公司的绩效考核制度
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇公司的绩效考核制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
公司的绩效考核制度范文第1篇
关键词：设计备案 竣工备案 不足
新《消防法》正式实施已经超过两年，备案抽查制度作为新《消防法》最大的亮点也经过了两年的实践，其中也暴露出了一些问题，笔者结合新《消防法》、公安部106号令及我省贯彻实施公安部《建设工程消防监督管理规定》的若干意见规定及基层一线的工作经历谈谈消防设计和竣工验收备案制度的不足。
新《消防法》规定：除本法规定的第十一条规定的建设工程，建设单位应当将消防设计文件报公安机关消防机构备案抽查，工程竣工验收后应当报公安机关消防机构备案抽查。第106号令第二十五条、二十六条对抽查的范围和办法做出了具体规定。我省贯彻实施公安部《建设工程消防监督管理规定》的若干意见规定抽查比例是公众聚集场所建设工程的90%；除公众聚集场所外的其他人员密集场所的抽查比例不能少80%；非高层建筑住宅、高层建筑住宅、办公、厂房、仓库的抽查比例分别不少于70%；易燃易爆场所的抽查比例不少于90%；其它建设工程的抽查比例不少于50%。
通过法律规定和笔者工作实际可以得出以下问题：
1.备案抽查制度和审核验收制度的设计初衷是“抓大放小”，结合我省的实际情况，得出的结果是“抓得不够大，放得不够小”
审核验收制度是从源头控制重点建筑火灾风险的有效措施，是行政许可行为，备案抽查制度是随机检查的消防监督行为，两者有着本质上的区别。对于审验制度来说，重点建筑可以“一网打尽”，而对于备案抽查制度来说，根据设定的比例，肯定会有一部分建筑成为“漏网之鱼”。公安部106号令第十三，十四条对审验和备案抽查的范围做作出了界定。但这种界定是否科学合理，值得商榷。以宾馆为例，超过一万平方米的宾馆建筑要经过审核验收。低于一万平米的建筑要进行备案并有90%的抽中率，这个比例看似非常高了，但难免会有10%的遗漏。假如这10%的建筑里面有不可逆转的先天火灾隐患，怎么办？而且公众聚集场所一旦发生火灾，后果可想而知。笔者工作的城市，面积低于一万平方米高于五千平方米的宾馆建筑比比皆是，依照现行规定杜绝先天火灾隐患还是存在一定的难度。因此建议将人员密集场所尤其是公众聚集场所的审验范围进行适当扩大是有必要的。这是“抓得不够大”的问题。下面谈谈放得不够小的问题。这个问题主要体现在简单的办公场所和住宅上，尤其是单多层商品住宅。因为住宅建筑功能简单单一，消防上面并没有太多的复杂设计，只要在总平面上把握好了消防间距，消防车道和消防供水就不会有大问题出现，而这些问题在进行城市规划布局时就基本上能够进行很好的把握，因此设置70%的抽中率就显得有点太高了。个人认为这个比率可以降到50%甚至更低。消防机构人少事多是一个不争的事实，在商品房市场高度繁荣的今天，过高的抽中比率无疑增加了消防执法成本，消耗了宝贵的人力和精力。
2.备案抽查制度中设计备案和验收备案存在的矛盾
一栋在备案抽查范围内的建筑要经过的程序是先进行设计备案抽查，验收后再进行竣工备案抽查。通过排列组合能得出四种可能性：即设计备案被抽中，竣工备案也被抽中；设计备案被抽中，竣工备案未被抽中；设计备案未被抽中，竣工备案被抽中；设计备案未被抽中，竣工备案也未被抽中。如果出现设计备案未被抽中，而该设计存在火灾隐患，且完工后又不能整改的先天火灾隐患。施工单位按图施工，竣工后备案被抽中，由此产生的问题怎么解决？当然可以追究设计单位的责任并对其进行处罚，但建筑已经成型，火灾隐患已经不能整改，问题还是得不到根本的解决办法。如果该建筑是公众聚集场所，因为牵涉到投入使用前消防安全检查的行政许可，这个问题还可以衍生下去。如果竣工备案未被抽中且存在火灾隐患，那开业前检查当然不能通过。我相信建设单位一定不会有侥幸心理，他们一定会希望设计备案，验收备案都被抽中才好。通过上述阐述，我认为备案抽查制度还是应该做出合适的调整，将设计备案和竣工备案捆绑进行，即只存在设计备案被抽中，竣工备案必查；设计备案未被抽中，竣工备案不查的情形。对于公众聚集场所建设的设计和竣工备案因为牵涉的范围太广，笔者也不能给出一个合理的解决办法。
