建筑公司绩效考核管理办法
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建筑公司绩效考核管理办法范文第1篇
关键词：全员绩效 绩效管理 生产企业 班组承包
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）01-019-02
一、前言
次贷危机结束了美欧依靠资产泡沫和过度借债拉动需求的增长模式，导致金融市场持续大幅波动，市场信心动摇，大宗商品价格大幅下跌，全球制造业活动明显收缩，全球需求的调整和金融收缩对中国出口、资本流入和流动性环境都产生了明显影响，目前我国各个行业面临着严重的产能过剩压力，供求矛盾存在较大差距，各生产制造企业在市场竞争中处于严峻考验。为了应对残酷的竞争环境，生产制造企业必须降低成本、提质增效，通过精细化管理和科学的激励政策来提高自身的核心竞争力以获得生存和发展空间。为了体现组织结构服从于企业战略的思想，更好地完成战略目标，各生产制造业企业需要在原有管理模式基础上，进一步细分业务单元，彻底打破“大锅饭”格局，建设一个组织架构扁平、快速响应市场、风险可控、战略协同、资源优化的创新型管理模式。
全员绩效管理办法旨在立足和稳定原有的组织机构基础上，通过加强和完善企业内部的结算体系，全面理顺企业的经济秩序，夯实管理基础，不断提高管理水平和核心竞争力，使管理工作更加标准化、程序化、专业化、精细化和系统化，有效地促进生产制造企业的长远可持续发展。
二、全员绩效管理办法的内涵
针对目前我国行业产能过剩的总体形势及严峻市场竞争考验，生产制造企业依据战略部署，以先进的企业文化为基础，结合自身实际情况，进一步实施划小核算单位，深化创新机制、细化完善制度，实行全过程、全方位、全员参与的承包经营管理模式。此管理模式的创新性和先进性主要体现在以下几个方面：
（一）依据企业价值链形成的“全过程”进行承包
即按营销、设计、生产等价值创造过程作为相对独立体系制定不同的承包方案分别承包。在充分调研的基础上，根据各个体系承包单元承担的工作任务特点，通过结合各项费用、工资的细化分解，将目标责任落实到各体系的基层承包单元，设立了各体系的核心考核指标，最终使承包经营改革贯穿公司运营的每个环节、流程及工序，构成无缝衔接的工作链。
（二）“全方位”——承包经营改革将覆盖整个企业全面实施，坚决不留死角
将生产制造企业的下属各单位和只能部室依照其应所负责的业务和责任的不同，分作三种承包类型，即三个承包中心，具备独立业务的分、子公司可以独立核算出利润（包括对内对外）的作为利润中心，负有利润指标和利润增长的责任，要承包利润、现金流、合同签约、应收账款、存货五大指标，按利润计提全员的绩效薪资。各个独立业务分、子公司下属的生产车间为生产中心，负有按时完成生产和控制生产成本和费用的责任和义务。生产体系各班组要按照生产台份，采用完全的计价产值，对费用、进度、质量、安全等业绩指标进行全面承包。各职能部室为费用中心，承担在完成工作的同时降低管理费用的责任，各职能部门考核薪资（一般应为薪资总额的70%）在全额与利润指标完成情况挂钩后，还要与服务市场、服务生产、部门费用控制等指标挂钩考核，以促进职能部门围绕生产经营，做好配套服务工作。
（三）“全员参与”——真正实现“千斤重担人人挑，人人身上有指标”
全员绩效管理办法要从调动一线员工积极性入手，充分发挥基层组织的能动性、创造性，进一步清晰责、权、利，通过压力传导的方式，让每名员工感受市场压力，共同承担企业发展的使命和责任，做到全员营销，人人感受市场温度。通过薪资福利与创利能力的挂钩，充分调动每名员工的积极性、主动性，激励全员同向、同心、同力，团结一致、奋勇拼搏，为生产制造企业实现跨越发展而不懈努力。其中，企业的领导班子要带头打破传统的职务加业绩薪资分配方式，通过工作重心向市场转移，80%的领导班子重要职责放在市场，100%的领导班子薪资与抓市场成果挂钩；其余各级领导与员工的薪资也和企业的效益与各自承担的指标挂钩。形成全员竭尽所能为客户服务，尊重、了解、满足、感动客户，切实做到客户称心。全员步调一致推动生产制造企业向前发展，最终实现企业与员工的双赢局面。
（四）以内部市场机制与管理信息化作为两个支柱
在实行全员绩效管理办法后，为了更好地将目标分解，更好地划分责权、贡献，每个承包单元将变成独立的经营体。它们相互之间是内部交易关系，因此必须建立其内部的交易体系，此内部交易体系以适应性为原则，不要求必须货币化，但要求数字化。内部交易体系建立之后，承包单元之间和承包单元内部的核算工作必然加大，同时在实行全员绩效管理办法后，对企业经营运作的透明化和信息化也有了更高的要求。因此，为了更好地管理和监控，生产制造企业要进一步加强和完善了管理信息平台。
（五）“全员绩效管理办法”是四级战略监控框架
为了避免出现“以包代管”，防止各个承包单元重当前利益而忽视战略发展和长远利益的情况出现。“全过程、全方位、全员参与的承包经营管理模式”要从四级战略框架出发对各经营体的生产运营进行监管。四个层面的战略框架分别为：
1.财务层面，用财务指标即滞后指标监管，提供了组织成功的最终定义。战略描述一个企业想要如何创造持续增长的价值。
2.客户层面，目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。除了衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面还定义了目标细分客户的价值主张。客户价值主张的选择是战略的中心要素。
3.内部流程层面，为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。
4.学习与成长层面，无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。
四个层面的目标连接为一条因果关系链。增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩，进而驱动企业走向成功。
（六）五个管控原则
1.以市场为导向，利润最大化为原则。实行承包的目的是通过用外部市场内部化的手段更好地适应市场，增加利润。
2.以提高管理效率、成本最小化为原则。划分承包单元的依据是划分后的管理效率是提高还是降低，管理成本是增加还是降低。
