房地产企业项目管理制度

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房地产企业项目管理制度范文第1篇

关键词：房地产工程；精细化管理

中图分类号：F293文献标识码： A

引言

近年来，随着房地产业的蓬勃发展，房地产业的竞争越来越激烈，同时在社会文明推动之下的人们对于房地产业的要求不断提高，粗放型的管理模式难以实现房地产业管理工作的突破。精细化管理模式是顺应时代潮流产生的新兴管理方式，也是促使房地产业适应外部竞争环境的内在要求。因此，在新的发展形势下，面对房地产工程项目的要求标准不断升高，如何实施房地产工程项目精细化管理，提高房地产业的竞争力已经成为当务之急。

一、房地产工程项目精细化管理的现状分析

自从推行社会主义市场经济以来，我国的房地产业迅速发展起来，但是由于我国的房地产业发展的时间较短，我国的房地产企业多以中小型企业为主，在房地产工程项目管理方面存在着许多的问题：第一，在房地产工程项目上存在着管理不规范的情况，多采用粗放型的管理模式；第二，部分房地产企业中没有科学合理的管理制度，依旧采用专制的“人治”手段，管理松散、低效，不能进行全面的评价监督和激励，难以调动工作人员的积极性；第三，房地产业从事管理工作的工作人员素质参差不齐，管理水平较低，无法实现管理的精细化；第四，房地产业在财务管理上存在过度控制成本的状况，没有立足房地产工程项目的全局，忽略了材料使用、局部建设的细节问题，容易导致“豆腐渣”工程[1]。

二、加强房地产工程项目精细化管理的有效对策探究

1、转变传统管理理念，提高精细化管理认识

由于我国房地产业起步晚、发展时间短，很多房地产企业对工程项目的管理不够规范，多采用传统的粗放型管理手段，无法提升企业自身的竞争力，也不能满足人民对房地产业日益提高的要求。对此，首先，房地产企业应当转变自己的管理理念，从传统的管理理念中解放出来，认识到精细化管理对于提高房地产工程项目的竞争力、促进房地产企业发展的重要性，将精细化管理纳入到房地产工程项目管理工作中来；其次，房地产企业要充分考虑到社会环境、消费者需求和工程项目的实际情况，综合三方诉求，在工作中严格落实房地产工程项目的精细化管理工作，切实提高房地产工程项目管理的有效性。

2、标准化招标、提高建设项目合同管理的规范化水平

项目开发成本控制中，如何选择一个优质的合作单位尤为重要，优质的合作单位不但能有利于成本的控制，还能创造更优质的产品，所以在项目的招标阶段，应有一套标准的招标程序，公开、公平、公正的选取中标单位。在确定中标单位后工程项目各项工作的实施都是围绕合同整体目标来运行，针对建设工程项目合同而言，主要是指开发主体与设计、施工等单位，以建设工程任务为基准，从而签订的一种合同，具有经济属性，因此有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理来实现的。同时，在建设工程项目合同中还规定了各自履行的义务及解决争议的方法。在房地产项目开发过程中，楼盘施工质量、成本、进度与企业产品生命周期及获利空间息息相关，而施工质量、成本与进度控制均由合同的履行来体现。由此可见，强化建设工程项目合同管理，正确处理合同纠纷及索赔等尤为重要[2]。

3、打造房地产工程项目精细化管理队伍

房地产工程项目精细化管理的工作人员是管理工作的实施者、执行者，他们的素质高低直接关系到房地产工程项目精细化管理效率的高低。但是目前房地产企业的管理人员素质参差不齐，管理水平较低，根本无法实行管理工作的精细化。

针对上述问题，我们必须打造一支高素质的房地产工程项目精细化管理队伍。第一，把好入职关，在进行招聘工作时，一定要全面考察应聘者的精细化管理能力和职业道德素养，切实招聘到“双高”人才。第二，做好在职管理人员的培训工作，定期让管理人员进修，或者邀请社会管理精英到企业进行管理经验的讲座，促进管理人员管理工作的心得交流，促进管理人员管理理念的创新、管理能力的提高。第三，做好管理人员的监督评价和激励工作，引导、督促他们切实在管理工作中落实精细化管理，提高管理工作人员的工作积极性。