3.备案抽查未抽中的建筑，法律责任的追究
公司的绩效考核制度范文第2篇
关键词：绩效考核 激励 作用
新时期随着知识的不断更新，经济与科技的进步，企业的发展模式也在慢慢发生改变，越来越多的企业开始认识到知识和技术的重要性，对于很多企业来说，人才已被他们视为企业发展的重要基石。企业之间已经开始在人才争夺以及保证人才不流失这些方面开始了竞争，这就需要一个良好的机制来对人才进行管理与控制，而这就为绩效考核的诞生和应用做好了铺垫，目前，这种管理方式已被众多企业争相采用。而考核与控制、管理三者之间是密不可分的，考核是三者之间的一个基础，若不能对其进行考核，那后面的控制与管理就更无从下手；故，建立一个良好的考核体系是一个公司对员工进行有效管理的基础。
一、绩效考核的定义及其主要内容
（一）绩效考核的定义
简单来说，绩效考核就是一项测评，对员工进行的一项工作测评。若进一步对其解释，就是要对员工的工作成效进行考核，了解其工作情况，发现并解决问题，再依据这些情况对员工进行奖励或者惩罚。当然，这些测评都要采取科学化的标准与方法。
（二）主要内容
根据考核的项目不同，事实上考核的内容主要包括两项，即有具体定量的考核内容及无定量的考核内容。而具体定量的内容，最直接的就是工作人员的业绩了；其他无定量、不具体的考核内容则包括员工的工作能力考核、工作态度考核、员工的潜能测试以及员工对某项工作的适用性考核。相比具体定量的工作内容考核，无定量考核要更难，这是由于其缺乏一些客观的考核标准且不可控的因素也较多。
（1）工作业绩考核，即对员工工作进行一个定量的测评与考察，工作业绩的多少可以直接体现其对公司或企业的贡献值，而这也直接反映出员工对于公司的价值。这项考核是一项最直接的考核，也是在诸多工作关系中最为基本的一项考核。
（2）对员工进行工作态度考察。员工的工作态度可以直接体现出其对于工作的热爱程度，愿不愿意从事该项工作，工作是否努力，是否忠于企业，服从安排。这项考核不像对工作业绩的考核，可以实实在在看到员工的贡献度，但这也可以反应很多问题，好的工作态度是员工获取好的工作业绩的前提，如果员工有了好的工作态度，那么他的工作能力将在很大程度上转化为工作业绩。
（3）对员工工作能力的测评。工作能力首先表现在员工的工作效率上，其次还包括员工的一些协调能力以及其在工作中的判断能力等。这些在工作过程中更多的体现在员工对工作的了解程度，知识文化、技能的深度，体能等等。
（4）对员工的潜能测试，潜能是一种没有表现出来的能力，也就是在工作中没有用到的一种能力，要知道并了解某人的潜能，需要对其进行全方面的了解，而在工作过程中，这项测试还是相当困难。
（5）考察员工的适用性。适用性包括与工作的适用性以及与同事之间的适用性。这就需要对员工进行检验，了解其自身能力，再根据员工自身具有的能力对其进行合理的安排。
以上只是笼统的对绩效考核的内容进行了介绍，由于公司的性质与环境的异同，考核内容应该根据公司管理的需要进行适当的改变，从而达到对员工能力的提升及促进公司发展的目的。
二、绩效考核在管理过程中的激励作用
（一）绩效考核的作用
上文已经对绩效考核的定义及其主要内容作了简单的概括与介绍，也了解到绩效考核的一个重要目的就是为了更好的对公司和企业进行控制和管理。绩效考核在实际的管理过程中也有很多作用，首先，它可以帮助企业更好的选拔人才，为企业的人员调整提供有力的依据；当公司要选拔人才或进行人员调整时，相信很多人最先想到的就是了解被选拔人的考核记录，一个人的绩效考核可以直接反应出这个人的工作能力及其对公司或企业的贡献度，而从他的贡献程度就可以直接了解到他对于工作的态度，这些可以帮助选拔人直接、客观的对其进行判断，也节省了考察时间。
其次，对于被考核人来说，这可以帮助其提升工作能力，促进其更快的成长。通过考核，被考核人可以充分的了解到自己的工作业绩，从这里发现自己工作的不足，然后增加其对自己的认识，进而帮助其改进不足，最终达到提升自己的目的。