3.以释放生产力，加强科技管理，保持可持续性发展为原则。“全员绩效管理办法”注重的不仅仅是当前利益，更关注的是如何提高企业的核心竞争力和竞争优势，以利于企业的长期发展。
4.以提高质量保证为原则。各个承包单元承包后，要避免重数量而轻质量，应以质量保证作为企业发展的基础，因此在承包体系中要建立质量追溯机制。
5.以坚持安全生产为原则。安全生产是企业的生命线，是企业生产经营必须坚持的宗旨。
（七）六个实施阶段
“全员绩效管理办法”的实施共分为调研、设计、培训、试运行、全面实施和跟踪纠偏等六个阶段。
三、全员绩效管理体系的构建
实行全员绩效管理办法是需要经过长期广泛的调研准备，和反复的论证，要坚持从群众中来、到群众中去的原则。在实施前要组成以生产制造企业领导为核心的承包改革领导小组，征调人力资源部、财务部、生产部、市场部、企管部等相关职能部门的精兵强将组成专项的工作小组，共同推进承包改革的进程。组建的工作小组应包括定岗定编、经营计划、承包方案、工资方案、宣传和培训等工作组，各司其职地高效开展前期具体筹备工作。
其中定岗定编小组对现有人员的编制、结构、职责任务等相关情况进行逐一核实与梳理，确保材料的数据的准确性。在工作执行中，坚持人岗匹配的原则，结合生产制造实际情况，确定定岗定编的方案。此方案应能够进一步规范生产制造企业各体系人员的结构比例，以生产经营一线人员为轴心，实现了人力资源的有效配置，使得人尽其才，才尽其用，增强了公司的发展后劲。
工作小组人员还经常到各个班组观察并记录生产中的实际情况，向一线员工及班组长询问意见和建议，采取口头询问和调查问卷的形式来搜集大量一手资料。并针对搜集上来的问题，工作小组要通过专项会议一一讨论，经反复论证研究出多项解决方案，再向各方面专家征求意见，以便提高方案的科学性。在初步确定了包括内部结算体系的方案之后，经过比较，最终选择了具有代表性的一些班组作为试点单位。工作组还要对试点班组和相应的管理人员及班组长培训，向他们讲授承包管理的内涵及具体实施步骤，由各班组长组织班组内部学习，实践和执行。同时为了保证方案可以更好地全面实施，要加快信息化建设，完善信息化平台。
在建立全员绩效管理体系时要本着效率、控制、真实性的原则，根据现行管理体制和管理层级来建立绩效考核管理体系。首先，要明确实施绩效管理遵循的基本原则，突出业绩，分层分类逐级考核；要量化评价，简明实用，突出重点；要注重结果考核与过程考核相结合，业绩考核与素质考核相结合。其次对全体员工进行合理分类是实施考评的前提。根据岗位的关键职责，一般可将全体员工分为四个类别：领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员和操作服务人员。第三，要编制绩效管理的具体实施方案。方案的主要内容包括：绩效管理的对象及其分类、绩效考评的内容及文本、绩效考评的周期及频次、绩效考评的程序及流程、绩效考评的标准与方法、绩效考评的核算及兑现、绩效的跟踪与反馈、绩效管理的机构与职责等。第四，要建立了跟踪管理与协调反馈的体系维护机制。跟踪管理与协调反馈是绩效管理能否持续有效运行的重要环节。实施跟踪管理就是发约人定期了解受约人业绩指标完成情况，对受约人进行相应的指导与帮助，防止和纠正业绩考核中出现的虚假行为。如被考核者对考评结果存有异议，可向考核者提出，双方协商解决，协商未能解决，被考核者首先向隔级主管申诉，如仍未予解决，可向更高一级主管反映。并通过在实践中多次反馈调查情况，及时修改和充实理论体系和方案。
四、全员绩效管理办法的意义
通过建立有效全员绩效管理体系，可以使生产制造企业的广大员工及时地进行工作反馈，进一步明确自己所具有的责、权、利，促使其扬长避短，不断地提高绩效水平，努力提升自己的技能与素质水平。同时评估结果又可以为员工薪酬、企业培训、责罚奖惩、职务晋升等人力资源管理提供令人信服的客观依据。因此，建立全员绩效管理体系，可以将员工的个人目标同组织目标协调一致，使员工的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升企业绩效。
实施全员绩效管理是深化生产制造企业改革的一项重大战略部署，是其提升管理水平和核心竞争力的重要手段。建立起科学严谨的全员绩效管理体系，既能准确衡量评价每个员工的实际表现和工作业绩，也能客观反映其素质短板和潜能优势，也必然能够实现企业发展与员工个人发展的双赢。
参考文献：
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建筑公司绩效考核管理办法范文第2篇
关键词：绩效考核；问题；对策
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）30-0055-03
绩效考核是人力资源管理实践中最具实际意义的部分。提高绩效是企业孜孜追求的目标，而企业绩效的实现依赖于员工的绩效，因此，对于企业来讲，建立一套完整、科学和规范的员工绩效考核体系至关重要。由于员工目标与企业目标存在着不一致，使得员工绩效考核制度无论现在还是将来都可能是企业最难设计和操作的环节。因此，探究企业的员工绩效考核体系的设计极具现实意义。
本文以LJ公司为案例，对其员工绩效考核体系进行了分析研究。根据当前该公司面临的经营环境，运用国内外绩效考核理论及相关技术、方法，分析该企业绩效考核中存在的问题，探讨与之相适应的现代企业绩效考核机制，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，提高该公司绩效考核的科学性和有效性，提高企业人力资源管理的水平从而实行企业战略目标。
一、LJ公司的员工绩效考核现状
LJ公司职工考核建立三级考核组织，一是成立厂考核领导小组，由厂主要领导任组长、副组长，其他领导班子为小组成员；二是考核工作领导小组下设考核小组，成员由人力资源部、政治工作处和各部门负责人组成，负责组织协调厂员工年度考核工作；三是厂各部门和各二级单位相应成立考核工作领导小组，具体负责本单位专业技术人员、技能操作人员的年度考核工作，组长由各单位负责人担任，成员主要包括单位其他中层领导、工会主席及班组长、工段长、技术组长、职工代表等。
考核内容为“绩、勤、能、绩”四个方面，考核采取日常考核，领导小组测评与考试相结合的方法。专业技术管理岗位日常考核着重从工作结果、工作过程、德与勤、能力与发展等四个方面进行。技能操作岗位人员的日常考核着重从完成任务、工作态度、劳动纪律、安全生产、奖惩等五个方面进行。
