供应商运输方案

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供应商运输方案范文第1篇

德国KBAKénig und Bauer AG（以下简称“KBA”）是世界上最大的打印系统生产商之一，其两个生产工厂分别位于德国维尔茨堡（Würzburg）和拉德博伊尔（Radebeul）。KBA生产的打印系统主要用于报纸、杂志以及印钞领域，单台印刷机长达20米。

工业4.0的五个组成部分

目前，工业4.0项目主要是针对一些相对较小且便于运输的产品和半成品的制造工厂实施的。在这些项目中，主要使用输送系统和AGV系统进行流水线生产物料的运输。

但工业4.0并不仅仅局限于或专属于某一个精确定义的生产技术，它为先进的生产组织架设了一个框架，它包含五个基本组成部分：

现代信息科技的高度整合

高效的资源利用

供应商整合

客户整合

使用自动计算系统的智能工厂

按照工业4.0理念进行生产，不单单是生产或物流技术的问题，更是复杂的组织问题。基于不同的物流组织方式，工业4.0同样也可以被运用于体积很大的产品上。这些产品因为构成特别复杂，以至于不能作为一个整体来运输，只能分为小部件进行运输。

工业4.0解决方案及其实施

首先，KBA会在基于标准化产品生产模块的IT系统里确认每一个客户的订单，订单信息包含零部件列表、零部件描述、物料清单（BOM）以及生产计划。

KBA所有的供应商都会从系统订单信息中获得需交付物料的准确规格，包括基于生产计划制定的准确交付时间。通过将这些订单信息提前下达给供应商的方式，可以将供应商整合到KBA整个生产过程中。

物料交付阶段，KBA采用自动化仓库系统来存储供应商的GLT和KLT物料。在整个项目中，服务于两个生产基地的自动化仓库成为新的物流中心。此物流中心不仅用于存储生产物料，也用于存储每周7天、每天24小时服务于全球用户的备用件。

最终到了生产阶段，IT系统安排和确认好所有订单数据后，基于生产计划和开工计划，为该订单指定生产区域，并且在IT系统中确认详细的时间安排表，此时便开始进行生产了。

随着生产的开始，基础零部件――主要是大型和重型的部件，被运送到指定的生产区域。其他的供应商提供的零部件，则在KBA生产区域前设置的超市区里存放。在此项目中零部件的数量非常庞大，每个订单超过20000个。而汽车制造业的最终产品即一辆汽车所需零部件。少则几千，多则上万。这个超市区存放的零部件，由IT系统负责工业4.0解决方案的自动化计算工作。

IT系统基于生产计划和物料清单（BOM），分析在何日何时哪些产品需要使用哪些零部件。这听起来很简单，但是这方面的专家都知道这一IT系统的功能是多么的复杂，以及完成这个运算需要输入多么精确的数据。

如果接下来的2-3个工作日所需要的物料出现缺失，IT系统则会自动通知供应商，同时采购部门启动采购程序。如果所有的物料可用，IT系统将开始对超市区存放的物料进行生产组织。根据生产计划的时间安排表，物流中心的物料拣选流程开始启动，已定义好生产时间和配送时间窗的物料被称为“已拣选完成的物料”，这类物料将会被放入Kit-cart小车中。如果一个Kit-cart小车准备就绪，它将会被送到超市区。每个Kit-cart小车都必须标注以下信息：

物料型号和需要配送的生产区域

产品和该Kit-cart的配送时间窗

因此，从超市区到生产区的运输组织现在变得非常容易，操作工人可以通过Kit-cart上的描述信息看到何种物料将在何时何地被使用。从超市区到生产区的物流运输是由牵引车来完成的，在一次运输中牵引车可以携带几个Kit-cart到达不同的目的地。

IT系统中的这一运输组织是一个持续运行的过程，一直到产品生产完成为止。

在这个项目中使用牵引车配送要比使用AGV或者其他输送系统效率高得多，因为牵引车更加灵活，而且也是成本最经济的解决方案。

该方案非常关键的一点是，IT系统需求的数据必须完整、正确，使整个解决方案可以毫无问题地运行。即使没有使用自动化输送技术，该方案仍然遵循了工业4.0的理念。

很多中国制造企业也想要遵循工业4.0的理念进行生产，但是在许多情况下他们缺少的是正确、完整和良好的数据输入。

工业4.0解决方案的益处

基于良好的生产计划组织，KBA及其所有的供应商可以共同打造一个完美的供应链。因此，在工业4.0解决方案的基础上，KBA启动了供应商管理系统，以控制按照正确的订单数量、质量及交货时间进行交货。该供应商管理系统随着工业4.0解决方案的实施而进行。