第三，绩效考核对于薪酬的管理也有很大的作用。公司可以根据绩效考核的结果来对公司的薪酬制度进行有效的管理，制度的合理性，与员工业绩的相关性，能否激励员工工作积极性等等，都可以依据该结果来进行合理的调整。而根据员工的绩效考核结果，则可以了解到员工的一些能力和素质，而这些就可以为公司调整设定员工的薪酬提供有力的依据。
最后，绩效考核也有一定的约束作用。根据其考核结果也可以对员工的工作行为进行一定的约束，从而公司就在一定程度上掌握了主动权，可以更好的控制公司的生产与经营，对员工进行合理的分配与使用，进而促进公司业绩提升，保证其良好发展。
当然，有约束作用就一定有激励作用。对于公司或企业来说，绩效考核可以起到激励的作用，通过对考核结果的评估，促进公司管理者想办法提高公司的业绩，而根据员工的考核结果，可以对其实施一定的奖惩制度，这也就对员工起到了一定的激励作用，促进其工作的积极性，随着工作积极性的提高则进一步促进了员工完成任务。这也就进一步提升了公司业绩，使得公司管理与发展呈现一个良性循环。
（二）绩效考核的激励作用
要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好的为公司服务，使得公司更好发展。因此，激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。
一个企业的良好发展与员工工作的积极性是密不可分的，通过绩效考核这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位，要让他们认识到自己在公司发展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好发展，以此来激发其工作的积极性。而仅仅只有这些还不够，精神层面上采取了一定的措施，当然也少不了物质方面的，这也是最有效的一种方法，对员工绩效及薪酬进行一定的调整，相信对于员工积极性的调动是有利而无害的。
另一方面，考核的激励作用还体现在人才保护方面，在对员工进行激励的时候，还应该考虑到帮助员工进行提升，也就是要让员工明白自己在公司的发展空间，了解自己的发展前途。所以，激励不止是简单的物质上的激励，更应该是发展空间的驱动，只有让其在公司具有归属感和存在感后，员工才会对公司更忠心，也能服从公司的安排，更好的为公司服务。
再者，激励作用还体现在公司良好的工作氛围的营造过程中，一个良好的绩效考核制度应该让员工与管理者都参与进来，员工和管理者之间应该保持一定的沟通，对于考核制度，双方都有权利提出异议，也都有权利对考核制度提出修改意见。在保证双方都对考核制度满意的情况下，公司的工作氛围自然就得到了极大的改善。
（三）绩效考核激励作用的实现
了解了考核制度的激励作用，接下来就是要实现其激励作用，那么就需要建立合理的考核制度与激励机制。要对员工产生激励作用，激励的主体是员工，因此，要实现这一作用就要以员工为主体，让员工产生归属感，了解员工的困难并帮助他们解决困难。要让员工充分参与到公司发展的决策过程中来，让他们明白自己在公司的地位，增加存在感，这也是对员工的肯定与认可。
当然，要更好的让这种激励在员工中产生作用应当把精神奖励与物质奖励相结合。不得不说，员工在公司工作就是为了得到一定的利益，因此一定的物质奖励可以有效的对员工起到一定的激励作用。而员工在不同的工作时间与工作环境下所需求的东西也不一样，因此要充分了解到不同时期员工的需求，并据此给予员工相应的一些奖励，这些需要管理者充分了解员工的情况，并实施奖励。
而激励作用的实现，最重要的应该是要有一个良好的激励机制。应该保证这项机制在公平，公正，公开的环境下进行。必须让被激励人了解到自己所处的公平环境，不公平的环境会使得员工产生厌恶，工作态度也会变得更为消极。要充分听取员工的意见，并对制度进行实时的改进。
三、结束语