二、LJ公司现有绩效考核体系存在的问题
尽管LJ公司对员工绩效比较重视，建立了相关的考核办法，但实际效果并不十分理想，称不上是真正意义上的绩效管理，主要存在以下几方面的问题：
1.企业绩效考核与企业战略相脱节，导致绩效考核系统对企业发展目标缺乏支持作用。LJ公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解达到的，而是更多考虑本部门的利益、能力甚至关系。部门负责人很少关注公司战略和整体经营绩效，只是仅从本部门出发制各自提出绩效考核目标，然后报公司审核。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标，这样导致了部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值，难以引导所有员工趋向组织的目标。
2.绩效管理仅仅成了人力资源部的责任，其他部门敷衍了事。这是关于绩效管理工作中存在的最普遍的问题之一。当人力资源部组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作不产生增值的行为，浪费他们的时间和精力，在进行考核时，业务主管往往根据自己下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，或不愿得罪下属，想让人力资源部门代劳替他们评价了事，而这样的评价结果不仅不能准确地反映员工的实际绩效，而且最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。
3.绩效指标的设置缺乏科学性。第一，LJ公司采用的绩效考核指标过于空乏，没有根据企业的战略规划、业务流程、业务特点、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入分析，导致考核的关键指标不具备实现发展战略、提高企业整体绩效的作用；第二，考核标准缺乏系统性和完整性，对员工业务能力的考核属于空白；第三，定性指标过多定量指标过少，导致考核缺乏科学性；第四，仅考核任务绩效，没有对周边绩效考核，导致公司整体协调性下降。
4.考核方法和技术过于简单，员工敷衍了事。LJ公司的考核方法过于简单，平时进行的考核设计不合理，基本流于形式，完全依赖于年终述职测评，形式过于简单（主要采用民主评议的方式，本单位的员工坐在一起，由人事部门的同志发发言，大家在几分钟内互相打打勾），有应付差事之嫌。同时也说明员工不把绩效考核当回事，没有意识到绩效考核的重要性，没有真正参与到绩效考核中来。
5.公司的绩效考核虽然名言上是针对全员的考核，但从实际情况来看，由于行政人员和多数管理人员的绩效考核主要是年终考核，因此，形成了绩效考核只对下、不对上的现象。尤其是对企业高层领导者缺乏相应的绩效考核管理。长久以往，存在于绩效考核过程中实际的不平等必然危及公司整个绩效考核制度的和推行实施。
综上所述，LJ公司现行的绩效考核制度已经与企业的发展不相符，在留住人才、调动员工积极性、提高员工和组织绩效实现企业发展战略等方面起不到任何作用。相反，存在的问题已经在很大程度上制约了LJ公司发展。
三、LJ 公司绩效考核体系改进措施
（一）确定绩效考核对象、考核内容
根据LJ公司的组织结构，对全体员工分三类进行绩效考核，各类绩效考核指标内容构成如下：
第一类为高层管理者，主要指总经理、副总经理。主要考核内容：平衡计分卡四个维度指标和管理能力。
第二类为中层管理者，主要指各部门负责人。主要考核内容：部门关键业绩指标、管理能力、工作态度。
第三类为基层员工，主要指各部门技术人员、管理人员、业务员、各类操作工。主要考核内容：岗位关键业绩指标、工作态度、工作能力。
（二）建立与公司战略匹配的员工绩效考核指标体系
利用平衡计分卡把LJ公司战略目标细化为财务指标、顾客指标、内部流程指标、创新指标和员工指标五个关键绩效因素，从这五个方面建立公司层的关键绩效指标如下：
1.财务角度：LJ公司的财务评价包含四个对股东很重要的指标。资本收益率和资产周转率反映了对短期结果的偏好；可控资本回报率表明了企业希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性，盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位。财务类指标从企业的财务报表中计算获得。
2.客户角度：在过去的十几年里，LJ公司一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为用户提供最新最好的科技产品，推动中国化工基础产业的发展。面向未来，公司将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的产品和服务。LJ公司的全面客户导向包括市场份额、客户满意度、客户盈利率、渠道支持满意度四个指标。企业根据自身经营模式，通过投诉信、地区销售的反馈、服务代表、“神秘顾客”这些程序完成对客户满意度和渠道支持满意度指标的统计。关于市场份额的信息不能从公开的信息中获取，企业聘请了一家市场调研公司对其每年目标市场的表现进行调研。客户盈利率从财务报表中计算获得。
3.内部流程。LJ公司从日常营运和售后服务两个角度控制内部流程，在部门内部、独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。产品从开发到最终消费要经过：需求调研—产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定—工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—分销—用户服务—信息反馈诸多环节。企业通过日常营运和售后服务与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的流程。日常营运指标通过综合评价材料库存周期、材料积压损失、单位运输费用、满意度。售后服务指标用售出产品次品排除及时率表示。