此外，实施工业4.0解决方案的益处还有以下方面：

在启动生产或者部分生产前（包含供应商订单生产检查库存。

供应商运输方案范文第2篇

跨国企业对集装箱运输服务企业的选择标准是建立在其整个集团的供应商评价指标体系内。它将集装箱运输企业作为众多供应商的一个，主要是服务供应商，评价指标体系具有与其产品供应商相同构架的特点。

跨国企业对产品供应商的评价指标

跨国企业对产品供应商的评价涉及以下几个可能影响供应链合作关系的方面：

供应商管理能力

对于买方来说评价供应商管理能力是很重要的，因为管理决定了经营活动并影响供应商未来竞争力。具体指标包括：经营管理层是否实行长期规划、管理层能否保证全面质量管理以及持续完善、管理人员的变动率是否过高、管理层是否具有职业经验、有多少采购专业人士被授予采购经理、公司未来方向的前景如何、管理人员与工人关系如何、管理人员是否为员工提供培训和发展机会、管理人员是否了解战略资源的重要性。

员工能力

对供应商的评价过程需要有非管理层员工参与，高素质、稳重的和有上进心的劳动力可以为企业带来巨大的利益，特别是在劳动力短缺时期。具体指标包括：员工支持和保证及持续完善质量的程度、劳动力的全面技术和能力(特别是教育和培训)、员工和管理人员关系的状况、劳动力弹性、员工道德、劳动力的人动率、员工为提高供应商的业绩作贡献的机会和意愿。

成本结构

评价供应商的成本结构需要彻底了解供应商的全部成本，包括直接人工成本，间接人工成本，物料成本，制造或工艺运营成本以及总的制造费用成本。

财务能力和稳定性

选择财务状况不好的供应商意味着很多风险：最主要的是破产风险，如果没有其他容易获得的供应源，这种情况将非常严重；其次是供应商缺乏持续改进的资金能力，可能缺乏工厂和机器设备所需的投资，也无法进行提高技术和改进其他绩效所需要的研究；第三是供应商可能在资金方面过分依赖买方，会使买方在资金方面受束缚；

工艺和技术能力

供应商评价团队经常包括来自工程和技术领域的成员，以便对供应商的工艺和技术能力作出评价。对供应商技术和工艺能力的评价也应该关注未来的工艺和技术能力。因此，其评价指标包括现有工艺能力和水平的评价、工艺改造能力的评价、产品研发能力和专利技术项目数量等。

符合环境规章

一些最常见的环境绩效标准包括：环境记录的公开、危险废弃物管理、有毒废弃物污染管理、ISO14000 认证、回收物流计划、环保产品包装、破坏臭氧层的物质和危险气体排放管理。

生产计划和控制体系

生产计划包括、计划和控制供应商生产过程的那些体系。评价生产计划和控制体系的背后目的是确定对供应商已经完成其计划和生产过程的控制程度。

信息体系能力

采购进行的基本条件之一就是，买卖双方要有电子交流的能力，即信息体系能力。只有供应商拥有这些技术，才能够保证供应商与买方信息同步，共享，采购更有效率。

地理位置

供应商的地理位置对库存量有相当大的影响，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理。通常地理位置以交货方式、交货的安全性以及运输成本三种方式影响供应商的选择。

更长期的潜在关系

评价供应商发展长期的合作伙伴关系，已经成为供应链管理环境的要求。因此评价供应商是否具有长期的潜在合作关系就成为必需的评选标准之一。其具体指标如下：供应商对发展长期合作关系表达出意愿和保证、供应商愿意保证一些资源将不用于其他客户、供应商愿意参加产品设计、供应商给双方的合作关系带来了益处、如果出现问题，供应商愿意进行谈判解决、供应商是否真正有兴趣共同解决问题、供应商的高级管理人员是否保证采购过程是战略关系的一部分、买卖双方之间做到自由公开地交换信息、供应商在多大程度上愿意共享未来规划、供应商是否有迫切的需要信息的机密条款、双方共同的互助水平如何、供应商对买方的产业和业务了解程度、买方与供应商是否共享成本资料。

