要。二是必须对企业内部全部单位的负责人进行调研，精确掌握各业务口的现状，发现问题。三是尽可能对企业上下游的密切相关企业进行调研。四是必须掌握大量基础性数据资料，确保分析的准确性。

3、制定企业总体战略。在实地调研和分析的基础上，制定企业中长期

发展战略规划。总体战略应包括企业的使命愿景、战略定位发展目标、实施思路和实施步骤等方面。

4、制定企业职能战略。总体战略制定完毕后，企业应将总体战略下发

到各职能部门，由各职能部门根据企业总体战略，制定自己部门的职能战略，在这个过程中，企业规划部门人员应加强和职能部门的沟通。职能战略制定完毕后，上交企业规划部门统一修订。

5、战略的执行和监管。战略的执行必须要落实到公司年度目标和年度

工作计划中。各职能部门根据各年度的职能战略，将战略细化分解到本部门工作中。公司加强对战略的监管，制定严格的年度考核目标，强化考核，确保公司战略的落实。

四、可能遇到的困难或问题

一是公司中高层人员对加强企业战略管理、制定企业战略规划重视不够，这是制约企业发展战略规划水平至关重要的环节，必须要加强对企业中高层人员的培训，聘请专业的咨询师授课，全面讲解企业战略管理的重要性和基本框架，战略规划的制定、如何进行战略实施等内容，提高企业中高层人员参与企业战略规划制定的积极性和主动性。

二是战略管理团队人员素质不高。由于是初次开展战略管理，企业内部

人员对战略管理的认识和实施水平都不高，造成项目团队的整体素质不高。应合理引进外智，从管理咨询公司或高校中选择高素质人员，纳入战略管理团队，同时配备综合素质较强的人员担任项目经理，提高项目的管理能力。

三是基础数据资料掌握不够全面。首先是行业内部有关企业的资料难以全面掌握，在战略的制定中，对标管理的思想难以真正落到实处。

企业内部改革方案范文第4篇

【关键词】价值网络；传统预算；超越预算

一、超越预算的提出背景

企业间价值链形态的网络化使得今天的企业更多需要与其他企业一起共同创造价值。这种情况下，以成本控制为导向的传统预算模式必然与企业新型的价值管理需求不相适应，企业迫切需要一种新型的预算管理模式来更好满足其在价值网络环境下的战略发展需要。为此，由欧洲跨国型高新科技制造业联合会所组织的“超越预算圆桌会议论坛”提出了“超越预算”这一预算管理改革方案。所谓“超越预算”，就是在企业组织减少财务计划甚至不编制预算的情况下，通过企业组织的彻底分权化管理来构建以战略成效为导向的经营决策系统，是一种彻底变革传统预算模式的新思路。

二、超越预算的特征

（1）分权式管理。传统预算模式是一种集权式的信息控制模式，传统预算模式下的集权式管理就会变得效率低下：一方面，信息传递过程的大大延长、信息处理节点的倍增会使得信息在传递过程中发生耗损、扭曲，造成价值信息链中的“牛鞭效应”；另一方面，企业高度集中的决策控制权和高度分散的信息资源会带来一系列的问题和，从而导致预算管理活动操作成本高而效果不佳，降低了价值网络整体的运行效率。相较而言，超越预算模式更多主张通过原则性的引导和恰当的激励来实现分权式管理，从而实现弹性的管理机制，提高了企业针对外部市场冲击的反应速度，减少了企业在不确定环境下的经营风险。（2）战略目标导向。传统预算方法中对于成本测算、盈利分析以及预算控制等活动都是基于一种一般经营活动的线性分析思维，而企业在面临技术创新时往往面临初始信息的不完整性和实际结果的非线性。这就使传统预算很难对企业在战略转型过程中的创新活动进行有效的控制监督和决策评价。超越预算模式以战略目标为导向，更多采用的是战略决策的综合分析方法，帮助企业突破传统预算中线性逻辑思维的障碍，减少了创新活动中的信息不对称现象，降低了创新活动中企业面临的研发风险。（3）高参与互动。传统预算模式下集权式的管理控制往往具有刚性与机械式的特点，与创新所需要的柔性与非线性思维相背离，使系统内部成员缺乏创新精神和工作积极性，并造成一种“目标置换效应”。这种情况下，企业就很难提高整体的运作效率，更难以促进企业内部创新机制的建立。相较而言，超越预算可以让企业各个层面人员都参与到预算管理工作中来，因此可以实现企业内部信息知识的高度互动交流，激发员工的创造力和主观能动性。