4.创新角度：LJ公司创新战略指标设置的基础仍然是对客户需求的调查研究，通过定义新市场、新客户和现有客户产生的新需求，不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。用新产品销售收入比例、R&D占总销售额比例、产品研发设计周期指标衡量企业的创新能力。
5.员工角度：LJ公司的文化理念是把员工的个人追求融入到企业的长远发展中去，使员工在企业的发展中实现自我价值，把员工的满意度、员工培训率、员工生产效率和员工流动率作为内部客户的满意度。
（三）确定员工行为指标考核标准
1.各部门的员工行为指标根据部门职责、部门性质和部门工作产出，以客户满意为导向进行设定，这里的客户包括外部和内部客户，部门间工作产的相互输入输出也是客户关系，所以内部客户需涵盖上级、同级和下级。
2.各岗位的员工行为指标包括能力指标和态度指标，根据岗位性质和职责不同，把公司所有的岗位划为操作类岗位、技术类岗位，一般管理、中高层管理人员四类，每一类别的岗位采用相同的评价指标标准，但根据岗位特点赋予不同的权重。各指标在《绩效考核表》中直接体现。
3.根据LJ公司的宗旨、目标和实际流程，确定员工行为参考标准的细化表。
（四）确定绩效考核指标权重
某一个考核指标的权重是指赋予该指标的一个系数，它代表了该项指标在整个考核指标体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对贡献大小。权重的分配也就是对象不同侧面的相对重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。
在分配权重时既不能单一化、片面化、极端化，也不能搞平均，同时还要注意现实贡献与未来发展相结合。结合LJ公司的自身特点和具体情况，采用专家咨询或内部专家小组意见法，按重要程度排序确定考核指标权重。所谓按重要性排序法就是将考核指标按照其相对而言重要性依次排序，最终根据每个考核指标的重要性得分在绩效考核指标体系整体重要程度得分之各中所占的比重来确定各个考核指标的权重。
（五）组织保证
绩效考核是一项非常重要的工作，需要全体员工和各级主管的积极参与，各司其责，而合理的组织机构和职责分工是这项工作顺利开展的组织保证。
1.成立公司绩效考核管理委员会。考核管理委员会是LJ公司绩效考核事务的最高决策机构，由集团公司领导班子成员、人力资源部、企业管理部、工会负责人组成。总经理任委员会主任，办事机构设在人力资源部。
绩效考核委员会主要职责：负责审定LJ公司绩效考核系统的修订、完善；负责考核管理办法及相关制度修订的审批；最终处理部门、员工的考核申诉；最终综合权衡调节整体考核结果；对人力资源部提出的所属公司和员工的考核结果及企业管理部门的考核进行审议和批准；直接参与对所属公司和部门的评分。
2.人力资源部主要职责。人力资源部负责LJ公司绩效考核系统的完善，修订员工绩效考核管理办法；对员工绩效考核工作进行培训与指导，对各部门内部绩效考核过程进行监督与检查；规范考核过程，组织各部门考核主体对被考核人进行评分；汇总统计考核评分结果，交总经理办公会决策处理考核异议；建立考核档案。
3.企业管理部主要职责。企业管理部负责汇总各部门月度和年度计划作为部门月度和年底考核的基础，组织实施部门考核，收集、传递考核数据，统计汇总各个部门的评分结果；提出部门的绩效考核结果，交总经理办公会议决策；会同人力资源部门对部门内部考核过程进行监督与检查；通报部门月度、年度考核工作情况；协调、处理部门考核具体事宜；将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部。
4.各部门负责人主要职责。各部门负责人负责本部门考核工作领导工作；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责纠正本部门考核工作中不规范行为；负责帮助本部门员工制订年、季、月度工作计划；负责本部门员工的考核评分及考核等级的评定；负责本部门员工的面谈，并帮助员工制订改进计划；根据绩效考核系统向人力资源部和企业管理部提供反馈。负责本部门月工作任务考核信息的传递上报、存档；负责本部门员工绩效考核信息的传递上报、存档等。
参考文献：
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建筑公司绩效考核管理办法范文第3篇
一.建立了法人治理结构，员工结构日趋合理
公司自2月份成立了人力资源中心以来，打破了全民工、集体工、劳务工、临时工的用工概念，建立了内部人才市场竞争机制，对各单位所需人员，实行竞聘上岗，双向选择。
1、建立了公司法人治理结构。相继设立了董事会、监事会，聘任了公司总经理。又通过在建设工程总公司范围内竞聘，聘任了公司副总经理、四部一室主任、分公司经理15人。通过在公司内外部参与竞聘，使工作能力强，业务水平高的管理人才脱颖而出。
2、打破员工身份界线，优化配置了人员。公司成立人力资源中心后，逐步实现一个以长期劳务合同为主，短期劳务合同为辅，临时合同为补充的劳动用工体系。除管理人员外，对剩余的全体员工全部进入人力资源中心管理，按照不同单位和部门的人员需求与之签订上岗合同。
3．公司人员结构日趋合理。公司现有员工558人，其中：全民职工261人，代培工1人，集体工88人，劳务工128人，临时工80人。其中：机关63人，安装分公司136人，路桥分公司39人，防腐分公司32人，恒达分公司88人，运输分公司98人，建筑分公司8人，嘉胜分公司6人，租赁分公司37人，人力资源中心51人（其中：借调和单干23人），通过双向选择，已有507人分别走上不同的工作岗位。目前公司人力结构日趋合理，大专以上文化程度有65人，中级职称15人，技师5人，电焊工、管工、驾驶员、机械手、修理工等主要工种241人。公司员工日趋年青化，充满了活力，年龄在21-40之间的有488人，占总人数的84%。
二.推陈出新，认真搞好人事劳资工作
1.对公司人事劳资业务流程进行再造
根据公司原人事劳资业务流程，结合有限公司实际，对我公司人事劳资业务流程进行了再造。包括人事劳资部岗位职责、人力资源中心的岗位职责、人员调动手续、员工考勤制度、员工工资奖金发放、公司绩效考核等规章制度。并编制了工作制度6个，下发文件4个、公务通知6个，使公司人事劳资管理工作相互协调、密切配合、精干高效。2.认真做好员工工资和奖金的发放工作
面对公司生产人员分散，工资发放有一定困难，我们针对不同情况采取不同的办法，保证将工资和奖金及时发放到每一位员工的手中。