跨国企业对区域集装箱运输服务企业评价指标体系

跨国企业通常会沿用其对产品供应商的评价指标体系，结合区域物流服务供应商的特点，构造其对区域物流服务供应商的评价指标体系。

在第二层指标上，以技术能力替代了工艺及技术能力，物流计划与控制替代了生产计划与控制。由此对第三层指标也产生了影响。主要的变化是：

成本结构中物料成本变为设备折旧，是指运输工具、仓储设施等固定资产的折旧。

成本结构中工艺和管理成本变为运营和管理成本，是指能源消耗、资源消耗以及其它管理成本。

物流作业可靠性是指物流服务供应商提供的服务的可靠性，包括货物的完好率、运输的准时性等等。

物流设施的先进性是指物流设施相对于操作的适应能力。

物流技术改造能力是指物流服务企业能否有实力有条件进行技术改造，使得操作能力满足物流业务增长的需求。

服务研发能力是指该物流企业是否有研发部门来研究提高服务水平的手段，及其研究水平。

运输计划与控制能力是指该物流企业是否具有运输计划控制机制及备选方案。

仓储计划与控制能力是指该物流企业是否具有仓储计划控制机制及备选方案。

物流风险应变能力是指该物流企业的风险管理机制，包括运输风险、仓储风险、政府监管风险等的管理意识。

集装箱服务运输商评价选择程序

评价和选择程序可以归纳为七个步骤。

分析市场竞争环境

要想建立基于信任、合作、开放流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找到针对哪些服务市场开发供应链合作关系才有效，企业必须知道现在的服务需求是什么，服务的类型和特征是什么，以此来确认客户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。

建立供应商选择的目标

企业必须确定供应商评价程序如何实施， 而且必须建立实质性的目标。 一般而言企业供应商评选的目标包括：①获得符合企业总体质量和数量要求的服务；②确保供应商能够提供最优质的服务，货物最及时的供应；③力争以最低的成本获得最优的服务；④淘汰不合格的供应商，开发有潜力的供应商，不断推陈出新；⑤维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作伙伴关系。

建立供应商评选标准

建立供应商评选小组

企业必须建立一个专门的小组来控制和实施供应商评价，这个小组的组员包括从企业的最高层到企业各个部门的代表。

供应商参与

一旦企业决定实施供应商评选，评选小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。

选择供应商

选择供应商是对企业输入物资的适当品质，适当期限，适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。

供应商评价

供应商运输方案范文第3篇

市场变化的进一步加剧，尤其是汽车终端销售变化的起伏不断扩大，带来了整车厂整条供应链成本的非安定化浪费，导致前端采购领域的供应链管理成本大幅增加，通过提高零部件供应物流效能来降低物流和库存成本，最终实现零部件成本降低的取货物流模式逐步走入了GHAC的视野。

GHAC于近年开始推行零部件供应物流的取货制，取货制模式本身是物流行业中技术性最强、集约程度最高的物流模式，其依托于整车厂的生产销售体制、IT系统水平、物料组织能力、供应商管理能力等要素。但与其他部分合资主机厂海外支援的方式推行取货物流不同，GHAC以自立化为原则，依靠自身的探索来推行零部件供应物流取货模式。整个模式分为几个阶段：调查企划阶段、选型设计阶段，车辆／零部件包装标准化，构筑物流IT系统方式，利用QC工具等提高运行精度与水平等。以下就具体开展的手法进行概述。

调查与企划阶段

对于GHAC的取货制推进，现地的调查与企划是极其重要的环节，是能保证设计出合理优化的模式，实现送货制向取货制过渡的重要依据。调查与企划主要集中在两个领域――整车厂及供应商。

整车厂重点调研内容

1、调研整车厂对各供应商的要求、调研各供应商的各种零件在整车厂内的物流特征及使用情况特点；

2、由BOM及订购信息等整理零件清单，送货制物流信息；交货规则和订购单位等；

3、确认交货落点、安全库存量、到货状态要求、容器回收区域；售后零件等的订购规则等信息。

供应商重点调研内容

1、供应商实际地址确认，生产出货现状，确认供应商排产方式、仓储状况、备货区规划及出货作业流程、出货区场地等；

2、确认零件单位包装、运输包装类型、尺寸，包装数量及捆包方式和捆包数量，叠放层数及叠放高度、周转容器现有数量、周转周期和数量计算依据(保有量天数)及其他特殊要求，防尘，防锈，外观件、安全件出货检查确认等；