三、超越预算模式的构建

（1）信息传递方向的调整。超越预算模式拓展了以往传统预算模式下单一的纵向信息传递方式，而更多重视企业管理信息在各个部门和成员之间的横向传递，从而实现以每个成员自我为中心、以其他成员为节点的网状预算信息结构。（2）系统结构的重新构建。传统的预算管理模式将企业边界作为信息系统的控制边界，是一种封闭的信息系统结构。超越预算模式需要将企业的信息系统结构转变为一种开放信息系统结构，主要体现在：一是从企业间的信息处理过程来看，超越预算模式要实现企业内部与价值网络中其他成员之间信息系统的相互连接，以促进战略联盟企业之间相互配合和协作。二是从企业内部的信息处理过程来看，超越预算模式下的信息系统更多体现为以每个信息节点为信息单元的模块化结构，从而让信息系统整体具备灵活调整的特性。三是从企业创新活动的信息处理过程来看，超越预算下的信息系统具有多样化和分权化的信息处理方式，从而能够更好的处理企业创新过程中大量的非财务数据以及各种非标准信息。（3）治理机制的改变。传统预算模式采取的是一种科层制下集权的信息控制方式，而超越预算模式采取的是小团体控制模式，即以信任机制和社会化手段（传统、文化、价值观）为基础，实现高度的分权化管理。

这要求预算管理需要由原来的控制、监督、命令角色逐渐转向为引导、激励、协调角色，工作重点也应由内部资源控制转向创新能力的激发和创新知识的管理，从而让企业能够充分利用价值网络带来的知识外部效应和资源互补效应，实现自身长远的战略目标和持续的价值创造。

参 考 文 献

[1]冯巧根．超越预算的实务发展动向与评价．会计研究．2005（12）

企业内部改革方案范文第5篇

【关键词】 国有企业； 收益分配； 国企红利； 职务消费； 股权激励

按照2010年中央经济工作会议精神，加快调整国民收入分配格局，缩小收入分配差距成为2010年中央经济工作会议对2011年改革部署的首要问题。针对当前热议的国有企业分红问题，本文认为，研究我国国有企业收益分配机制，对于解决我国当前收入分配不公，理顺收入分配体制，缩小贫富差距等问题具有重要的现实意义。

一、我国国有企业收益分配的现状

2007年为适应新的形势，财政部和国资委发文《中央企业国有资本收益收取管理暂行办法》（下称《收益收取办法》），国有企业收益分配改革进入新的发展阶段。按照《收益收取办法》，国有企业实现的收益只上缴税收不上缴红利的分配模式历史宣告终结。按照现有的国有企业收益分配模式，不在上缴红利试行范围内的国有企业仍按照原有的收益分配模式，而对于试行范围内的国有企业收益分配则增加了上缴红利一项，即“企业收益-工资与职工福利费-利息（债权人）-所得税-各种提留-上缴利润=企业留存收益”。

截至2010年底，我国国有企业上缴红利已试行三年。目前，只对国资委旗下116家企业及中国烟草公司的红利部分进行试点，国企分红尚未全面铺开。从这三年过渡时期国有企业上缴利润情况看，近九成的利润仍然留存在企业内部。相对于国企每年的高额利润，财政部原来确定收取的国有资本收益额显得比较少。据统计，2007-2009年，国有及国有控股企业共实现利润总额29 514.38亿元，其中：2007年10 795.19亿元，2008年9 063.59亿元，2009年9 655.6亿元。而2007-2009年，共收取中央企业国有资本收益1 572.2亿元，其中：2007年139.9亿元，2008年443.6亿元，2009年988.7亿元（包括电信企业重组专项资本收益600亿元）。