2005年共发放工资442.3万元,其中:机关59.8万元,安装分公司122.8万元，路桥分公司34.5万元，防腐分公司32.6万元，恒达分公司70.6万元，运输分公司45.1万元，建筑分公司8.6万元，嘉胜分公司8.3万元，租赁分公司35.4万元，人力资源中心24.6万元。
2005年共发放奖金588万元,其中:机关62.4万元,安装分公司195万元，路桥分公司60万元，防腐分公司48万元，恒达分公司115.7万元，运输分公司34.1万元，建筑分公司13.2万元，嘉胜分公司6.6万元，租赁分公司49.4万元，人力资源中心3.6万元。
3.认真做好员工工资的套改工作
根据总公司的要求,2005年我们对员工工资进行了两次套改。由于公司重组整合,历史原因多，工资套改难度大,问题多,我们在尊重历史的情况下，尽量做到公平合理，使员工得到最多的实惠。第一次补发工资7.1万元,第二次补发工资39.5万元。
三.加强绩效考核，制定了合理的办法
为了充分发挥*有限公司整合重组的优势，公司以搞活内部分配机制为突破口，以提高经济效益为目的，突出对各责任单位和部门进行考核与奖惩，并加大对第一责任人的考核与奖惩力度，从而充分调动全体员工的生产与工作的积极性，不断提高公司的市场竞争能力和盈利能力，全面实现公司的生产经营目标。主要办法是经营放开搞活，绩效考核挂钩。
考核时以各责任单位和部门的工资（费用）总额为主要依据。工资总额是基础工资、技能工资（操作层）、岗位工资（管理层）和效益工资以及各种福利性补贴之和（部门为管理费用），工资总额都将与所取得的绩效完全挂钩，硬性兑现。公司全年核定完成产值1.5亿元,实现利润2550万元,工资总额842万元，费用总额714.6万元。考核分有经营指标单位的考核、各部门的考核、公司承包单位的考核和对领导班子的考核，对公司领导班子实行风险抵押金政策,共收风险抵押金116万元。
四.认真处理好人事关系,解除领导的后顾之忧
为了正确处理好人事关系，解除领导的后顾之忧，我们积极加强与各部门、各分公司的联系和沟通，及时掌握员工的新情况、新动态，保持员工队伍在有竞争的情况下保持稳定，有什么重要事情及时向领导进行汇报,使人力资源为公司的生产经营起到最好的保障作用。
1.加强人力资源中心人员的管理。对公司人力资源中心的人员进行“双向选择，择忧录用”，并认真作好员工的思想工作，让广大员工自觉改变从业观念，自觉提高技术业务水平，通过达到一定技能而选择不同的岗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作单位，剩余的人员也分别从事单干或到派出所、焊考办等单位从事短期性工作。
2、做好集体工的稳定工作。集体工是我公司的主要力量之一，对88名集体工有偿解除劳动合同的工作出现多次反复，为此我们进行了深入的调查、了解和咨询，细致耐心地做好解释工作。虽然最后没有人有偿解除劳动合同，但通过做工作，沟通了大家的思想，稳定了大家的情绪，缓解了员工的矛盾。
3、做好劳务合同工的续聘和新聘工作。对公司符合条件的128名劳务合同工进行了续聘，并解聘了7名长期不在岗且又未报过到的人员；对符合转劳务合同工条件的50多名临时工进行了摸底，并完成了向总公司、勘探局申报、审查工作，一方面解决了建工总公司职工子女的就业问题和后顾之忧，另一方面也为我公司下一步的工作储备了人员力量。
4、对长期不在岗员工进行了清理。通过清理共有37人长期不在岗。经过耐心细致的做工作，现办理内部待岗9人，协议离岗5人，还有一部分人员正在寻找新的出路。
总的来讲，通过以上的工作使公司员工从思想观念上、工作作风上有了很大的改变，自觉形成了一种自我约束、自我竞争的良好局面。版权所有
五.认真抓好员工培训，提高了员工整体素质
为了提高公司员工的整体素质，我们给员工创造了继续培训、转岗培训等多种培训的机会。公司自成立人力资源中心以来，一方面全体员工的思想观念都有了很大的改变，感觉到压力大了，学技术重要了，使工作积极性有了极大的提高。同时，员工对自身业务水平、技术操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人员提出了培训和转岗的要求。公司根据工作实际，分别针对不同情况进行了培训，通过培训使一些员工的素质得到了提高，一些员工重新走向了新的工作岗位。
为了抓好培训，公司专门成立了培训领导小组，并结合实际,制定了2005年度员工教育培训计划，以文件形式下发到各单位。今年共完成的主要培训项目有：管理人员培训、科级干部项目经理培训、转岗焊工培训、预算人员培训、财务人员培训、技术人员培训、文秘宣传培训、人事劳资培训、焊工培训、管工培训、煨弯工培训、职工技能鉴定培训等，培训主要以脱产和半脱产的形式进行，培训人员达216人，员工培训率达到38.7%。
六.建立了新的薪酬与绩效考核体系
公司原薪酬多年来一直执行原长庆石油勘探局劳动工资管理办法和标准，已经不适应市场经济和有限责任公司体制的要求。根据公司目前的发展趋势和生产经营工作实际，同时为了充分发挥薪酬与绩效考核体系激励员工，挖掘员工的潜力和创造力，提高企业竞争力，尽快实现公司中长期战略目标,公司自整合重组开始，就对薪酬改革进行了大量的宣传和引导。公司专门成立了薪酬改革领导小组，对薪酬体系和绩效考评进行改革。经过和西安交通大学管理学院合作，对整个体系进行了科学合理的设计，设计时坚持了按劳分配，定岗定薪；坚持了公平性，激励性；坚持了全面改革、兼顾历史；坚持了科学性与灵活性相结合的原则。目前整体设计方案初稿已经拿出来，有望经过董事会审批后，明年贯彻实施。
七.存在的问题和明年的工作思路
当然，我们的工作还有很多不足之处，还要请上级领导给予批评和指正。目前存在的主要问题有：
1．在工作思路上需要进行改进，正确领会领导的意图,并加以贯彻实施。特别是在处理人事关系上工作方法还需要灵活多样，避免各类矛盾的产生。
2．需要建立人力资源储备库，为公司储备各类人才。同时加大员工的培训力度，全面提高员工整体素质。
3．爱岗竟业的精神还不够，需要对本部门工作人员在这方面进行灌输和引导。
面对明年的工作，我们深感责任重大，要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1．加强人事劳资工作的日常管理，特别是抓好基础工作的管理。