4、完善房地产工程项目精细化管理制度

在部分房地产企业中没有制定科学合理、精细明确的管理制度，也没有全面的评价监督机制和奖励机制，导致房地产工程项目中权责不明，发生问题后，找不到负责人员，也无法调动工作人员的工作积极性。为了解决上述问题，我们必须制定精确、细致的管理制度，从房地产工程项目的设计到决策，从原料购进到施工，从工作人员的管理到成本的计算，从全局到细节，都要制定出明确的管理制度，责任到人，保障在出现问题后能够找到相关的负责人，提高工作人员的责任心。还要制定科学的监督评价机制，综合领导评价、同事互评、自评，全面地评价工作人员。除此之外，要制定一些激励机制，对于表现突出的工作人员“论功行赏”，比如可以发福利、奖金，还可以开表彰大会表扬，号召其他工作人员向其学习。

5、健全房地产开发项目监理制度

要想提高房地产开发项目的整体管理水平。必须要注意一下几个方面的内容:首先健全监理制度，构建全方位监理机制。重视监理单位资质管理，针对监理取费标准而言，必须要依据市场实际情况，适当予以提高处理，预防恶性竞争。与此同时，必须要加大教育培训力度，提升监理人员的综合素质;正确处理建设单位、监理单位、承建单位三者之间的关系。建设单位与监理单位具有合同约定关系，当监理委托的合同一旦确定，则建设单位不可干涉监理工作;建设单位必须要积极发挥协调与监督作用，对监理工作进行全面检查[3]。

6、实现房地产成本控制的精细化管理

成本精细化管理是房地产工程项目精细化管理的重要组成部分，关系到房地产工程项目的质量，也关系到房地产工程项目的效益。但是在现实中，房地产业在财务管理上存在过度控制成本的状况，导致房地产工程项目中出现了忽略细节、粗制滥造的问题。故此，我们必须实现房地产工程项目的成本精细化管理。首先，要在保障房地产工程项目高质量的基础和前提下，实现成本最优化利用，在施工中不能一味追求经济利益，使用劣质材料；其次，在进行成本规划时，一定要立足整个工程项目的全局，并且要注重工程项目的每一细节（材料、设备、工作人员、空间合理性等），避免出现“豆腐渣”工程。

7、强化房地产开发项目质量控制

强化质量控制，有助于及时发现施工问题，分析施工工艺与合同要求、设计要求是否相符，经由绘制动态过程控制图与施工作业流程图，可保证施工质量。针对房地产项目部而言，必须要构建全方位的现场管理模式，领导层要树立质量意识，以达合同质量控制目标。此外，必须要强化领导层的管理意识，定期开展工程部经理会议，对质量控制与安全管理进行综合部署，充分调动监理人员的工作积极性，强化现场质量验收。

结束语

综上所述，随着房地产业的发展和人们对房地产业要求的提高，精细化管理成为房地产工程项目管理的重要模式。因此，在房地产业的发展过程中，我们应当转变传统管理理念，提高精细化管理认识，完善房地产工程项目精细化管理制度，打造房地产工程项目精细化管理队伍，注重绿色施工，保护工程项目的周边环境，提高精细化管理的灵活性和有效性。

参考文献：

[1]薛春屹.基于新形势下我国房地产项目管理中存在问题思考[J].价值工程，2012(26):49－50．

房地产企业项目管理制度范文第2篇

关键词 房地产开发 项目 精细化管理

一、引言

随着房地产行业市场竞争的越发激烈以及国家一系列宏观调控政策机制的不断出台，房地产开发企业经营管理面临的压力越来越大，在新的复杂市场环境下，房地产企业要赢得生存发展，就必须进一步加强内部管理，特别是在房地产开发项目的管理方面，应该更加注重有效的质量管理和成本控制，通过精细化的房地产开发项目管理，提高房地产开发企业的整体管理水平，促进房地产开发企业的长远稳定发展。