二、我国国有企业现有收益分配机制存在的问题

尽管国有企业管理体制、经营机制不断完善，国有企业收益分配机制亦随之取得较大的改进，但从目前国有企业收益分配的现状来看，仍存在诸多问题。

（一）国有企业上缴红利比例过低，范围较小

从试行阶段的情况来看，我国国有企业的利润涨幅情况可观，但是上缴利润的情况并不令人满意。一方面由于上缴比例过低，大量的利润仍然留存于企业内部。国有企业尤其是大型资源性国有企业，比如煤炭、石油、电力等行业的相关国有企业，依靠全社会所共有的社会资源以及国家的政策倾斜和保护，在市场经济中不必承担激烈竞争的风险，相对于其每年获取的高额利润，其上缴的红利几乎“微不足道”，难以真正体现其“国有”的性质。另一方面《收益收取办法》目前试行的范围只包括国资委监管的116家中央企业和效益较好的中国烟草总公司，国有金融部门、地方国企等尚未纳入国企分红的范畴。而事实上大多数国有企业的业绩同样得益于政府的保护和国家政策的倾斜，高额利润中不乏制度性收益和资源性收益。从现实情况来看，由于仍大规模留存利润，国有企业依然存在着较为严重的过度投资、资本配置效率低下等问题。2009年，接二连三出现的国企房地产“地王”争夺战，到国企盲目投资产能相对过剩的行业，不仅导致国有资本投资效率低下，还严重扰乱了市场经济秩序。

（二）国有企业管理当局职务消费失控

国有企业管理者激励机制的种种弊端，致使当前国有企业中普遍存在高管职务消费不规范现象，已经引起了学者和相关部门的关注。作为正常的商业活动，职务消费本是必要的经济基础，但从现实情况看来，国有企业高管职务消费已远远超出正常消费范围，部分国有企业的高管职务消费引发诸多腐败。李旭红（2003）通过研究发现，经营者的职位消费水平普遍在其工资收入的10倍以上。黄文华（2008）通过实证研究得出结论，国有最终控制的企业，其主营业务收入要显著高于非国有最终控制的企业，业绩却与非国有最终控制的企业没有显著差异，然而其职务消费绝对数额显著高于非国有最终控制的企业，说明国有企业问题较严重。

（三）国有企业薪资、福利水平过高，拉大了收入差距，加剧社会分配失衡

由于大部分国企尤其是大中型资源性国有企业凭借其占据的资源能源优势和政府的政策倾斜，其所创造的效益显著高于其他国有及非国有企业，在当前员工薪资水平与企业业绩挂钩的前提下，必然会导致资源性国企员工与其他国企和非国企员工薪资、福利水平的大幅差距，而现实情况是这些普遍高出的收益并非归功于管理层的市场开拓、技术创新，亦并非得益于员工工作的加倍努力。就目前情况来看，一方面国有企业内部高管与普通员工薪资水平、与国民人均收入水平仍然差异悬殊，尽管有关部门已经制定了相应的限薪政策，对国企高管的年薪制定了上限；另一方面国有企业与同行业同领域非国有企业员工收入差距拉大，加剧了本就日益明显的贫富差距，社会分配失衡日益严重。

（四）国有企业内部控制制度执行、监管不力

为加强和规范企业内部控制，2008年财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》并规定自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。这套基本规范为我国国有企业内部控制制度的建设构建了一个标准科学的框架。目前，我国绝大多数国有企业都按照规范设计了比较合理的内部控制制度，但从实践情况来看，部分国有企业内部控制执行情况不容乐观，国有企业内部控制制度暴露出严重的缺陷，并没有发挥预期有效的监管作用。不难看出，正因高管可以凌驾于内部控制之上，国有企业内控执行不力，缺乏有效的监督，才会有不断曝光的负责人舞弊案；才会导致管理当局职务消费失控，以职务消费的名义无偿侵占国有资产的现象屡禁不绝。因此，国有企业内部控制建设任重而道远。