绩效考核制度是公司在进行管理的时候采取的一项措施，是为了提高公司业绩，促进公司的发展，帮助员工提升的一项考核制度。而该项制度的制定及其运用的好坏与公司的发展也是密不可分的，不同的公司由于其工作性质与环境的异同，员工的需求与能力也不一样，管理者应该要根据公司发展需要以及员工的需要对考核制度进行修改与完善。只有如此，才可以最大限度的发挥这项制度的作用，进而达到提升公司的业绩，促进公司发展的目的。
参考文献：
[1]彭由镇.绩效考核在企业中的作用[J].经营管理者，2011，（10）：219
[2]张海峰.绩效考核在人力资源管理中的重要作用[J].中国市场，2011，（14）：27
公司的绩效考核制度范文第3篇
公司人才管理的重要途径就是人力资源管理，它也是企业管理中的一个重要组成部分，要做好一个企业的人力资源管理工作，首先就要处理好员工绩效考核方面的问题。一直以来，我国各大中小企业在员工绩效考核方面的工作一直不够完善，没有制定出一个细则和标准，对于人力资源方面的管理工作认识也比较粗浅，因此对于企业员工绩效考核问题需要做一个更为深刻的研究和分析。
一、企业人力资源管理中的绩效考核概述
绩效主要是指企业中员工在工作时所取得的成绩，在实际的工作过程中，绩效不仅包括员工的工作能力、工作态度、工作效率，同时还包括员工的道德素质等，企业通过将综合这些因素对员工的工作绩效进行考核，可以明确员工在企业发展中所处的地位、员工工作存在的问题及应当采取的措施，从而实现对员工的激励作用，不断提高员工的工作水平，更好的满足企业的发展需求。在对员工进行考核的过程中，企业领导一般会通过打分、评语等方式对员工的绩效情况进行反映，同时将考核的情况反馈给员工，以让员工了解考核的结果。由于员工的职位不同，因此，对于考核标准的制定也应当充分考虑员工的具体情况。通过制定符合员工发展的绩效考核制度，才能够明确员工的工资增减、奖金增减及职务升降，在对员工工作情况进行科学评价的同时，实现与员工之间的深入交流，同时也让员工充分了解其他同事的工作情况，对其产生激励作用，强化员工的竞争意识，以不断提高其自身的工作效率及工作积极性，实现员工与企业发展的良好融合，促进共同发展。
二、绩效考核在人力资源管理中的意义
（一）合理分配薪资与岗位资源
绩效考核的发挥的最大作用，是促使单位更加科学管理人力资源。由于每一次绩效考核关乎每月工资多少，职员对此的重视可以在一定的程度上大大加大了员工的工作效率。真实的绩效考察结果，可以反映职员的实际工作能力，人力资源也根据结果发放员工的工资。效率低而且工作态度差的职员要扣除工资，能力强又努力的员工，可以得到升职加薪。用此类方法提醒和鼓励职员，防止出现老员工倚老卖老、不努力工作的情况，极大程度的提高了企业部门的经济效益。
（二）单位管理体系的健全
认真考虑考核中出现的问题，单位需要就问题找失误的源头。假如员工的个人缺失造成的，单位需要安排专业技能培训，并在培训后定期考核，检验培训成果。如果原因在于单位决策、体系欠缺，需要事业单位本身内部沟通，完善管理制度。或是与其他的企业单位合作，学习他人优秀的管理经验。人力资源管理对于公司管理非常重要，只有真实公正的考核，才能发挥人力资源的管理作用，同时可以完成单位设定的目标，员工的目标。而这些是单位目标的组成部分，最终个人工作能力提高，促进单位整体效率的上升，最终推动单位部门在经济发展的时代继续前行。
三、绩效考核存在的问题
（一）单位忽视绩效考核
事业单位与其他企业不同的管理方法大不相同，员工的升职和人员工资相对都比较稳定。考虑到这种情况，中小型事业单位忽视对于人力资源的管理，也欠缺设立管理部门。常常出现党委、工会、青年团干扰考核过程和结果的不良现象，缺少完整的考核制度，甚至单位不应用绩效考核。更甚者仅凭关系便直接可以升职加薪。对于绩效考核的不重视导致员工对单位认可感很弱，否认自己工作的岗位，造成了工作效率的大幅度的降低。
（二）绩效考核的目的性不明确
企业内部实行绩效考核是以优化企业人力资源，提高员工的工作积极性以及实现企业最大化经济效益为目标的。但是在我国部分企业实行的绩效考核制度知识把绩效与员工薪酬相结合，致使考核的目的性不够明确，而且这种单一的考核模式使薪酬分配成为重点，使考核制度变成为顺利实现薪酬分配而进行的绩效考核管理，忽视企业员工的工作质量与工作效率，使绩效管理不能发挥真正的作用。