二、精细化管理概念以及房地产开发项目实施精细化管理的必要性

精细化管理是企业现代化管理理念与管理技术的有机融合，重点是通过对企业项目中细节、流程的优化控制，来进一步提高整体运转效率，进而达到降低成本、提高质量和效益的目的。现代化的精细化管理应用实施，需要综合运用各种信息化、系统化、标准化和程序化的手段，对企业项目运作中的各项经营活动进行精密的组织设计和协调管理。对于房地产企业而言，在开发项目中实施精细化管理的必要性主要体现在两个方面：

从房地产企业的内部管理方面分析，房地产开发项目具有明显的项目建设开发周期较长、投资成本过高、成本控制管理难度过大的问题，整个项目从建设初期到最后投入使用，都面临着较大的不确定性风险。应对这些风险问题，真正确保房地产开发项目效益的实现，必须采取精细化的管理模式，及时解决房地产项目开发中存在的各种问题，提高房地产开发项目风险防范控制能力。

在房地产企业经营发展面临的外部环境方面，随着国内房地产行业市场的不断发展变化，国家对于房地产产业也相继出台了一系列的调控管理政策。适应这些政策要求，真正确保房地产开发项目经济效益目标的实现，要求房地产开发企业必须加强项目开发建设阶段的控制管理，通过精细化的管理手段，来保证房地产企业开发项目全过程适应市场环境变化，进而增强房地产开发企业的市场生存能力。

三、当前房地产开发项目管理中存在的问题分析

第一，项目全面成本控制管理不足。有的房地产开发项目在建设管理过程中，对于成本控制管理没有全面的认识，认为只要加强采购、实施阶段的成本管理即可，对于全面系统的成本控制管理重视不够，造成了成本控制管理还没有完全覆盖到项目建设管理工作的各个环节，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用传统落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在较多的缺失，导致了成本控制管理目标难以实现。

第二，管理制度化以及规范化水平不高。确保整个房地产开发项目顺利推进，必须有相对较为健全完善的制度体系作为保障，但是现阶段很多房地产开发项目为了加快项目建设进度，忽略了制度具体落实控制，造成项目建设开展过程中经常出现各种问题，甚至影响了房地产开发项目的正常运转。

第三，房地产开发项目管理协调不够。由于对项目缺少精细化的筹划设计，造成了房地产开发项目建设实施过程中出现了协调管理方面的问题。特别是对房地产开发项目的成本、质量和进度方面的协调管理不足，目标管理在实际的执行过程中出现了偏差，影响了整体效益目标最大化的实现。

四、房地产开发项目精细化管理组织实施

第一，加强对房地产开发项目精细化管理的组织保障。在房地产开发项目管理中实施精细化管理，首先，应该建立精细化的组织管理保障体系，特别是对房地产开发项目的运营管理模式进行改进，构建全新的项目精细化运营管理架构，明确房地产开发项目设计、造价管理、工程施工、计划管理等各个部门在房地产开发项目精细化管理中的责任，并注重加强各个部门之间的沟通协调和相互配合，确保房地产开发项目精细化管理的顺利推进实施。其次，应该完善房地产开发项目精细化管理的机制保障，特别是建立房地产开发项目考核机制，对各个责任部门在房地产开发项目管理中的责任履行情况进行考核，加强激励管理，以确保房地产开发项目管理目标的顺利实现。此外，还应该注重加强房地产开发项目管理过程中的联动保障管理，增强房地产开发项目管理工作的合力，确保整体管理目标的实现。

第二，以成本、质量和进度作为房地产开发项目精细化管理的关键。成本、质量和进度这三要素，是整个房地产开发项目管理的关键所在。在成本的精细化管理方面，应该结合房地产企业开发项目的实际情况，建立科学有效的成本费用控制管理系统，健全开发项目预算管理体系，全面地设置管理费用、销售费用、财务费用、开发成本等费用成本科目，以及固定资产、无形资产等资本性支出，对项目成本实施预算管理。同时，严格按照预算计划对各种成本费用支出进行预算审批，特别是加强预算外的预算追加和预算调整控制，以确保预算目标的实现，真正降低成本费用支出。在质量精细化管理方面，应该建立质量精细化管理体系，明确房地产开发项目的设计质量、施工过程质量、质量通病防范、竣工验收等各个环节的标准，执行标准化的控制管理，防范各种质量问题发生。在进度的精细化管理方面，则应该结合房地产开发项目的实际情况等，综合考虑成本控制、质量控制、资源消耗等实际情况，制定项目进度任务书，并加强进度控制监督，确保进度目标的实现。