三、完善国有企业收益分配机制的建议

（一）提高国有企业分红比例，扩大分红范围

国有企业分红在试行之初，为避免给一些国有企业运营造成冲击，以稳为主，主要按照“适度、从低”的原则，因此分红上缴的比例控制在比较低的范围内。但从三年的过渡时期来看，国有企业仍留存有高额的利润，尤其是一些大型资源性国有企业。这些在资源能源上占有绝对优势地位的国有企业所创造的巨额利润，很大程度上并非是由其管理者的努力经营所创造的，而是得益于其占有的社会资源及享有的政策倾斜所创造的资源收益和制度性收益。因此，有必要适当上调国有企业红利上缴的比例，扩大分红范围。一方面调节国有企业享有的资源收益和制度性收益，将这部分收益上缴国家使其为全民所有，才能真正体现其“国有”的性质，有利于缓解收入分配不公的局面；另一方面减少国有企业可随意支配的现金流，解决自由现金流过多引致的过度投资以及国企高管职务消费泛化等问题，同时促使有关决策者转变融资方式，提高国有资本的投资效率。

（二）严控管理当局的职务消费水平，完善股权激励机制

一方面加强对职务消费的约束，明确职务消费的界限。当前国有企业高管职务消费泛化的主要原因之一是职务消费的界限较为模糊。因此，不仅应当规范国企高管薪酬，制定国企高管工资标准限薪，还应针对国企高管的职务消费，根据不同的岗位职责，制定合理的限额，规范其职务消费的范围及相应的标准和程序。这样既能保证企业日常商业机制的运转，又能合理控制其消费的随意性，避免追求过度的职务消费。同时也应建立相应的审核机制，明确审核责任人，严格执行审核报销程序，加强对职务消费的专项监督管理。另一方面完善国企高管股权激励机制，优化国有企业收益分配模式。黄文华、罗宏（2008）等学者通过实证研究发现，支付现金股利可以显著降低高管人员的在职消费程度，减少成本，提升国有企业的公司业绩。正在试行的国有企业分红政策亦在逐步完善之中。而当国有企业将部分红利上缴后，留存于企业内部的利润必然减少，换言之，国企高管们手中可以支配的现金流减少，因而在当前高管限薪政策以及通过过度职务消费实现自我激励方式受到限制的条件下，在经济激励的范畴内，应完善股权激励模式，确定合理的激励额度，制定科学的股权激励方案，保证股权激励力度的效果，逐步建立起国有企业负责人中长期激励机制，以充分发挥股票期权等中长期激励方式的功能。

（三）加强国有企业内部控制的监督检查，确保内控制度有效执行

目前，我国国有企业应在贯彻执行企业内部控制规范方面作出表率，以健全企业内部控制体系为契机，保证内部控制制度的有效建设。然而，现行国有企业在建立健全内部控制的同时，内部控制的执行令人担忧，因此应该加强对内部控制执行情况的监督检查。一方面充分发挥内部审计的作用，强化审计部门职能，改变传统的查错防弊型内审模式，转向现代的评价和监控型审计模式，切实加强对企业生产经营和管理的全过程、全方位的监督和评价，突出决策审计、经济效益审计、内部控制制度审计和经济责任审计；另一方面重视会计师事务所等中介机构的第三方监督，执行企业内控规范体系的国有企业，必须聘请具有相关资格的会计师事务所对其财务报告内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。

（四）保持国有企业与非国有企业员工薪资的相对均衡

尽管针对国有企业高管薪酬与普通员工的悬殊差距，财政部已出台相关办法限制国企高管们的最高年薪，以规范国企高管薪酬，但如果只考虑国企高管与职工薪酬水平控制在10到12倍，就有可能进一步拉大国企高管薪酬与国民人均收入的差距，由此加大社会不公。国企高管薪酬畸高，不仅仅是行业内部或企业内部的事，而且关系到社会公众利益和社会公平。因此，要兼顾社会公平就不应仅仅只考虑国有企业内部高管与职工薪酬水平的差距，还应保持国有企业职工与同行业同领域非国有企业职工薪资水平的相对均衡。因此，一方面在规范国企高管限薪，实现高管与职工薪酬的合理“匹配”，完善国企高管薪酬结构的同时，还应该辅以强有力的监管手段，防堵国企高管瓜分国有资产；另一方面为防止国有企业高管们为自身利益提高企业员工工资基数，加大与同行业同领域非国有企业人均工资水平的差距，对于国有企业尤其是依靠资源和政策倾斜优势获取高额利润的大型资源性国企，同样应将国企员工收入与同行业同领域非国有企业员工收入水平的差距控制在合理的范围内，打造一个相对公平的薪酬体系。

【参考文献】

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