3、实地确认供应商厂区内及周边交通等环境状况；供应商厂内作息时间、门卫制度及其他特殊制度、交通管制等。

物流模型的初建

完成调研的后工序即是对物流量进行测算，制订库存策略及安全库存设定标准，针对每个供应商设置其社内、外部RDC、GHAC内部DCC、AF LINE PCC等各区域库存基准，依次为基准修订库存量，利用地图进行基本运行的模拟测算，再以此为基础设计拼载(乘合便)基本模型，线路结点确定及以数据拟合，作为进一步根据实绩调查进行计算的修订依据。

模型构建中有一个重要问题，即库存策略，库存与整车厂的生产保障是相互制约的要因。较低的库存量可以减少供应链浪费(占用资金、作业要素浪费等)，提高供应链的管理精度，也容易暴露出管理原潜在的问题，正因为如此，零库存和完全同步响应的供应链库存策略是各家整车厂长期努力的目标。但偏低的库存又会对生产造成风险，有可能导致停线、过岗等生产异常，由此带来的损失也是巨大的。GHAC以ABC管理法为基础，通过建立近似同步响应的通用零部件库存，专用件的库存机制模式，既保证了C类零件(通用零部件)的同步化库存，又保证了A类零件(专用零部件)的安全库存机制。

物流模式选型与方案细化定型

对于各家整车厂来讲，零部件取货物流基本模式大同小异，主要包括同步物流(看板拉动)、大件点对点指示取货(固定窗口时间)、循环取货(milk-run)及其他特殊物流方式。

GHAC采用的主要物流模式包括：指示取货、同步物流、循环取货(milk-run)三种，对于三种模式的选定原则，使用方法及影响要件简单概述如下：

同步物流：主要适用于分布在整车厂附近的供应商，且所生产零件体积大、重量大、种类或颜色类型多、供货厂家或仓库距离车间近、零件质量合格率达标、物流商与供应商具备优质的物流执行能力。一般如座椅、天窗、油箱等零部件都采取同步物流模式。GHAC目前建立在以AS400系统及自行开发的EPS系统基础上建立了同步物流系统化开发，供应商与物流商均根据GHAC车间的触发点同步生成的同步明示卡，进行发货、输送及等待等操作，由于GHAC目前推行同步物流的供应商距离相对较远(远者达到30公里以上)物流异常对应PPA方案及提前量设定都必须作为推行同步物流的要件，定期跟踪与完善；

循环取货(milk-run)：针对几乎所有的中长途国内供应商，这些供应商主要分布在广东省内、华东地区及环渤海地区。milkrun起源于英国，是为解决牛奶运输问题而发明的一种运输方式，预先设计运输路线及窗口时间，卡车规定的时间离开，在规定的时间到达每个供应商处，从供应商处运送物料至工厂和从工厂返回空料箱架至供应商处。由于目前GHAC还是采取大批量的生产方式，实施milkrun重要的步骤即是平整订单。目前主要是利用拆分订单，以包装为最小的订购单位，以天为循环取货的指示生成频度，提前N+2周进行订单和循环取货指示的，设定工作日16小时为到货窗口时间和取货时间，以此为基础进行同条线路的milkrun拼载货量。

指示取货：是介于同步物流与循环取货之间的物流方式，针对GHAC近郊中，大件零件供应商推行的单独取货的取货物流模式，通过设定每日固定的取货和到货窗口时间及取货频度(以16小时为窗口时间设定)，按照提前N+2周生产计划与订单及取货指示，利用AS400与EPS系统生成与下载相应的订单与指示，指导供应商进行生产加工。备货及出荷准备。物流公司下载相应的指示，按照指示信息进行卡车的准备及计划调拨。

最终根据选型的需求进行相应的物流量设定及包装修改等。

方案的设计与导人物流公司运行

详细的选型方案完成后，下一步则是进行由图纸向实际操作的转变，包括了拼载方式的设定、码放顺序规则、以托盘为单位码放的规范、包装箱在托盘上摆放规范。托盘配重等。同时应进行相应的测试：一般利用设定书规格的卡车进行测试，测试那同包括路途行走、厂内行走、装卸平台装货和卸货、相关帐票的交接，测定的参数包括运行时间、平均车速、交通信息、品质测试、取货指示核实、方案遗漏点，甚至特殊状况应对实操等。

为了将全面品质管理的观点导入至取货物流，GHAC创建并推行了物流品质的保证体系LAV(Logistics assu rance verify)。目的是审核物流商工序和体制，确保物流运作及品质能