第三，加强开发项目的风险防范控制管理。风险防范控制管理也是房地产开发项目精细化管理的重要内容，在具体的管理工作开展过程中，应该根据项目情况，认真研究国家有关房地产政策及相关规定，并开展市场分析和预判，进一步确定项目的发展目标和方向，并对市场波动可能给项目带来的不利影响进行全面分析。同时，还应该注重项目的前期论证和可行性研究，按照项目风险隐患有针对性地制定风险防范体系，规避经营管理风险。此外，在房地产项目开发管理过程中，还应该进一步加强内部控制管理，完善内控体系，做到依法合规审慎经营，切实规避各类风险隐患问题。

第四，提高房地产开发项目管理过程中的组织协调管理。组织协调管理在项目建设管理中具有非常关键的作用。在房地产开发项目实施过程中，应根据不同阶段，适时、准确地加强协调管理，提高项目运行的效率和效益。重点加强与设计部门、监理部门和施工部门之间的协调，在项目管理机构建设、项目管理制度建设，进度控制、质量控制、安全控制、成本控制，项目建设的现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等方面有针对性地制定管理计划，并通过专门的管理机构实现各项管理工作之间的协调有序，以确保项目严格按照进度计划、质量控制标准和成本管控要求有序进展。

五、结语

在房地产开发项目管理中实施项目精细化管理，应该结合房地产开发企业的实际情况，以成本、质量和进度管理作为目标，并完善组织管理和制度保障，真正提高房地产开发项目管理的精细化水平，促进房地产企业开发项目整体管理水平的提高。

（作者单位为潍坊晨琳经贸股份有限公司）

参考文献

[1] 薛萃.浅谈做好项目精细化管理应抓好的五个环节[J].山西建筑，2011（31）：244-245.

房地产企业项目管理制度范文第3篇

【Keywords】real estate enterprise；contract management；project cost management

【中图分类号】F293.33 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0009-02

1 房地产开发企业合约管理的必要性

1.1 可以保障项目实施进度

房地产开发企业在针对项目进行设计开发的过程中，需要经历很多的程序，其涉及的范围不仅包括土地、建筑材料、管理、财务等部分，同时由于房地产开发工程所涉及的时间很长，工期的计划和设计对房地产开发十分重要，在项目实施的过程中，难免出现责任不明确，施工界面模糊，以及在合同签订时权利义务划分不清晰，这些都会产生计划以外的开支，从而导致施工成本的增加，更可能出现的是合同在管理的过程中，因为随着施工情况的变化出现了变更，变更过程中没有及时地签订补充合同而导致的索赔和纠纷。在合约制定和规划的阶段就对其进行有效管理，就能有效保证施工的进度和质量。

1.2 可以降低项目风险

在房地产企业开发的过程中，科学有效的合约管理不仅能够完善施工过程中的各个环节，还能够有效降低施工的风险。在项目进行时，需要各种人力、物力相结合，每一个环节都存在不同的风险，而施工与合同拟定需要提前进行，所以合同的签订能够有效控制施工中存在的风险以及成本的不确定性。

合约管理能够有效预防各类风险并对成本加以控制主要表现为以下两点。第一，节约时间。施工过程中若是能够严格按照合约管理的条款执行，则能够在规定的时间完成各阶段的任务，就能够降低风险。第二，合约管理能够?_保施工在可控的范围内，并且能将整体施工的进度和环节精准地进行规划，所以合约管理是贯穿于施工全过程的，其不仅降低了施工的违约风险，还降低了资金的风险，以及相应的决策风险，以此达到了控制成本的目的。