（三）员工方面
员工是被考核方，作为公司绩效考核的主体，大多员工对于绩效考核的认识不足，尤其是对于大型企业，企业因为工作性质和工作模式的限制，没有对所有员工进行专业、系统的培训。员工对于公司发展、经营概念模糊不清，难以理解绩效考核的实质性作用，也认识不到自己在绩效考核中的考核作用。
（四）激励机制不完善
近些年来，国内出现了考公务员膨胀的现象，据调查2014年99万人参与全国的公务员考试。针对大四毕业学生的问卷调查发现：68%学生认为事业单位工作压力小适合自己，同时43%已经参加了公务员考试。关于薪资待遇方面，37%学生相比固定工资低的问题更重视事业单位的福利待遇。他们首先考虑的是事业单位压力小、待遇好而且工作环境相对稳定的特点。可是在我国现在的情况下，关于薪资的分配和对于员工定期的绩效考核方面，事业单位存在明显的漏洞。比如：员工每月固定工资和津贴在事业单位是固定的。在企业单位中，员工的津贴则是由职员绩效所决定。并将会以此作为对员工超出工作时间和任务的补偿。事业单位出现的这一问题直接引发员工对于工作不负?。最为重要的是，没有绩效考核，单位任用员工时，也成了人际关系之间的对决，使得事业单位工作效率低。
四、提升企业人力资源管理绩效考核质量的建议举措
（一）明确目标
要完善企业人力资源管理模块中的绩效考核制度，就要对于制度建立有一个清晰的概念。在员工宣导方面，要积极宣传绩效考核的重要性和专业性，使员工对于工作绩效考核有一个清晰的概念，增强考核意识，进而倡导员工积极参与。可以通过宣传画报或者专家讲座的方式，针对员工绩效考核，讲解关于考核的理念和主要内容。强调员工绩效考核制度的公正、公开、透明，明确考核的最终目的是促进员工和公司的共同成长、进步。考核的主旨还包括团队的协作性和目的性，要充分让员工认识到这一点，增强他们的沟通、合作能力，提高公司的综合实力。
（二）转变企业绩效考核观念
绩效考核对员工及企业绩效的提高有重要作用，但是部分企业的绩效管理的意识薄弱，对绩效管理认识方面存在一定误区，将绩效管理考核制度归类于进行薪酬分配工作的依据，只用于管理员工，因此需要转变人力资源部门管理层对绩效考核的认识，转变企业绩效考核观念，使企业管理者利用绩效管理制度提高公司的整体绩效水平，提高企业的经济效益。
（三）建立制度
公司的管理阶层要足够重视员工的绩效考核问题，综合考量公司的发展情况，有针对性的观察员工的工作能力情况，制定详细、专业的考核和制度。例如公司可以对入职时间不同的员工分别考核，入职时间不同的员工对于工作的认识水平、胜任能力和经验程度都不同，只有区别划分、分级考评才能保证考核的公平性。另外还可以将绩效考核时段化，分月度、季度、年度考核等，这种方式可以将公司绩效考核理念贯穿整个工作过程，最大限度激励员工工作积极性。
（四）加强绩效考核过程中的沟通
在企业发展过程中，制定的绩效考核指标应当充分考虑员工的发展情况，通过加强企业与员工的沟通，才能够保证绩效考核实施的过程中，消除员工的不良情绪，并积极的配合绩效考核，确保绩效考核的顺利实施。对此，在进行绩效考核目标制定时，企业应当先与员工进行沟通，制定一个全体员工共同认定的考核标准，以避免出现不公平的情况。在进行绩效考核实施的过程中，企业领导层要与员工保持持续的交流与沟通，促使领导层能够对员工的具体工作情况有密切的关注和了解，从而充分掌握员工的发展动态。此外，在完成绩效考核后，对最终绩效考核结果进行评估时，领导层还要与员工加强交流与沟通，应当向所有员工明确绩效考核的过程与结果，从而保证绩效考核工作的顺利完成，也提高绩效考核的效果。
（五）提高人力资源管理部门对绩效考核的重视
企业领导必须重视每次绩效考核的结果，向职工进行绩效考核工作的评价和分析，听取职工对自己绩效考核结果的意见，掌握职工对绩效考核工作的看法。企业可以以部门为单位，自上而下的就绩效考核结果做会议报告，为基层员工和上级领导提供沟通的渠道。