2．随着新的薪酬和绩效体系的出台，宣传贯彻实施是明年的工作重点。主要内容包括：一是薪酬和绩效体系的宣传贯彻工作，二是员工定岗定员工作，三是员工级别认定工作，四是工资套改工作，五是绩效考核工作。
3．对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质；对外积极和外部单位合作，建立适合我公司需要的人力资源储备库，为公司生产经营储备各类人才力量。
建筑公司绩效考核管理办法范文第4篇
关键词 成本；控制
1.工程概况
某职工高层住宅楼工程，属于框剪结构，建筑面积17295m2；合同造价：2507万元，合同工期：2009年 3月 20日至2010年1月28日。
2.工程投标预算报价分析
本工程采用最高限价定额估价计价报价方式：1）预算价：2653.88万元；限价：2632万元；中标价：2519万元。2）投标预算价中价差合计为：134.88万元。3）投标预算中设备合计为：1760948.5元。
3.工程合同价款的约定
采用可调价格合同，合同价款调整方法：合同价+设计变更+经济签证，工程师确认的设计技术变更和经济签证；执行乌鲁木齐市有关部门当年颁布的同期调整文件；投标预算内的暂估价需由发包人、承包人、造价监控方、监理方共同核定可调整，材差只计税金；超出投标报价以外的材差部分，只计税金，不执行投标报价浮动率；投标范围内的调增调减部分执行投标报价浮动率；报价范围外的新增项目、设计变更、经济技术签证依据招标文件投标采用的定额、估价表、费用定额计价方式，并执行投标报价浮动率。
4.工程项目目标责任制的确定
4.1 项目目标管理责任人的确定
项目经理作为项目管理第一责任人，主任工程师、安全员、技术员及资料员作为第二责任人，建立以项目经理为中心的群体责任制。
4.1.1 第一责任人责任、管理权限及利益 1）第一责任人向公司承担工程项目的施工管理责任，即工期责任，施工质量责任，施工安全、综合治理责任，文明施工现场达标责任，目标成本的超支责任，并负责工程的进度款申报、回收工程款、工程回访维修工作等。享有工程目标成本节余分成的利益及承担目标成本超支等施工管理责任。第一责任人对工程项目管理范围主要包括目标成本管理、质量管理、工期管理、安全（消防）管理、合同履行、施工组织管理等；2）第一责任人的利益：基薪+目标成本结余分成。①基薪：按公司的工资管理办法执行；②目标成本结余分成：第一责任人享有目标成本节余的40%, 其中50%待工程决算定案后核发，50%作为风险基金留存公司转为后续工程风险抵押金使用。风险基金的兑现：经审计后，按收付实现制兑现。
4.1.2 第二责任人责任、管理权限及利益 1）第二责任人责任、管理权限：第二责任人向项目部承担工程项目管理责任，即工期责任，施工质量责任，施工安全（消防）、综合治理责任，文明施工现场达标责任，目标成本的超支责任，并参与工程结算的编制审核，办理竣工手续等。2）第二责任人利益：基薪+绩效考核工资+团体协作报酬+目标成本节余奖励。①基薪工资：按月发放，基薪工资标准执行公司企业管理办法；②绩效工资：按季度考核发放，绩效工资核发标准执行公司管理办法；③团队协作报酬：核发标准为基薪工资年度总额的30%，按责任书中五项目标完成情况发放，待工程竣工决算定案及目标考核后分段发放；④目标成本节余奖励：第二责任人享有目标成本节余的30%，待工程决算定案及目标考核后按标准发放。
5.工程项目成本管理控制措施
成本控制措施：1）人工费控制措施。劳务及专业分包按《公司劳务及专业分包招投标管理办法》，实行招投标。按图纸基础预算，确定分项工程单价、数量、施工承包范围，通过分包合同进行控制；2）材料费的控制措施。大中型材料通过招投标及询价方式控制采购价格。辅助材料折算成费用，实行劳务分包作业人包干使用；3）施工机械使用费及周转材料租赁费的控制措施。编制工期形象进度计划，确定设备、周转材料的租赁时间，超出锁定时间发生的费用进入项目成本；4）根据工程特点，制定施工方案，采用新技术，新材料等措施降低施工成本。
6.工程项目目标责任制成本经济分析
6.1 目标成本界面划分确定
1）临时设施费：进入分公司成本，项目部管理，管理责任由项目部承担；2）管理人员工资：执行公司管理办法，不进入项目成本；3）业务招待费：核准基数，不进入项目成本，特殊费用报分公司核准；4）办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程维修费、工程排污费和其他费用进入分公司成本；5）所有的垂直运输费及周转材料租赁费不计入目标成本（周转材料因管理产生的报赔修理费及超出目标工期所产生的周转材料租赁等费用进入项目部目标成本）；6）目标成本中含责任人在整个项目施工中的全部协调费用。
6.2 目标成本确定
目标成本的控制指标：1）钢筋工程：工程量按结算工程量下浮率作为目标控制量；2）砼工程：工程量按结算工程量下浮率作为目标控制量；3）模板工程：依据施工组织设计，剪力墙按两层的剪力墙面积作为目标控制量。顶板、梁按三层的顶板、梁模板面积作为目标控制量；4）土方工程：按实际结算工程量作为目标控制量。单价按实际价包干；5）脚手架工程：工程量按建筑面积×劳务合同单价作为目标控制值；6）砌体工程：砖量按结算量扣除20%砂浆量，陶粒砌块按结算量扣除17%砂浆量作为目标控制量；7）辅材折算成费用，按劳务合同价包干；8）抹灰及涂料粉刷工程：抹灰按结算量扣除剪力墙面积（剪力墙必须达到清水墙标准）；9）劳务费：主体按暂控价，结算按分部分项单项计价，按实际工程量结算计入；10）垂直运输费：超出主体目标工期所产生的周转材料租赁等费用进入项目部目标成本；11）施工过程中，因责任人在管理中出现问题引起的相关费用，全部进入项目部成本。
7.工程项目目标责任制考核
依据《项目施工管理目标责任书》，采取百分制考核办法，对五大责任目标分别进行考核。即：经济指标占50%，安全生产占25%，工程质量占10%，工期占10%，文明施工现场占5%。分项达不到目标，按以上比例核减。
目标成本结余奖励，待经营结果确定后，项目盈余部分按责任目标考核结果，对项目第一、第二责任人进行再分配。
第一责任人由公司考核，第二责任人由公司和第一责任人考核。
建筑公司绩效考核管理办法范文第5篇
一、成果背景
当前随着国内外经济形式的日渐严峻，建筑市场竞争也愈演愈烈，施工企业创效空间愈来愈小。企业创效管理面临的主要难题一是市场竞争形势严峻，项目创效前景不容乐观。二是重揽轻管，重干轻收，造成项目收益流失。三是以“岗位评价，以岗定奖”为原则的原考核机制，已不能满足科学系统管理项目的需要。