2 合约规划的成本控制现状分析

2.1 编制阶段

在房地产企业项目成本控制的过程中，很多企业在项目成本数据的衔接过程中存在对接不全面的情况，这样就导致前期的成本控制数据和后期的成本控制信息数据出现偏差，甚至很多数据出现了重复的情况。所以建议在合同编制阶段对相应的成本策划进行有效的规划，避免出现合约规划失效的情况。再者，合同的内容和界限是十分重要的，若是在编制的过程中合同内容和界限不明确，就会直接导致后期的成本出现偏差，进而会出现后期对合同做出更改和调整，影响合同规划的整体效果等情况。

2.2 执行阶段

首先，在执行阶段合同所涉及的内容和范围非常广，而执行的过程中也是多个合同同时执行，在合同执行有效的同时应该在整体的成本中减去合同的实际发生金额。其次，因为房地产开发企业在项目施工之前需要拟定的合同数量非常大，据不完全统计，最多的时候甚至可以达到400多份，很多企业在合同拟定的时候没有对其进行很好的汇总和整理，导致合同的管理出现了混乱。因为每一份合同都是一份风险，而没有提前做好分配则会影响合同在施工中起到的约束作用，也会加重工作人员的工作量，而影响工程的进展。第三，在房地产项目实施的过程中，会存在费用余量的情况，余量的表现直接反映出了施工的整体运转现状，而对余量管理的不得当就会导致成本的支出增加，所以在合同执行的阶段需要对成本的余量进行科学有效的规划，以此达到节约成本的目的。

2.3 动态成本分析阶段

在房地产开发过程中，需要及时对成本的执行情况进行监督和审核，这样就能够避免出现成本超支的情况，若是在合同执行的过程中有超支的迹象就应提前做好相应的预案，避免出现经济损失。在众多的房地产企业合约管理中，虽然对成本支出的情况有所记录，但是却存在上报时间滞后的情况，这样便有可能让成本管理存在风险。如果对成本数据反馈不及时，必然影响动态成本的数据信息，这样的动态成本分析阶段严重影响了整个的项目推进实施。

2.4 成本后评估阶段

在房地产开发项目竣工之后，应该对项目成本进行评估。所谓成本后评估就是通过对每个阶段制定的目标成本和实际执行成本进行对比分析，分析结算和施工阶段成本的差异，并得出相关经验。在对项目的整体施工进行评价时，形成书面报告应提交到相关部门。

在众多的房地产企业发展的过程中，或多或少都存在成本管理体系不完善的情况，所以在成本统计中很多数据都缺失或与实际不符，而且由于房地产企业的员工流动相对频繁，这些因素都会导致房地产数据失真，在新员工接手的时候，就需要对数据进行重新整理和计算，不仅影响工作效率，也影响项目的进展，还可能会出现成本损失和经济损失的严重情况。

3 加强房地产开发企业合约管理对项目成本的控制措施

3.1 完善合同管理制度

在房地?a企业项目成本控制的过程中，合同管理起到了非常大的作用。因为合同不仅制约着成本变化，而且合同的签订也能够推动项目的整体进展，所以完善合同的管理制度是企业发展的必要条件。针对合同管理建立的制度，应该以我国基础法律为建设框架，将制度中的条款科学化、合理化，让管理制度更加具有一定的保障，而且完善合同管理制度还能够降低项目管理内耗，提高企业的效益以及减少施工过程中的损失。

3.2 完善运营团队体系

在任何企业中员工的团队都是企业建设的基础，房地产企业也是如此。在房地产企业中设有专业的合约人员对合同进行管理，这些管理人员必须拥有非常专业的合同管理知识，在合约管理团队中，应该做到人员分工明确，责任分明，而且相互之间能够很好地进行配合，对合同的拟定和管理能够尽心尽力，充分发挥重要的协调和约束作用。合约管理人员在工作过程中，应不断对合同的签订和执行情况进行沟通探讨，以此提高合同的质量，在合同管理方面，不断创新管理方式，以实现房地产企业平稳高效的发展。

3.3 完善人员素质

人员素质的高低直接影响到企业管理的质量，所以房地产企业合约管理人员的素质提升也成为企业发展的焦点。目前，房地产开发企业的合约管理人员大多在管理方面比较精通，但是在房地产开发项目工程施工专业知识方面，相比稍显欠缺，所以在人员素质培养的过程中，应加强对合约管理人员项目工程全过程的专业培训，能够让合约管理人员了解并熟悉工程的进展情况以及相关专业知识。