一直符合要求，或者是对已出现的问题进行调查，以便及早采取适当的对策。充分利用在品质管理过程中的QC手法、缺陷预防对策等各种手法，将TQM(全面质量管理)的观点灌输到物流商、供应商的各个领域之中。LAV分为四个阶段，最终以GHAC、供应商、物流商三方的安全宣言判断项目可以按照预先设定的目标运行。

物流技术与设备的投入与完善

要实现高效低成本的供应物流，必须置于系统改善的大环境下进行。需要从供应商生产出货环节到GHAC零部件上线生产环节前的全过程进行人机物法环的深入分析和彻底改善，真正通过改善供应链物流效能实现企业的目标。GHAC先前的送货制物流中一个较大的制约因素是零部件包装的非标准化与运输车辆非标准化。

包装的标准化是汽车零部件物流优化的先决条件，由于原先送货制的原因，GHAC包装／运输单元种类繁多，无法实现联合混载的功能，车辆积载、装卸效率低下，包装成本不透明。广汽本田建立了以采购部为中心进行开展，依托物流设备厂家以及自身的运营特色设定包装标准化文件，提出更合理的包装成本。同时围绕着包装标准化设定装卸技术标准和方案，需要对装卸硬件条件作进一步的完善，人员方面应实现装卸人员效率最大化，充分提高装卸效率而降低成本。而对于设定的T11(1100×1100mm)包装标准，需要进一步规范运输工具，对于物流公司的卡车，也必须设计出一套技术标准予以配合。广汽本田原先是在对广州标致老厂的改造，受限于历史条件。以及以往送货制方面的约束，苏州良才科技结台广汽本田的特点，设计一套T11规格的基础周转器具以适应广汽本田取货物流的需要，因为单元化、标准化的包装是取货物流计算货量的先决条件，只有在确认了包装单元及单一包装单元的收容信息，才能准确地优化每条线路上的取货货量，充分利用卡车的装载效率。

另外，包装单元内的缓冲内材设计也充分体现了物流技术的应用。苏州良才科技充分利用作为一家专业零部件包装的设计与生产型企业的优势，为本田量身定制了一套单元化的物流器具。其符合本田现行的T11的标准托盘，并适合现行的卡车宽度，实现车厢的最大积载。

另外对于缓冲材设计方面，良才根据多年为主机厂＼零部件厂商合作的经验，总结了一套行之有效的包装设计原则。

缓冲材设计要求：

①最大的容纳数(以适合工场管理以及出货计数)。

②物流运输环境考虑长途运输产品不损坏，上下左右前后的振动考虑。

③单箱重量

④产品取放方便，有利于作业，提高作业效率。

⑤产品取放时对人员的伤害问题，不能留有锐利尖角，应该选择环保材料。

⑥缓冲材与周转箱应保证整体性，利于回收。

⑦成本削减。

⑧缓冲材设计与生产的可操作性考量。

⑨内材设计尽量减少包裹物的使用，以免增加管理难度、影响工场5S。

供应商运输方案范文第4篇

摘要： 供应商管理库存是以制造商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存的合作性策略。但是目前多数企业在实施的过程中往往未能达到预期的目标，本文通过对现有实施过程中出现的问题进行分析，进而提出实践性较强的优化方案，使得VMI模式双方均能实现其目标。

关键词： 供应商管理库存；管理信息系统；供应链管理

0引言

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）模式，VMI是以制造商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况修正协议内容，使库存管理得到持续性改进的合作性策略。

1VMI实施的效益

供应商管理库存模式带来的收益来自于降低库存、提高竞争力、增进与供应商的合作关系。一是由供应商掌握库存，可以摆脱库存的陷阱。公司不再需要战胜库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，能够集中更多的资金、人力、物力用于核心竞争力，从而给整个供应链、包括供应商企业创造一个更加有利的局面。二是供应商掌握客户的库存，具有很大的主动性和灵活性。供应商可以根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，所以既不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化，即不存在占用资金的问题，也不存在增加费用、造成浪费的问题。

具体效益表现在：

①提高库存的可得性。

②提高服务水平。

③从供应链总体角度降低存货水平。

④提高销售额。

⑤提高供应商的生产稳定性。

⑥增加利润。

2VMI实施过程中常见的问题

VMI对减少供应链中的库存有着积极作用，但在实际运作过程中往往存在以下缺点:

2.1 需求计划仍然是由制造商提出，供应商并没有参与预测和计划的制定。并不是完全意义上的供应商管理库存。

2.2 信息系统与业务流程匹配不完善。由于制造商和供应商管理信息系统的差异导致信息系统与实际业务流程不匹配。即便有些供应商与客户是同一集团，采用同一个系统，但是在系统操作中仍然出现很多问题。这其中甚至还存在人员培训不到位的问题，如某公司相关部门人员反映VMI实施问题时，提出“用户在创建计划协议的时候没有参考PR（Purchase Requirement，请购单）做，导致在查询物料可用量的时候，会出现需增，而且用MD04（SAP事务代码，库存需求清单）查看时，会出现很多没法完成的协议，这给用户理解可用量带来很大难度”、“用户在做收货的时候，没有参考计划协议到采购申请，导致收货完也没办法关闭计划协议，而且该协议可继续做交货计划”等问题。这些问题的解决方案其实很简单，即用户一定要参考PR做计划协议，并且在做交货计划的时候，一定要参考协议到采购申请，在做收货的时候根据协议收货就可以了，那样在做完收货后，自动关闭协议，没完成的可通过的关闭PR来实现，这时该协议也无法再做交货计划了。

还有些来自两个公司沟通协调之间的问题、业务操作中由于不确定性因素较多而导致系统流程无法执行的问题。

受到信息系统的局限性、信息共享的疑虑等诸多因素，VMI模式很难推广。

2.3 因为供应商并未实际参与到预测中，所以对于促销、多存货来源和季节性因素不会列入考量，造成在存货方面仍会有不平衡的情况发生。

2.4 缺乏有效的双赢机制。制造商由于其客户身份，在供应链中处于主导地位，经常发生供应商“被迫”接受“命令”的现象，所以缺乏主动的双赢机制的构建。导致很多企业实施VMI成了寄售模式，制造商变成了实施VMI的真正收益者。

如何能使这种新型的管理模式发挥最大效用，真正实现供应链上的库存降低，提高供应链效率，这就需要对现有的实施模式进行有效的优化。

3VMI实施优化方案

结合企业运作现况和VMI实施目标，我们可以从以下四个方面来优化整个VMI项目的运作：

①优选合作伙伴；

②完善信息支持，加强信息沟通；

③优化运作流程，建立双赢制度；

④建立合理的风险防范机制。

3.1 优选合作伙伴相互信任与信息透明在VMI的实施中非常重要的，把库存交给供应商管理，就必须优选供应商。

传统的供应商和企业之间的关系基本上就是买卖的交易。双方各自拥有库存、设定各自的库存目标和控制策略，加之信息沟通不畅，不可避免的产生了需求放大的“牛鞭效应”。例如，某制造商由于临时仓库小，包材中的纸箱用量大、体积大，公司无法存放过多的库存；另外生产计划的经常性变更使得纸箱需求变化特别大，公司常常会发出紧急采购的订单。该公司是其供应商的大客户，又是“兄弟企业”，所以供应商只能“忍受”并尽力满足需求，常常放弃或延误其它客户的订单，为此，供应商准备了大量的纸板（半成品）以防备该公司的紧急订单。

在VMI的策略下，买方将订单的决策权交给了供应商，相当于是失去了价格谈判中的筹码，这就需要供应商与用户要有良好的合作精神，相互信任，愿意一起改进供应链管理，提高效率，实现双赢。

除了相互信任，信息透明也必须有实现的可能性。否则只能空有理念，无法实践。

所以，在选择实施VMI的供应商时必须慎重。就上述公司目前来说，仍然选择“兄弟”供应商公司作为合作伙伴，其他供应商暂不实施。除了合作时间长之外，更为重要的是，由于是同一集团，所以公司理念、战略是一致的。只有建立战略层面一致的合作伙伴关系，供应商才能相对直接地控制用户的库存，很好地与用户实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划等方面达到“双赢”局面。加之两个企业位置临近，供应商掌握了订单的主动权后，基本可以消除库存，实现JIT（Just In Time）的目标。

3.2 完善信息支持，加强信息沟通VMI有效的实施是建立在高质量的信息传递和共享的基础上。因此为了实现高质量和高效的信息共享，就必须建立企业间的供应链信息共享系统。