公司的绩效考核制度范文第4篇
[关键词]供电企业；绩效考核；考核指标
一、引言
近年来，各供电企业都在寻找转变工作环境的方式，在公平、公正、公开的前提下，绩效考核制度成为一个调动员工积极性，提高工作效率的好方法，因此对于供电企业应用型人才绩效考核的创新策略成为一个重要的课题[1]。本文从绩效考核的特点出发，详细论述了供电企业中现有的几种绩效考核制度，以及其优缺点，最后提出了本文的论点，对无锡A公司（以下简称“A公司”）应用型人才的绩效考核体系进行了优化。
二、施行绩效考核制度的必要性
供电公司是我国国民经济的重要组成部分，是关系国计民生的基础性单位，它的主要作用就是促进地区经济的发展，保障当地电力供应的稳定性。在A公司中，约有42%的一线技术工人、职能部室中的员工占比约56%，剩余2%是管理人员。由于我国的供电企业大多都是国有企业，因此各单位的岗位结构设置基本相同。在供电企业中，主要分为三个大型部门，分别是供电管理的职能部门、组织管理部门以及基层工作部门。供电管理的职能部门中包括发展策划部、检修部、质检部、项目管理部、运营监测中心、电力调度控制中心等六个部门，组织管理部门中主要包括财务部、营销部、人力资源部、党政工作部门、纪委管理处、物资调度中心、法律事务部、审计部等八个分部，而基层单位则有包括经济技术研究中心、信息通信设计中心、电力分区服务中心、资产运营中心在内的四个分部。
三、供电企业人才绩效考核制度存在的问题
（一）员工绩效考核评价机制不完善在供电企业内，人才绩效考核机制的主要问题就是其评价标准不固定[2]。很多企业内部虽然象征性地使用员工绩效考核机制，但是其考核内容都不完善，员工无法以此施行。例如A公司绩效考核评价体系，工作业绩相关的衡量指标还停留在绩效经理人主观评价的基础上，绩效评价依据不够充分，绩效评价对绩效经理人素质依赖高；绩效考核标准不清晰、不易操作。绩效考核标准在制定时，没能考虑的环境因素，未能根据环境变化及时调整；绩效考核指标和企业的发展战略相差较远。有些供电企业，对于工作组以及员工个体所完成任务的区分度不够，同时也没有完善年度强制分级对考核指标的影响，这些问题直接导致季度考核结果无法直接应用在过程管控当中。（二）KPI指标评价不够科学KPI被称为关键绩效指标，在大多数的供电企业，KPI的设置都不够科学。以A公司为例，首先，该供电企业没有对不同的岗位设置KPI级别区分，导致各部门对绩效指标的理解不到位，进而造成权重无限放大的现象。其次，KPI指标的量化程度较低，不同部门之间工作任务差别很大，但是绩效考核评定机制却没有详细划分，管理工作的界定也十分模糊[3-4]。很多供电企业重视KPI指标的设置，却难以详细制定供电公司一线员工的工作标准，很多时候只关注任务完成度，且忽视了不同专业间协同办公的指标，这样的KPI指标设定很容易导致公司无法实现战略目标。（三）绩效经理人履责不到位在已经实行绩效考核制度的供电企业内，经常会出现考核结果不准确的现象，这是由绩效经理人履责不到位所导致。绩效经理人的主要职责是与员工沟通，使员工明确绩效考核的具体内容。但是很多绩效经理人都做不到这一点，其在职期间经常会出现单方面沟通无效、沟通效率极低的情况，导致很多绩效考核的内容与评分方法没有办法被员工知晓，进而造成绩效考核效果不理想，员工对绩效考核的方法拥有抵触情绪[5]。尽管很多供电企业都对绩效经理人的工作提出了较高的要求，但是实际的工作效果往往较差，双方无法有效反馈，没有实现科学完整的沟通。
四、供电企业应用型人才绩效考核体系优化