房地产企业项目管理制度范文第4篇

关键词：房地产业 税收征管 对策

改革开放30多年来，我国房地产业得到了迅猛发展,成为国民经济的支柱性产业之一，房地产税收成为地方税收的主要来源之一。近年来，温州市区房地产业在自我发展和宏观调控中不断发展壮大，总体上呈现持续、稳定、快速发展的格局，成为推动温州市经济和社会发展新的增长点和重要支撑。但在发展过程中以及税务部门管理的过程中也出现了一些新情况和新问题，本文仅从税收征管角度探讨温州市区房地产业征管情况。

一、温州市区房地产业的税源征管情况

（一）温州市区房地产行业税收征管体制

2002年以前，市本级房开企业归市地税局直属一分局征管，其余按照属地管理原则分属四个区分局征收。2002年，温州市区地税新征管模式到位，市区房地产业税收集中归属直属一分局进行征管，即温州市级和所辖四个区的房地产企业实行集中统一征收管理，做到了征管政策口径一不致性、无差别。同时，2001年12月根据《关于温州市区征管范围具体划分意见的通知》（温地税征[2001]186号）文件精神，市区所有外驻温建筑企业税收均由直属一分局征收，为掌握房地产业税源在建筑开发环节信息奠定了良好的基础。

（二）温州市区房地产业税源收入情况

房地产业作为第三产业的重要组成部分，已成为各地经济发展的重要引擎产业，对拉动经济快速增长发挥了积极作用。房地产业的迅速发展在税收上体现得非常明显。以温州市区为例，房地产业税收收入（不含国税部门征收的企业所得税，下同），从2002年的38.52亿元增加到2011年的20.64亿元，平均每年增长14.23%，远高于当地的GDP增长与地方税收收入增长幅度。

市区房地产业税收收入每年均占市本级（含四个区）地税收入的45%以上，2008年至2011年，直属一分局组织的房地产税收（不含国税部门征收的企业所得税与二手房转让税收）占市本级地方税收收入的比重分别是16.71%、17.94%、17.48%、19.49%，占比逐年提升。

二、温州市区房地产企业征管现状

（一）会计核算不规范，导致纳税申报额不实

会计法和税法均要求房地产企业核算时应遵循权责发生制和配比性原则，而从该市现状来看，很多企业财务核算存在着诸多不规范现象，如： 1、以房产抵偿债务不计应税营业额，用商品房抵顶银行借款本息，抵顶应支付的建安工程款、广告费用、水电费用等支出直接记入应付款科目，不计销售收入，不申报纳税；2、预收房款延期计入营业收入，在开具发票、结清房款、办理房屋权证之前的预售阶段，将收取的购房定金或诚意金，存入个人账户、关联单位账户或者销售公司账户，延迟缴纳相关税金；3、房屋已竣工但未决算的，以收入、成本无法准确反映为由，不申报纳税；同时将部分可投入使用房屋出租给他人，但租金收入不纳入会计核算，不申报纳税。4、虚增成本，加大费用。如利用地产开发企业广告和业务宣传费可无限期结转移后的规定，通过虚开高开宣传费的方式，增加企业成本。

（二）房地产行业项目周期长，成本核算混乱

房地产开发企业的建设周期较长，大部分的成本费用发生在前期，对这部分费用是按初期“开办费”还是“工程成本”对待，税务部门和企业之间意见无法统一。特别是开办期跨年度，且第二个年度有开发项目的企业，直接影响其招待费等费用的核算。部分企业的开发项目实行连续滚动开发，项目决算期又有意无意地滞后，成本无法及时结转，甚至存在工程项目已竣工验收且交付使用，仍然不结转收入，导致应纳税所得额无法准确计算；还有的房地产开发是跨地域滚动开发，且同时开发几个项目。税务机关一般都以年度为单位，但事实上，房地产企业的项目决算要等到整个项目工程通过验收之后才能进行，也就是说，一天没通过验收，项目本身就不能算出利润，这就给房地产行业税源监控带来困难。