长期以来，公司考核兑现机制主要以“岗位评价，以岗定奖”为原则，同时各部门在制定考核兑现办法时各自为战，没有形成系统的考核兑现机制。考核兑现效果不佳，员工的收入水平基本取决于所在岗位，使得同一岗位员工间干好干坏一个样，没有充分发挥考核兑现机制的激励和约束作用；考核兑现存在空白点，对收尾项目没有制定奖罚办法，造成收尾项目无人愿管，效益流失；兑现不及时，没有起到激励作用，员工缺乏创效的主动性。
如何建立科学有效的绩效评价体系， 进一步发挥绩效考核导向作用，增强群体创效意识，实现企业、员工风险共担、利益共享、共同发展，成为提高施工企业持续有效发展的重要课题。“四阶段七步兑现法”绩效考核机制的实施针对以上进行了有益探索。
二、成果的主要内函
绩效考核的目标是实现“企业增效、职工增收”，在公司内部形成“以效益论英雄” 的创效氛围，实行贡献与收入紧密挂钩的分配机制，最大限度的调动全员的主动性、积极性和创造性，实现“风险共担、利益共享”。构建 “四阶段七步兑现法”绩效考核机制，实现“员工多劳多得，谁创效谁收益”，打破效益工资分配的平均主义，重点实现了以下六个方面的管理效果：
1、扩大考核兑现范围，将工程运行的全过程纳入考核兑现，实行项目从跟踪承揽到竣工交付清欠完成的全过程考核兑现，解决了收尾项目无人愿意管的问题。
2、建立以创效为基础的考核评价体系，整个考核兑现均以创效为基础，以提高综合收益率为根本，做到“企业拿大头，员工得实惠”，充分调动全员创效的积极性。
3、充分体现“现金为王”的经济管理理念，一切兑现均要以变现为基础，在效益变现以前先进行预兑现，等资金全部回收后再进行足额兑现，防止项目前盈后亏，奖金无法追回。
4、强调兑现的及时性，在过程当中及时进行预兑现，剩余部分由财务挂账，防止由于项目资金回收期长，人员变动大，无法进行最后兑现，挫伤创效人员的积极性。过程当中的及时兑现也能提高员工创效的主动性。
5、实行按贡献大小分配奖金，打破了传统按岗按职位拿系数的分配奖金的“大锅饭”，真正做到谁创效谁得奖，提升了全员创效的原动力。
6、通过全员投标经营、索赔经营和成本管理经营这三次经营提升了企业总体收益。
三、成果内容
“四阶段七步兑现法”把项目运行的全过程分为经营投标阶段、项目建设阶段、项目结算阶段和项目收尾保修清欠阶段。在每个阶段都制定了相应的考核兑现办法。主要的考核兑现办法包括：第一阶段经营投标承揽任务奖励兑现，本阶段分三步兑现，第一步为中标领取通知书后，第二步为项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后；第三步经营创效奖励，是对标前创效提升项目收益实行“一事一议一兑现”；第二阶段责任成本效益考核兑现，本阶段分一步多次兑现，阶段考核形式为固定周期考核和项目进度阶段考核相结合，考核阶段进行兑现；第三阶段索赔和结算创效的考核兑现，本阶段分二步兑现，第一步为创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%兑现创效与索赔奖金，第二步为项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。第四阶段竣工项目末次考核兑现，本阶段债权全部收回，债务全部了结，最后一步兑现。
（一）经营投标阶段 经营创效的考核兑现
经营投标的质量关系着项目经济效益的好坏。公司这几年一贯坚持“经营承揽注重收益”和“三不揽”原则，实现了自揽项目无净亏损项目，这主要得益于经营奖励机制的完善。
1、承揽任务的奖励兑现。
公司《经营工作考核奖惩办法》规定对于公司承揽中标项目经营奖励采取两步奖励方式，第一步为：项目中标并领取中标通知书（或签订施工合同）后；第二步为：项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后，测算综合收益率达到规定收益率或者在规定收益率以上的项目，根据收益率实施奖励，综合收益率在规定收益率以下者不进行第二步奖励。奖励由公司经营部门依据责任大小、贡献多少，提出分配方案，经公司分管领导审核主管领导批准后分步发放。这样就杜绝了项目部为完成承揽任务急病乱投医，从源头上提升了项目收益。
2、经营创效的奖励
标前创效作为提升项目收益最常用的方法在公司自揽项目中体现最为明显。据统计公司每年因标前创效额提高上交比例达到一个百分点以上。
对经营创效实行“一事一议一兑现”。奖励比例为创效额的1%～2%，奖励经营责任单位和配合投标单位，奖金分配方案由经营责任单位提出，经收益单位确认，报认定单位审查，经公司主管领导批准后实施。
经营创效考核兑现的实施，杜绝了承揽和效益脱节的现象，规避了项目亏损风险，在建筑市场竞争日益激烈的大环境下，确保了企业经营生产规模的扩大和综合收益的稳步提升。
（二）项目建设阶段 责任成本预算效益考核兑现
施工过程中公司实行“联岗联产联效”的效益工资兑现制度，重点是突出联效。
1、统一责任预算编制费用核定的标准，让项目在一个起跑线上
责任成本预算编制中执行的是公司平均先进的原则，在核定管理费、临时设施费、其他直接费、安全文明费、周转材料和大型机械等费用时公司制订了统一标准。例如公司规定建筑面积在10万平米以下的项目核定管理人员为20人，工期为22个月，费用包干。项目部减员不减管理费，工期增加、增资调资一律在责任利润、索赔创效和结算中产生的利润解决。这样即维护了责任成本合同的严肃性，同时鼓励项目减少管理人员配置比例增加责任利润，提高员工收入。
2、严格进行阶段考核，奖罚分明
由于公司施工的多数为常规房建项目，房建项目的主要特点一是可调价合同，总价不固定，计价不规范，许多项目过程当中业主甚至一次计价都没有，就凭最终结算确定工程总收入；二是资金到位率低，拖欠工程款、打折付款成为市场常态。这样就造成过程当中收入业主没有认可，仅凭我方单方计价计算收入，收入真实可靠性有折扣；三是业主资金不到位项目收益变现困难。在这种情况下责任利润的准确确定就变得十分困难，很难实现责任利润的全额兑现。根据公司的特点我们在效益工资兑现中实行了“工资抵押、过程预兑、末次兑现、亏损重罚”的兑现原则具体方法如下：
（1）责任成本考核实行随机考核和阶段考核相结合的原则
①每年二、三、四季度进行固定考核。
②大型项目分为±0以下工程考核、主体工程考核、竣工考核。