（一）完善考核机制完善供电企业的应用型人才绩效考核机制，需要合理分析岗位配置，并分配资源。A公司在人力资源绩效管理的过程中，首先对企业内部资源进行整合与优化。在合理分配资源的基础上，通过拓展有效空间的方式，为员工提供福利。很多企业内部的员工获取的资源也具备一定的差异性，因此在建立统一的考核制度后，还需要应对一切不合理的资源分配问题，才能真正增强员工与企业之间的协调与统一，确保电力企业的正常运行。除此以外，还需要明确岗位工作条例，所有工作人员都需要明白自己的职责和权利，避免出现权责交叉或权责重叠的现象。这样才能够设置合理的考核机制，建立人才绩效考核制度。A公司在明确考核主体的基础上，细化各级领导的责任。将应用型岗位的工作考核内容分为如表1所示的几点。如表1所示，建立工作绩效的考核指标，并将该考核指标分别传递给各部门员工，作为综合绩效的评价方式，以培养员工的职业精神与业务水平。（二）科学设置KPI指标A公司在科学设置KPI中，分为三个步骤。首先是建立KPI评价体系，将各级指标从宏观与微观的角度分别论述，在企业原有业务的基础上，建立由企业主导的战略决策方针，并将这些战略决策作为实现业务的关键指标，从而达到企业工作效率的综合提升。第二是设定一个合理科学的考核标准，将以上工作绩效中的考核指标作为对员工工作效果的评估准则，严格依据准则计算每个工作日的绩效，并将每一天需要做到的工作、工作时需要依据的标准、审核条件、加分以及减分条件均完整地告诉员工，令其可以依据自身的能力与意愿获取绩效。最后，仔细审核所有加分以及减分的标准，将不符合情理的标准全部废除，令所有业务指标均为员工可以做到的标准，令其具备可操作性。由于以供电企业为代表的各国有企事业单位组织大多较为臃肿，上下级结构较为繁杂，因此需要将人才绩效考核标准具体分为“公司级标准”“部门级标准”“工作级标准”，并且工作人员的KPI指标也需要分为四类考核评价重点。其中公司级标准为全公司的整体绩效考核目标。在每年年初，A公司的领导者公布年度计划，并将其详细划分为不同的指标，给各个部门，令其制定确切的考评制度。部门级标准是如检修部、项目管理部等各部门依据自己部门的权责制定的工作标准，工作绩效大多都较为详细。工作级标准则是每个工作小组为自己制定的工作标准，如检修部的电力调研小组，就需要在明确自身职责的同时，将每天的日常性管理工作制定成绩效考核目标，并将其全部公开给各组的工作人员。在四类指标的评定中，可以将员工的工作分为优秀、良好、及格、不及格的资格标准。（三）使用素质较好的绩效经理人员工的绩效考核，主要包括对员工自身工作过程、工作完成量、工作完成质量等方面的评定。事实上，员工绩效考核并不仅仅是对结果的检验，而是一种过程管理，它可以通过设置年度、季度、月度指标，完成中长期目标，并在此目标上监督员工完成考核任务的方法。在实现目标的过程中，将薪酬与绩效作为人力资源管理的两个支柱，并将二者相结合，形成一个特殊的激励机制。企业通过制定绩效考核策略，建立履职能力模型，并通过绩效经理人记录新员工与老员工在一段时间内的成绩，得到个体绩效结果。在制定绩效考核计划后，由人力资源部门对所有员工进行绩效管理，并在月末或周末、季末总结本时段内的绩效评估结果，最后通过面谈的方式将评估结果反馈给员工。这样可以在一定程度上提高应用型人才的工作积极性和工作效率。在考核A公司应用型人才绩效的过程中，绩效经理人经常处于一种单方面输出的模式，没有及时与员工沟通，不了解一线员工所面临的问题以及压力，因此想要达到考核标准，就需要使用素质较好的绩效经理人作为绩效的考核者。同时，在新员工的培训过程中，对其在绩效考核方面的传达也有很大的问题，导致新员工迟迟不能将绩效考核与具体工作相结合。在这样的条件下，可以使用师徒带教的方式，对新员工进行入职培训。将绩效经理人做不到的指导任务转接给老员工，并给老员工一定的福利补贴或绩效加点，以提高老员工对新员工培训的积极性。同时，还可以在应用型员工中设置一线的绩效考核组委会，以绩效经理人作为领导和监督人员，以各小组的组长作为具体的考核人员。绩效经理人就可以只面对各小组的组长，而不需要与所有的员工沟通。这种做法，不仅极大地提高了绩效经理人的工作效率，加强了沟通效果，还能有效解决人才绩效考核所面临的推广问题。
五、结语
在人力资源管理改革的过程中，将绩效考核作为改革的重点内容，是一种有效地改善员工绩效的方法，因此可以将本文设计的供电企业应用型人才绩效考核创新策略作为企业可持续发展的方法。
参考文献：
[1]李萌.基于角色认知的绩效管理优化设计——以国网张家口供电公司为例[J].企业改革与管理,2021(01):37-38.