（三）税务机关与房地产企业管理对象不统一

税收的管理对象是企业，房地产行业的经营对象是项目，因此税务机关很难按户确认房地产业纳税人的年度财务收入和应税收入，或是根据配比原则通过成本费用、资产规模等分析手段确认申报收入的合理性。这些给房地产行业的税源控管造成很大的困难。同时，房地产企业在进行成本核算时，有意无意地不分项目设立成本明细，而将完工和未完工的多个项目成本混在一起，导致账面暂时性亏损或隐瞒巨额利润；

（四）外部信息来源滞后，过多依赖事后管理

房地产涉及到国土、规划、建设、房管、招投标中心、国税、地税等多个部门，由于没有建立统一信息共享机制，部门之间的信息传输渠道不畅，税务机关不能及时掌握有关情况，大部分管理信息的获取仍然依靠征管人员的工作责任心，通过下户走房或通过电视、报纸、网络等媒体，或通过询问部分关联度相对密切的单位，才能获取相关项目开发信息。税务机关获取信息渠道过窄、来源渠道不畅、信息滞后、过多依赖事后管理等现状，影响了税务机关有效实施科学化、精细化管理。另外，目前温州市信息共享的外部合力仍未能全面形成，缺乏相应的激励制约手段，信息共享未能实现，导致房地产行业税源的源泉控制全面落实。

三、加强房地产业税收征管的对策和建议

房地产企业项目管理制度范文第5篇

摘要：财务预算管理在企业日常经营决策和未来发展中有着至关重要的作用。对于这些年高速发展与增长的房地产行业而言，为确保经济效益的增长，实行合理的财务预算管理是非常有必要的。

关键词 ：房地产企业财务预算管理特点；财务预算管理问题；解决策略

一、房地产企业预算管理的主要特点

房地产行业的特点是投入资金多,建设周期长,投资风险高，负债率也高，所以健康的现金流预算是房地产企业财务预算的重要基础。现金流财务预算的重要性大于利润表预算和资产负债表预算。

房地产企业长期的发展过程中，工程项目是房地产企业最主要的项目管理过程，那么在项目发展和建设过程中，财务成本管理是非常重要的一项内容，主要就是因为房地产企业项目的周期比较长、跨度久，同时涉及到的业务范围也比较广，要想做好成本开支的控制是比较难的，因此做好工程项目的成本预算控制，使得工程项目预算成为房地产企业财务预算的核心，从而做好房地产项目的成本控制是非常重要的。

二、房地产企业财务预算管理存在的问题

1.预算和管理目标互相脱节

通常在预算管理过程中，要想做好预算控制和管理目标互相适应是非常难的，原本的预算标准也缺乏一定的管理体系，因此很多的房地产企业都是采用传统的预算方式进行预算控制和管理操作，在进行预算编制和控制的过程中，需要在年度经营整体的经营指导条件下进行年度预算的控制。在项目开发过程中，对于项目预算控制缺乏系统的管理，使得项目在投资、建设等过程中都缺乏必要的认识控制，造成企业在预算工作开展过程中缺乏相应的数据支持，造成预算控制的不合理性。

2.缺乏预算体系和管理制度

在房地产企业开发管理过程中，尤其是项目预算在财务控制管理过程中，由于企业项目实施单位的各种预算管理没有建立相应的系统的、有效的组织关系，使得整个企业的财务预算控制和管理缺乏必要的组织管理体系，也使得企业的管理制度不够全面，造成房地产企业对于项目建设过程中预算控制的认识缺乏，使得整个预算控制流于形式，缺乏必要的考核机制，使得预算目标和监督变成了空谈。

3.预算管理相关财务数据缺乏，预算实施效果不佳

房地产企业通常为了获得较好的市场份额，获得较多的经济利益，在市场竞争过程中，通常都会通过一切手段来降低工程项目的投资和费用支出，在施工过程中，经常会出现抢进度、赶工程的现象，这也是豆腐渣工程频繁出现的原因，或者是在设计阶段，缺乏系统的认识和财务预算控制，从而使得在施工运行过程中，对于实际情况考虑不足，造成施工图纸需要不断地进行变更，甚至出现了大量的费用支出，造成施工实际结算和初期预算控制管理之间较大的出入，甚至在工程项目竣工结算时，远远地超出了施工图纸的预算范围。