在运作过程中，必须要实现两个基本要求：

一是库存的透明化。库存状态的透明是实施供应商管理库存模式的关键。良好的库存状态透明性可以使供应商随时跟踪和检查其客户的库存状态，从而能够快速响应公司的各种变化。二是业务的标准化。沟通的顺畅、业务流程的规范都需要标准化。业务标准化主要又是指订单的标准化：与供应商一起协商确定处理订单业务所需要的信息和库存控制参数，然后建立订单处理的标准模式，最后把订货、交货和票据处理等业务功能集成在供应商处。

VMI信息技术的实施可以分三个阶段进行：

这个阶段，一起讨论改进原有业务流程在系统中的运用，确定实施系统所需要的信息，如再订货点、最小补货量和最小补货量等参数，以及物料消耗和补货延迟等数据。另外还需确认参数的维护（包括更新的时间、责任人等）、数据传递的时间和方式。

第二个阶段，可以选择一些补货频率较低的物料进行试验，测试系统是否能按照设计的流程执行，执行的过程中有什么问题等。对于出现的问题，双方都应积极配合共同商定解决方案。另外在这个阶段，进行人员系统培训，为全面实施做好准备。

这个阶段可以开始全面实现完整的VMI系统。在此过程中仍需要不断根据实际情况优化系统。

3.3 优化运作流程，建立双赢制度

3.3.1 作业流程的优化VMI就是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制（《中华人民共和国国家标准物流术语》）。所以供应商必须能够对库存进行“控制”。

上例中的企业VMI优化后的流程见图2。

在这个流程中库存管理系统是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，实施了VMI之后，这几个部分的工作主要由供应商和制造商共同协调来完成。首先由制造商提供销售数据，和当时的库存水平以及月生产计划和周计划，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给制造商，如果现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给制造商。其中，在正式订单生成前，还应该交由制造商核对确认，调整后再得出最后订单。

3.3.2 双赢机制的建立VMI运作实施必须双方自觉自愿积极的配合。只有各方均能从中获益，才能真正运行好该系统。前面讲过实施初期制造商是主要的收益者。供应商并没有为VMI多出来的许多业务而提高售价，只能通过掌握客户的未来需求，提高生产系统和仓储系统的效率来节约成本。

一是给供应商“利润”。VMI是能够给买卖双方都带来收益的系统，实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享，特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被制造商所获取，所以在短期内制造商也应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心。这部分“利润”可以以增加的订单来完成，即减少其他供应商，将某类材料订单全部交给VMI合作伙伴。

二是长期利益的保证机制。从整个VMI实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，这主要是因为制造商相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位。从长期来看，全面实施VMI的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据会计财务系统根据企业成本大小按比例通过签署协议来执行。可以采用多种多样的分配方式，如实物投资，人员培训或者直接现金分配等。

3.4 建立合理的风险防范机制从VMI的运作流程中，我们可以看出供应商承担了更多的风险，但是制造商也增加了断货的风险，即服务的风险。在实施VMI的供应链中，供应商和其客户获得的收益和承担的风险是不对等的，所以在实际操作中，双方应该在签订VMI协议时就双方的责任和风险分担进行协商，必须建立合理的风险防范机制。只有这样，VMI系统才能成功运作。

具体的做法有，一是在整个VMI实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方的行为。如例外条款的拟订，一旦出现意外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式;付款条款的拟订:包括付款方式，付款期限的规定等;罚款条约的拟订:包括供应商如果在运输中出现差错如何对其实施罚款;买方企业如果传送错误的产品销售信息如何对其实施罚款等。

二是建立防范风险的机制。如设计利润共享机制；承诺订单全部交给合作伙伴并承诺最小订货量；技术支持等。

只有这样才能使VMI运作更加顺利，也能体现出该系统利益共享、风险同担的优点。

除了以上几个主要优化方案，另外实施VMI还需要注意以下问题：

①考核和评价供应商的物流运作能力，尤其是运输配送的能力，这对几乎是真正的JIT模式来说非常重要。

供应商运输方案范文第5篇

与发达国家地区比较，中国企业通过缩减物流支出、增加利润的空间更为广阔。据统计，2001年美国物流成本占GDP的9.5%（美国Cass信息服务公司和Prologis公司共同的《2001年度美国国家物流报告》）,而这个数字在中国是16.7%（世界银行估算）。由此可见，中国的企业仅通过优化物流就能够获得实现大量缩减成本、增加利润的机会。

如何发现改善物流的机会？如何设计优化方案？如何充分借用中国正在兴起的物流企业能力，提升企业核心竞争力，改善物流服务等等。为了解答这些疑问，提高优化物流的成功率，企业需要一套系统性的分析现状、发现机会等诊断方法，这套方法论主要包括了三个阶段的工作：阶段一，运输管理能力评估；阶段二、业务网络分析和建议；阶段三,评估外包的优势。