[2]查杰,娜比拉•海萨尔.基于平衡计分卡的供电公司绩效考核体系研究[J].营销界,2020(48):121-122.
[3]周庆,唐东,袁芳,等.三级公立医院绩效考核中人才培养考核指标的思考[J].中华医院管理杂志,2021,37(01):2-5.
[4]张峻峰,刘媛,王春平.科研事业单位绩效工资改革现状及体现知识价值导向的薪酬制度探索[J].经济师,2020(05):255-256.
公司的绩效考核制度范文第5篇
关键词：国有企业；绩效考核；策略
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01
随着社会经济的发展，科学技术越来越发达，企业管理的形式越来越多样化，绩效考核的管理体制越来越多的普及在每一个大大小小的国有企业单位中，在当今社会中，企业绩效考核的管理形式已经成为企业发展管理中的重要组成部分，各大国有企业也都越来越重视企业绩效考核的管理工作，同时，他们也采取很多措施来加强企业绩效考核的管理工作，但是，由于种种原因，至今为止，企业绩效考核的管理工作中还存在很多问题，这些问题直接影响着国有企业的发展，我们必须努力想出一切有效的措施来解决企业绩效考核管理工作中存在的问题，从而强化国有企业绩效考核的管理工作，提高企业的核心竞争力。
一、国有企业绩效考核存在的问题
（一）考核制度缺乏一定的激励性
企业中的绩效考核制度缺乏一定的公平性，领导没有对绩效考核得结果投入正确的使用，有些领导经常，在绩效考核的管理工作中持一种“和稀泥”的态度，对员工进行奖励和惩罚时不是根据绩效考核出来的真实结果，而是根据自己与员工的亲疏关系以及心情，对绩效考核的结果实行完全不负责任，从而导致很多员工都出现了厌工的态度，我们都希望自己的努力能够得到同事领导的认可，但是领导的这种行为打击了努力上进的员工，是他们认为无论自己多么努力也都不会得到赏识。同样，这种行为也会使那些经常偷懒误工的员工投机取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他们的应付工作的态度渐长。
（二）考核制度不完善
国有企业的部门非常繁杂，在企业内部，各部门之间很难达成一致。所以在绩效考核制度的建立上，每个部门都有自己的制度方案，各部门之间的制度很难达到统一，这样对企业大力实行绩效考核制度有着非常大的阻碍作用。企业在制定绩效考核制度时的指标太过抽象，不能细化的针对到每一个部门。
（三）考核办法不灵活
目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。
（四）考核宣传不到位
实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。
二、国有企业绩效考核的提升策略
（一）加强考核制度的激励性
国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。
（二）建立完善的考核体系
绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。
（三）采用灵活的考核办法
国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。
（四）加大考核的宣传动员力度
国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。
三、结束语
总之，企业绩效考核管理工作对于国有企业的整体的管理工作有着非常重要的作用，它对企业经济效益的发展也有着无可替代的意义。所以，企业要想加强自己的管理工作，提升自己的综合实力，就必须将企业绩效考核的管理工作重视起来，正视绩效考核管理工作中存在的问题，并且采取有效的措施去解决这些问题，以强化企业绩效考核管理工作，从而加强企业的整体管理工作，增强企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地（理论版），2011（03）.