4.缺乏有效的管理控制机制和分析控制机制

企业没有获得准确的数据，甚至在获得数据的情况下，也没有对数据进行有效的分析和管理，使得财务管理的执行状况却不能够同步运行，无法对预算执行进行有效地控制，使得企业在完成项目的财务管理预算控制时，没有做到及时地、全面地的预算分析和管理。

三、房地产企业财务预算管理的问题研究对策

1.贯彻全面预算管理的观念

房地产企业必须对全面预算管理给予足够的重视，管理层要从根本上加强对预算管理重要性的认识，通过对预算管理工作的开展内容、开展过程以及开展效果有一个正确的认识和评价，从而能够针对预算管理目标制定相应的预算管理计划和制度，并且鼓励企业员工集体参与财务预算管理。

2.做好企业全面预算管理制度和考核体系建设

房地产企业在完成企业的全面预算管理体制建设过程中，一方面需要结合房地产企业的行业特点和经验数据进行详细地分析和整理管理，另一方面需要建立一套完善的房地产项目开发成本预算控制指标，根据项目中涉及到费用科目进行详细的成本数据积累，从而在进行标准执行的过程中，需要不断地完善和改进企业自身的成本建设，形成一定的费用定额标准，对于房地产企业项目成本预算管理过程中出现的难题，需要认真地对责任中心进行明确，制定详细的责任管理制度，从而做到岗位职责和部门管理职责，降低问题的发生概率，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，从而能够达到控制预算管理目标和计划实施的全面管理制度。

强化房地产企业财务预算工作的执行力度，必须完善房地产财务预算考核机制的建设。财务部门应该及时的掌握房地产企业内部各部门在执行房地产预算计划过程中的反馈信息，以便于准确的掌握房地产企业财务开支计划。企业财务预算管理部门应该按照这些反馈信息并套用相应的考核标准，对不同部门的财务预算工作开始情况进行考核，并依据相应的激励考核措施，提高房地产采取预算计划的执行度。

3.运用信息化手段对企业的财务预算进行管理

基础工作的内容包括房地产企业各项数据记录、定额应用、成本与计划，工作量测算，标准化工作，信息收集工作等。基础工作管理的加强，可以为企业提供更加精准的预算数据，从而为企业全面预算管理提供铺垫。

房地产企业管理部门应该借助于信息化的手段来开展。按照房地产企业的会计信息标准预计经济活动信息标准，并建立房地产企业的财务数据管理数据库，确保财务管理信息化的标准规范。

4.应用科学的财务预算管理方法和程序

（1）一般来说，房地产项目开发周期长达2～3 年或更长的时间，不确定性因素多，编制预算不仅反映年度财务状况，而且反映项目综合情况，因此，房地产企业预算应侧重现金流量的预算管理，在方法上要求从粗到细，先从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划，再细化分解，针对每一份合同单独制定付款计划，并汇总制定企业周、月、年度计划，最后实行跟踪管理。合理安排好编制周期。在编制周期上，应按年，季，月，甚至按周安排资金预算的编制、调整，分析和监控，保持资金链的正常运行。

（2）运用科学的财务预算管理程序，对企业的财务预算管理目标进行分解，强化预算的责任控制管理。企业应该结合房地产企业的职能部门划分责任单元主题，并将财务预算标准分解到不同的职能部门作为子目标付诸实施，进而通过定期的考核监督，提高房地产企业财务预算计划的执行力度，避免由于控制管理力度不足导致各项财务预算管理做事流于形式。

四、结论

财务预算可以为房地产企业提供预先的风险补救和防范措施，市场经济发达的今天，竞争也愈加激烈，风险也越大，所以财务预算管理体制是房地产企业不可或缺的一部分。房地产企业应该重视财务预算管理的重要性，结合自身的经营现状，采用切实可行的财务预算管理方法和程序，深化和加强目标成本管理，形成全面的科学的财务预算管理体系。

参考文献：

[1]解志翔.房地产企业全面预算管理中存在问题的思考.[M]财经界（学术版）,2011.01.