运输管理能力评估:本阶段主要工作是诊断、评估传统的运输功能部门的主要活动和流程，分析评估的范围包括厂内和厂外物料运输、作业安排、运输路线、回程管理及运输设备保养维护等各个方面活动。

对企业运输现状评估的目的是希望通过全面的分析、诊断，发现能够通过流程重组、信息技术更新等方法，进而优化企业物流的机会。通常企业能够在以下活动中，发现优化物流、缩减成本的机会：

*厂内物料的跟踪和管理

*作业安排和路线安排的方法和系统

*产品分配和交付

*运输模式选择

*跟踪和客户服务

*维护保养

在企业中，许多业务因素对物流也有着决定性的影响作用，因此在诊断评估阶段除了针对运输功能部门进行诊断之外，企业还需要对这些影响因素进行分析，它们通常包括：

*运输设备采购决策、现有运输能力、当前的运作情况

*了解、评估现有使用的系统和技术

*评估运输服务供应商的成本和能力

*分析自有车队情况（如果企业配备）

*与世界先进的服务水平和客户需求进行差距比较、分析

*发展未来运输模型和高层次的实施计划

网络分析和建议:在该阶段主要从供应链的宏观角度全面分析企业的物流现状，评估分析范围包括了从原材料到成品的整个流程、供应商的所在地和供应数量、分销设施情况、客户所在地等。

通常，当企业意识到现有供应链表现不尽人意，网络分析的价值尤为突出。因为进行网络分析的目标是能够在企业内实现：

*统一物流和分销发展战略

*发现缩减成本或是提高服务水平机会，成功筑建企业竞争力

*发现现有网络中产生过多成本的原因

*当订单履行率降低、库存周转率下降时，发展其他的战略

*发现通过并购、整合设备，提高工作效率的机会

分析工作在本阶段并不是全部，分析的最终目的是提出解决方案。可能产生的建议方案包括：

*建议分销机构的个数和地点

*分销机构的工作目标

*服务水平和订单周期时间

*预期的网络总成本

*存货配置和储存需求

*运输成本版权所有

另外，成本与服务水平需求也是必须考虑的问题之一，如何在平衡成本和服务水平基础上，提供优化的供应商和分销网络配置的方案？为了更好地发现获得成功的关键要素，该阶段还需要针对敏感性因素进行假设性的情景分析，协助进行网络设置的决策。

实际上，网络分析研究在企业发展物流战略过程中也十分关键，这些工作能够协助企业制定合适的战略：

*确保在正确的时间、正确的地点有正确的产品

*具有充分的灵活性，能够适应组织内部和外部市场的变化

*实现在合理成本下，能够提供具有竞争优势的交付服务

*能够迅速得以成功实施

需要指出的是，网络分析是一个需要进行大量复杂分析的工作，为了真正、最大程度发挥它的价值，通常还需要借助一些先进的线性计划优化软件，对现有数据进行可以量化和客观性的网络布置情景分析，这也是现代化网络分析较之传统方式的重要优势之一。

评估外包的优势：在市场变化多端、客户需求不断提升的竞争环境下，企业需要肩负缩减成本、提升核心力的双重压力，而外包是一个能够帮助企业将传统上必须自己负责却增值不多的工作交给外部专业的服务供应商，一方面能够令企业更加专注于核心竞争力，而外包公司的专业服务则能很好的满足客户对服务不断增加的要求。

现代的第三方物流（3PL）正是在这种双赢方案驱动下的产物，而为了更好满足现代企业的外包要求，第三方物流服务商不断延伸服务内容、发展缩减物流成本的解决方案，令企业外包物流得以有更多的选择。

因此在进行物流优化方案设计时，评估、选择外包机会是必不可少的工作之一。如何选择优秀的外包商并匹配企业内部的需求成为分析外包机会的核心任务，通常需要进行以下工作：

*发现、确认整条供应链之中的外包机会，因而改善供应链效率，提高成本效益；

*制作、、评估外包项目建议书；

*客观、中立的评估供应商的成本和能力；

*审核建议合同条款、比较现行市场标准和实践；

*根据企业和选择的供应商能力，制定可操作、符合实际的转变过渡方案；

*确定主要的成本、服务驱动因素、标准、以及平衡因素，以此促使外包商不断改善服务