③群体项目、铁路、公路工程独立的单位工程完工后进行考核。
④责任预算执行异常的项目根据需要进行考核。
（2）责任利润的认定
根据经公司审定的已完工程预算扣除应交企业费用和税金为责任预算额，责任预算额与实际成本开支的差额为责任利润。
（3）责任利润工资的计提
责任利润工资计提的原则：根据项目实现责任利润水平和企业年度工资计划实行总量控制；项目责任利润率在规定比例以内的责任利润工资计提总额不超过责任利润的80%，责任利润率规定比例以上部分责任利润工资计提总额不超过责任利润的60%。在不突破责任利润工资计提总额的前提下，施工过程考核责任利润工资的计提比例如下：
①主体工程考核、季度考核计提责任利润工资不超过责任利润的60%；单位工程竣工考核、年度考核计提责任利润工资不超过责任利润的70%。
②为促进企业提升生产规模和人均劳动生产率，按建安产值的1‰计提规模效益工资（产值不含对外分包产值）。
（4）责任利润工资的兑现
①责任利润的兑现应坚持谁负责谁受益的原则，严格按照各责任中心创造的责任利润大小和工作业绩分配，不得搞平均主义。
②项目部（指挥部）班子成员[项目经理（指挥长）、书记、专职副书记、副经理、三总师等]、分项目经理、计划和财务主管责任利润工资兑现与上交款货币完成情况挂钩，完成上交款的责任利润工资按80%兑现，另20%财务部门挂帐转为项目竣工考核抵押金；没有完成上交款的按50%兑现，待完成上交款后再兑现30%。
③项目部责任利润工资发放一律编制《责任利润工资发放审批表》，按规定程序审批后由财务部门组织发放，对违反兑现规定的责令改正后方可发放。对于不按公司规定发放的，公司将收回此部分责任利润，并对相关责任人进行处罚。
④项目部在分配效益工资的时候，可以在公司批复的总额范围内，采用不同形式的奖励模式，例如：物资采购节余分成；材料节余分成，工期提前奖，质量一次成优奖等等，切实把奖金分配到创效的人员手中。
责任成本预算效益考核兑现办法的实施，促进了项目成本管理工作的深入发展，提高了项目责任成本管理水平，目前公司开工项目责任成本编制率达90%，责任利润率达1.5%。
（三）项目结算阶段 索赔和结算创效的考核兑现
索赔和结算创效是企业提升效益的关键环节。公司2011年根据集团公司索赔创效的有关规定，根据公司总体任务构成重新修订了《工程项目变更索赔与结算管理办法》。对鼓励项目索赔创效、结算创效起到了极大的激励作用。索赔创效和结算创效为公司经济收益作出的贡献也不断提升，近两年上交比例已经达到2个百分点。
1、结算和索赔创效额的认定
根据公司特点把索赔创效和结算创效分为两种模式进行奖励，常规房建项目按照净收益额进行计奖；铁路公路项目按照投资增加总额进行计奖。
（1）常规房建项目索赔和结算收益额的认定
①经终审机构审定的工程结算额大于责任成本末次考核时已完工程预算额的部分认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=终审机构审定工程结算额-已完工程预算额
创效与索赔净收益额应首先用于弥补项目责任成本管理亏损，剩余部分才能作为考核奖励基数。
②经审计机构审定的工程结算额大于工程成本总额部分认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额-工程总成本
工程总成本包括：直接成本、间接成本、税费、责任预算测定综合上交款、未分配责任利润等。
③实现公司确定的扭亏额认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额+扭亏额-工程总成本
扭亏额以公司批复责任预算书为准。
（2）铁路（公路）项目创效与索赔的认定
①施工图比中标设计图（工程量清单）增加工程量的有效益投资。
创效额=（施工图数量-招标图纸数量）×中标单价
②增加收益或减少支出的各类变更设计增加或节余的有效益投资。
创效额=变更设计后投资-变更设计前投资
③其他因素增加的有效益投资全部列为创效与索赔额。
2、奖金的提取
（1）铁路（公路）项目创效与索赔奖金提取
施工过程中的创效与索赔奖励，实行“一事一议一兑现”。按创效与索赔额的0.5%～1%计提奖金。
（2）房建常规项目创效与索赔额奖金提取
序号 净收益额度 公司收取比例 项目留用比例 奖励有功人员比例
1 0～50万元
部分 75% 10% 15%
2 50～100万元部分 77% 9% 14%
3 100～200万元部分 80% 8% 12%
4 200～300万元部分 83% 7% 10%
5 300～500万元部分 86% 6% 8%
6 500～1000万元部分 89% 5% 6%
7 1000万元以上部分 92% 4% 4%
3、创效与索赔奖金分配比例
项目经理按应奖励额的25%兑现，项目创效与索赔主要责任人按应奖励额的20%兑现，剩余的55%由项目经理组织分配给与工程结算有关的有功人员，报公司审批后发放。设置分项目部的项目奖励额度由公司另行确定奖励比例。
4、创效与索赔奖金兑现时间
①创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%，第一次兑现创效与索赔奖金。
②房建常规项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。
③铁路公司项目结算成立后，达到公司效益管理目标，不出现亏损，工程款全部收回，足额完成该项目综合上交款后兑现剩余变更索赔奖励。达不到公司效益目标不予兑现。
㈣项目收尾保修清欠阶段 项目经济活动结束末次考核兑现
项目经济活动全部结束，债权债务全部了结，综合上交款、补差索赔上交款全部交清后，项目还有部分剩余利润，这些剩余利润的组成主要是包括项目未分配完毕的责任利润、以丰补歉基金和项目预留结算、清欠和维修费用的结余。对于这一部分剩余利润往常公司连帐一起收回，不利于调动收尾清欠人员的积极性，同时剩余利润也是项目效益工资的结余应该给予职工兑现。为解决这个问题，公司下发的《工程项目竣工绩效考核兑现办法》中规定：项目剩余利润按以下原则对项目部（指挥部）进行奖励：200万（含200万元）以内部分按20%计奖；201-500万元部分按15%计奖；500万元以上部分按10%计奖，扣除奖金后剩余部分全额交公司。奖金由项目经理（指挥长）组织分配，其中项目经理（指挥长）30%，其他人员70%。
四、取得的效果
